（企业管理专业论文）百度公司的发展战略研究.pdf

d e v e l o p m e n ts t r a t e g yr e s e a r c h o nb a iduc 0 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均己 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：三碎 玉，o 年5 月。e l 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：，至畔 导师签名： 勘p 年二月口日 厶乃年箩月日 摘要 本文在综合评述高新技术企业发展战略理论和方法的基础上，将高新技术企 业的成功代表百度公司作为研究对象，综合研究其发展战略。本文通过s c p 范式和五力模型对百度公司的外部行业环境，包括对供应商议价能力、购买者议 价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内竞争者的威胁等进行全面的 分析，然后采用s w o t 模型对百度公司内部的优劣势、面临的机会与威胁等方面 进行进一步剖析。在此基础上，本文进一步探讨了百度公司的发展战略框架，包 括百度公司的使命远景、阶段性战略目标以及以差异化战略和集中化战略为主 体，以低成本战略为辅的竞争性战略组合，并且对百度公司具体在技术、人才、 市场、国际化方面的战略实施与控制进行研究。最后，通过对百度公司战略的全 面分析，提出其战略发展对我国高新技术企业发展的启示。 本文通过对百度公司战略层面的思考，总结出利于我国高新技术企业持续健 康发展的战略启示。本文的研究将大大有助于我国高新技术企业重新审视自身战 略上的规划与实施，帮助高新技术企业摆脱短视，放眼长远，实现企业持续发展。 关键词：百度公司，环境分析，战略制定，实施与控制 a b s t r a c t t h ep a p e rt a k e sb a l d uc o ，t h er e p r e s e n t a t i v eo fh i g h t e c hs m e si nc h i n a , 弱t h e s t r a t e g i cr e s e a r c ho b j e c t i v eb a s e do nt h ec o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so nt h et h e o r i e sa n d m e t h o d so fd e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fh i g h t e c hs m e s t h r o u g ht h es c pp a r a d i g ma n d f i v ef o r c em o d e lt oa n a l y s i st h ee x t e r n a li n d u s t r ya n dc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n to f b a i d u , a n da n a l y s i st h ei n t e r n a ls t r e n g t ha n dw e a k n e s s ，t h eo p p o r t u n i t ya n dt h r e a t f a c i n gb a i d uc o a c 加r d i n gt os w o ta n a l y s i s o nt h eb a s i s o ft h ee x t e r n a la n d i n t e r n a le n v i r o n m e n ta n a l y s i s ，t h ep a p e rf u r t h e r si t sr e s e a r c ho nt h es t r a t e g yf r a m e w o r k o fb a i d uc o ，w h i c hi n c l u d e st h es t a g es t r a t e g i e sa n dt h ec o m b i n a t i o no fc o m p e t i t i v e s t r a t e g y , a n da n a l y z e st h ee x e c u t i v ea n dc o n t r o lo fs t r a t e g ya c c o r d i n gt ot h et e c h n o l o g y , h u m a nr e s o u r c e 3 ，m a r k e t i n ga n di n t e r n a t i o n a ls t r a t e g i e s a tl a s t ，t h ep a p e rp r o p o s e st h e s u g g e s t i o nt oh i g h - t e c hs m e si nc h i n ab a s e do nt h ec o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so nt h e s t r a t e g yo fb a i d uc o n 坨p a p e rs u m m a r i e st h es t r a t e g i cs u g g e s t i o n s f o rs m e sw h i c hw o u l d c o n t i n