（企业管理专业论文）企业中层管理者变革型领导感知与离职倾向关系的实证研究.pdf

摘要 摘要 中层管理者介于企业高层和普通职工之间，他们既是管理者，又是被管理者， 拥有权利，也肩负责任，在企业中起着承上启下的重要作用，中层管理者的离职 会给企业造成极大的损失。然而，有关中层管理者离职倾向的实证研究并不多见。 本研究以企业中层管理者为研究对象，对变革型领导感知、工作满意度和离职倾 向的关系进行了实证研究，并探讨了不同员工个人属性对上述各变量的影响。 本研究采用文献研究、问卷调查两种方法，调查了2 0 4 名中层管理者，得出 如下主要结论： 1 、中层管理者变革型领导感知略高于中间值，其中德行垂范总体水平最高， 愿景激励总体最低。中层管理者对目前工作的满意度适中，其中内在满意度方面 的程度高于外在满意度：中层管理者的离职倾向并不强烈。 2 、不同婚姻状况的中层管理者，在离职倾向上有显著差异，其中未婚者离 职倾向较大。年龄对离职倾向也有显著差异存在，其中年龄在4 5 岁以上的中层 管理者的离职倾向显著低于其他年龄段的中层管理者。此外，现职年资对中层管 理者变革型领导感知与离职倾向有显著影响，年资较高者离职倾向相对较低。 3 、中层管理者变革型领导感知、工作满意度与离职倾向之间有显著的相关 性，变革型领导感知越强烈，工作满意度越高，离职倾向越低。 4 、工作满意度对变革型领导与离职倾向之间的相关性有显著影响，工作满 意度起到了中介变量的作用。 本研究最后根据主要结论为企业管理和后续研究提出了建议。 关键词：变革型领导、工作满意度、离职倾向、中层管理者 a b s t r a c t a b s t r a c t m i d d l e l e v e lm a n a g e r sa r eb e t w e e nc o r p o r a t ee x e c u t i v e sa n do r d i n a r yw o r k e r s t h e ya r eb o t hm a n a g e r sa n dw o r k e r sw i t hb o t hf i g h t sa n dr e s p o n s i b i l i t i e s t h e yp l a y a ni m p o r t a n tl i n kr o l ei nc o m p a n ya n dt h e i rt u r n o v e rw i l ls u r e l yb eag r e a tl o s sf o rt h e c o m p a n y h o w e v e r , t h e r ea r ef e we m p i r i c a lr e s e a r c h e s r e l a t e dt om i d d l e - l e v e l m a n a g e r s t u r n o v e ri n t e n t i o n t h ec u r r e n t s t u d i e sa r ed e s i g n e dt od e s c r i b ea n d e x a m i n et h er e l a t i o n s h i p sb e t w e e nt h ep e r c e p t i o no ft r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p ，j o b s a t i s f a c t i o na n dt u r n o v e ri n t e n t i o n w ea l s oe x p l o r e dt h ee f f e c t so fd i f f e r e n ti n d i v i d u a l a t t r i b u t e so na b o v ev a r i a b l e s at o t a lo f2 0 4m i d d l e l e v e lm a n a g e r st o o kp a r ti nt h i ss t u d y t h ef i n d i n g so ft h e s t u d yw e r eg e n e r a l i z e d a sf o l l o w s ： 1 t h ep e r c e p t i o no ft r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i po fm i d d l e - l e v e lm a n a g e r si sh i g h e r t h a nm e d i u md e g r e e ，o fw h i c ht h eo v e r a l ll e v e lo fe t h i c si st h eh i g h e s ta n dv i s i o n m o t i v a t i o ni st h el o w e s t t h ec u r r e n tj o bs a t i s f a c t i o no fm i d d l e l e v e lm a n a g e r si s m o d e r a t ea n dc o n t r a s tw i t he