（企业管理专业论文）成长期民营企业组织结构变革研究——以东方实业有限公司为例.pdf

题目：成长期民营企业组织结构变革研究 以东方实业有限公司为例 摘要 民营企业在成功创业之后的进一步发展过程中，面临着由创业期向聚合期转 变的重要阶段( 本文称为成长期) ，此时通常会出现组织结构与企业增长之间的 矛盾，即组织结构不再适应甚至制约企业的进一步发展。此时，需要对企业内部 的组织结构进行诊断分析，发现问题所在，并实施适时而有效的组织结构变革， 从而使变革后的组织结构能够适应和支持企业的进一步发展，顺利的进入下一个 成长阶段。 论文在对组织结构基本理论、组织结构设计理论和组织结构变革相关理论进 行综述的基础上，结合成长期民营企业的现实特点，总结了成长期民营企业组织 结构存在的主要问题，提出成长期民营企业组织结构变革的必要性，并结合东方 实业有限公司组织结构变革实例，进行具体的阐述。通过对东方实业有限公司组 织结构现状进行分析与诊断，指出东方实业有限公司目前组织结构存在的主要问 题，并结合东方实业有限公司组织结构优化设计的权变因素分析和组织结构设计 的基本原则，提出了东方实业有限公司组织结构优化设计的方案，最后指出了东 方实业有限公司组织结构变革可能遇到的阻力，并提出相应的组织结构变革实施 建议。 【关键词】：组织结构、组织结构设计、组织结构变革、成长期 t i t l e ： t h es t u d yo fo r g a n iz a t io ns t r u c t u r e sr e f o r mf o rg r o w in gp r iv a t eo w n e d a b s t r a c t a f t e re x p e r i e n c i n gas u c c e s s f u la n dr a p i dd e v e l o p m e n t ，p r i v a t eo w n e d w i l le n t e rg r o w i n gp h a s e i nt h i sp e r i o dt h ec o r p o r a t i o n so r g a n i z a t i o n s t r u c t u r eu s u a l l ya p p e a r sn o tt oa d a p tt ot h ec o m p a n y sr a p i dd e v e l o p m e n t t h ef o r mo fo r g a n iz a tio ns t r u c t u r eh a sr e s t r ic t e dt h ec o r p o r a ti o n s c o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t w h e ni t i sn e c e s s a r yt oa n a l y z et h ec u r r e n t s i t u a t i o no fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft h ec o m p a n y ，t r yt of i n dt h e e x i s t i n gp r o b l e m si no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，a n dc a r r yo u tt i m e l ya n d e f f e c t i v eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e f o r m ，s oa st om a k et h en e w o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea d a p tt oc o m p a n y sf u t u r ed e v e l o p m e n t b a s i n go nt h er e l a t e dt h e o r i e so fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g na n d r e f o r m , t h ea r t i c l ew i d e l yr e s e a r c h e st h ec u r r e n ts i t u a t i o na n dp r o b l e m s o fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fg r o w i n gp r i v a t eo w n e d ，a n ds u m m a r i z e st h e p r i m a r yp r o b l e me x i s t e di no r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo fg r o w i n gp r i v a t e o w n e d c o m b i n i n gt h ec a s es t u d yo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e f o r mo f e a s t e r ni n d u s t r yl t d c o ，t h