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基于战略的营销人员绩效管理体系研究 摘要 随着经济一体化和全球产业的转移，国内家电市场竞争日趋激烈。面对如 此严峻的挑战，越来越多的家电企业在分析内外部环境的基础上纷纷制定了适 合自身发展的战略目标。而任何企业战略目标的实现都离不开人的努力，尤其 是直接面对竞争对手为公司创造利润的营销人员。在家电产品日趋同质化的形 势下，如何快速提升营销团队的整体战斗力对于企业能否在国内外市场占据一 席之地显得尤为关键。 新的市场形势下，人力资源管理需要完成由被动的战略执行者到战略制订 者和执行人的角色转变。而绩效管理作为人力资源管理最核心的模块，企业需 要考虑绩效管理体系的运行如何与战略目标的实施过程保持一致，为战略管理 提供过程支持和控制性信息，帮助企业顺利地实现战略目标。 本文以美的制冷家电集团洗衣机事业部为研究对象，在介绍了战略管理、 战略绩效管理等现代管理理论的基础上，将理论研究与美的制冷家电集团洗衣 机事业部国内营销公司绩效管理体系构建相结合，主要完成了以下工作： 1 、在分析了目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标等常用绩效管理工具 特点的基础上，通过有效的整合提出了框架基于战略的绩效管理体系的整体思 路： 2 、将基于战略的绩效管理体系成功地导入国内营销公司营销人员的绩效管 理中，设计了以平衡计分卡为框架的绩效评价指标体系，并从绩效计划、绩效 执行、绩效考核、绩效反馈四个方面入手，论述了如何实施企业战略的绩效运 行体系。 本文所提出的在美的洗衣机事业部国内营销公司构建基于战略的营销人员 绩效管理体系是建立在笔者长期实践的基础之上，具有一定的操作性，希望本 文的研究成果有助于美的洗衣机事业部国内营销公司以及其他家电企业营销系 统绩效管理体系的改进。 关键词：战略管理绩效管理目标管理法平衡计分卡关键绩效指标 a n a l y s i so nt h es t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mo ft h es a l e s m a n a b s t r a c t w i t ht h eg l o b a l i z a t i o no ft h ee c o n o m ya n dt h ei n d u s t r i a lt r a n s f e r , t h ee l e c t r i c a p p l i a n c ee n t e r p r i s e sa r ef a c i n gi n c r e a s i n g l yf i e r c ec o m p e t i t i o n f a c e dw i t ht h i s s e r i o u sc h a l l e n g e ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sh a v ed e v e l o p e df o rt h e i ro w n d e v e l o p m e n tb a s i n go nt h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t i ti st r u et h a tt h e a c h i e v e m e n to fs t r a t e g i cg o a l si sb a s e do np e o p l e se f f o r t s ，e s p e c i a l l yt h es a l e s m a n w h o 蝴觇p r o f i t sd i r e c t l y 嘞t h eh o m o g e n i z a t i o nu e n do ft h ee l e c t r i ca p p l i a n c e , h o wt ou p g r a d et h ea b i l i t yo f t h es a l e sm a nb e c o m e sm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t n o w a d a y s ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e sr e a l i z et h ei m p o r t a n c eo f s t r a t e g ch u m a n 聆s o n r c em a n a g e m e n t , w h i c ht i e st h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tw i t hc o m p a n y d e v e l o p m e n ts t r a t e g y g e n e r a l l y , h u m a nr e $ o u r c 冶m a n a g e m e n th a st r a n s f o r m e df r o m t r a d i t i o n a lp a s s i v ei m p l e m e n t a t i o nt oa c t i v es t r a t e g yf r a m e r