x t e r n a ls a t i s f a c t i o nt h ei n h e r e n ts a t i s f a c t i o ni so nt h e h i g h e rl e v e l m i d d l e - l e v e lm a n a g e r e s s st u r n o v e ri n t e n t i o ni sn o ts os t r o n g 2 t h e r ei sas i g n i f i c a n td i f f e r e n c ea m o n gt h et u r n o v e ri n t e n t i o no fm i d d l e l e v e l m a n a g e r si nd i f f e r e n tm a r i t a ls t a t u s ，o fw h i c ht h eu n m a r r i e dh a v eag r e a t e r t e n d e n c yt oq u i tt h e i rj o b m i d d l e - l e v e lm a n a g e r sa g e d4 5 a n da b o v eh a v ea s i g n i f i c a n tl o w e rt u r n o v e ri n t e n t i o nt h a nt h a to fo t h e ra g e m o r e o v e r , t h ee x i s t i n g s e n i o r i t yh a sas i g n i f i c a n te f f e c to nt h em i d d l e l e v e lm a n a g e r e s s st u r n o v e r i n t e n t i o na n dt h e p e r c e p t i o n o ft r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p m i d d l e l e v e l m a n a g e r sw i t hh i g h e rs e n i o r i t yh a v ear e l a t i v e l yl o wt e n d e n c yt oq u i t 3 t h ep e r c e p t i o no ft r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pa n dj o bs a t i s f a c t i o np r e s e n t s s i g n i f i c a n tp o s i t i v er e l a t i o nw i t ht u r n o v e ri n t e n t i o nt o m i d d l e l e v e lm a n a g e r s t h es t r o n g e rt h ep e r c e p t i o no ft r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pi s ，t h eh i g h e rd e g r e e t h ej o bs a t i s f a c t i o na n dt h el o w e rd e g r e et h et u r n o v e ri n t e n t i o ni s 4 j o bs a t i s f a c t i o nh a sas i g n i f i c a n t e f f e c to nt h ec o r r e l a t i o nb e t w e e n t r a n s f o r m a t i o n a l l e a d e r s h i p a n dt u r n o v e ri n t e n t i o n j o bs a t i s f a c t i o ni s a l l i n t e r m e d i a t ev a r i a b l e k e yw o r d s ：t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p ；j o bs a t i s f a c t i o n ；t u r n o v e ri n t e n t i o n ； m i d d l e - l e v e lm a n a g e r s 学位论文独创性声明 本人郑重声明： 1 、坚持以搿求实、创新一的科学精神从事研究工作。 2 、本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究 成果。 3 、本论文中除引文外，所有实验、数据和有关材料均是真实的。 4 、本论文中除引文和致谢的内容外，不包含其他人或其它机构 已经发表或撰写过的研究成果。 5 、其他同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了声明并表示 了谢意。 