ea r t i c l ea n a l y s e st h ea c t u a l i t ya n de x i s t i n g p r o b l e mo ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r eo ft h ec o m p a n y p o i n t i n gt ot h o s e p r o b l e m st h ea r t i c l ea n a l y s e st h ef a c t o r st h a ti n f l u e n tt h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r er e f o r mo fe a s t e r ni n d u s t r yl t d c o ，a n dg i v eao p t i m i z e dp l a n a sae m p h a s i sa c c o r d i n gt ot h ef u n d a m e n t a lo fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e d e s i g n ，a t l a s t ，p u t sf o r w a r dt h ep o s s i b l er e s i s t a n c eo fo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r er e f o r m ，a n dp r o v i d e ss o m es u g g e s t i o nf o rc a r r y i n go u tt h ep l a n o ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e f o r mt oc o n q u e rt h er e s i s t a n c ea n de n s u r e t h a tt h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e f o r mg e ts u c c e s s f u l k e yw o r d o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ed e s i g n r e f o r m g r o w i n gp h a s e 成长期民营企业组织结构变革研究 1 引言 1 1 选题背景与意义 改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长，以远高于国有企业 的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点，民营企业整体在我国国民经济 中的份额稳步增加。连续多年的增长已产生了一批大型民营企业，他们逐渐成为 我国经济的支柱。但是笔者关注到，在民营企业快速发展的同时，也出现了诸多 的问题，不同程度上影响和阻碍了民营企业的进一步发展，甚至威胁到民营企业 的生存。实际上，民营企业无论其规模大小，所处行业的状况如何，几乎或多或 少的经历和正在经历着自身增长所带来的困惑和问题。有的企业领导者及时发现 并很好的解决了问题，从而使企业进入良性发展，且规模不断壮大，逐渐发展为 企业集团；有的企业领导者察觉到了问题，但由于自身管理能力的不足、方法不 恰当等原因，使问题没能得到彻底解决，从而使企业发展停滞不前，增长受到限 制；而有的企业领导者则没能注意到这些问题，导致问题不断积累，在短期内集 中爆发，这时虽然企业领导者认识到了问题的严重性，也往往来不及采取措施改 变现状。于是出现了一些民营企业“各领风骚三五年”的现象。它们往往在经历 了轰轰烈烈的创业期后便归于沉寂，走向昙花一现的命运。以上现象和问题并非 出现在个别的民营企业当中，而是许多民营企业曾经面临或正在面临的普遍现象 和问题。 这些问题出现的原因是多方面的，其中不乏组织方面的原因，组织是企业运 行的载体，许多问题的出现几乎都能从组织中找到根源，也可以通过组织状况的 改善来得到解决。因此笔者试图从企业组织结构的角度入手，揭示这些表面问题 背后隐藏的组织结构层面的原因。在实际的调研过程中，笔者发现民营企业在成 功完成创业，经历一段时期的快速增长后，企业的组织结构状况与企业的增长之 间会出现一定的矛盾，即组织结构无法有效支持企业的快速成长，这一矛盾是引 发民营企业出现上述诸多问题的重要因素之一。在对东方实业有限公司进行的组 织结构设计咨询项目中，笔者更是深切的体会到民营企业在成功的完成了创业之 后，往往会陷入组织结构不适应企业增长所带来的困惑与痛苦之中。因此，关注 处在这一时期的中国民营企业的组织结构状况，结合相关的理论工具对表面的问 题和现象进行深入的剖析，在组织结构的层面上发现问题的症结所在，并提出相 应的解决办法，就具有一定的现实意义，希望对处在成长期困惑中的民营企业的 实际经营有所借鉴。 1 2 研究的主要内容 本文从企业组织结构的基本概念入手，对企业组织结构的内部特征因素迸行 成长期民营企业组织结构变革研究 了介绍。接下来，对组织结构设计理论进行了阐述，包括组织结构设计的基本原 则、内容和影响组织结构设计的权变因素。对组织结构变革理论包括组织结构变 革阻力、组织生命周期与组织结构变革的关系进行了阐述。