u o u s l yk e e pt h e md e v e l o p e dv e r yw e l la c c o r d i n gt ot h et h i n k i n go fs t r a t e g yo f b a i d uc o 1 1 1 er e s e a r c hh e r ew i l lh e l pt h eh i g h - t e c he n t e r p r i s e st oc h a n g em e i r s h o r t - s i g h tv i e w si n t ol o n g - t e r mp e r s p e c t i v e st or e a l i z et h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to f t h e m k e y w o r d s ：b a i d uc o ，e n v i r o n m e n t a la n a l y s i s ，s t r a t e g yd e v e l o p m e n t , e x e c u t i v e a n dc o n t r 0 1 i i 目录 第1 章引言1 第2 章高新技术企业发展战略理论综述1 2 1 高新技术企业发展战略理论研究现状1 2 2 企业发展战略相关理论及工具3 2 2 1 企业发展战略层次3 2 2 2 竞争性战略4 2 2 3s c p 范式6 2 2 4 五力模型6 2 2 5s w o t 分析7 2 2 64 p s 理论8 2 2 7 波士顿矩阵1 0 2 3 小结1 1 第3 章百度公司发展环境分析1 2 3 1 百度公司发展轨迹剖析1 3 3 2 百度公司的外部环境分析1 5 3 2 1 百度公司的s c p 范式分析1 5 3 2 2 百度公司的五力模型分析1 7 3 3 百度公司发展的s w o t 因素分析1 9 3 3 1 百度公司s w o t 因素分析1 9 3 3 2 基于s w o t 分析的战略选择2 0 第4 章百度公司的战略框架2 2 4 1 百度公司的总体战略2 2 4 1 1 百度公司的使命与愿景2 2 4 1 2 百度公司的阶段性战略目标2 3 i i i 4 2 百度公司的竞争性战略2 6 4 3 百度公司的职能战略2 8 第5 章百度公司战略的实施与控制2 8 5 i 目标管理2 8 5 2 百度公司的技术与人才战略2 9 5 3 百度公司的市场战略3 1 5 3 i 百度公司的产品战略3 l 5 3 2 百度公司的价格战略3 3 5 3 3 百度公司的渠道战略3 3 5 3 4 百度公司的促销战略3 4 5 4 百度公司的国际化战略3 4 第6 章百度战略对我国高新技术中小企业发展的启示3 5 参考文献3 9 致谢j 4 1 个人简历。4 2 第1 章引言 经过近2 0 多年的发展，我国高新技术企业数量稳步增长，企业资产和经营 规模迅速扩大，经济效益明显提高。但是我国高新技术企业的发展相对于发达国 家，仍然处于落后状态。究其缘由，技术是我国高技术产业发展落后于国外大公 司的主要原因。高技术企业要想赢得市场竞争优势，必须具有相当的技术实力， 离开技术创新，高技术企业就会失去市场地位。然而，我国高新技术企业与国外 同类企业相比，逊色的不止是技术，还有总体战略的统筹和市场战略的实施等方 面。 中国的高新技术企业在战略的制定上存在着很大缺陷，对于近期和中长期的 战略认识不足，过度注重技术创新而不注重积累，忽略技术进步跨度等。那么， 到底何谓战略? 战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定 位。战略的实质存在于运营活动中针对外部竞争对手，选择一套不同的运营 活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。 进一步思考，中国高科技产业中战略意识的欠缺何在? 是否有成功的先例可 以借鉴? 本文将针对以上的问题，对高新技术性企业开展研究，在选择搜索引擎 市场作为行业分析背景，并以百度公司作为研究对象，力求对其战略发展、制定 和实施进行全面分析，包括对行业整体，企业内部实力等方面细致的调查和全面 的评述，并延伸和扩展至整个高新技术企业领域。希望本文能够引发中国高新技 术企业对于战略发展建设重要性的思考，能够启发高新技术企业从技术创新、行 业定位、市场控制等角度增强企业的持续竞争力。 第2 章高新技术企业发展战略理论综述 2 1 高新技术企业发展战略理论研究现状 高新技术企业是指利用高新技术生产高新技术产品、提供高新技术劳务的企 业。高新技术企业的特点不同与传统的企业，高新技术企业提供的产品技术含量 高，开发产品的风险大，产品服务市场竞争激烈，企业开发潜在市场的能力欠佳。 许多高新技术企业虽然一直致力于技术创新，但是企业发展仍然停滞不前1 。归根 结底，是因为这些高新技术企业企业缺乏对企业发展战略的准确认识、规划和实 施。值得庆幸的是，高新技术企业的战略研究已经引起了国内外学者足够的重视， 梁宏等，商业研究，2 0 0 1 年第1 0 期，第1 2 l 一1 2 4 页。 这已经都反映在大量的已有文献中。如郎咸平在科幻中国高新技术企业发 展战略评判一书中，分析中国高新技术企业的思维误区，并且提出现在中国大 部分高新技术企业不从加强企业自身技术积累出发，而是希望把抓住市场机遇作 为企业发展的希望，这样使得企业失去了明确的发展战略目标，难以形成竞争优 势。翁建明提出高科技技术企业的基本竞争优势分析。他认为高新技术企业产品 的更新比较快，产品的单位成本由于分摊了研发费用而难以降低，成本领先优势 难以获取。