作者签名：目匕造 日期：泖孑六三 学位论文使用授权声明 本人完全了解南京师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版；有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆被查阅：有权将学位论文的内容编入有关数据库进 行检索；有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 作者签名：出堕 日期：0 - 加8 妊 第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究背景和动机 随着中国加入w t o ，全球化趋势的逐渐形成，我国经济也步入了自由化与 国际化的时代。2 1 世纪，我国企业将面临着前所未有的竞争压力。由于信息技 术的迅猛发展，人们的沟通更加便捷，信息的传播与共享也更加方便、迅速，企 业可以通过模仿、引进、消化吸收等方式提升自身的技术与运营管理水平。另一 方面，我国企业数量与规模的不断壮大，给择业者提供了大量的选择机会，从而 高素质人才成为了相对稀缺的资源，企业之间的竞争将最终归结为人才的竞争。 人才竞争力是构成企业核心竞争力的核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的 资源。 人才是企业的灵魂，拥有一支稳定的、高素质的员工队伍，将是企业在激 烈的市场竞争中获胜的法宝。然而，几项调查却显示，我国企业员工离职情况不 容乐观。中国企业危机调查报告指出，当前中国企业的人力资源危机主要表 现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，中国最缺的不是资 金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。据对5 3 家 中央骨干企业经营管理人才流动情况的调查统计，1 9 9 8 年以来，有7 1 7 6 6 人因 各种原因离职，占同期接收高等院校毕业生的3 1 ，占现有经营管理人才的 1 0 8 【。此外，国际人力资源公司万宝盛华在对全球3 3 万家公司调查后发现， 中国中高级管理人才的职位空缺率远远高于世界其他国家。调查结果还显示，中 国管理层的人才流动率比全球平均水平高出了2 5 。 高员工离职率会对企业造成很大的危害，企业要为此负担较高的成本f 引，主 要包括：雇用成本( h i r i n gc o s t s ) 、培训成本( t r a i n i n gc o s t ) 、效率损失( e f f i c i e n c y l o s t ) 、加班成本( o v e r t i m ec o s t ) 、产量损失( o u t p u tl o s e ) 和品质水准下降( i m p a c t q u a l i t y ) 。 1 1 李毅中，在中央企业人才工作会议上的t 作报告，2 0 0 4 年7 月 【2 l 黄春生，工作满意度、组织承诺与离职倾向相关研究，厦门大学博士论文。2 0 0 4 年7 月，第3 5 页 第一章绪论 此外，管理者的离职会比普通员工离职带来更大的负面影响1 1 1 ，主要包括： ( 1 ) 商业秘密泄露 管理人员或多或少都会接触和掌握企业的商业秘密，其中可能是企业的核心 技术资料，也可能是企业的客户资源、财务信息等。当他们离职时不可避免地会 带走企业的某些商业秘密，如果这些商业秘密被竞争对手利用，必然会降低企业 市场竞争能力，对企业经营造成严重影响，有时甚至会波及到企业的生存。 ( 2 ) 替代成本很高 管理者一旦离职，会对企业经营的连续性会造成冲击；会对企业原有的市场、 业务范围、核心能力和技术造成较大的不确定性：会在一定时期内造成企业群龙 无首的状况，使得与之有关的工作上下衔接出现断档，有时甚至会使某些职能部 门陷入混乱，这些势必影响企业的整体运作效率，造成企业经营管理混乱。另一 方面，新任管理者无论是从内部提拔还是外部招聘，企业都需要支付相应的费用， 相应的人事调整也会带来成本增加，继任者能否胜任工作也是企业面临的风险。 ( 3 ) 导致离职的连锁反应 管理者不仅是企业中正式组织的领导者，有时还是企业非正式组织中的领 袖，他们离职影响的波及面往往很大。有时会动摇相关岗位员工，造成群体心理 的动荡，从而削弱组织的凝聚力，导致管理者离职后的一段时间内企业运营效率 下降。此外，管理者的离职往往还会导致其跟随者的离职，如果这些入被竞争对 手雇佣，也会对企业造成很大的影响。 因此，如何留住人才、激励人才，成为本次研究的第一个动机。 随着我国经济的快速发展，人们生活水平的不断提高，企业员工的需求层 次越来越高，工作不仅仅是谋生的手段，更多人希望通过工作来满足自我实现的 需要，希望在工作中得到一种归属感。万宝盛华的调查结果也证明了这种现象： 中国员工的择业标准正在发生着巨大的变化，不止希望获得更高的薪资，而且更 加期待升职的机会和空间、职业发展机会，而且还迫切地希望有个高质量的领导 层和管理层。 【1 l 董华，企业高层管理者离职的组织因素、影响及对策，甘肃社会科学，2 0 0 6 年第6 期，第2 4 5 页 2 第一章绪论 在企业管理者中，这种现象则体现得更加明显。与普通员工相比，管理者 能带给企业更大的价值，因此，如何留住和激励这类员工是领导工作的关键。