p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti so n eo ft h ec o r ec o n t e n t so fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t , i nt h ec u r r e n ts i t u a t i o n , t h es t u d y i n go fh o wt oc o m b i n et h es t r a t e g y a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , i no r d e rt op r o v i d es u p p o r t i n ga n dc o n t r o l l i n g i n f o r m a t i o nt o s t r a t e g ym a n a g e m e n t , a n dh e l p t h e c o m p a n yt o r e a l i z et h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g i e s t h e r e f o r e i ti sr e g a r d e da so n co ft h ei m p o r t a n tt a s k si nt h e m a n a g e m e n to f t h ee n t e r p r i s e 1 1 1 ct h e s i si n v o l v e st h et h e o r i e so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t , s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ta n dm e t h o d o l o g yo fc o m b i n a t i o no ft h e o r e t i c a lr e s e a r c ha n d c a s es t u d y , a n db a s e do nr e f e r e n c ei n v e s t i g a t e d ，i ti n c l u d e st h ef o l l o w i n ga s p e c t s ：o n t h eo n eh a n d w i t ht h eb a c k g r o u n do fm i d e 八t h et h e s i ss t u d i e st h em e t h o dt o r e a l i z es t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em o d e l s ，i n c l u d i n gl x 锄o r m = c et a r g e t i n g , p e r f o r m a n c ei m p l e m e n t a t i o na n di n s p e c t i o n , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , p e r f o r m a n c e m i d e aa n dp r o v i d e st h e a p p l i c a t i o no fs u c hs t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm o d e l sw i t hm e t h o d o l o g yi n s t l x l c t i o n n 地s t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l sa r ep r a c t i c a l w h i c h w i l lf a c i l i t a t et h ee f f e c t i v ec o m b i n a t i o no fe n t e r p r i s es t r a t e g ya n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , a n dp r o v i d et h ee f f e c t i v ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h ee l e c t r i c a p p l i a n c ee n t e r p r i s ew i t hi d e aa n di n s t r u c t i o n k e yw o r d s ：s t r a t e g y , p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , m b o ，b s c ，k p i 图2 1 图3 一l 图4 一l 图5 1 图5 2 图5 3 图5 4 图5 5 图5 6 插图清单 战略管理一般模型4 构建基于战略的绩效管理体系的思路1 1 美的洗衣机事业部国内营销公司组织架构图1 5 基于战略的营销人员绩效管理体系设计思路2 2 国内营销公司策略地图2 