而随着市场竞争越来越激烈，产品以及市场营销都趋于同质化，所以 追求产品和营销模式的差异化战略就成为高新技术企业获取市场竞争优势的必 然战略手段2 。r o l a n dh e l m 等研究了高新技术中小企业的战略优势和劣势。根据 选取的样本分析，这些高新技术企业都是非常有创新性的企业，作者认为在选择 竞争性战略的时候，多数企业选择了差异化以及集中化的战略，他们努力向细分 市场的顾客提供优质的产品和服务，很少企业追求成本领先战略。作者同时提出， 如果企业有更加专业化和合理化的战略设计，企业成功的机会将大大提高3 。郭为 人等主要分析了研究开发型高新技术企业的发展战略，提出企业应该制定中、长 期的研究开发计划，保证新产品开发的连续性，不断实现技术创新。与此同时作 者也指出企业不能忽略如何适应外部环境的变革。另外，研究开发要考虑不断降 低生产成本，同时不断该改进产品的设计，提高其性能4 。李德玲提出创新发展战 略是高新技术企业发展战略的核心。高新技术企业要增强自身的核心竞争力，实 现可持续发展，必须实施创新发展战略，特别是要增强自主创新能力，持续进行 技术创新，强化创新人才管理，实施品牌管理创新。作者提到，高新技术企业必 须依托自身优势来制定创新的品牌竞争策略，加大科技投入，大力开发、整合品 牌资源，拓展国际市场、参与国际竞争，把自己的品牌打造成为高知名度、高市 场份额的国际品牌，不断扩大品牌的影响力5 。邬文兵等提出中国高新技术企业跨 越式的发展战略，即是选定跨越生长点、占据技术制高点、抢占市场制胜点，并 指出中国高新技术企业大多缺乏技术方面的绝对优势，同时在资本和管理上与国 外同行也有着较大的差距，实施跨越是发展的关键是如何发现和创造自己的竞争 优势，而这主要通过对技术的开发与创新，对消费者需求的正确预测，对市场的 2 翁建明，高新技术企业基于价值链的竞争战略分析，科技创业月刊，2 0 0 6 年第3 期，第5 6 5 7 页。 3 s t r a t e g i cs t r e n g t h sa n dw e a k n e s so fs m e sh i g h t e c hf i r m s - af o c u s s t r a t e g yd e v e l o p m e n t ，科研管理，2 0 0 4 年第9 期，第1 2 0 一1 2 5 贞。 4 郭为人，研发型高新技术企业的发展战略与企业制度，技术经济，2 0 0 4 年第7 期，第1 5 1 8 页。 5 李德玲，经济全球化趋势下高新技术企业创新发展战略探析，中国科技论坛，2 0 0 5 年第6 期，第2 7 3 4 页。 2 准确把握来实现6 。许宁宁等在研究了中国高新技术企业的发展现状以及环境分析 的基础上，研究了中国高新技术企业技术创新模式的选择，提出在选择技术创新 战略模式时，要以企业总体目标与企业的总体战略为前提，充分发挥自身优势7 。 余中东等分析了我国高新技术企业现在存在的内外部问题，如缺乏国家宏观政策 支持、企业自身发展战略不明确、管理水平低下、人才技术的制约，并提出政府 加强扶持和企业自身要选择适当的发展战略模式8 。于洋洋等在对决定中小企业发 展战略的内外部因素分析的基础上，提出中小企业发展战略决策的选择，其中包 括集中化战略，优势互补战略，特色经营战略，以及填补空缺战略和提高技术创 新战略9 。 总体上说，对于中国高新技术企业，持续的竞争优势来源于适合自身发展的 战略规划与实施。首先，在准确分析外部环境和自身优劣势的基础上制定清晰的 总体战略，包括使命愿景的规划和阶段性的战略目标的制定，其次，建立明确的 竞争性战略，再通过技术，人才，市场和国际化战略对总体战略进行具体的实施 与控制。 2 2 企业发展战略相关理论及工具 2 2 1 企业发展战略层次 按照斯蒂芬罗宾斯的战略管理理论，拥有多个业务的大中型企业，其发展 战略通常分为三个层次：公司层战略( 总体战略) 、事业层战略( 业务战略) 和 职能层战略( 职能战略) 1 0 。 总体战略是战略开发的最高层面，也叫公司层面战略。总体战略是以企业整 体为对象，是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略 管理主要关注两个问题：一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质 和宗旨，选择企业的活动范围和重点；二是，企业怎样去发展这些业务。主要的 关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言，总体 战略分是一套完整的战略规划，首先要回答企业为什么竞争，提出企业的使命和 远景目标，其次是回答在哪些地方开展竞争，提出企业的价值定位，从何获取价 值，再次是如何开展竞争，提出企业的产品和服务组合，最后是回答什么时间展 6 邬文兵等，中国高新技术企业跨越式发展战略研究，中国科技论坛，2 0 0 4 年第1 期，第1 2 2 0 页。 7 许宁宁等，高新技术企业战略模式创新研究，荚中经济评论，2 0 0 7 年第2 期，第5 8 6 2 页。 8 余中东，我国民营岛新技术企业现存问题及其发展战略，云南财经大学杂志，2 0 0 6 年第4 期，第1 0 9 1 1 2 页。 9 于洋洋，我国中小企业发展战略分析，辽宁经济，2 0 0 9 年第1 2 期，第1 2 页。 1 0 斯蒂芬罗宾，2 0 0 1 第2 5 3 - - 2 6 0 贞。 开竞争，提出企业的成长阶段及阶段目标。 业务战略是在总体战略基础上，特别是在共同的企业使命前提下，根据各个 事业部门所面临的机会和挑战、自身条件等做出的战略决策。业务战略的制定是 如何开展竞争问题的深化，重点是保证战略经营单位在它所从事的行业中或某一 细分市场中的竞争地位。