根 据马斯洛( m a s l o w ) 的需要层次理论，管理者的低层次需要( 生理需要、保障 或安全需要等) 已经基本得到满足，企业领导人只有给予他们充分的尊重，激发 他们自我实现的需求，关心并满足他们的高层次需要，才能使他们得到较大的工 作满足，做出超出期望的工作绩效。 很显然，企业领导人的领导行为和领导方式在员工激励中扮演着关键性的 角色。透过领导着的卓越领导，可以激发下属或追随者的动机、潜力与工作意愿， 来达成组织所赋予的任务、目标及使命。 近年来，一种新的领导形态被广泛的注意与讨论，这种新的领导形态被称 为“变革型领导”( t r a n s f o r m a t i o nl e a d e r s h i p ) 。b a s s ( 1 9 8 5 ) 将“变革型领导”定义 为：是一种善于运用权力与情境等有利因素、激发员工求新求变的意愿与能力， 让组织面临环境竞争的机会，以适应环境的转变。一个变革型领导者通过自身的 行为表率、对下属需求的关心来优化组织内的成员互动，同时通过对组织愿景的 共同创造和宣扬，在组织内营造变革的氛围。变革型领导是一种适应现代管理模 式，符合我国企业的发展趋势的领导形态。 因此，探究变革型领导感知对离职倾向的影响程度，成为本次研究的第二 个动机。 3 第一章绪论 1 2 问题的确定 领导行为作为一种激励因素，对管理者的影响比普通员工要大，因此，本 研究将管理者作为研究对象。k o o n t za n dd o n n e l l 认为管理者是决策制定者，更 是影响组织成员互动及支配组织资源以达成目标的人【。从管理层级的角度来 看，一般可将管理者分为三级【2 】： ( 1 ) 高层管理者：也称经营层或策略层，承担着制定广泛的组织决策、为 整个组织制定计划和目标的责任； ( 2 ) 基层管理者：又称为监督级或执行级管理者，是最低层的管理人员， 管理着非管理雇员所从事的工作。 ( 3 ) 中层管理者：又称为管理层，包括所有处于基层和高层之间的各个管 理层次的管理者。他们有三项主要的责任，其一是在监督与协调基层管理者的活 动；其二是贯彻和执行高层领导者的决策；其三扮演着高层管理者与基层管理者 之间的沟通桥梁的角色。 中层管理者介于企业高层和普通职工之间，在企业中起着承上启下的作用。 他们既是管理者，又是被管理者：拥有权利，也肩负责任【引。根据麦肯锡公司的一 项调查表明：有些公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不 在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者【4 1 。 中层管理者在企业中起着中流砥柱的重要作用，然而以往的研究却主要集 中在高层管理者和普通员工身上，针对中层管理者进行的激励研究比较少。因此， 本研究将探讨企业中层管理者变革型领导感知与离职倾向的关系。 此外，很多研究表明，变革型领导与员工的工作满意度呈正相关，而工作 满意度是影响员工离职倾向的重要因素，因此，本研究将工作满意度作为中间变 量。 1 1 崔蕾，企业中层管理者胜任力研究，南京航空航天大学硕士论文，2 0 0 6 年，第8 页 2 1 罗宾斯，管理学( 第7 版) ，中国人民大学出版社，2 0 0 4 年，第6 页 i s l 李沫，基于心理分析的企业中层管理者激励体系研究，北京工业大学硕士论文。2 0 0 6 ，第1 0 页 1 4 1 严龙，激活中干一从根本上解决企业执行难题，地震出版社，2 0 0 4 年。第3 2 页 4 第一章绪论 1 3 研究目的 结合研究背景与目的，本研究的目的具体有下列几项： 1 、探讨企业中层管理者变革型领导感知与工作满意度的关系。 2 、探讨企业中层管理者工作满意度与离职倾向的关系。 3 、探讨企业中层管理者变革型领导感知与离职倾向的关系。 4 、了解不同人口属性的中层管理者，在变革型领导感知、工作满意度及离职倾 向上的差异。 5 、探讨工作满意度对企业中层管理者变革型领导感知与离职倾向关系的影响。 1 4 论文结构 论文的章节安排如下： 第一章为绪论，说明本论文的研究背景和动机、问题的提出、研究目的、 研究内容和结构体系。 第二章为文献综述，主要对变革型领导、工作满意度和离职倾向现有的研 究进行总结，对他们的基本概念、相关理论进行了归纳整理，一方面总结前人研 究的成果和经验，另一方面探求以往研究的不足和缺陷。 第三章为研究设计，说明研究架构、研究假设、各变量的操作性定义与测 量方法、研究方法。 第四章为统计结果分析，运用s p s s l 3 0 统计软件对变革型领导感知、工作 满意度及离职倾向的问卷进行信度分析，并对各研究变量及相互间的关系进行了 统计分析。 第五章为讨论与结论，对研究结果进行探讨，总结论文的主要结论，根据 结论提出相关的建议，同时对后续研究者提出建议。 5 第一章绪论 1 5 研究程序 本研究主要程序包括确定主题与目的、资料收集、问卷调查、资料分析等 几个步骤，具体见图1 - 1 ： 图1 - 1 研究流程 确定研，兜扛题 确定研究ll 的 i 键出饼究假设 l i + 选确改资 择定计 料 氍 f 聊f贫 究究施处 对 ：列 琢j tr 聊 lll i 收集资料 ” 分秽i 资料 研嗲结粜 6 第二章文献综述 第二章文献综述 根据本研究的动机与目的，本章将针对变革型领导、工作满意度和员工离 职倾向，就有关研究与文献做整理与讨论，借以建立本研究的理论框架。