4 国内营销公司分公司平衡积分卡2 5 绩效管理运行流程图2 6 绩效辅导流程图3 0 绩效结果应用图示3 4 表3 - - 1 表4 - - 1 表4 2 表4 3 表4 4 表4 5 表5 1 表5 2 表5 3 插表清单 平衡计分卡确认指标流程图l z 核心业务体系人员年龄状况1 6 核心业务体系人员学历状况1 6 销售公司总经理经营管理目标合同文本1 7 分公司经理经营管理目标合同文本1 7 销售人员月度考核表1 8 营销人员绩效考核指标库2 5 国内营销公司营销人员绩效指标体系2 8 考核方法对比分析表3 2 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得 金a b 王些太堂 或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作者躲盔瘤忍 签字嗍一年；月岁日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒目b 王些盔堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权金 壁王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 盔潞澹 签字日期：7 年月，日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签名：胁t 签字日期吁月矿日 电话： 邮编： 致谢 本文是在我的导师严鸿和教授的悉心指导下完成的。三年来，严老师和杨 老师在学习和生活上给了我无微不至的关心和帮助，二位恩师对我和同学们的 成长倾注了大量的心血。两位恩师渊博的知识、严谨的治学态度、独到的学术 见解、谦和的处事态度以及积极开拓的科研精神是我终身学习的楷模。在此， 向严老师和杨老师致以衷心的感谢和深深的敬意。 读研究生期间，在学习和生活上得到了毛家杰、刘心报、骆正清、姚晓芳 等老师的指导和帮助，在此表示忠心的感谢。同时在本文撰写过程中，美的洗 衣机事业部国内营销部李广辉部长、人力资源主管方刚、明基逐鹿高级顾问田 之富给予了极大的支持，向他们表达我诚挚的谢意。 三年来，我还得到了董登权、胡晓娟、连瑞瑞、李德明、罗丽、丁晓玲、 杨峰、陆音、潘国庆、刘大伟等同学无私的帮助，在此表示感谢。 最后，忠心感谢合肥工业大学管理学院和研究生院的领导和老师们对我多 年来的培养和帮助，以及我的父母和家人对我无微不至的关爱和照顾。 作者：黄清清 2 0 0 7 年5 月1 日 第一章绪论 1 1 研究背景 2 0 世纪8 0 年代初，国内家电市场基本上被外资品牌占据。8 0 年代中后期， 在巨大市场需求和高额利润的推动下，我国家电行业的规模得到了迅速扩张。 但到9 0 年代中后期，国内家电行业的产能明显供大于求，一级市场逐步趋于饱 和，外资品牌凭借其技术优势对家电市场不断的冲击，直接导致了国内家电市 场的竞争日趋白热化。 行业内竞争的加剧，使国内家电行业逐渐进入了产业结构整合阶段。根据 行业的现状及自身的特点，许多企业调整了各自发展的战略目标，有的企业选 择了多元化经营，有的认定了专业化的发展路线。然而企业战略能否得以实现 关键在于执行力，尤其需要关注直接面对市场的销售人员的业绩水平。本文以 美的制冷家电集团洗衣机事业部( 以下简称为美的洗衣机事业部) 为研究对象， 其前身是美的荣事达合资公司。在企业的兼并整合期，由于两个公司在企业文 化、制度流程上存在很大的差异，造成了国内营销公司人员流动频繁、营销人 员背景复杂、工作理念存在巨大差异等问题。在这种人力资源状况下，面对竞 争激烈的国内洗衣机市场，企业能否实现战略目标，归根结底就需要一套能够 确保营销人员朝公司战略方向努力的人力资源管理制度。而绩效管理作为人力 资源管理核心内容，它可以将公司战略目标合理地分解至销售人员，并通过过 程中的不断反馈最终实现公司目标。 笔者在美的洗衣机事业部国内营销公司的长期实践中，通过对绩效管理体 系的分析研究，发现现行的营销人员绩效考核机制已经无法适应新的市场竞争 局势。对此，结合战略绩效管理理论，本文提出了基于洗衣机事业部发展战略 的营销人员绩效管理体系构建的整体解决方案。 1 2 研究的目的 现行的绩效管理体系没有很好地将营销人员的绩效管理与企业的战略目标 联系起来，造成了销售人员业绩不能很好地支撑公司的快速发展，企业战略目 标得不到有效的实施，整体战斗力不强等问题。长此以往，在市场经济的大潮 中必将遭受淘汰的命运。因此，只有将企业的战略目标与销售人员绩效管理体 系结合起来，才能更好地支持公司的发展。 基于战略的营销人员绩效管理体系设计问题是绩效管理理论研究的一个前 沿问题，对该问题的探讨不仅表明人们已经充分认识到现行的绩效管理的局限 性，更重要的是它实际上也涉及到解决长期以来销售团队管理不善的问题。因 此，为了有效支撑公司战略的实施，就需要我们改进现行的绩效考核制度，设 计与公司战略密接挂钩的绩效管理体系，这对于提升公司的核心竞争力具有重 要理论意义和实际应用价值。 1 3 研究内容和方法 1 3 1 研究内容 本文在阐述了企业战略管理及绩效管理理论的基础上，根据战略绩效管理 常用工具的特点，整合了一套以平衡计分卡为架构的基于战略的绩效管理体系 的构建思路。在此基础上，本文以国内大型的白色家电制造企业美的制冷家电 集团洗衣机事业部国内营销公司为例，设计了基于战略的营销人员绩效指标体 系，并从绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈四个方面入手，论述了如 何实施企业战略的绩效运行体系。 