（企业管理专业论文）战略导向的绩效管理系统研究.pdf

中圈利学技术，j 、学坝n 学位论文战略导向的继效管蛙系统 ! j f 究 内容摘要 在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代，企业面临着巨 大的挑战，通过科学的绩效管理来提升核心竞争力，获得长期竞争优势，是企业 生存、发展的必须。绩效管理作为测评和监控企业发展最重要的管理手段，它是 战略管理的重要组成部分，是连接战略目标和同常经营活动的桥梁。 针对“如何构建战略导向的绩效管理系统”的问题，本文应用战略管理、绩 效管理以及其他相关管理理论，主要完成了以下工作： 首先，本文分析了企业绩效管理与战略管理之间的关系，指出了建立以战略 为导向的绩效管理模型的理论依据和必要性。在此基础上，本文借鉴绩效管理理 论，综合运用平衡记分卡方法和关键绩效指标法。建立了以战略为导向的绩效管 理系统模型。其次，本文以不同竞争战略为例，分析了针对不同的企业战略，如 何运用上述模型将企业的战略转换和分解成具体的、可操作的日常经营活动的绩 效指标，并在此基础上绘制了不同竞争战略的战略地图。另外，在绩效指标权重 设计方面，本文对如何利用a h p 方法和两两比较法对不同绩效指标赋权重进行 了初步的探讨。最后，本文以x x 公司为背景，实证分析了以战略为导向的绩效 管理模型实现方法，包括：绩效目标设定、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反 馈与面谈、绩效结果应用等，为以战略为导向的绩效管理模型的应用提供了方法 指导。结果证明：战略导向的绩效管理系统能将战略目标具体化，并将影响战略 成功的重要因素充分体现在绩效评价指标体系中，促使绩效管理和战略的有机结 合，为企业实施有效的绩效管理提供了思路和指导方法。 本文的贡献：r 是依据绩效管理理论，综合运用平衡记分卡方法和关键绩效 指标法，建立了以战略为导向的绩效管理系统模型；二是针对不同的竞争战略， 将企业的战略目标转换和分解成具体的、可操作的r 常经营活动的绩效指标，并 绘制出战略地图。 由于本人研究该领域的时问较短，知识结构有限，本文中还有许多不足之处， 需要在阱后的研究工作中不断的完善和改进。 关键词：战略绩效管理 绩效评价系统平衡记分卡 关键绩效指标 中固科学技术大学顺i 学位论文 战略导向的绩敛管理系绩研究 a b s t r a c t e a c he n t e r p r i s ei sf i a c e dw i t has e r i o u sc h a l l e n g ei nt h ea g eo fk n o w l e d g e e c o n o m y ，w h i c hi sc h a r a c t e r i s t i co fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n t r a d el i b e r a l i z a t i o na n d i n f o r m a t i o nn e t w o r k i ti se s s e n t i a lf o rt h e mt og a i nc o r ec o m p e t e n c ea n dl o n g r a n g e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb ym e a n so fs c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a t i st h e m o s ti m p o r l a n tc o n t r o lm e t h o d v i t a li n g r e d i e n to fs t r a t e g ym a n a g e m e n t ，a sw e l la s t h eb r i d g et h a tl i n k ss t r a t e g i co b j e c t sw i t hr o u t i n eo p e r a t i o n t h ep a p e rm a k e sas y s t e m a t i ce x p o s i t i o no nh o wt ob u i l ds t r a t e g yo r i e n t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ： f i r s to fa l l ，t h ep a p e ri n d i c a t e st h et h e o r e t i c a lb a s i si na c c o r d a n c e w i t ht h e a n a l y s e s o nt h e r e l a t i o n s h i p b e t w e e np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds t r a t e g y m a n a g e m e n t ，a n db u i l d sam o d e lo fs t r a t e g yo r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tu s i n g b s ca n dk p if o rr e f e r e n c e s e c o n d ，t h ep a p e ri n t e r p r e t sd e f e r e n tm e t h o d so f d e c o m p o s i n ga ne n t e r p r i