并结合民营企业的经 营实际，总结出成长期民营企业组织结构变革的必要性和组织结构存在的主要问 题。并以东方实业有限公司的组织结构变革为例，结合上述理论，具体阐述了组 织结构变革的过程：通过对东方实业有限公司组织结构现状进行调研，完成组织 结构的分析与诊断，揭示该公司组织结构存在的主要问题；以组织结构权变理论 为指导，进行权变因素分析：依据上述分析，提出组织结构设计方案；分析组织 结构变革阻力，并提出实施建议。主要研究内容如下： ( 1 ) 理论研究。重点论述组织结构基本概念和组织结构的内部特征因素，组 织结构设计的基本原则，组织结构设计的内容，影响组织结构设计的权变因素， 组织结构变革的阻力，组织生命周期理论以及与组织结构变革的关系。 ( 2 ) 结合相关的理论，对成长期民营企业进行定义，对成长期民营企业的组 织结构状况进行分析，总结出成长期民营企业组织结构存在的主要问题，揭示成 长期民营企业组织结构变革的必要性。 ( 3 ) 结合东方实业有限公司组织结构设计咨询项目，对东方实业有限公司组 织结构现状进行分析与诊断，发现组织结构存在的主要问题。 ( 4 ) 分析影响东方实业有限公司组织结构设计的权变因素。 ( 5 ) 依据东方实业有限公司组织结构设计的权变因素分析、组织结构存在的 主要问题和组织结构设计原则，提出东方实业有限公司组织结构设计方案。 ( 6 ) 对方案的实施可能遇到的阻力进行分析，提出东方实业有限公司组织结 构变革的实施建议。 1 3 研究方法及论文框架 本文主要运用组织理论，结合调查研究、文献归纳、跟踪研究、比较研究等 方法，坚持理论联系实际，以东方实业有限公司的组织结构变革为例，对成长期 民营企业组织结构变革进行了研究。论文的结构框架如图1 3 1 所示。 成长期民营企业组织结构变革研究 图1 3 - 1 论文结构框架图 成长期民营企业组织结构变革研究 2 理论综述 理论综述部分主要就与组织结构、组织结构设计以及组织结构变革三个方面 相关的基本理论进行了回顾。首先，从组织结构基本理论入手，对组织结构本身 进行概括性的介绍，包括组织结构的基本概念、组织结构的特征因素：其次，从 组织结构理论的实际应用方面即组织结构设计着手，介绍了组织结构设计的基本 原则、组织结构设计的内容、组织结构设计的权变因素：最后，在以上两方面论 述的基础上，阐述了组织结构变革的概念，并重点论述了组织结构变革的阻力、 组织生命周期与组织结构变革的关系。 2 i 组织结构基本理论 组织结构基本理论部分主要阐述了组织结构的基本概念、组织结构的特征因 素。通过这两个方面的论述对组织结构进行概括性的介绍。 2 1 1 组织结构基本概念 组织结构是组织理论学科研究的核心内容。企业的组织结构，是企业全体职 工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面 所形成的结构体系。这一定义说明： ( 一) 组织结构的本质是职工的分工协作关系。 ( 二) 设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。所以，组织结构是实现 企业目标的一种手段。 ( 三) 组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所以，组织结 构又可简称为权责结构。这个结构体系的内容包括： l 、职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系； 2 、层次结构，即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构； 3 、部门结构，即各管理部门的构成，又称组织的横向结构； 4 、职权结构，即各层次、各部门在权力和职责方面的分工及相互关系。 2 1 2 组织结构的特征因素 企业组织结构的特征因素，是描述一个组织结构的各方面特征的标志或参 数。它是对企业组织结构进行比较和评价的基础，是进行组织结构设计和咨询的 基础。企业组织结构的主要特征因素有以下几个方面。 ( 1 ) 管理层次和管理幅度 管理层次表明企业组织结构的纵向复杂程度。大型企业，从总经理到一般的 员工，中间可能有五六个或更多的层次；而小型企业则可能仅有两三个管理层次。 成长期民营企业组织结构变革研究 管理幅度是指一名上级直接领导的下级人数。管理幅度少则为三四人，多则可达 十余人或更多。管理层次和管理幅度有密切的关系。一般来说，管理幅度小，则 管理层次就会多一些；反之，则管理层次就少一些。 ( 2 ) 专业化程度 企业组织结构的专业化程度，就是企业各职能工作分工的精细程度。具体表 现为部门( 科室) 和职务( 岗位) 数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构 ( 部门) 多，说明分工较细，专业化程度较高。 ( 3 ) 地区分布 地区分布表明企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。企业 的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。 ( 4 ) 分工形式 各部门的横向分工，不仅表现在分工的精细程度上，而且表现在分工采取的 形式上。常用的分工形式有：职能制( 按职能分工) 、产品制或称事业部制( 按 产品分工) 、地区制( 按地区分工) 以及混合制等。 ( 5 ) 关键职能 关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能 部门。关键职能对实现企业目标和战略起着关键的作用。