一般意义上强调业务战略在实施公司总体战略过程中有 如下几个要点；如何贯彻企业使命；事业发展的机会和挑战分析；事业发展的内 在条件分析和事业发展的重点、阶段和措施。在业务战略层，企业选择并且发 展自身的竞争性战略。 职能战略的制定是对总体战略和业务战略的支持。作为战略执行部门，职能 战略不仅仅要秉承企业总体战略的使命和要旨，更主要的是在事业部战略指导 下，针对于某一特定职能单位的性质制定战略执行计划。职能战略由一系列详细 的方案和计划构成，涉及到企业的各个职能领域，其主要内容包括：如何贯彻事 业发展目标；职能目标的确定及论证；职能发展的重点、阶段和主要措施和职能 战略实施中的风险分析和应变能力分析等。职能战略的内容包括人力资源战略、 营销战略、生产战略、研发战略等方面的战略。 以上三种战略中，总体战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础，没有业务 战略和职能战略那么具体。职能战略主要涉及具作业性取向和可操作性的问题， 因此它所涉及的决策问题的时间限度比较短。业务战略则介于公司层战略和职能 层战略之间。 2 2 2 竞争性战略 按照迈克尔波特的竞争战略理论，可供采用的一般竞争战略有三种，它们 分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种竞争战略各有其适用的 企业环境条件和特点儿。 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取 成本优势的方法不同，成本领先战略一般分为以下几种主要类型：简化产品型成 本领先战略；改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；人工费用降 低型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领先战略。 实行成本领先战略的益处在于：第一，企业可以抵挡现有竞争对手的对抗； 第二，企业可以应对购买者的议价能力；第三，企业可以应对供应商的议价能力； 1 波特，竞争战略，1 9 9 8 年，第3 5 6 0 页 4 第四，企业利用已经建立起的生产规模和成本优势，形成进入障碍；第五，在与 替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其它企业处于更有利的地位。当 然，实行成本领先战略也存在着一定的风险。生产技术的创新可能使得过去的投 资变成无效用资源；二是行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进 的生产设备，以更低的成本参与竞争。 差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不 同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特 性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：产 品差异化战略；服务差异化战略；人事差异化战略；形象差异化战略。 实行差异化战略的益处在于：第一，可以建立起顾客对产品或服务的认识和 信赖，使顾客对产品和服务价格变化的敏感性降低；第二，顾客对产品和品牌的 信赖和忠实形成了强有力的行业进入障；第三，差异化战略产生的高边际收益增 强了企业对付供应商的议价能力。然而其风险在于，实行差异化战略的企业的生 产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等；而且随着 企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削 弱产品的优势。 集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定 的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核 心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场，比竞争对手 提供更为有效和效率更高的服务。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化 战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。 实行集中化战略的益处在于：第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力 量和资源，更好地服务于某一特定的目标；第二，将目标集中于特定的部分市场， 企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面 的情况；第三，战略目标集中明确，战略管理过程也容易控制。企业既可以通过 差异化战略来满足一特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。尽 管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的目 标范围内来取得低成本或差异化的。同时，实行集中化战略也有相当大的风险， 由于企业全部资源都投入了一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创 新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降。 2 2 3s c p 范式 在产业经济学理论中，以梅森、贝恩等为代表的市场结构一市场行为一市场 绩效分析框架( s c p 分析范式) 是一套较为完整的理论体系。