s es t r a t e g i co b j e c ti n t oi d i o g r a p h i co p e r a b l ep e r f o r m a n c e i n d e x e sa n dd r a w sb s cs t r a t e g ym a pi na c c o r d a n c e w i t hd i f f e r e n tc o m p e t i t i v e s t r a t e g i e s ，a n dd i s c u s s e sh o w t od e s i g ni n d e xw e i g h tb yu t i l i z i n ga h pa n dp a i r w i s e c o m p a r i s i o n i nt h ee n d ，t h ep a p e re x p o u n d sh o wt or e a l i z et h es t r a t e g yo r i e n t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tg i v i n gac o m p a n ya sa ne x a m p l e ，s u c ha sp e r f o r m a n c e o b j e c t sd e s i g n ，p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a n d c o n t r o l ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， p e r f o r m a n c ef e e d b a c k ，p e r f o r m a n c er e s u l ta p p l i c a t i o na n ds oo n t h er e s e a r c hp r o v e s t h a t s t r a t e g yo r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m c a l lb o t hr e i t i e ss t r a t e g i c o b j e c t sa n dr e f l e c tc r u c i a lf a c t o r so fs u c c e s so ns f f a t e g yi n t op e r f o r m a n c ee v a l u a t e i n d e x e s ，a n dc o m b i n ep e r f o r m a n c ew i t hs t m t e g yo r g a n i c a l l y t h ef o l l o w i n ga r et h ec o n t r i b u t i o n so ft h ep a p e r ：o no n eh a n d ，i tb u i l d sam o d e l o fs t r a t e g yo r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tb ys y n t h e s i z i n gb s ca n dk p if o r r e f e r e n c eo nt h eo t h e rh a n d ，i tg i v e sd e f e r e n tm e t h o d so nh o wt od e c o m p o s e e n t e r p r i s es t r a t e g i co b j e c t si n t oi d i o g r a p h i co p e r a b l ep e r f o r m a n c ei n d e x e sa n dd r a w b s cs t r a t e g ym a p si na c c o r d a n c ew i t hd i f f e r e n tc o m p e t i t i v es t r a t e g i e s o w i n gt o s h o r tt i m ea n dl i m i t e dk n o w l e d g e ，i m p e r f e c t i o n s a r ea l m o s t u n a v o i d a b l ei nt h ep a p e r ，a n dn e e dt ob ei m p r o v e dl a t e ro n k e yw o r d s ：s t r a t e g y ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， | h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ，k e y p e r f o f i n a n c ei n d i c a t o r v 中固科学技术人学坝1 1 学位论文 战略甘向的绩效管理系统 究 第一章绩效管理的综述 在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代，市场竞争同趋 剧烈，企业面临蓿巨大的挑战，通过科学的绩效管理来提升核心竞争力，获得长 期竞争优势，是企业生存、发展的必须。从2 0 世纪8 0 年代起，世界优秀企业普遍 掀起了一场管理革命，建立了以绩效为核心的企业管理体系。绩效管理作为测评 和监控企业发展最重要的管理手段，它是战略管理的重要组成部分，是连接企业 战略目标与f 1 常经营活动的桥梁。 