本章共 分为四个部分，分别为： 一、变革型领导的相关文献整理与研究 二、工作满意度的相关文献整理与研究 三、员工离职倾向相关文献整理与研究 四、对于各变量之间关系的文献整理与研究 2 1 变革型领导 2 1 1 领导的定义 关于领导( 1 e a d e r s h i p ) 的定义，学者们迄今仍众说纷纭，莫衷一是。w a r r e n a n db u r r ( 1 9 8 5 ) 指出，“在社会科学中，领导是被研究最多而被了解最少的概念， 从来没有那么多长久深入的研究后，但所能陈述的却是那么少”。根据对前任对 领导的理解，本研究把领导定义为领导是一种影响力，是领导者通过各种方式与 下属进行交互反应，以引导成员热忱奋发，满怀信心地工作，以达成组织目标的 过程。 2 1 2 领导理论的发展 领导一直是组织行为学研究中的一个核心问题。学者对领导理论的研究大 致分为了三个阶段1 1 l ：1 、特质论( t r a i tt h e o r y ) 阶段；2 、行为论( b e h a v i o rt h e o r y ) 阶段；3 、情境论( c o n t i n g e n c yt h e o r y ) 阶段。以上理论在各个时期都对领导理 论提出了崭新的研究方向，为领导理论研究奠定了坚实的基础。 i x l 吴维库等，以价值观为本的领导行为与组织绩效在中国的实证研究，系统工程理论方法应用，2 0 0 3 年 第1 2 卷，第8 1 2 页 7 第二章文献综述 1 、特质论 领导特质理论是二十世纪三四十年代开始出现的，强调个人特质是领导行 为的原因，也是结果。领导者的个人特质大致可以分为身体特征、社会背景、智 商、人格、任务有关特征、社会特征。 虽然特质论能解释一定的管理现象，然而，学者们发现特质论也有其缺点。 r o b b i n s ( 1 9 9 8 ) $ ) 伪，领导特质理论有四点不足1 1 】：( 1 ) 忽略了跟随者的需求，( 2 ) 未能界定各种特质间的相关性，( 3 ) 未能界定因果关系，( 4 ) 忽略了情境变数。 因此，二十世纪四十年代之后，学者们开始转向从行为、情境的角度来诠释领导 行为。 2 、行为论 领导行为理论发端于二十世纪四五十年代，集中研究领导者具备什么样的 领导行为、领导风格才能提高领导绩效。典型的领导行为理论有以下几种：( 1 ) 以运用职权为基础的领导，( 2 ) l i k e r t 的四种管理方式，( 3 ) 管理方格理论，( 4 ) 领导连续统一体理论。【2 1 虽然领导行为理论在一定程度上解释了某些管理现象， 但是它并没有考虑到情境因素，存在着自身的不足。 3 、情境论 二十世纪五十年代后期，学者开始从情境的角度来研究领导行为，具有代 表性的有：f i e d l e r 的权变模型、路经目标理论、领导者参与模式，分别介绍如下： ( 1 ) 费德勒的权变模型( f i e d l e rm o d e l ) 费德勒利用l p c ( 1 e a s tp r e f e rc 0 - w o r k e r ) 量表做了实证分析，提出t - - 个 情境变量：领导者与成员关系、工作结构化程度、职位权利，这三种情境变量交 叉产生t j k 种情境，而领导有效性则依赖于与情境的匹配。 ( 2 ) 通路目标理论( p a t h g o a lt h e o r y ) 该理论的创立人h o u s e 认为，所谓领导，就是管理者力图影响下属完成任 1 罗宾斯，组织行为学( 第7 版) ，中国人民大学出版社，1 9 9 7 年，第3 2 1 页 h 哈德罗孔茨，管理学( 第十版) ，经济科学出版社。1 9 9 8 年，第3 2 2 3 3 3 页 8 第二章文献综述 务的一种人际交往过程。该理论着重研究领导者如何能够影响激励力，以及增强 “努力能导成效，成效能导致奖励”的预期。h o u s e 认为领导者如何最有效影响奖 励和预期，取决于环境，特别是任务的特点和下属的特点。【1 j ( 3 ) 领导者参与模式 v r o o m 和y e t t o n 利用决策树技术来决定参与式领导的程度或决策的形态， 其核心思想主要是：领导者的核心任务就是在于分析情境，并根据具体情况制定 决策。 2 1 3 现代领导理论 在领导情境理论的基础上，很多学者对领导者与下属间的需求、人格特质 上的互动，以及文化、环境等因素对领导行为所造成的影响等方面进行了更加深 入的研究，得出了一些成果，主要有： 1 、领导归因理论( a t t r i b u t i o nt h e o r yo fl e a d e r s h i p ) 领导归因理论认为，领导是人们知觉的作用，当人们知觉到组织的结果， 会以各种观点予以归因，领导只是其中广为人所归因的一个项目。 g o o d i n g 和k i n i c k i 认为领导者对引起员工绩效的原因的解释影响到领导者 对员工的判断【2 】，即归因模式。不同的归因受到三个因素的影响：特殊性、一致 性和普遍性。领导者的归因影响着领导者对员工绩效做出的反应。 2 、魅力型领导理论( c h a r i s m a t i cl e a d e r s h i p ) 魅力型领导理论是结合特质论与归因论形成的，所谓魅力型领导是指领导 者主要通过调动追随者对远景在情感上的承诺与一系列价值准则的共享等途径 来影响追随者。