产业组织理论s c p 分析范式的内容主要是通过对市场结构、市场行为和市场绩效的研究，对一系列 产业组织问题进行剖析，揭示产业组织存在的问题，为解决这些问题提供政策理 论依据1 2 。 市场结构是指卖方之间、买方之间、买卖双方以及市场内现有的买方、卖方 与正在进入或可能进入该市的买方之关关系的状况及其特征。它包含两个层面的 含义，第一，市场的组织形式和竞争程度等；第二，对行业中各个企业的市场占 有率的描述。传统产业组织理论认为，影响市场结构的因素主要有三种：行业既 有企业的数目与规模、进入障碍和产品差异。 市场行为是指企业在市场上为实现其目标而采取的适应市场要求不断调整 的战略性行为。它是企业在市场经济活动中一系列竞争行为的总称。不同市场结 构特征或规模大小的企业，具有不同的市场行为方式和行为特征，从而对市场竞 争程度和资源利用效率带来不同的影响。 市场绩效是指在一定的市场结构下，通过企业的市场行为使某一产业形成的 资源配置和利益分配状态。它可以反映出市场运行的效率，研究市场绩效就是通 过对产业市场现实状态的分析，来判断市场结构和市场行为的合理性和有效性程 度。 2 2 4 五力模型 五力模型理论由迈克尔波特于8 0 年代初提出，对企业战略制定产生全球 性的深远影响。五力模型用于企业竞争战略的分析，可以有效的分析企业外部的 竞争环境1 3 。 五种力量模型将五种不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行 业的基本竞争环境。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的讨价 还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行 业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量， 如下图所示： 1 2 李明志，产业组织理论，清华大学出版社。 1 3 波特，竞争战略，1 9 9 8 年，第1 2 1 1 3 0 页 6 图2 1 五力模型 1 供应商的讨价还价能力：供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高 价格，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：供应商 所在行业的集中化程度；供应商提供的产品对企业生产流程的重要性；供应商提 供的产品对企业产品质量的影响；企业原材料采购的转换成本的高低。 2 购买者的讨价还价能力：购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量 或更多的服务。以下因素影响购买者的议价能力：购买者对产品质量的敏感性； 替代品的替代程度；产品在购买者成本中占的比例。 3 新进入者的威胁：一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产 能力，并且要求获得市场份额。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入 该行业的可能性、以及进入壁垒。 4 替代品的威胁：替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能 的产品。替代竞争的压力越大，对企业的威胁越大。决定替代品威胁大小的因素 主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。 5 行业内现有竞争者的竞争：作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略， 其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。现有企业之间的竞争 常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 2 2 5s w o t 分析 s w o t 分析是在2 0 世纪8 0 年代初，由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提 出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合，是市场营销的基础分析方 7 法之一1 4 。 s w o t 分析就是根据企业自身的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及 核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其 中，s 代表s t r e n g t h ( 优势) ，w 代表w e a k n e s s ( 弱势) ，0 代表o p p o r t u n i t y ( 机会) ， t 代表t h r e a t ( 威胁) ，其中，优势、劣势是内部因素，机会和威胁是外部因素。 按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的，( 即组织的优势 和劣势) 和“可能做的 ( 即环境的机会和威胁) 之间的有机组合。通过评价企 业的优势( s t r e n g t h s ) 、劣势( w e a k n e s s e s ) 、竞争市场上的机会( o p p o r t u n i t i e s ) 和威胁( t h r e a t s ) ，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以 及竞争优势的定位。 