第一节绩效管理的简介 1 绩效管理起源和含义 ( 1 ) 绩效管理的起源 有文字记载的人类早期的绩效管理形式是野蛮落后的，在反映奴隶社会和 封建社会庄园耕种和大型建蓑活动场面的历史文献和文学作品中，都j 己载了手 持皮鞭和棍棒的监工监督农奴从事艰辛劳动的场景。自1 7 6 5 年瓦特改进蒸汽机 开始，人类社会生产进入了机器大工业时代。企业的组织形式和规模都发生了 巨大的变化，专职的管理人员和工程师更加关注管理以提高生产率。被誉为“科 学管理之父”的泰罗在1 8 9 5 年提出的刺激性工资制度就是一个例子。泰罗认为， 健全的人事管理钓基本原则是使工人的能力同作业相配合：企业管理当局的责 任在于为职工安排最合适的工作，激励他尽最大的努力来工作。后人将这一时 期的绩效管理思想形象的喻为“胡萝h 加大棒”政策。 2 0 世纪6 0 年代，出现了许多控股公司，它们的目标是利润最大化，母公司 一般只关注子公司的现金流量：子公司只是母公司达到其目标的一种工具，母 公司常常借助“投资中心”或“利润中心”实施对子公司的管理与控制。这一 时期，运用最广泛的绩效评价指标为销售利涧率。 2 0 世纪7 0 年代，受当时权变理论的影响，各公司的绩效管理评价指标差异 较大，评价方法缺乏共周性和一致性。2 0 世纪8 0 年代形成了以财务指标为主 的绩效评价方法体系，以投资报酬率、净资产收益率为核心，还包括利润、现 会流量、各种财务比率等。到了2 0 世纪9 0 年代，企业面临的环境是世界经济 中圈车= 学j 生术人学碗i 。学位论土 战略导向的绩效管理系统研究 一体化、信息时代来临、会融工具使用频繁、市场瞬息万变，全球竞争同趋激 烈，这就要求企业对原有的绩效评价体系进行革命性的变革，改革的主要趋势 为：预算的作用同趋减弱、财务指标只显重要、强调对创新学习和知识资本等 无形资本的评价等。 在新的雌纪早，世界经济发生了急剧的变化，商业竞争r 趋激烈。处于同 新月异的运行环境中的企业纷纷从战略高度出发，组织自己的同常经营活动。 如何激励员工、提高组织绩效成为企业管理者关注的头等大事。适应现时和未 来的需要，美国学者卡普兰提出了现代企业的新的绩效管理系统平衡记分 卡，其内容包括财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面的绩效计量， 它对现代企业的绩效管理具有十分重要的启示。 ( 2 ) 绩效管理的含义 提到绩效管理，人们自然会想到什么是绩效。那什么是绩效昵? 所谓绩效 ( p e r f o r m a n c e ) 是人们在实践活动所产生的、与劳动耗费有对比关系的、可以度 量的、对社会有益的结果。根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成 某种任务或者达到某个目标通常是有功能性或者有效能的。 那仃么是绩效管理呢? 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟 通的一一个过程。在这个过程中。经理与员工在沟通的基础上，帮助员工确定绩效 发展目标，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础 上，作为一一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和方式对员工的绩效进行考 核，确立员二 的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮 助员工克服缺陷，朝更高的绩效目标迈进。 从绩效管理的概念中，我们可以看出绩效管理的特征： 1 ) 持续沟通性 绩效管理是通过经理与员工之恻持续的、动念的、双向的沟通方式共同完成 的。这意味着个好的绩效管理系统包括听和晚两个方面，是经理和员工的对话 的过程，也是经理和员工共同学习和提高的过程。 沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效目标要沟通。帮助员工实现 目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。许多绩效管理活动失 败的原因都是因为沟通出现了问题，从而导致了绩效管理活动的无效。绩效管理 的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩效管理将流 于形式。 中周科学投求人学坝i 学位论义战略导向的绩效雀螋系统州究 2 ) 目标统一性 绩效管理是一一个学习、改进、控制、提高的系统工程，是一种防止绩效不佳 和提高绩效的工具。其目的就是基于企业的发展战略，通过有效的目标分解和逐 步逐层的落实，使员工的绩效目标与公司的远景规划和目标任务一致，从而通过 提高员l 、个人的绩效，来实现公司的目标，并使员工得到发展。 只有绩效管理的目标明确了，员工才会明白自己努力的方向，经理才能明确 如f o j 更好地通过员：f 的绩效目标对员工进行有效管理，经理和员工爿。会更加地团 结致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的 战略规划和远景目标，实现员工和企业实现同步发展。 实践证明，绩效管理是企业行之有效的管理手段之一，提高绩效的有效途径 是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和丌发团队、个体 的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过绩效管理可以帮助企业实现预定的 战略，增强企业的核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。 2 绩效管理的系统性 绩效管理是一一个完整的循环系统。