1 3 2 研究方法 本论文将理论研究与实证研究相结合，在理论研究部分，通过资料收集整 理、理论分析，对企业战略管理、国内外绩效管理的研究现状等问题进行了研 究，并在分析常用的战略绩效管理工具优缺点的基础上，整合了一套确实可行 的基于战略的绩效管理设计思路。文章最后通过实证分析，以美的洗衣机事业 部国内营销公司为例，结合该企业现状和现行考核体系存在的问题，构建了基 于战略的营销人员绩效管理体系。 1 4 本文章节安排 本文共分六章： 第一章绪论。阐述了论文的课题背景、研究意义、研究内容和方法以及本 文章节的安排。 第二章理论概述。首先，对企业战略管理理论概念进行了介绍；其次，详 细阐述了国内外绩效管理理论的发展和研究现状。 第三章介绍了常用的战略绩效管理工具，根据各自特点整合出了一套构建 基于战略的绩效管理体系的整体思路。 第四章介绍了美的洗衣机事业部国内营销公司现状以及营销人员绩效考核 体系存在的问题。 第五章美的洗衣机事业部国内营销公司营销人员绩效管理设计。该章是本 文核心部分，本章通过搭建营销人员绩效指标体系及绩效管理运行体系入手， 设计出一套与公司战略紧密联系的绩效管理体系。 第六章结束语。总结全文的研究成果及创新之处，提出进一步的研究方向。 2 第二章战略管理及绩效管理理论概述 2 1 企业战略管理理论概述 战略原本是军事上的术语，于2 0 世纪5 0 年代被引入企业管理中。直至6 0 年代中期到7 0 年代中期，企业战略管理理论才被广泛运用于各种管理问题的解 决方案中。但随后企业界发现运用各种战略管理模型并不能为企业带来较高的 回报，战略管理在8 0 年代受到冷落，进入2 0 世纪9 0 年代后，战略管理再次被 商界广泛应用。 2 1 1 企业战略管理概念 战略管理指企业明确其长期愿景，根据组织环境和内部条件设定企业的战 略目标，为保证目标的顺利实现进行谋划，并依靠企业内部力量将这种谋划和 决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理不仅涉 及战略的制定，而且包括将战略付诸实施的过程管理；另外，战略管理不是静 态的、一次性的管理，而是一种循环的动态管理过程，它需要根据外部环境的 变化、企业内部条件的改变以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮 战略管理过程，是不间断的管理。 公司战略是公司管理者所制定的策略规划，其目的在于：建立公司在行业 中的地位，在竞争中赢得胜利，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。战略 包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动和业务措施。制定战略是 为了满足两个迫切的要求：第一个要求是公司预先积极的规划出公司业务的未 来经营之路，让其成为指导公司前进的路径地图，是公司经营的蓝图，为公司 的业务开展提供一致的方向；第二个要求是公司必须将由公司中的各部门、管 理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范围的 策略规划。如果缺乏战略规划，公司就很难将各种不同的行动编织成个整体， 更不可能将跨部门的行动统一成团队力量。 2 1 2 企业战略管理的层次 根据企业规模的不同，在战略层次选择上会有所区别。一般企业战略可以 分为三个层次： l 、公司层战略 公司层战略是企业最高管理层指导和控制企业经营的整体行动纲领。总体 战略的对象是企业整体。主要回答企业应该在那些经营领域里进行生产经营活 动的问题。其侧重点主要有以下三个方面：第一、确定企业使命，即企业最适 合于从事哪些业务领域，为哪些消费者服务以及企业向那些领域发展；第二、 战略经营单位( s b u ) 的划分以及战略事业的发展规划；第三、关键的战略经 营单位的战略目标。 2 、经营单位战略 经营单位战略，又称事业部层战略，是在企业总体战略的指导下，经营管 理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略下的子战略，为企业的整 体目标服务。经营单位战略的侧重点在于：如何贯彻企业使命，企业s w o t 分 析：企业发展的总体目标与要求；确定经营单位战略的重点、战略阶段和主要 战略措施。 3 、职能部门战略 职能层战略是为贯彻、支持和实施总体战略与经营单位战略而在企业特定 职能领域制定的战略。它是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门 的管理人员有效的运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营 职能，保证实现企业目标。 2 1 3 战略研究的一般框架 战略管理过程可以通过模型进行研究和应用，图2 - - 1 就是被广泛接受的战 略管理过程的一般模型： 反馈 图2 1 战略管理一般模型 战略管理的一股模型分战略制定、战略实施以及战略评价三个阶段，具体 如下： 1 、战略制定环节包括拟定公司愿景和使命、分析组织内外部环境、建立长 期目标、提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。由于任何企业拥有的资 源都是有限的，因此战略决策者必须分析决定哪个战略方案将为企业带来最大 4 收益，战略决定着企业的长期竞争优势。 