s w o t 分析法能够帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣 势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对企业的成功有非常重 要的意义。 2 2 64 p s 理论 市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，有计划地组织各项经营活动，为 顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 2 0 世纪5 0 年代，尼尔鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的1 2 因素“营销 组合 策略，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、 包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。这一组合策略使人们在从事市场营 销运作时可以较为清晰地从这些方面入手，并对市场营销的研究范围进行做了较 好的界定。 6 0 年代，麦卡锡对以上组合进行了高度的概括和综合，提出了著名的“4 p s 组合策略，即产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，这一策略对营销理 论和营销实践的影响久远临。 产品策略就是指企业制定经营战略的时候，首先要明确能够提供什么样的产 品和服务去满足消费者的要求。企业在产品营销战略确定以后，在实施中采取的 一系列有关产品本身的具体营销策略，包括：产品组合策略、产品差异化策略、 新产品开发策略、品牌策略和产品生命周期运用策略。价格策略是指企业通过对 顾客需求和成本的分析，选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的价格策略。 1 4 海凶茨韦里克等，2 0 0 0 年，第一7 5 页 1 5 科特勒，营销管理，2 0 0 3 年，第8 9 - - 1 0 3 页。 企业要根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。常见的定价方法可以归纳为 成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。营销渠道是指商品或服务 从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径，由参与商品或服务转移活动以使 商品或服务便于使用或消费的组织构成。渠道策略对降低企业成本和提高企业竞 争力具有重要意义。企业为了扩大产品销售，实现销售目标，根据经营产品的特 点和市场状况的变化来选择和确定适当的销售渠道。促销策略是指企业如何通过 人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或者用户传递 产品信息，引起他们的兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售 的目的。根据促销手段的出发点和作用不同，可以分为两种促销策略：推式策略 和拉式策略。推式策略是以直接方式，运用人员推销手段，把产品推向销售渠道。 拉式策略是采取间接方式，通过广告和公共宣传等措施吸引最终消费者，使消费 者对企业的商品或服务产生兴趣，从而引起需求，主动购买商品。 进入9 0 年代，人类社会发生了更为巨大的变化，信息技术革命带来技术的 不断创新，单位产品的生产成本大幅下降，在这种环境条件下，9 0 年代的市场营 销出现新的变化，由原来的4 p 组合逐渐由4 c 取代，即顾客、成本、便利和沟通 四个要素的新的营销组合策略怕。顾客( c o n s u m e r ) 是指顾客的需求及其需求的 变化；成本( c o s t ) 是充分考虑到顾客消费此项产品或服务所愿意花费的成本；便 利( c o n v e n i e n c e ) 是指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道；沟通 ( c o m 而i m j c a t i o n ) 是指厂商与消费对象应当采取适当的双向沟通渠道进行联系。 虽然随着营销组合理论的不断发展，最近美国学者舒尔茨提出了新的“4 r s 营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报1 7 。 第一个要素是关联( r e l e v a n t ) ，是指在竞争的环境中，厂商必须时刻关注顾客的 需求及其变化，同时必须注意与上游厂商形成一个卓越的价值让渡系统或战略 网，提高整个战略网的竞争力；第二个要素是反应( r e a c t i o n ) ，是指厂商应在顾 客的需求变化时，作出适当的反应；第三个要素是关系( r e l a t i o n ) ，是指厂商应 当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，降低顾客流失率；第四个要素是回报 ( r d 2 u m ) ，指企业营销的真正动机在于为企业带来短期的利润回报和长期的价值 回报。 然而以4 p 原则为核心的市场营销理论在经过几十年的实践，已在全世界范 围内得到了广泛的认可和发展。尽管有人将其扩大到6 p ，或者试图用4 c 、4 r 来 1 6 吴健安等，市场营销学，高等教育出版社。 1 7 艾登伯格，2 0 0 3 年，第9 2 9 8 页。 9 替代它，甚至有人说4 p 过时了。其实，这些争议只是从不同的角度来看问题， 其实本质都是相同的，它们之间并不矛盾，本文将选择传统的4 p 理论对百度营 销策略进行分析。 