不同的企业可能具有不 同的关键职能，有的企业可能是技术开发、市场营销或是质量管理，而有的企业 则可能没有明显的关键职能或组织设计中尚未明确关键职能。 ( 6 ) 集权程度 集权程度表明企业的经营决策和管理权在高层管理者手中的集中程度。当企 业的经营决策和管理权集中在高层管理人员手中，表明这种组织结构的集权程度 是高的；反之，如果把其中相当大的部分放给较低的管理层次，则其集权程度是 较低的，或说分权程度较高。集权和分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。表明职权集中和分散程度的具体标志有：生产计划的品种、质量、 数量的决策权；投资决策权；产品销售权；人员的招收和任免权：多大金额的固 定资产购置和日常开支的财务决策权；多大范围的物资采购权等。 ( 7 ) 规范化( 标准化) 规范化( 标准化) 指以同种方式完成相似工作的程度。不仅生产作业可以规 范化，而且各项管理业务，特别是日常的事务性工作，一般都具有标准的程序和 方法，也可以实现规范化。在一个高度规范化的企业里。工作内容规定的很详细， 相同的工作职务，不论人员是否更换，工作程序和方法不变：同时。相似的工作 可以在各个部门或单位以相同的方式进行。管理业务的规范化通常包括在企业标 准内，其规范化程度，具体可以用已经纳入企业的管理工作标准的数量及其详细 成长期民营企业组织结构变革研究 程度来衡量。工作规范化程度越高，员工决定自己工作方式的权力越小。 ( 8 ) 制度化程度( 正规化) 制度化程度( 正规化) 是指企业中采用书面文件的数量。它包括表明企业中 各项管理工作的程序、方法、要求等的规章制度，以及上下左右用以传递信息的 各种书面文件。在制度化程度高的企业里，各项制度用正式的经过批准的书面文 件来加以合法化，信息交流也多采用书面文件的方式：而在制度化低的企业里， 各项工作和活动尚未制订出正式的制度，或仅是领导的口头决定或不成文的，信 息交流多采用口头方式。 ( 9 ) 职业化程度 职业化程度指职工为了掌握本职工作需要接收正规教育和职业培训的程 度。通常可以用企业职工的平均文化程度( 受正规教育的年限) ，以及进厂后的 职业培训期限来表示。 1 0 ) 人员结构 人员结构指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。通过技 术人员比例、管理人员比例、中高级领导人员比率、基本生产工人同辅助生产工 人的比率来表示。 以上十个方面的因素，概括的反映了一个企业组织结构的主要特征和全貌， 是调查和了解一个企业组织结构所应掌握的基本方面。 2 2 组织结构设计基本理论 组织结构设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。一个新建的 企业需要进行组织结构设计，原有企业组织结构出现较大的问题或企业的目标发 生变化时，也需要对原有组织结构进行调整完善和再设计。可见，无论是新成立 的企业，还是已经建立并处在经营过程中的企业，都可能会面临企业内部组织结 构的设计或调整，只是程度不同罢了。因此，对组织结构设计基本理论的回顾有 益于指导企业的组织结构设计实践。下面分别介绍组织结构设计基本理论中的三 项比较重要的内容，也是进行组织结构设计时必须考虑的三个重要问题即：组织 结构设计的基本原则、组织结构设计的内容、组织结构设计的权变因素。 2 2 1 组织结构设计的基本原则 组织结构设计的基本原则就是要根据企业的战略目标以及企业的外部环境 和内部条件，确定企业进行组织设计的基本思路，规定一些设计的主要原则和基 本参数。英国的厄威克系统总结了古典组织理论，初步确立了组织设计的基本原 则。现代组织理论继承和发展了古典组织理论，在某些方面纠正了它的偏差，丰 成长期民营企业组织结构变革研究 富了它的内容。孔茨总结归纳为1 5 条基本原则。把国外的组织理论同我国企业 组织结构变革实践结合起来，基本原则主要可以归纳如下。 ( 1 ) 任务目标原则 任何组织都有其特定的发展目标。组织结构设计或调整都以实现该目标为前 提。组织结构设计的目的是为了更好的实现企业的经营任务和战略目标，另一方 面企业经营任务和目标实现的好坏又是衡量组织结构设计是否有效的最终标准。 所以组织结构设计不应拘泥于形式结构，而以适应组织根本目标为其根本宗旨。 ( 2 ) 精干高效原则 正确的进行组织结构设计，应当在完成企业目标的前提下，力求做到机构要 精，用人要少，管理效率要高，更好地实现组织的目标。 ( 3 ) 分工协作原则 这一原则要求，企业组织机构的设置要实行专业分工的原则，以利于提高管 理工作的质量和效率；在实行专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合， 加强横向协调，以发挥管理的整体效率。 ( 4 ) 执行与监督分开原则 该原则要求，企业组织结构设置中应将执行机构同监督机构( 后者如质量监 督、安全监督、财务监督等) 分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监 督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。 ( 5 ) 集权与分权相结合原则 该原则要求，在处理上、下级管理层次的关系时，必须将把必要的权力集中 于上级( 集权) 与把恰当的权力分散到下级( 分权) 正确地结合起来，二者不能偏 颇。即需要寻找到集权与分权的适度点，实行“有控制的分权”，以加强组织的 灵活性和适应性。 ( 6 ) 纵横结合原则 纵向组合关系指一个组织机构与其上属和下属机构的纵向关系。这种组织机 构纵向组合关系中，各组织机构之间就是一种下级对上级负责的强制式关系，是 领导与被领导的关系。在企业组织结构中，纵向组合关系表现为行政的上下级服 从关系。横向关系表现为一个组织机构与别的组织机构之间的分工协作关系，具 有很强的市场性。纵横结合原则关键在于首先确定纵向性的组合关系，然后才能 确定横向关系，丽且横向分工协作中的责权利关系的具体内容是由有横向性关系 组织结构的共同上级主管机构最后确定的。 ( 7 ) 责权利相结合原则 这一原则要求，组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力 要相对应，防止权大责少( 有权无责) 或权小责大( 有责无权) 两种偏差：同时， 成长期民营企业组织结构变革研究 责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合起来。 ( 8 ) 有效管理幅度原则 一般来说。任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员总是有限 的，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷于失控状态；管理幅度过小， 又会造成主管人员配备过多，增加管理成本，管理效率低于，并过多干预下属的 工作。因此必须保持一个合理的管理幅度。 ( 9 ) 依功能需要设计原则 结构是功能的载体，功能是结构作用的结果和表现。任何经过合理设计的企 业组织结构，都必须能在企业动态运作的过程中反映并体现出企业所需要的各种 功能。 ( 1 0 ) 稳定与适应结合的原则 组织体制和结构要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规 章制度，以利于生产经营活动的有序进行和提高效率；同时，企业的组织结构又 必须有定的适应能力，克服僵化状态，随组织内外部条件的变化，根据长远目 标适时的做出相应的调整。总之，适应企业特定状况的组织结构，才是合理有效 的组织结构。 ( 1 1 ) 指挥统一原则 这一原则要求，组织结构设计应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避 免指挥的分散和多头。 这些基本原则是组织结构设计一般、共同的原理，具有普遍性。但是，依据 这些原理设计出来的组织结构则不应该是千篇一律的，而应该依据权变理论，从 具体的权变因素出发，根据企业具体的内外部条件而定，这也正是现代组织理论 的精髓所在。 2 2 2 组织结构设计的内容 组织结构设计的内容包括：职能设计、纵向结构设计、部门设计、横向协调 设计、管理规范设计。组织结构设计的过程就是在明确组织结构设计的目标和原 则后，在职能设计的基础上，确定组织结构框架( 包括纵向结构设计和部门设计) ， 明确横向协调方式、制约方式和部门权责的衔接，再通过管理规范设计对组织结 构设计进行细化，增加组织机构的稳定性和规范性。以下进行详细论述。 一、职能设计 职能设计就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职 能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工 作。职能设计是否正确合理，将对整个企业组织能否顺利有效的运转产生重大影 成长期民营企业组织结构变革研究 响。它是组织结构设计全过程的第一步工作。职能设计的内容包括基本职能设计、 关键职能设计和职能分解。这通常是对新企业来说，对于众多老企业的组织结构 再设计来说，职能设计则表现为职能调整，即对企业实际执行的管理职能进行调 查、描述和分析，然后根据有关权变因素( 如企业环境、战略、规模等的变化) 做出管理职能的调整。包括：职能的新增或强化、职能的取消或弱化、关键职能 的改变、对重叠或脱节的职能进行调整。 二、纵向结构设计 企业职能设计完成后，接下来就可以进行组织结构框架设计，包括纵向结构 设计和横向结构设计两方面。纵向结构设计的任务是确定企业应该设计多少管理 层次( 即管理幅度和管理层次设计) 以及这些层次之间的关系( 即集权与分权设 计) 。管理幅度和管理层次设计就是依据企业的具体情况确定管理层次的数目。 管理幅度与管理层次设计需要在各种有关因素之间进行权衡，管理幅度的确定一 般要根据影响管理幅度的基本变量的作用及其对有效管理所需时间的影响而定。 集权与分权的设计，就是确定各层次之间的职责权限分工，这是纵向结构设计的 中心问题，也是企业组织结构设计的重要问题之一。对于较大规模的公司制企业 来说，纵向结构设计通常还包括了公司法人治理结构的设计、母子公司关系和集 分权体制的设计、基层的组织结构设计。 三、部门设计 部门设计属于组织结构横向分工形式的设计，与纵向结构设计紧密相连，就 是确定企业管理部门的设置及其职权配置。进行部门设计实质是进行管理业务的 组合，即按照一定的方式，按照一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各 项管理业务加以科学分类和合理组合，分别设置相应的部门来承担，并授予该部 门从事这些管理业务所必需的各种职权。部门设计的逻辑是：首先，规定企业管 理组织在总体上所应采取的横向分工形式，即划分部门的基本方式( 包括按职能、 产品、地区、顾客、销售渠道、项目等划分) ，从而提出部门设计的框架；最后 逐一解决每项管理业务活动特别是那些有争议的业务工作究竟应归属于哪一个 部门，使框架设计细化；接着配置职权，主要是直线职权和职能职权的设计。 