2 、战略实施要求企业确定年度目标、制定政策、配置资源和激励员工，以 保证制定的战略能够得到有效贯彻。战略实施经常被称为战略管理的行动阶段， 被看作是战略管理过程中最艰难的一个过程。该阶段要求组织的纪律性，个人 的责任心和奉献精神，要求管理人员对员工进行充分的激励。这一过程更体现 了管理的艺术性。如果战略制定完好而得不到有效的实施，那将达不到任何与 其目的。 3 、战略评价是战略管理的最后阶段。管理者需要对战略实施的效果有一个 清楚的把握，需要知道战略管理中出现的问题。这就要求进行战略评价来获取 这些相关的信息。 2 2 国内外绩效管理理论研究现状 绩效管理始于绩效评估，绩效评估的历史由来悠久。根据历史考证，中国 至少在公元三世纪己经开始应用正式的绩效评估。在西方工业领域，罗伯特欧 文斯最早于1 9 世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方则于1 8 1 3 年开始采用 绩效评估，美国联邦政府于1 8 4 2 年开始对政府公务员进行绩效评估。 2 2 1 绩效管理涵义 1 、绩效的涵义 绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面，本文侧重研究员工层面绩效。 对绩效的定义，主要有续效结果论和绩效行为论两种观点。绩效结果论把绩效 定义为：在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。同时把 绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时结果作 为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标。 但绩效行为论认为工作结果可能不是由员工行为产生的，而是其他因素在 起作用，如销售人员所处的市场区域容量不同造成销售业绩的区别；同时某些 工作很难用结果作为衡量绩效的标准。 2 、绩效管理的涵义 绩效管理源自绩效考核。绩效考核是指组织对组织内的成员一段时间的工 作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事 决策提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。 由于考核的主体是管理者和劳动者，绩效的结果与入的态度、能力、知识、 经验、激励、行为、组织文化、外部顾客以及工作环境等有紧密关系，因此， 理论界对绩效概念以及绩效评价标准等存在较多分歧，主要的观点如下： r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。他们认为绩效管 理应包括分计划、改进和考查三个过程。绩效计划包括系统地阐述组织的预期 和战略；绩效改进包括商业过程重组、持续过程改进、基准化和全面质量管理 等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核心在于决定组织战 略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施，主要从组织的角 度来考虑目标制定，绩效改进和考查。 c o 咖l i o ( 1 9 9 4 ) 提出绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作 单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事件目标。w m t e r s ( 1 9 9 5 ) 提 出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得 尽可能大的成果。如果将绩效定义在个体层面上，可以把绩效管理定义为在特 定的组织环境中，与特定的组织战略，目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以 期实现组织目标的过程。 2 2 2 国外绩效管理理论发展概况 绩效管理作为一种现代管理工具，起源于西方发达资本义国家的商业实践， 每一时期的指标体系随着企业生产经营的变化，以及所处社会经济环境和管理 要求的变化而变化。 从总体来看，绩效管理经历了从最初的结果管理到侧重于行为过程的管理， 再到两者有机地结合起来，并与公司发展战略融为一体的过程。西方的绩效评 价的演进可以细分为四个时期即1 9 世纪以前的观察性绩效评价时期、工业革 命后至2 0 世纪初的成本绩效评价时期、2 0 世纪初至2 0 世纪9 0 年代的财务绩效 评价时期和2 0 世纪9 0 年代以后的战略绩效评价时期。其中财务业绩评价和战 略绩效评价两种类型所产生的影响最为广泛。 ( 1 ) 财务业绩评价模型 财务业绩评价中有代表性的模型包括杜邦系统和沃尔评分法等。杜邦系统 由美国杜邦公司提出，在杜邦系统中，杜邦公司设计了多个重要的经营和预算 指标，并对指标进行了层层分解。其中最重要的指标就是投资报酬率，投资报 酬率为企业整体及其各部门的经营业绩提供了评价的依据，也是所有财务指标 中综合性最强、最具有代表性的一个指标。 沃尔评分法是亚历山大沃尔在2 0 世纪初出版的信用晴雨表研究和财 务报表比率分析中提出，其基本思路是把若干个财务比率用线性关系结合起 来从而评价企业的财务状况。沃尔评分法选择了7 种财务比率，分别给定了其 在总评价中所占的比重，总分为1 0 0 分。