2 2 7 波士顿矩阵 波士顿矩阵，也就是b c g 矩阵，又称市场增长率一相对市场份额矩阵。b c g 矩阵是由世界第一流的咨询公司波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合 的方法，旨在解决如何使企业的产品种类及其结构适合市场需求的变化，同时如 何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，保证企业收益博。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实 力。市场引力包括企业销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等， 其中最主要的是反映市场引力的综合指标是销售增长率。企业实力包括市场占有 率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在 要素，显示企业竞争实力。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的 产品发展前景：( 1 ) 明星产品，销售增长率和市场占有率都高的产品；( 2 ) 现金 牛产品，销售增长率低、市场占有率高的产品；( 3 ) 问题产品，销售增长率高、 市场占有率低的产品；( 4 ) 瘦狗产品，销售增长率和市场占有率都低的产品。 b c g 矩阵就是在一种二维的矩阵图上，以纵轴代表销售增长率，横轴代表市 场占有率，将坐标图划分为四个象限。企业可以将产品按照各自的销售增长率和 市场占有率归于不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同 象限的产品做出不同的发展决策。 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对 策。 ( 1 ) 明星产品，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品，这类产 品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战 略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加 强竞争地位。 ( 2 ) 现金牛产品，是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品，已进 入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高，可以为企业提供资金，而且 由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其 埔科特勒，营销管理，2 0 0 3 年，第1 6 7 1 7 5 页。 l o 明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可 阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 图2 2 波士顿矩阵 ( 3 ) 问题产品，是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品。高的增长 率说明市场机会大，而低市场占有率则说明利润率较低，所需资金不足。对问题 产品应采取选择性投资战略，首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星 的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成明星产品。 ( 4 ) 瘦狗产品，是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品。这些产品 的利润率低、处于保本或亏损状态无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退 战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产 品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好 将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 2 3 小结 综上所述，所有的企业发展战略都应该遵循这样的企业战略发展方式：首先 对企业外部环境以及内部实力的分析，然后制定企业的总体目标，选择企业的竞 争性战略目标，并且通过各个职能部门的战略对总体战略进行实施与控制。对于 企业发展战略的研究方法以及研究工具如图1 3 所示。 其次，高新技术企业发展战略的研究也是遵循一般的企业发展战略的研究方 法的。但是，高新技术企业也具有着区别于一般企业的特点。高新技术企业立足 技术与人才的创新，发展其核心竞争力。所以，高新技术企业在制定发展战略的 时候要特别注重发展创新技术和创新人才，注重提高开拓市场的能力。 根据这样的分析，本文对于百度公司发展战略的研究框架如下：通过s c p 范 式和五力模型来分析百度公司企业外部环境，用s w o t 模型来分析百度公司内部 实力，在此基础上，分析百度公司总体战略以及竞争性战略的制定，并剖析各职 能部门的战略对总体战略实施与控制的支撑。 1r1r 卜环戮雾晡贰 内部环境分析 ( s w o t 因素分析) 1r1r 企业总体战略制定 ( 包括使命愿景和阶段性战略目标) 上 企业竞争性战略制定 ( 成本领先战略、差异化战略、集中化战略) 图1 3 企业发展战略的研究方法以及研究工具 1 2 第3 章百度公司发展环境分析 3 1 百度公司发展轨迹剖析 1 9 9 9 年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的 巨大发展潜力，携搜索引擎专利技术回国。