四、横向协调设计 横向协调设计指在职能设计、纵向结构设计和部门设计的基础上，进一步将 各个组织部分联结成一个整体，使各个部门能够为实现企业总目标而相互配合、 紧密协作。横向协调设计涉及到横向协调方式和部门权责衔接的设计，以及横向 制约方式的设计。 五、管理规范设计 管理规范设计是组织结构设计工作的继续和细化，它使得设计出来的组织结 成长期民营企业组织结构变革研究 构合法化和规范化，起到稳定和巩固组织结构的作用。包括管理流程的设计与改 进，企业管理规范的建立、贯彻和修改。 2 2 3 组织结构设计的权变因素 现代管理理论的精髓，不是提供了那些普遍适用的共同原理，而是在于提出 了权变的组织理论。权变组织理论的基本观点是，没有一成不变的、普遍使用的、 最佳的组织模式，不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段上，都应当根据当 时的具体条件( 即权变因素) 来设计相适应的组织结构。本文将影响组织结构设 计的权变因素概括为五个方面，即环境、企业战略、企业人员素质、企业规模和 企业生命周期。以下先进行简单的论述，在之后的章节里还会结合公司的经营实 际进行详细论述。 一、环境对组织结构设计的影响 对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性，即企业能够确 切了解并适应环境因素的程度。企业环境的不确定性程度高，则决策者难以获得 确切可靠的环境因素的有关信息，无法把握外部环境的变化方向和速度，因而企 业生产经营活动的风险性很大。反之，则较小。环境的不确定性对组织结构的影 响如表2 2 3 1 所示。 表2 2 3 - 1结构与环境的权变关系 稳定低度不确定中低度不确定 1 刚性结构1 刚性结构 2 部门少 2 部门多，对外联系也较多 3 无综合任务3 有一些综合任务 4 业务导向4 有一些计划 不稳中高度不确定 高度不确定 定1 柔性结构1 柔性结构 2 部门少，对外联系也少 2 部门多，专业化高，对外联系 3 有一些综合任务多 4 计划导向 3 有很多综合任务 4 强化的计划和预测 简单复杂 二、企业战略对组织结构设计的影响 本文第二章的组织结构设计基本原则里曾提到组织结构设计的起点是企业 的目标和实现目标的战略。公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用，主 成长期民营企业组织结构变革研究 要体现在：公司的战略对企业组织结构形式的影响：不同的业务竞争战略对企业 组织结构的集权程度、规范化程度和标准化程度的影响；企业战略对企业关键职 能设置的影响。 值得强调的是，企业战略是决定企业关键职能的最主要因素，因此要将企业 战略所涉及到的关键职能和部门配罱在企业组织结构的中心地位，并将相应的权 力集中于企业的高层。 三、企业人员素质对组织结构设计的影响 人员素质对组织结构设计的主要影响包括以下几个方面：a ，集权与分权。企 业中层管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，则 管理权力可较多的下放；反之，则权力应多集中一些。b 管理幅度大小。管理者 的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当的扩大管理幅度；反之，则 应缩小管理幅度。c 部门设置的形式。如实行矩阵结构，项目经理人选则要求有 较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。d 定编人数。人员素 质高，一人可兼多职，可减少编制提高效率：人员素质低，则需将复杂的工作分 解由多人来完成。e 协调机制。员工具有良好的协作风格可以在某种程度上弥补 协调机制设计上的不足；反之，如果员工本位主义严重，又缺乏必要的沟通培训， 则需要加强协调机制的设计。f 因事设人和因人设事的结合。大多数企业的组织 结构设计是在原有基础上的组织结构调整，大多数职务还须现有人员来担任，将 现有员工置之不理是不现实的，因此要将因事设入和因人设事很好的结合起来。 四、企业规模对组织结构设计的影响 企业规模大小是组织结构设计必须考虑的一个基本和重要的要素。不同规模 的企业表现出不同的组织结构特征。表2 2 3 4 描述了在假定其他因素相同时不 同规模企业的组织结构要素特征的差异。 表2 2 3 - 4 企业规模与组织结构各要素的匹配关系 结构要素小型企业大型企业 管理层次( 纵向复杂性) 少多 部门和职务的数量少多 分权程度低 高 技术和职能的专业化程度低高 规范化程度低高 书面沟通和文件数量少多 专业人员比率小大 中层管理人员比率大小 成长期民营企业组织结构变革研究 五、企业生命周期对组织结构设计的影响 格瑞纳的生命周期理论认为：企业的成长过程，要经历不同的成长阶段，在 每一个阶段都会具有不同的组织特征和遇到不同的问题，企业的这种成长历程， 称之为企业的生命周期。企业的生命周期不完全取决于时间和规模，正确认识企 业在成长过程中所处的阶段，有利于深入把握企业内部的组织特征，明确企业组 织设计所要解决的重点问题。表2 ，2 3 5 描述了企业生命周期的不同阶段所具有 的组织特征。 