在评价过程中通过确定标准比率，并 与实际比率相比较，评出母项指标的得分，最后求出总评分。 ( 2 ) 战略绩效评价模型 2 0 世纪9 0 年代中期，由罗伯特卡普兰等研究创立的平衡计分卡，为业绩 评价指标体系的创新做出了重要贡献。 平衡计分卡的指标体系主要由财务、市场与顾客、内部流程管理和学习与 成长四个构面的指标组成。它根据企业的整体战略目标，列出一系列联系紧密 6 的、体现企业核心竞争力的指标，构建了财务指标与非财务指标，定量指标与 定性指标相结合的企业经营效绩评价指标体系，从有利于全面科学地评价企业 经营业绩。四大纬度的评价指标体系克服了传统的单一财务指标体系的重财务 层面、轻非财务层面；重内部因素、轻外部因素；重短期、轻长期等缺陷。同 时作为一种管理手段，平衡计分卡实现了企业战略目标的战术转换，为企业实 施有效的战略管理提供了途径。 2 2 3 国内绩效管理理论研究现状 国内的绩效管理理论研究至少比国外落后5 8 年。由于绩效管理研究在国 内起步较晚，长期以来国内学者基本沿袭了西方绩效评价理沦的框架。目前国 内绩效管理研究主要分两派：一部分学者专注于将国外成熟的理论本土化，大 力推广杜邦财务评价法、经济增加值评价法( e 、，a ) 、平衡计分卡评价法等，同 时根据国内企业的实际情况，以构建企业绩效评价体系为主；另有一部分学者 主要从企业要素对企业经营绩效的影响做了大量的实证研究。另外还有一些学 者研究了管理者绩效管理，如苏南海( 2 0 0 0 ) 从企业家要素角度论证了对企业 绩效的影响。 为了弥补单一绩效评价模型的不足，国内学者对西方绩效评价模型进行了 适当的整合，如杨成炎在分析了e v a 和b s c 优缺点的基础上，将两者进行了 整合。以b s c 为载体，以e v a 为导向，将b s c 在企业长期战略中的作用和e v a 评价系统的导向作用相结合，构建了新的b s c 体系。李建丽( 2 0 0 6 ) 认为e v a 和b s c 两种方法反映了股东对代理人的绩效评价和代理人对代理企业的整体绩 效评价两个方面问题，认为可以有效融合e v a 与b s c 的优点来克服了b s c 目 标分散和e v a 目标过于简单的缺点，使得企业价值提高的目标更为明确。当然， 对于b s c 和e v a 方法联合进行绩效评价时，同样需要考虑所处行业和企业特 征以及本身达成的目标。赵全超、赵国杰等人以b s c 方法为基础，建立了企业 绩效综合评价体系，讨论了使用b p 神经网络模型评价方法的思路。 通过综合分析国内外企业绩效评价文献可以了解到，国内绩效评价的研究 现状和国外相比还存在较大的差距，具体表现为以下两点：一方面，国内相关 文献多半是介绍和评述国外的一些主要研究成果，缺少自身对企业绩效评价问 题独立的研究和创新；另一方面，国内研究过分关注对关键指标的分析和提取， 但对构建的绩效评价体系中同一层级指标内部之间，以及不同指标层级之间的 内在联系不够重视。目前的研究成果很少有对建立的绩效评价体系进行实证检 验，因此指标体系和绩效评价结果的科学性缺乏说服力。 7 第三章基于战略的绩效管理体系设计 3 1 战略绩效管理的涵义 战略管理和绩效管理作为企业管理的重要组成部分，近年来将两者相联系 是企业管理理论发展显著的趋势。战略是对未来的期望。这种期望的实现要依 靠组织所有成员，按照一定逻辑相关性和绩效要求的方向，通过发挥员工的创 造性和努力来实现。战略管理只有在绩效管理的支持下才能将战略转化成企业 日常的经营目标，战略才能真正落到实处。而绩效管理也不能脱离企业的战略， 只有在战略的指导下绩效管理才能正确地监督、评价、激励员工的行为，真正 起到导向作用。 基于战略的绩效管理是以企业战略为出发点，对企业绩效实现过程中各要 素的管理，是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价， 并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最 终实现企业战略及日标的一种管理活动。绩效管理是战略制定和执行的有利工 具和手段，是具有战略性的管理制度体系。 3 2 常用的战略绩效管理工具 3 2 1 目标管理法 目标管理法最早出现于美国，是由彼德德鲁克在1 9 5 4 年提出来的一种管 理哲学，主要思想是指由员工与上级依据企业的战略目标及相应的部门目标， 共同协商制定个人目标。 目标管理法是以泰罗的科学管理和行为科学的参与管理为基础形成的一套 管理制度。凭借方法可以使员工亲自参加目标的制定，实现自我控制，并努力 完成目标；该方法用可观察、可测量、明确的工作结果作为衡量员工工作绩效 的标准，以制定的目标和时间框架作为对员工考核的依据，以制定日标的详细 步骤作为对员工个人工作目标的支持。目标管理的精髓在于通过对目标的管理， 取代传统的以控制为目的的管理。在组织目标体系建立的过程中，上级与下级 就达成的目标进行沟通，以此来提升员工在工作中自我实现的满意度。 但在实际运用目标管理法的过程中常常发现下列问题：首先，目标难以制 定。组织内的许多目标难以量化、具体化，许多团队工作在技术上不可分解， 组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使 组织活动的不确定性越来越大，这此都使得组织不容易制定数量化的目标，这 直接影响到绩效考核的有效性；其次，目标管理倾向于y 理论，对于员工的工 作动机做了过分乐观的假设，丽在实际工作中尤其在监督不力的情况下，这种 矛盾更为突出，因此在许多情况下，目标管理所要求的自觉的气氛难以形成， 这直接影响组织目标的成功实现。 