该理论认为，下属对领导特质的归因是领导的决定因素，并认为 那些被归纳为具有魅力特质的领导者具有领导效能和满足感。 3 、交易型领导( t r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p ) 1 1 j 盛字华，管理通论( 修订版) ，中国商业出版社，2 0 0 2 年，第3 2 5 页 i z jg o o d i n g a n dk i n i c k i ，i n t e r p r e t i n ge v e n tc a u s e s ：t h ec o m p l e m e n t a r yr o l eo fc a t e g o r i z a t i o na n da t m b u t i o n p r o c e s s ，j o u r n a lo fm a n a g e m e n ts t u d i e s ，1 9 9 5 ，3 2 ，p l 2 3 9 第二章文献综述 交易型领导是指通过在奖酬基础上的及时交换来影响追随者。交易型领导 和下属的关系是以一系列的交换和隐含的契约( 心理契约) 作为基础的。在交换 中领导者提供物质或精神上的奖励，而下属则以服从领导、完成任务作为回报， 整个过程就像是在做一场交易。 交易型领导的主要特征是权宜酬赏和例外管理【1 1 ： ( 1 ) 权宜酬赏( c o n t i n g e n tr e w a r d ) 权宜酬赏是交换型领导者的主要领导方式，它是指领导者与下属交换的过 程。在这一过程中，领导者向下属提供一定的报酬以换取下属的服从和工作。就 任务分配及相应条件的报酬，交换型领导者会尽量与下属达成一致协议。 ( 2 ) 例外管理( m a n a g e m e n tb ye x c e p t i o n ) 例外管理指的是对下属工作中出现的错误和偏差进行纠正，包括积极的例 外管理和消极的例外管理。积极的例外管理是指领导者一般在问题发生前密切监 督员工行为防止问题的产生，并对可能偏离规范的员工行为加以纠正。消极的例 外管理则是指领导者往往在问题已经发生或者标准未能满足需要时才采取行动， 对下属批评或惩罚。领导者一般等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒 员工，领导者也往往在错误发生时才详细说明自己的标准。 现代领导理论中比较著名的还有变革型领导理论，将在下面的篇章中做详 细的总结。 2 1 4 变革型领导 1 、变革型领导的定义 变革型领导是在2 0 世纪8 0 年代由b u r n s 通过对政治领导的描述性分析最 早提出来的。b u m s 认为，领导是一个连续体，连续体的一端是变革型领导，另 一端是交易型领导，变革型领导是领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水 平的过程。 【1 】彭建华等，变革型领导理论述评，经济问题探索，2 0 0 4 年第9 期，第1 0 6 1 0 7 页 1 0 第二章文献综述 b a s s 发展了b u r n s 的变革型领导概念，认为变革型领导不是连续体的一端， 而是一个独立的概念。1 9 8 0 年，b a s s 在南非讲课的时候，给变革型领导下了定 义：变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要性，激发下属的高层次需求， 建立相互信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原 来期望的结果。 此后，又有很多学者提出了自己的见解。b e n n i s 认为变革型领导者是一个使 人们能脚踏实地、专心工作的人；是一个能调动起群众积极性，把群众也变成领 导者，从而使他们自觉成为变革的因素和变革媒介的人。1 1 j 他认为领导者应了 解下属的需求与欲望，提出愿景，并积极创新制度，给下属高度的授权，通过这 些方式来鼓舞下属，提升下属追求平等、正义、自由和自我实现等价值。f r i e d m a n 认为，变革型领导者必须能激励下属和营造组织远景，并且在远景的实现过程中 让下属能够参与其中。 综上所述，变革型领导可以定义为：是一种本身具有领导魅力，能够积极规 划组织愿景，并能够让下属积极参与其中，分享组织愿景，能够给下属提供个性 化关怀和智力启发，从而使下属发挥出超常效能的领导方式。 2 、变革型领导的因素结构 b a s s 和a v o l i o ( 1 9 9 4 ) 明确提出，变革型领导具有四个子因素【2 】：领导魅 力、愿景激励、智力激发、个性化关怀。下面分别叙述如下： ( 1 ) 领导魅力 理想化影响力是指领导者具有使下属产生信任、尊重、跟随甚至崇拜的魅 力。这些领导者一般都具有很强的个人魅力，b a s s ( 1 9 8 5 ) 指出这种领导者具有 下列特质： 自信( s e l f - c o n f i d e n c e ) ：这是具有理想化影响力的领导者最主要的特征， 领导者可以借此建立良好的形象，来维持下属对领导者的信心。 