它是一系列相关步骤有机的结合，而且这 些步骤是密切相关的，共同为实现战略目标服务。一个周期的绩效循坏通常分为 四个步骤：绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估和绩效反馈与面谈。绩效管理 是一个连续的过程，而不是企业在一年内只进行的一两次活动。所以，我们必须 以系统的观点来看待绩效管理，任何断章取义的观点都是不正确的和不全面的。 图卜l 来表示了绩效管理系统中不同环节之问的关联。1 绩效计划 绩效计划是绩效管理的丌始，它是管理者和员工通过沟通，对工作目标和绩 效标准达成一致意见、形成双方共同签字认可的绩效目标的过程。绩效计划是绩 效管理的丌始，也是绩效管理系统中最重要的环节。它制定的绩效目标不仅基于 员工的岗位说明书，而且应服务于企业的战略，好的绩效目标还应该对员工具有 一定的挑战性和激励作用。通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件： 夺服务于公司的战略规划和远景目标； 夺基于员工的职务晚明书； c 欣绩敛省理实务t - j l j j | 北京：机械t 业m 版 l 2 0 0 2 ：p 6 5 3 中国科学技术凡学嘲j 学位论文战略导向的缋效雀理系统l i j f 究 夺目标具有一定的挑战性，具有激励作用； 夺目标符合s m a r t 原则，b 1 s p e c i f i c ( 明确的) ，m e a s u r a b l e ( 可衡量的) ， a t t a i n a b l e ( 可达到的) ，r e a l i s t i c ( 可实现的) ，t i m e b o u n d ( 有时问限 之的) 。 缬设反馈 活动：l ：级主管 ，被评估 时间：绩效期间 图1 1绩效管理系统 4 中国科学投术凡学顺i 。学位论文战略岢向的绩效崔理系装研充 绩效实施与监控 绩效实施与监控是继绩效计划之后的绩效管理的又一环节。绩效计划制定之 后，员工要按照计划丌展工作。在绩效计划执行过程中，管理者要对员工的工作 进行指导和监督，全程追踪绩效计划进展情况，及时排除绩效实施过程中可能遇 到的障碍，同时要随着： 作的进展和环境的变化对绩效计划进行必要的修订。在 这个过程中，绩效沟通也是不可缺少的个重要的行为，同时还要注意绩效信息 的收集，为后期的绩效评估提供依据，同时保证绩效管理的有效性。 绩效评估 绩效评估是指管理者依据在绩效计划期问制定的目标和标准，通过系统的方 法、原理来测量、评定绩效目标完成情况的过程。绩效评估是绩效管理的一个重 要环节，也是一个绩效总结提高的过程。因为在这个过程中，通过对绩效进行诊 断和评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误，及时采取措施补救：同时 对工作结果进行评价和反馈，有利于改进工作，避免将问题一起积攒到年底束处 理。 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈是绩效管理系统的最后一个环节，也是一个重要的环节，没有 绩效反馈面谈的绩效管理相当于半途而废，绩效管理作为激励的功能也失去了它 的真正价值。绩效反馈面谈的目的是让员工了解管理者对自己的期望，同时也让 员工自我评价，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方，并且也可以就自己 在完成绩效目标中遇到的问题，请求管理者指导。良好的绩效反馈面谈绝不是简 单的分数通告，而是帮员工提高工作绩效的手段。 上述四个环节组成了一个严密的绩效管理循环系统，而成功的绩效管理是包 括企、l k 战略、四个环节以及绩效管理结果的应用等所有环节在内的相互之间的有 效配合和相互合作。所以，企业在实行绩效管理过程中，一定要实现合力与活力 的统一，要整合绩效管理资源，并且在金l k 内达成共识。 3 绩效管理作用和误区 ( 1 ) 绩效管理的作用 无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助 我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。图12 为我们清楚地显示了绩 效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 中田科学披术人学顺1 学位论文 战略导向的续效管里系统研究 圈l _ 2企业目标与绩效管理2 一个良好的绩效管理系统可以为企业的日常管理工作带来事半功倍的巨大 效用。如果绩效管理运用得当，员工、上级主管和企业都将从中获得明显的帮助。 从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解为各部门的目标和相应岗位员工的 目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成：企业的整体绩效是由各个部 门的绩效来支持的，也就是出每个员工的绩效来支持的。从管理人员的角度来说， 绩效管理提供给管理人员一个将企业目标和部门目标分解给员工的机会，并且使 管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，并对绩效计划的 实施情况进行监控。从员工的角度来浣，通过绩效管理可以了解和提高自己的绩 效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。 ( 2 ) 绩效管理的目的 绩效管理的嗣的主要包括三个方面，即战略目的、管理目的和丌发目的。 1 ) 战略目的 企业绩效管理的目的在于使组织成员产生与组织战略和目标一致的行为，因 此企业的绩效管理是否得到企业相关利益群体包括管理层、员： 、消费者和投资 者的认同和接受，就是绩效管理一个必要的前提条件。