8 3 2 2 平衡计分卡 平衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r ec a r d ) 诞生于2 0 世纪9 0 年代初。1 9 9 2 年， 哈佛大学卡普兰教授等人通过对几十家企业的业绩评价方法进行了深入研究后 发现，传统的财务评价体系已不合适企业业绩评价的需要，应该在财务、市场 与顾客、内部流程管理、学习与成长等多个层面来评价企业。据此，创造性地 提出了b s c 评价体系，这套体系除了财务评价以外，还包括对客户服务、流程 效率、学习与成长能力的评价，从而有效克服了纯财务评价体系只重结果不重 过程、只重短期不重长期、只重侧面不重全局的弊端，实现了企业评价的综合 平衡。 卡普兰教授在进一步研究中发现，平衡计分卡更重要的意义在于对企业战 略落实的支持。b s c 又根据四个层面内在的逻辑关系，建立起企业战略横贯四 个层面的因果关系链，将企业战略落实为四个层面相互联系、彼此响应的目标， 从而通过四个层面的目标控制来实现企业整体战略。作为一种衡量企业未来绩 效的工具，就有着一般财务评估无法比拟的特点： 1 、基于企业愿景与战略，从财务、市场与顾客、内部流程管理、学习与成 长四个构面对企业进行全方位的定量化绩效考核，不仅将战略变成具体的执行 力，而且避免了企业绩效管理的形式化、与战略脱钩等问题； 2 、在经营中协调财务指标与非财务指标、内部因素与外部因素( 、驱动指 标与滞后指标，以达到公司短期业绩与长期发展目标保持一致，避免了单纯考 核传统财务指标所带来的短期行为； 3 、传统财务指标反映过去的公司业绩，不能预测未来业绩，而平衡计分卡 则可通过内部流程管理、学习与成长等非财务指标充当公司当前及未来成功的 基石，预测企业未来的绩效； 4 、平衡计分卡解决了传统绩效管理体系中一个严重的缺陷：不能把公司的 长期战略和短期行动联系起来。 另外需要注意，在b s c 实际运用中失败的主要原因是，企业的绩效测评只 是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的 行为。具体表现是：( 1 ) 企业的远景目标不具有可操作性；( 2 ) 目标和激励体 系与战略脱节；( 3 ) 实施中的资源配置与战略脱节：( 4 ) 绩效评估的反馈仅仅 是战术性的，而不是战略性的。 3 2 3 关键绩效指标 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 简称k p i 。企业运营中会有若 干关键的绩效驱动因素，对企业整体的战略目标实现至关重要，k p i 即是将这 些关键业绩驱动因素转化成目标式的员工绩效管理指标。k p i 的主要思想是它 指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，关键就是指在某一阶段一个 9 企业战略上要解决的最主要的问题。 建立k p i 体系的要点在于流程性、计划性和系统性首先应该明确企业的 愿景与战略目标，并找到保证战略得以实现的关键业务领域c s f ( c r i t i c a l s u c c e s s f u lf a c t o r s ) 然后，再将这些关键业务领域转化为关键业绩指标k p i ， 形成企业级k p i ；再则，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ， 分析绩效驱动因素技术、组织、人，确定实现目标的工作流程；最后，各部门 的主管和部门的员工一起根据岗位职责再将k p i 进步细分，分解为更细的各职 位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。k p i 体系 的建立和测评过程本身，就是要求全体员工朝着企业战略目标努力的过程。 作为一种绩效管理体系设计的基础，可以从三个方面深入理解关键绩效指 标的具体含义：一、关键绩效指标是一种可量化的或可行为化的标准体系，用 于考核和管理被考核者的绩效；二、关键绩效指标是体现对组织战略目标有增 值作用的绩效指标。也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标 的一个桥梁；三、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以 进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 另外k p i 的不足之处：( 1 ) 虽然它强调了战略的成功实施必须有一套与战 略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到 企业的基层管理及操作人员；( 2 ) k p i 没能提供一套完整的对操作具有具体指 导意义的指标框架体系。因此，建立并实施一套科学的、追求实效的管理体系 来支持企业的运转，而基于战略的绩效管理体系对我国企业来说尤为迫切。 3 3 战略绩效管理工具的整合 建立战略绩效管理体系主要目的是用企业战略来指导绩效管理工作，通过 绩效管理指标设计及绩效管理体系的运行来正确地引导员工的努力方向，在公 司内部形成合力，快速实现企业战略。 战略绩效管理工具的运作思路，都是寻找对战略予以支撑的财务指标和非 财务指标，为这些指标设置目标，并将目标分解到企业的各个层面、单位，然 后通过事中的监控和事后的考核评价，来保证指标目标达成，从而最终实现企 业战略。