i l l 华伦本尼斯，领导者：成功谋略，九州图书出版社，1 9 9 9 年，第1 4 1 5 页 1 2 1b a s sa n d a v o l i o ，i m p r o v i n go r g a n i z a t i o n a le f f e c t i v e n e s st h r o u g h t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i p ，t h o u s a n do a k s ： s a g ep u b f i c a t i o n s ，1 9 9 4 ，p 1 2 第二章文献综述 自主( s e l f - d e t e r m i n a t i o n ) ：变革型领导者通常都有超出常人的自主能力， 在面对组织变革的时候，能迅速、准确地做出决策，能掌握自己的命运，借此也 能得到下属的信任和崇拜。 变革的能力( t r a n s f o r m a t i o n a la b i l i t i e s ) ：能够洞悉下属的需求、愿望和价 值观，并且能够唤起下属对领导者期望的满足的能力。 解决内在冲突( r e s o l u t i o no fi n t e r n a lc o n f l i c t ) ：具有理想化影响力的领导 者对于自己所认同的价值能有确定的认识，并且能够准确地传达到下属，使下属 产生认同。因此，组织内产生冲突的情况比较少。 ( 2 ) 愿景激励 这是指领导者构建出企业的愿景，并通过各种方式将他的信念和想法传达 给下属，激励他们超出私利的局限，做出超常的工作绩效，为完成这种愿景而奋 斗。c a m e r o n 的研究发现，竞争者、理想、目标、特质可以常常被拿来作为激励 的手段【1 1 。 ( 3 ) 智力激发 是指领导者鼓励下属质疑原本的假定，进行创新，启发下属用新思维去考 虑工作中遇到的问题，并想出新手段、新方法去解决这些问题。b a s s 认为变革 型领导在对下属的智力激发上所表现出的行为是：当下属有困扰时，提供给下属 一个新的思考角度，迫使下属去重新思考原本认为理所当然的想法，是否有更好 的方法去解决问题等。q u i n n 和h a l l 归纳出了四种领导常用的智力激发方法【2 l ： 理性导向的智力激发( r a t i o n a l l yo r i e n t e di n t e l l e c t u a ls t i m u l a t i o n ) 以理性导向的领导者有强烈的成就动机，重视个人才能与独立性，在决策 的过程中重视效率，一般会以创新组织结构达成智力上的激发。 存在导向的智力激发( e x i s t e n t i a l l yo r i e n t e di n t e l l e c t u a ls t i m u l a t i o n ) 1 1 c a m e r o na n du l r i c h ，t r a n s f o r m a t i o n a ll e a d e r s h i pi nc o l l e g e sa n du n i v e r s i t i e s ，h i g h e re d u c a t i o n ：h a n d b o o k o ft h e o r ya n dr e s e a r c h ，n y ：a g a t h o np r e s s 。1 9 8 6 l z l o u i n na n dh a l l ，e n v i r o n m e n to r g a n i z a t i o n sa n dp o l i c ym a k e r s ：t o w a r da ni n t e g r a t i v ef r a m e w o r k , o r g a n i z a t i o nt h e o r ya n dp u b i cp o f i c y , b e v e r l yh i l l s ，g a ：s a g cp u b l i c a t i o n s ，1 9 8 3 第二章文献综述 这种类型的领导者关心安全、信任和团队合作的提升，认为只有在非正式 和人性的互动中，不同观点才能得到认同，下属的智力才能得到激发。 经验导向的智力激发( e m p i r i c a l l yo r i e n t e di n t e l l e c t u a ls t i m u l a t i o n ) 这种领导者偏好经验主义，通过严谨、准确、长时间的收集资料，来寻求 最佳的问题解决方法，因此，他们一般通过保守谨慎的方法来对下属进行智力上 的激发。 理想型导向的智力激发( i d e a l i s t i c a l l y o r i e n t e di n t e l l e c t u a ls t i m u l a t i o n ) 这类领导者追求学习、成长、认知的目标，重视创造性、适应性、直观和 妥协的应用，因此在智力的激发上，他们具有高度的创造力与冒险精神。 ( 4 ) 个性化关怀 因为每一个人的需求是不尽相同的，因此，个性化关怀是指关心每一个下 属，重视他们的个人需要，根据每个下属的不同情况区别地培养和指导他们。 b a s s 认为个性化关怀可以分为三个取向： 发展取向( d e v e l o p m e n t a lo r i e n t a t i o n ) 领导者首先对下属的潜能进行了解并予以评估，以便下属能胜任目前的工 作，或是使其能在未来的职位上担负更大的责任。