于2 0 0 0 年1 月1 日在中关村创建了 百度公司。百度的名字寄托着百度公司对自身技术的信心，百度就是想要力争做 到一百度，做到顶上开花的境界1 9 。 百度公司是一家立足于自主掌握并提供互联网核心技术的技术型公司。在中 国互联网经济迅猛发展的今天，百度公司结合世界先进的网络技术、中国语言特 色以及中国互联网经济发展的现状，开发出了中国互联网信息检索和传递基础设 施平台，并且运用最先进的商业模式，直接为整个中国的互联网提供高价值的技 术性服务互联网产品。下面，让我们来回顾一下百度公司的发展历程： 创立之初，百度就将“让人们更便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使 命，并为此始终如一、不懈地努力奋斗。这些年来，百度一直孜孜不倦地追求技 术创新，依托于博大精深的中文智慧，致力于为用户提供“简单、可依赖”的互 联网搜索服务。1 0 年来，公司秉承“以用户为导向”理念，不断地为网民提供各 种基于搜索引擎的产品。 回顾1 0 年前，百度创立之初，国际搜索巨头g o o g l e 和雅虎在中国搜索引擎 市场上一路领先，而国内也有为数不多的专业搜索引擎公司。同时，一些门户 网站也开展自己的搜索引擎业务。而百度作为一个刚刚起步的搜索引擎公司，如 何将百度搜索引擎导入市场成为百度的管理者们制定战略的目标。2 0 0 0 年，百度 成功使得硅谷动力、新浪、搜狐等知名网站都购买了它的搜索引擎，百度开始在 这些品牌知名度很高的网站中提供搜索服务。百度成功的运用了这些网站的品牌 效应，使得百度的搜索引擎产品成功引入市场。此时，互联网的用户们不仅知 道互联网上有一个功能强大的g o o g l e ，还有一个中国人的百度，而且在某些功 能上，百度正在超过g o o g l e 。 2 0 0 1 年，百度开始独立提供搜索服务，并首创了竞价排名的商业模式。2 0 0 1 年的互联网寒冬使大批网站面临生存危机，在此背景下，百度若是仅仅依靠出售 搜索技术，是无法得到进一步发展，必须拓展新的发展空间和盈利模式。李彦宏 决定要创建自己独立的搜索网站，并以竞价排名的方式盈利。百度依靠领先的技 ”h t t p ：w w w b a i d u c o m 。 术和专注的中文搜索，用了不到两年的时间首次超过g o o g l e ，成为中国网民首选 的搜索引擎。百度为各类企业提供竟价排名以及关联广告等服务，为企业提供了 一个获得潜在消费者的营销平台，并为大型企业和政府机构提供海量信息检索与 管理方案。这些企业在百度搜索平台上开展以搜索推广为基础的品牌推广，为企 业的产品和品牌的推广创造了巨大的收益。同时，百度近年来响应网民的诉求， 进入c 2 c 电子商务领域，为网民提供更多更好的一站式服务。随着各种互联网技 术日渐融合，用户对多元化的服务呼声日渐高涨，市场竞争越来越激烈，未来的 市场引领者必然是能为网民提供综合服务的企业。百度依靠单一的业务模式，在 未来的互联网竞争中取得成功是非常困难。2 0 0 8 年百度迈出了变身互联网综合服 务供应商的战略创新步伐。在这一阶段，百度以保持搜索引擎的主导地位为主要 目标，专注于搜索引擎产品的创新升级，进行互联网综合服务战略，以扩大百度 在搜索引擎市场的领先地位。截至到2 0 0 9 年，百度的产品列表里已经发展到产 品和服务种类多达5 9 种，分为细分类搜索、资讯类搜索、社区类搜索和搜索衍 生品四大类。百度所有的产品是从“网页搜索 为起点，然后对关键词进行分析， 然后挖掘用户需求，以用户需求为中心，对搜索引擎产品的进行创新升级。2 0 0 3 年时，g o o g l e 在搜索引擎市场的市场份额为3 4 8 ，排名第一，百度排名以3 0 7 排名第二，但是在2 0 0 4 和2 0 0 5 年，百度分别以4 4 7 和5 6 6 处在市场第 一的位置，并且市场份额逐年扩大。如今，百度已经牢牢占据中国搜索引擎市场 领导者的地位。 百度在国内搜索引擎市场取得巨大成功之后，开始谋求在国际市场上更大的 发展。2 0 0 5 年8 月5 日，百度全球最大的中文搜索引擎在纽约纳斯达克火爆 登场，公司股票当天大涨3 5 4 ，创造了外国公司在美国上市最高的涨幅。百度 在纳斯达克成功上市后，在国际化资本的支持下，开始了国际化战略的实施。百 度秉承着“国际化视野、本土化运营的国际化策略，于2 0 0 7 年3 月，正式进 入日本市场。目前已有网页搜索、图片搜索、无线搜索及百度日文输入法等多个 产品，但是总体而言还处于探索与投入期。在未来的一段时间内，百度将继续实 施其国际化战略，但百度在海外市场的发展仍然面临来自技术、人才、管理和文 化上的巨大挑战。 直到今日，百度公司仍然致力于为网络用户提供最高端的网络技术服务，使 百度在品牌、用户满意度、经营业绩方面成为同行业的领先者，提高中国互联网 的技术成分，努力帮助更多的互联网公司更快地盈利。作为目前世界上规模最大 1 4 的中文搜索引擎，百度搜索引擎可供搜索的中文网页已达8 亿个之多，每天处理 来自1 0 0 多个国家的超过l 亿人次的搜索请求，其流量居全球中文网站的首位， 在全球排名居第5 位。 百度公司从战略上立足国内、技术上专注中文搜索，不断深入研究汉语特点 和国内网民的上网习惯，这奠定了百度的成功。据2 0 0 9 年百度财报显示，百度 2 0 0 9 年全年营业收入为4 4 4 8 亿元人民币，比2 0 0 8 年增长3 9 1 ，净利润为人 民币1 4 8 5 亿元，比2 0 0 8 年增长4 1 7 。百度