但是由于单一的绩效工具不可避免都存在着自身的局限性，无法独立 地支撑战略绩效管理系统。因此，我们必须在充分了解各种绩效工具的优缺点 的基础上，进行有效的整合以便在构建绩效管理体系的不同节点上予以合理的 运用。 为了克服单一绩效管理工具的不足，需要有效融合m b o 、b s c 和k p i 三 种方法的优点，以便消除m b o 目标过于简单、b s c 目标分散以及k p i 没有整 体的指标架构的缺点，在此基础上构建以m b o 为导向，以b s c 为架构的k p i 绩效指标体系，基本构建思路如图3 1 所示： 1 0 企业愿景 企业战略规划 成功关键因素c s f 财务k p i 和非财务k p i 图3 1构建基于战略的埙效管理体系的思路 第一步、企业愿景和战略是企业使用绩效管理的目的。战略实施要点通过 关键绩效指标的实施来达成。因此公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功 的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标。 在对公司内进行详实的s w o t 分析基础上，根据自身的实力确定企业长期 的战略目标。确定了发展方向的前提下，充分使用m b o 的方法，通过高层之 间的共同探讨确定公司的年度经营目标。 第二步找出能保证战略得以实现的关键业务领域( c s f ，c o r es u c c e s s f a c t o r s ) 。c s f 是对公司擅长的，对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述， 由关键绩效指标进行定量( 即使其可以计算和测量) 。 第三步使用b s c 和k p i ，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，使战略 目标的实现过程得以监控。并将这些关键业务领域转化成为企业级k p i 。接下 来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，分析绩效驱动因数( 技 术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程。 b s c 与k p i 是将战略转化执行力最常用的工具，都是达成企业的战略目标。 在此过程，可以将b s c 和k p i 有效地整合在起，在选择k p i 指标时从平衡计 分卡财务、市场与顾客、流程，学习四个层面出发，具体如表3 - - 1 所示： 表3 1平衡计分卡确认指标流程 指标选取层面关键成功要素c s f关键绩效指标k p i 财务效益r o e 赁广廷莒流动资产周转率 财务 偿债能力资产负债率 发展能力销售增长率 价格价格波动率 市场与顾客服务客户满意度 品牌产品上架率 质量次品率 内部流程管理成本可比成本降低率 效率订单完成率 学习能力培训覆盖率 学习与成长 发展潜力技术储备度 最后，在部门内部，可以通过上下级充分沟通的情况下，将k p i 进步为更 细的职位的关键业绩指标，这些业绩衡量指标就作为员工考核的要素和依据。 第四章美的洗衣机事业部国内营销公司绩效管理现状 环境作为企业生存的土壤，既为企业的生存提供了条件，同样也会限制企 业的进一步发展，某种程度上说企业和员工的高绩效是外部环境与企业资源相 互作用的产物。同时企业内部管理制度也会影响到工作岗位的实际绩效，因此 我们在分析企业的绩效管理现状时，需要先对企业生存的环境以及现行管理方 式进行必要的分析。 4 1 外部环境分析 2 0 世纪9 0 年代中期家电销售高峰中售出洗衣机的换代时期逐渐到来，三四 市场的洗衣机普及率仍然不高，城镇居民人均可支配收入的增加，这些因素使 潜在的消费需求转化为现实的购买力，未来市场的前景极为乐观；同时国际家 电制造业巨头逐步退出洗衣机制造产业，产能向中国等发展中国家逐步转移的 背景下，巨大的市场容量给国内制造商提供了广阔的发展空间。从2 0 0 0 年开始， 国内洗衣机行业始终保持着较高的增长速度，但最近两年行业主要表现为增长 放缓、竞争加剧，具体外部环境如下： l 、市场结构变化 国内一级市场逐步饱和，三四级市场的普及率不高，增长空间来自二三四 级市场。目前各厂家在三四级市场拓展中均投入很多资源，市场增长迅速，尤 其是华东地区三四级市场增幅很大。 2 、渠道特点 ( 1 ) 目前国美、苏宁等大型连锁店已基本完成一级市场零售终端的布局， 并逐步向二三级市场扩张。但是大连锁之间的恶性竞争使得单店销量下降，厂 家费用急剧上升。同时连锁企业之间的竞争已严重冲击家电市场，破坏了厂商 合作规则； ( 2 ) 传统专营店出现两种转型方向：一是洗衣机经销商向次中心城市、城 郊市场转移；另一个是单一产品经销商转交为以品牌为依托、系列化产品经营； ( 3 ) 在大中城市和次中心城市，传统百货业在家电等消费品类经营上相对 处于劣势，家电类产品经营比重逐渐下降。未来传统百货业态存在两个转变方 向：一是向区域连锁转变；另一个方向是走向高端，专注精品经营。两个方向 都还会在一段时间内成为家电产品销售渠道之一； ( 4 ) 外资电器连锁被中国家电专业连锁行业的高增长所吸引。2 0 0 6 年5 月， 百思买以1 8 亿美元控股江苏五星电器，并且在上海圈定的门店计划已经进入了 实际的运营阶段。 3 、消费特点 ( 1 ) 消费者更加理性并分层次购买：高中低档分类清晰，中高档机型比例 提升，尤其是滚筒产品比例明显提升。 ( 2 ) 质量是消费者购买