另一方面，领导者亦会运用授 权的方式，提供挑战性的工作给下属，增加其工作上的责任感。 个别化取向( i n d i v i d u a l i z e do r i e n t a t i o n ) z a l e n i k ( 1 9 9 7 ) 认为，领导与下属之间的私人关系及一对一的领导下属关系， 都对领导能力的发展有重要的影响，他认为个人主义的组织文化应予以鼓励。基 于这个观点，领导者若与下属保持紧密的关系，不但可以详尽的了解下属个人属 性与特殊需求，而且，领导对下属的个人关怀也能提供决策时的信息通道。比如， 经过与下属的交流，领导者能够指导组织所发生的事情，或者是指导下属对事件 的反应及关心程度，让彼此都有机会对问题的本质加以了解或澄清，建立上下级 之间互信的良好关系。 1 3 第二章文献综述 辅导取向( m e n t o d n go r i e n t a t i o n ) 在辅导取向中，领导者提供行政经验与专业知识以辅导组织中的新员工。 辅导计划可以使一个新员工不愿意离职，同时也协助新员工尽早进入状况，让组 织成员对工作满足，及时融入其他同事的工作行列【。 李超平( 2 0 0 5 ) f 2 】采用归纳法揭示了中国的变革型领导结构，研究结果表明， 在中国这一特殊的文化背景下，变革型领导是一个四因素的结构，包括愿景激励、 领导魅力、德行垂范和个性化关怀。 这个结构与b a s s 提出的结构有一定的联系，也有一定的区别。领导魅力与 愿景激励与b a s s 的基本内涵一致，而李超平提出的个性化关怀比b a s s 的内涵更 广。b a s s 的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注，而李超平的 个性化关怀不仅强调对员工的工作和个人发展的关注，而且还强调对员工的家庭 和生活的关注。 李超平提出的中国变革型领导还包括一个独特的因素：德行垂范，这可以 在我国的文化背景中找到依据。孔子强调道德规范与长者的表率作用，并运用道 德原则来感化和说服老百姓，这样才能让老百姓心悦诚服。因此，治理国家最有 用的方式，是以身作则，以美德来领导，并通过潜移默化来影响幼者和下属。在 组织中，就是管理人员应该以身作则，以美德来领导，为员工树立榜样和示范作 用，通过潜移默化的方式来影响下属，使下属能够为了实现组织的目标和使命而 努力。 3 、变革型领导的权变分析 在变革型领导的研究中，很多成果都指出，变革型领导与下属工作的有效 性和工作满意度之间存在相关性，而且比变革型领导与这些变量的相关性强。 l o w e 等对以往的3 8 项研究进行了元分析，结果表明变革型领导与领导有效性的 各项指标之间有明显的正相关【3 】。 1 1h u n ta n d m i c h a e l ，m e n t o r s h i p ：ac a r e e rt r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n tt o o l , a c a d e m yo fm a n a g e m e n tr e v i e w , 1 9 8 3 ，8 ( 3 ) ，! 4 7 5 - 4 8 5 1 2 李超平等，变革型领导的结构与测量，心理学报，2 0 0 5 年第3 7 卷，第8 0 3 8 1 1 页 3 1 l o w ea n dk r o e c le f f e c t i v e n e s so fc o r r e l a t e so ft r a n s f o r m a t i o n a la n dt r a n s a c t i o n a ll e a d e r s h i p ：am e t a a n a l y t i c r e v i e wo ft h em l of i t c r a t u r e ，l e a d e r s h i po e a r t e r l y , 1 9 9 6 , 7 ( 3 ) ，p 3 8 5 - 4 0 3 1 4 第二章文献综述 然而，有些学者发现，变革型领导并不是在任何情况下都是有效的，有效 地领导不仅仅取决于领导者本身，而且与领导者、下属以及情境因素有着密切的 联系。 k e r r 和j e r m i e r 的研究结果表明替代领导会影响领导有效性，替代领导是指 有些企业领导者不具备建立重要愿景的特定知识，企业强调组织文化的重要性， 让员工共享企业的目标与价值观，从而减少了员工对领导者的直接需求【1 1 。k e r r 和j e r m i e r 提出了一系列对领导行为起到替代作用的变量，如能力、员工的自主 需求、标准化的工作程序与方法、拥有高度凝聚力的工作团队等，都可能影响或 干扰领导行为与下属工作满意、士气以及绩效的关系。 2 l j e - 茎_ 些因素都会影响变革 型领导的效果。 同样，领导者与下属的关系也影响到变革型领导的效果。h o w e l l 和 h a l l m e r e n d a ( 1 9 9 9 ) 发现高质量的领导者一下属关系与变革型领导行为具有正 相关，而对交易型领导中的积极的和消极的例外管理( a c t i v ea n dp a s s i v e m a n a g e m e n t b y e x c e p t i o n ) 具有显著