一个有效的绩效管理系统 2 口欣绩敛管理实务丁i 埘北京：刳l 械t 业版享卜，2 0 0 2 ：p 8 6 中罔科学技术人学顺i 学位i 龟立 战略旨向的绩效管理系统羽f 究 首先要将战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后层层分解制定各部门和员工的 目标，并对这些指标加以落实，使得企业从上到下的所有行为、任务、业绩都在 支撑着企业，钱略，以此来完成公司的战略目标。 2 ) 管理目的 绩效管理系统应贯彻指导、评价、沟通等管理措施，使管理有效。当企业目 标和战略反映在绩效管理系统中，成为一系列指标和标准后，绩效管理系统的主 要目标是将这些指标和标准在企业内部交流、沟通，成为每个部门和员工均能理 解的共同语言，从而对其行为产生事前的诱导作用。而在行为发生以后对其进行 客观、公f 的事后评价，并在此基础上制定报酬计划，激励与企业目标一致的行 为，从而最终促进企业目标的实现。 3 ) 丌发目的 绩效管理着眼于人力资源的丌发，保持员工知识和能力的持续增长，以提高 企业绩效。任何一个绩效管理系统的耳标是：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效， 并通过将员工的个人目标与企业的战略目标结合起来，提高企业的绩效。通过对 绩效管理的中心目标的认识，不难看出绩效管理其针对的主要对象是企业的员 工，而提高企业绩效的方法是更好的丌发员工的绩效。 ( 3 ) 绩效管理的误区 在绩效管理的实际操作中，常存在下列一些误区： 1 ) 认为绩效考核等同于绩效管理 “绩效考核”和“绩效管理”是在当前企业管理中最常出现的词汇，它们 的高频率出现反映了现代企业对绩效考核和绩效管理的重视，同时绩效考核与 绩效管理也是企业管理中的难点。 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是指按一定的标准，采用科学的方法，检 查和评定公司各部门和员工在一段时问内对所规定的职责的履行程度，以确定其 工作成绩的一种定量定性的管理方法。在这一过程中，通过针对员工绩效与组织 目标的相关性的评估面谈，来反馈这个过程中得到的信息，以提高工作的有效性 和员工的工作成绩。 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 包括上至企业发展目标、战略和计划， 下至职务发展、组织效率的个管理过程。其出发点与终点都是针对企业的整体 绩效。 绩效考核与绩效管理虽然都注重于绩效，但绩效考核仅是对员工工作结果的 中田科学技术j 、掌蛳i 学位论文战略导向的绩效管理系统川究 考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的 过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略， 通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定 对员 二工作结粜的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标， 并使员工得到发展。绩效管理是绩效考核的前提，错误地将绩效管理和绩效考核 混为一谈，将会误导绩效管理的目的，影响企业战略地实现。 表11绩效管理与绩效评估的区别 绩敬管理绩效考核 1 一个完整的管理过程1 管理过程中的一个局部环。肖矧手段 2 侧重r 信息沟通雨i 绩效提高2 侧重丁削断和评估 3 伴随着管理活动的全过科3 只出现在特定时期 4 事先的沟通与承诺4 ，事后的评价 2 ) 绩效管理角色上的误区 在现实中，很多企业普遍存在的一个认识是绩效管理是人力资源管理部门的 事情，企业的总经理只要做一些有关人力资源管理的指示即可，而员工根本就没 必要知道绩效管理，只要按照分配的绩效目标任务照做就行了。这样一来绩效管 理肯定是不能发挥其应有的作用。 绩效管理的这种角色认识上的误区，与观念有关，说到底是没有跳出以前绩 效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓， 更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事， 这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。 所以，在绩效管理中必要的培训不可忽视，要让员工明白绩效管理对他们的 益处：只有这样他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和 绩效沟通。同时通过培训也要让经理明白对他们的好处，经理们才愿意接受、参 与和推动绩效管理。因此，在正式实施绩效管理之荫，必须就绩效管理的目的、 意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。 3 口欣续效管理爻务于肼北京：秽l 械丁业m 版利，2 0 0 2 ：p 1 4 8 中固科学投术人学坝卜学位论直 战略导向的绒敏管理系统础究 第二节本文研究的问题 虽然理论界倡导完整、连贯、全面、综合的正式绩效管理，但是在企业绩效 管理的实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作 用，如：绩效评价指标单一，缺乏系统性；容易造成局部利益行为，与整体战略 的脱节；用绩效评估代替绩效管理，忽视绩效管理的其他环节等。 ：述种种问题的关键，在于绩效管理的操作与企业战略相脱钩，接受绩效管 理的主体无法i f 确理解自身在企业战略、组织绩效中的作用，各部门、各环节自 行其是。 在近2 0 年的发展过程中，绩效管理出现了一个较为明显的研究趋势，就是绩 效管理与企业战略相结合。