表2 2 3 - 5 企业生命周期各阶段的组织特征 创业期聚合期规范期成熟期 重点的目标 生存成长声望，稳定性扩大市场独特性，完善的组 织 正规化程度非正规初步正规化正规化正规化 化 组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构 集权程度个人集上层集权有控制的分权有控制的分权 权 高层领导风 家长式有权威的指分权参与 格 令 奖励方式个人印个人印象和有正规的考核和奖励 系统考核，按小组 象和情 制度各半 制度，不靠个人印象和奖励 感情感 2 3 组织结构变革理论 组织结构设计不是一劳永逸、一成不变的，而是必须依据外部环境和内部条 件的变化适时的进行有效的调整和修正，这就需要进行组织结构变革。组织结构 变革管理是现代组织理论的一个重要组织部分，就是通过组织诊断对企业组织结 构现状进行分析，发现存在的问题，并依据企业外部环境和内部条件的变化，依 据组织结构设计的目标和原则，在权变因素分析的基础上，对企业的组织结构进 行再设计，同时在实施新的组织结构设计方案时。充分考虑变革可能遇到的阻力， 采取有效的变革策略使新方案得以顺利实施，组织结构变革得以顺利推行，最终 适应企业发展的需要。 2 3 1 组织生命周期与组织结构变革 引起组织结构变革的因素有很多，包括企业经营环境的改变、企业自身成长 成长期民营企业组织结构变革研究 的需要、企业内部条件的变化( 包括技术、人员、管理等) 。本文重点论述企业 自身成长的需要所引起的组织结构变革。根据组织生命周期理论，处于不同成长 阶段的企业需要有一定的组织结构与之适应，而每个发展阶段的后期都会出现问 题和危机，管理人员应该采取相应的管理方式。从而使组织度过危机，向更高级 的管理阶段过渡，以取得更大的成功，对于这些问题的解决就是一种组织结构变 革。就是说在企业成长的不同阶段即不同的生命周期，需要适时的进行组织结构 变革以适应组织发展的需要。但是，在企业的实际经营过程中，企业自身成长的 需要这因素并不容易被企业的管理者查觉到，因为这是一个循序渐进的过程， 容易被企业管理者所忽视，从而产生企业的组织结构与自身成长的之间的矛盾激 化，并成为制约无数企业进一步发展的一大问题。下面具体介绍企业生命周期各 阶段的组织结构可能存在的问题，从而揭示组织生命周期与组织结构变革之间的 必然联系。 ( 1 ) 创业期 创业期是企业的幼年期，这时的组织，规模小、关系简单、切由创业者指 挥，组织的生存和发展主要取决于创业者的个人素质和创造力。随着组织活动的 日益复杂，管理问题的日益突现，如大规模的生产就必须解决制造效率的问题， 员工人数增加后，再也不能完全依赖彼此间非正式的沟通，财务控制要求建立较 正规的会计程序，而且要有专职人员来负责。然而，擅长于技术和销售的创业者， 一般不善长也不重视管理，创业者无法通过个人的行为来解决所有的问题，企业 开始出现失控现象，这时，组织可能面临创业后的“领导危机”。因此创业者必 须进行角色转换，由创业者向管理者转型，或者引进专业的管理者，整顿管理的 混乱。 ( 2 ) 聚合期 聚合期是企业的青年期，企业经过创业期的发展而不断扩大，创业者通过锻 炼而成为管理者，组织通过分工形成专业化的集权指挥，这时的组织处于个人管 理阶段，高层管理者形成了集权的习惯，中下层管理者由于事事请示而心生不满， 从而产生了“自主性危机”，企业要继续发展就必须改变管理方式，赋予各级管 理者以较大的权力，提高各级管理者的积极性和自主性。 ( 3 ) 规范期 规范期是组织的中年期，组织处于职业管理阶段。这时企业已具有相当的规 模，增加了许多职能部门和经营单位，并对各级管理者进行授权管理。但各部门 开始出现各自为政，本位主义现象，可能导致组织的“失控危机”。为防止失控， 组织又重新进行集权管理。 ( 4 ) 成熟期 成长期民营企业组织结构变革研究 由于成熟期的组织已形成了分权式的结构，不可能恢复到聚合期的命令式管 理，为了克服“失控危机”，组织会拟定许多规章制度、工作规范和工作程序， 加强对基层管理的领导监督、信息沟通和整体规划，建立各种委员会加强各部门 之间的协调。当这些制度、规范日益完善和复杂，会导致组织文牍主义盛行，产 生“僵化危机”。组织必须培养管理者和各部门的合作意识和团队精神，加强各 层次和各部门的协调和配合。 2 3 2 组织结构变革的阻力 组织结构变革中的阻力，指的是人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制 约力。从某种意义上说，这是积极的。它使得行为具有一定的稳定性和可预见性。 如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。但变革的阻力也在一定程度上 阻碍变革的进行，因此在进行组织结构变革，推行新的组织结构方案时，需要充 分考虑这些因素，以采取有效策略保证变革的顺利进行。 根据变革的阻力源，组织结构变革的阻力可分为个体阻力和组织阻力两个方 面，实际上二者常常是叠加的。变革中的个体阻力来自于基本的人类特征，如对 未知的恐惧、习惯、安全、需要等；变革中的组织阻力来自于对已有资源分配的 威胁、对已有权力关系的威胁、对专业知识的威胁、群体惯性、结构惯性等。 在实际的组织结构变革中，应该充分考虑到组织结构变革可能遇到的阻力， 并采取积极有效的措施克服阻力，保证变革的顺利实施。 成长期民营企业组织结构变革研究 3 成长期民营企业的组织结构变革 在论述组织生命周期与组织结构变革的关系一节中，曾经提到企业生命周期 的每个发展阶段的后期都会出现问题和危机，而在这时需要进行适时的组织结构 变革，来解决危机。笔者注意到在我国的民营企业成长历程中也同样存在着这样 的问题，特别是当企业成功完成了第一次创业并经历了一段时期的快速增长之 后，组织结构与企业增长之间的矛盾日益凸显，从而导致了许多民营企业的发展 受到制约，甚至造成了部分民营企业经营的失败。因此，关注处在这一时期的中 国民营企业的组织结构存在的问题，并提出相应的解决办法就具有一定的现实意 义。在接下来的章节中，笔者将结合我国民营企业的经营实际，对处在这一时期 的民营企业的组织结构变革的必要性和存在的主要问题进行进步的阐述。 3 1 成长期民营企业组织结构变革的必要性 在前面的论述中我们已经全面的介绍了组织生命周期和组织结构变革的相 关理论，联系实际，我国大多数的民营企业都正在面临或曾经经历了由第一阶段 ( 创业期) 向第二阶段( 聚合期) 的转变，在本文中笔者将处在这一转变过程当 中的民营企业称为成长期的民营企业，它们都具有创业期企业的某些组织特点， 同时还可能具备聚合期企业的某些组织特点。这一转变过程是一个艰难的蜕变过 程，许多民营企业都因为未能成功的跨越这一时期而走向失败。当然，失败的原 因有很多，包括政策性因素、行业不景气、资金实力不够、战略定位不准确、市 场竞争激烈等等，但更加共性的原因则是，大多数民营企业内部的组织系统没能 很好的支撑企业的进一步发展，无法满足企业快速增长的需要，特别是在企业的 规模不断增长后，企业内部的组织系统无法应对出现的诸多新问题，造成管理的 混乱，最终导致整个组织系统的瘫痪。这其中有企业领导者的责任，它们往往没 有认清自身所处的成长阶段，没有认识到企业在经历了成功的创业期后，组织会 面临着一些问题甚至危机，这时需要进行适时的组织结构变革，对原有的组织结 构进行调整和修正，完成由创业期向聚合期的转变，从而解决危机，继续发展壮 大。 组织在不同的发展阶段需要不同的有效组织结构。虽然一家企业可能在以前 的某个发展阶段被有效的组织起来，但是企业的成功促进其成长，这样又可能要 求新的组织结构。如果一个企业的内部组织系统的发展状况与其规模和进一步的 发展要求相去甚远的话，企业就会面临严重的问题。对于处于成长期的民营企业 也是如此。可见，成长期民营企业的组织结构成为决定企业成败的重要方面，每 一个成功的民营企业都必须在完成这样一个蜕变过程，实施有效的组织结构变革 之后，才能继续的发展壮大，反之，如果没能意识到或完成这样的蜕变过程，企 成跃期民营企业组织结构变革研究 业将受到进一步发展的限制而最终走向失败。 3 2 成长期民营企业组织结构存在的主要问题 成长期民营企业组织结构的主要问题与民营企业自身的成长历史和所处的 成长阶段密切相关。民营企业的领导者在多年的市场拼杀中得到锤炼，形成了独 特的市场洞察力，比较务实，讲求实效，能随市场形势的变化而变化。由于企业 领导人通常都具有很强的个人魅力，在发展的初期企业的执行力都很强。企业的 核心领导人基本上都是创立初期就进入企业的创业元老，很多是亲戚、同乡，有 的是同学或好友，有较深的感情联系和紧密的关系纽带。这使得民营企业得以在 发展初期集中精力“搞事业”，且规模较小，这些是民营企业成长过程中具备的 一些特点，也是其得以迅速成长的原因。但是随着企业的开始成长，与自身规模 和业务的快速增长相比，许多民营企业组织结构的发展是滞后的，于是企业原有 的组织结构就出现了诸多不适应企业快速发展的问题，主要归纳为以下几个方 面，它们或多或少的出现在成长期民营企业的组织结构内部。 3 2 1 法人治理结构不健全 有些公司制民营企业，法人治理结构通常只体现在公司章程上，实际经营中 并没有真正运作起来，发挥应有的作用。表现在：所有权与经营权没有分离，企 业的拥有者( 股东) 同时也是企业的经营者：三权分立的制衡关系尚未建立，股 东大会、董事会很少召开，监事会没能起到必要的制约和监督作用，三会形同虚 设；决策权与经营权没有很好的分离，企业的创建者既是经营决策者，又是行政 指挥者。这些法人治理结构的特点在企业创业初期组织结构简单，规模小，人员 少，对集权的要求很高的情况下还没有表现出太多的问题，在某种程度上高度集 权的管理帮助企业快速的成长。但随着企业的不断成长，管理和决策变得日益复 杂，原来不完善的法人治理结构就会产生制约作用，决策权与经营权集于一身的 领导者。无法从日益复杂的日常事务中摆脱出来，集中精力思考战略问题，加之 领导者的个人决策能力有限，缺乏制度性外部约束的决策，依赖于总裁个人的决 策能力，导致决策风险加大，有效性和科学性较差。 3 2 2 创业者高度集权 大多数民营企业的创业者在创业初期往往将决策、监督和执行的权力集于一 身。基本上是创业者个人决策，同时对企业的日常经营活动直接进行指挥、监督 和控制。这是企业最初得以成功的原因，但随着企业的成长，规模的扩大，管理 日益复杂，加之创业者一般不善长也不重视管理，无法通过个人的行为来解决所 成长期民营企业组织结构变革研究 有的问题，此时仅依靠创业者个人的能力不再能够实现有效的决策和管理，高度 的集权逐渐成为企业进一步发展的阻力，进而引发领导危机，造成失控现象。 3 2 3 专业分工过粗、责权划分模糊 创业初期，企业内分工较粗、部门和岗位的数量较少，人兼多职，责权划 分比较模糊，组织结构不够正式和稳定。随着企业的成长，业务量和协调工作的 增加，对专业化程度的要求提高，原来简单的职能、部门和岗位划分不再能够对 企业的日常运作中大量的业务做出快速有效的反应，如分工较粗、责权划分不明 确可能造成管理空白和职责重叠，导致多头领导和越级干预；管理人员无法应付 大量的新增业务工作，会感到力不从心，从而出现一定的管理混乱。 3 2 4 各项制度和规范尚未建立和完善 企业内部缺乏明确规定的目标、责任、计划和控制；缺乏一些必要的管理制 度，包括各职能部门的管理制度和员工的激励制度等：企业中工作程序、工作细 则、规章和政策手册等书面文件的数量不多；沟通多采用非正式的方式。当企业 创业初期规模很小时，创业