以平衡记分卡为开端，绩效管理领域_ 丌始重视绩效管 理的目的需要服务于企业的战略目标的实现，强调全过程统摄于战略规划，四类 指标的设置与分解的中心就是战略规划的客观要求，但它没有能进一步将绩效指 标分解到企业的业务单元和操作人员。 1 研究的问题 本文将从绩效管理角度出发研究“如何把绩效管理与企业战略有机结合起 来”问题，提出战略导向的绩效管理思路，具体将研究以下几个问题： 夺建立什么样的“绩效管理与战略结合”的绩效管理模型： 夺应用什么方法实现企业战略与业务单元和操作人员绩效指标有效结合 夺这种绩效管理统怎样运作： 夺如何将这种绩效管理系统应用到实践中。 2 研究的意义 本文期望建立一个以战略为导向的绩效管理体系来解决上述问题，其研究意 义存于： ( 1 ) 通过建立这种战略导向的绩效管理模型，促使企业在实旋绩效管理时时 刻关注企业战略，将绩效目标与战略目标挂起钩来。在战略的指导下进行绩效管 理，通过绩效管理实施战略。 ( 2 ) 应用浚模型可以将企业战略耳标分解为具体的可操作的绩效指标，使个 中困科学投术人学坝l 学位论文战略导向的缋敛管理系统研究 人目标与组织战略达到一致和平衡，使员工行为和团队行动与战略目标保持一 致，促使绩效管理与战略管理有机结合。 ( 3 ) 使绩效管理走出“为评估而评估”的陷阱，在绩效管理的各个环节都以 战略为导向，促使个人绩效和组织绩效同时得到提高的同时，个人和组织共同发 展，有利于激励员工的积极性和创造性。 ( 4 ) 通过以战略为导向的绩效管理模型的建立和实现方法的研究，为企业实 施有效的绩效管理提供一种思路和方法指导。 o 中困事 学技术大学蛳l 学位论文 战略导向的绩效管理系统研究 第三节研究思路和方法 1 研究的思路和方法 本文研究的主要内容是战略导向的绩效管理系统。全文分为两个部分： 第一部分是战略导向的绩效管理系统的设计部分，在深入分析绩效管理与战 略管理之问关系的基础l ，综合运用平衡记分卡方法和关键绩效指标方法，提 出了战略导向的绩效管理模型；以不同竞争战略为例，说明如何将企j 止的战略 转换和分解成绩效指标，并在此基础l 绘制了不同竞争战略的战略地图：系统 的介绍了实施战略导向绩效管理系统的过程，包括：绩效目标的设定、绩效实施 与监控、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效评价结果的应用等。 第二部分是战略导向绩效管理的实证研究部分。重点在战略目标的分解、 绩效指标计划的设计方面作了详尽的泌明；同时阐述了x x 公司战略导向续效 管理的实旋、监控与反馈等过程，并提出了实施的建议。最后对战略导向的绩 效管理的研究作了理论总结与展望。 2 论文的研究路径框图 圈1 3 研究路径框架图 战略导同的绩效崔删系统1 叶究 第二章战略导向绩效管理 在现代市场经济中，企业面临的竞争越来越激烈，为了降低企, j k 自g 经营风险， 增强企业在市场竞争中的核一1 1 , 竞争能力，许多企业采取了多元化经营方式和层级 制组织结构。实践证明，这些措施在一定程度上分散了企业的经营风险，减少了 市场交换中的交易费用。但是由于各经营主体和各层次的组织均有自己的绩效目 标和利益关系，在现实的企业活动中，它们的经营活动又常常和企业总体目标相 脱节。为了解决这个问题，企业必须将战略的实施与绩效管理有机的结合起来， 让战略导向绩效管理，在追求绩效目标实现的同时实施企业战略。 第一节战略导向绩效管理的内涵 战略是指在分析企业内外部环境的基础上，基于企业中期、长期发展，为保 持企业的持久竞争优势而采取的一整套方案。战略典型的特点是其长远性、全局 性和彻底的革命性。将战略引入企业管理中，目的就是为了解决企业的长远发展 问题。企业通过战略的制定和实施，用长远限光看待日d f 的经营活动，对其在完 成具体目标时可能出现的一系列不确定因素做出f 确的判断，并根据外界环境及 自身的特点，采取独特的竞争战略，形成竞争优势，进而取得经营上的成功。因 此，战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ： 夺企业内外部环境分析： 夺战略的制定； 夺战略的实施； 令战略执行情况的测评与监j 宅。 在这个过程中，绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构 成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。具体而言，既然战略管理是实现企 业使命与目标的一系列决策和行动计划，就应该包含这样几个问题：做什么 ( w h a i ，什么行动) ，出谁做和为谁做( w h o ，行动的主体和客体) ，怎么做( h o w ， 行动的方法) ，在哪罩做和何时做( w h e r e 行动的时空范围) 。在以往的企业 战略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被予以考虑。 中田科学技术人学蛳 。学位论义 战略导向的绩效管理系统研究 但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎么 样的问题。实际上，是否对行动的过程及效果加以监控和管理，已成为传统的战 略规划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现实中更科学、更具有实际效果的战略管理 ( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 的本质区刖。而绩效管理不但考虑了传统企业战略的上 述几个方面，更重要地是它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。 战略的目的在于总体绩效的提升，而绩效管理是打通从战略管理到绩效提升 的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。为了保证战 略的实施，企业在建立绩效管理系统的时候，应充分考虑企业战略，以企业战略 为依据，明确地对每一位员工应该完成的任务进行科学合理的界定。只有这样， 才能最大限度的保证完成战略的可行性，同时正确的引导员工达到和提高绩效， 从而提高组织和团队的整体绩效，增强企业在市场中的核心竞争力。企业所拥有 的核心能力是企业续效以及持续竞争优势的决定因素，企业的竞争优势是企业绩 效的另一种表述，或者说企业绩效是企业竞争优势的具体体现。 综上所述，战略管理和绩效管理是密切相关的，绩效管理系统只有在战略的 指导下才能真正起到绩效导向作用，而战略只有绩效管理的支持才能真正落到实 处。企业战略是企业使命的具体化和对企业长远目标发展的一种规划，如果只重 视对短期经营结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于企 业的长期发展是不利的。因此，钱略导向的绩效管理是从企业战略目标的制定和 分解出发，借助平衡记分卡方法、关键绩效指标法以及战略地图等一系列先进的 绩效管理工具，最终帮助企业实现战略目标的过程。 1 战略与绩效管理脱节原因 在现实中我们经常会发现- , e e 奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略e l 标 却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制 定和实施没有有效融入绩效管理中。形成一体化的战略导向的绩效管理系统。许 多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员 工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，从而使得 绩效管理流干形式。 那么战略与绩效管理脱节的原因是什么呢? ( 1 ) 观念上的误区 首先，战略总让人感觉高不可攀。在许多企业里战略更是被蒙上了一层神秘 中困科学技术人学硕卜学位论文 战略岢向的绩效管理系统l i ) | = 究 的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、 任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本 不想知道“战略是什么? ”的局面。 其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为 发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单 一的财务指标的考核。 事实上，绩效管理尤其是战略导向的绩效管理不仅仅涉及绩效考核与激励， 更侧重于对整个战略制定及实施过程的评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两 个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指 标、员工学习与发展方砸指标等。 ( 2 ) 战略自身的空洞性 有些企业把战略当成是句口号，没计目标的时候，盲目提出“冲击世界5 0 0 强”、“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考 虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就 造成了他们制定的战略本身非常空洞，缺乏实施的可行性，这也使得员工认为战 略高不可攀，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就 无法落实。 f 3 ) 部门问的目标冲突 企业的绩效考核导向所引起的部门问战略目标冲突是造成企业战略与绩效 管理相脱节的又一重要原因。有些企业的绩效考核指标和标准是全透明的，旨在 突出其导向作用，每个部门都清楚知道考核自己的主要指标及其权重，这就使各 部门都努力使考核自身的主要指标达到最优，结果必然会导致各部门的工作方向 不一致，部门涮目标发生冲突，整体战略得不到聚焦。 2 战略导向绩效管理的含义 ( 1 ) 战略导向绩效管理系统的含义 战略导向绩效管理系统是在企业与部门、员工相互沟通的基础上，通过一定 的科学方法将企业的战略分解并转换成具体的绩效目标，分配给相关部门和相关 岗位的员工，在双方共同确认的基础上制定绩效目标计划，并在战略的指导下进 行绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈与面谈等活动的绩效管理过程。 战略导向的绩效管理系统相对于传统的绩效管理系统丽言，更强调绩效管理 中田丰_ | 学技术j 、车f ，m 卜孚位论史撬略导向的绩效管脞系统 | | 究 过程中的战略导向性，将企业的战略与绩效管理时刻联系在一起，主要表现在绩 效管理的各个环节： 在绩效计划的制定阶段，战赂导向绩效管理的绩效目标是通过对企业战略进 行分解转换而来的，是战略的又一种表述方式。因此，绩效目标的实现过程其实 就是企业战略得以实施的过程，企业在绩效管理过程中实现战略，同时在战略导 向下进行绩效管理。 在绩效实施与监控过程中，实施与监控这两个方面始终都是以企业战略为导 向的。绩效实施中执行的绩效计划是由企业战略分解得来的绩效目标：绩效监控 过程通过对绩效计划执行过程的监控，来对企业战略目标实施过程进行监控。 在绩效评估过程时，绩效评估的目的一方面是要耐员工的绩效目标的执行 做出公正合理的评价，另一方面还要评估员工的行为对企业战略的影响。 在绩效反馈与面谈中，其内容都是围绕着企业战略和绩效评估结果进行，管 理者不仅要辅导员工f 确对待绩效评估结果，帮助员工分析绩效绩优或绩差的原 因，制定相应的进一步改善绩效的措施；同时还要同员工一起分析该绩效评估结 果在企业战略中所处的位置、对企业战略实施的影响等。 在绩效结果的应用中，企业制定的激励政策不仅要能提高员工的积极性， 而且还应该有利于企业的下一阶段的战略实施，对于有利于企业战略的行为， 根据评估结果给予相应的奖赏：对那些有利于员工的个人绩效却不利于企业战 略的行为，应以企业战略为重，综合权衡加以纠正。 因此，战略导向绩效管理是一个将企业战略与绩效管理紧密联系在一起的管 理系统，企业在战略的导向下进行绩效管理，在绩效管理的过程中实旌战略。 ( 2 ) 战略导向绩效管理系统的特点 战略导向的绩效管理系统相对于传统的绩效管理系统而苦，具有下列特点： 1 ) 战略导向的绩效管理系统强调用绩效管理来传播企业战略，重视对员工 行为的引导性，使部门、员工的行为与企业的战略相连接。 2 ) 战略导向的绩效管理的结果是双赢的，它不仅是企业实现其战略目标的 有力工具，而且能帮助员工实现个人绩效目标，使企业和员工都得到发展。 3 ) 战略导向的绩效管理重点关注的是企业的未来，对企业的业务流程进行 实时评价分析和前瞻控制。 4 ) 传统的绩效考核注重根掘考核结果对员工过去的工作进行评价。战略导 中困科学技术人学硕i 学位论文战略导向的绩设管理系统研究 向的绩效管理系统强调战略引导性。企业绩效目标越接近战略，在企业中就越容 易得到帮助，绩效目标也就越容易达到，同时企业的战略也就越容易融入到绩效 管理，战略目标也就越容易得到实现。 第二节战略导向绩效管理的方法 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个， 一是发展较早的关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , 简称k p i ) ，二是 9 0 年代初产生并被广泛应用的平衡计分法( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，简称b s c ) 。 关键绩效指标考核和平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，将企业战略发展内 化为企业及员工的具体行动。关键绩效指标即是指在某一阶段一个企业战略上要 解决的最主要的问题；平衡记分卡则强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系， 提出了一种分解企业战略的方法。下面简单介绍这两种绩效管理方法。 1 关键绩效指标 ( 1 ) k p i 指标的概念 关键绩效指标( k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ，简称k p i ) 是通过对企业内部流程的 输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。k p i 可阱使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为 基础，明确员工的绩效指标。 关键绩效指标( k p i ) 符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企 业的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每一位员：i 二身上“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由 2 0 的关键行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量， 这样就能抓住绩效管理的重心。 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有 以下几层含义：2 1 ) 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准 体系。也就是晚，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以 4 武敞绩效管理实务t - j i j 北京：甘【械- 厂业版礼，2 0 0 2 ：p 5 6 1 6 中田科学挫求人学坝1 学位论文 战略导向的绩效管理系绩研究 定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足， 就不是符合要求的关键绩效指标。 2 ) 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是浇，关 键绩效指标足针对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩 效指标对绩效进行管理，就可以保证真讵对企业有贡献的行为受到鼓励。 3 ) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石， 是企业中关于绩效沟通的共同辞典。 ( 2 ) 关键绩效指标的类型 通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。表 2 1 中列出了常用的关键绩效指标的类型、一些典型的例子以及获得验证这些 指标的证据来源。 表2 - 1 关键绩效指标的类型 指标类型举例证据来源 i 5 稀正常运行时问生产记录 数量销售额 财务数据 利润财务数据 故障率 生产 已录 质量 独特性客户评估 信令接通书生产t c 录 可“人t j 譬奉创造的收入财务数据 成奉 用户欠费牢财务数据 ， 及时性l ：级计估 时限 f ：市时问窖户评估 ( 3 ) 关键绩效指标的确定原则 总的来说，关键绩效指标的确定要坚持s m a r t 原