（企业管理专业论文）六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化.pdf

首都经济贸易大学硕士论文 六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 内容提要 随着国际商业竞争的不断加剧，面对越来越挑剔的追求高附加值产品的消费 者，产品质量与信誉已经成为企业经营成败的关键因素。通用电器等世界顶级企 业的成功旅程向人们展示了走质量经济型管理发展道路的魅力，而六西格玛管理 在其中发挥了不可估量的作用它从摩托罗拉创立以来，经过众多名企的“遗传变 异”已经形成了现代质量管理理论的实践体系，它给企业带来的巨大变化引起了 全世界的关注，一股推广和应用六西格玛管理的热潮已经掀起 在这种结合了西方文化特点的管理模式中，是什么因素支撑着它的发展，在那 些看似神秘的工具和措施后面到底蕴藏着什么企业基因，这的确值得我们深思再 看国内，理论界在该领域的研究才刚刚起步，我们看到的多是外国的理论译著，再 就是国内企业成功推进六西格玛的资料。而对于太多的中国企业来说，面对这种能 给众多企业如此丰厚回报的管理模式，它们不是匆忙上马，就是等候观望，最后 多以在困惑中错失机遇而告终。 笔者在研究六西格玛基本理论的基础上，对国内外企业的典型案例给予了密 切的关注。走访了中国质量协会和全国六西格玛管理推进委员会，从中接触和了 解到了形形色色的中国企业，看到了中国企业推行六西格玛管理的现状。笔者由 此比较出了两种文化下实施六西格玛的差异，指出了成功实施六西格玛的企业所 共有的管理特征即企业基因。同时归纳和分析了中国特色的实施方法。特别指出， 本文并没有更多地从具体技术方面论述六西格玛的实施步骤，而是从管理的角度 阐述了中国企业面对这样一种战略方法时应该进行的各项准备以及中国化的实施 方略。因为通过调研发现，中国企业对于解决六西格实施过程中阻力的要求远远 超过了对其本身技术方法的要求，这才是本文真正的意义所在。全文将从六西格 玛管理的发展过程和理论依据入手，介绍它的基本内容和实践意义，同时通过它 的实施轨迹和发展方向分析出孕育于其中的企业基因，接着重点剖析我国质量水 平的现状和实施六西格玛的概况，阐述现阶段中国企业运用六西格玛的难点和关 键，最后以此得出具有中国特色的六西格玛实施方案，强调要抓住六西格玛的外 围结构分析，针对不同的企业类型和发展阶段分步骤地逐步推进，希望能给在摸 索中的众多国内企业以借鉴和指导。 关键词：六西格玛管理，企业基因，核心结构、外围结构 首都经济贸易大学硕士论文 六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 a b s t r a c t w i t l lt h ed e v e l o p m e n to fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s sm a r k e t c r e d i ts t a n d i n ga n dq u a l i t y b e c o m et h em o s tc r i t i c a lf a c t o r sf o ra 1 1c o m p a n i e st oa c h i e v es u c c e s s s i xs i g m ai sa d a t a d r i v e n m e t h o d o l o g y f o r r e d u c i n gv a r i a t i o n ，w a s t e ，i n c r e a s i n gc u s t o m e r s a t i s f a c t i o na n di m p r o v i n gp r o c e s sp e r f o r m a n c ew i t l laf o c u so nf i n a n c i a l l ym e a s u r a b l e r e s u l t s i tw a sc r e a t e db ym o t o r o l aa n dd e v e l o p e db vg e m a n yf a m o u sc o m p a n i e s b e g i nt oc a r r yo u tt h i ss t r a t e g y s i xs i g m a h a sm a d eab i gi m p a c to nt h eb u s i n e s so ft h e w o r l d t o d a y , m a n yc h i n e s ec o m p a n i e sb e g i nt of o l l o wt h i sn o t i o n t h e yt r yt h e i rb e s t t ol e a r na n dp r a c t i c et h i sd e s c i p l i n e dm e l o d b u tm o s tc h i n e s ec o m p a n i e sd o n tk n o w h o wt om a k eu s eo ft h i sg o o dp a t t e r nb e c a u s ew eh a v ed i f f e r e n tc u l t u r ea n dd i f f e r e n t m a n a g e m e n tl e v e l w es h o u l dl e a r nt h ee s s e n c eo fs i xs i g m a i t st h er e a lf a c t o rt ol e t m a n yf o r e i g nc o m p a n i e st oa d o r ei t i nc h i n a m o s te n t e r p r i s e sk n o ws i xs i g m af r o mg ea n di t sc e o w ec a nf i n d s o m et h e o r i c a lb o o k sf r o ml i b r a r y , b u tw ea l s of i n dt h a tm o s to ft h e ma r et r a n s l a t i o n s f r o mf o r e i g nc o u n t r i e s w ej u s tb e g i nt or e s e a r c hi t b ym a n yi n s t i t u t i o n sa n d c o m p a n i e s f o rm o s tc h i n e s ec o m p a n i e s ，t h e yd o n tk n o wh o wt od oi ta n dh o wt o s o l v em a n yd i f f i c u l t i e sw h e nt h e yd oi t t h e yc h o o s ew a i t i n ga n dl o o k i n ga tt h e p r o s p e c t i v e s ow es h o u l d 西v es o m ea d v i c et om a n yc h i n e s ec o m p a n i e s ih a v er e a dm a n yb o o k sa b o u tt h i st h e o r ya n dr e s e a r c h e dm a n y t y p i c a ic a s e so ft h e w o r l d ih a v ew e n tt on a t i o n a lq u a l i t yi n s t i t u t i o na n dh a dt h eo p p o r t u n i t yt oc o n t a c t w i t hm a n yd i f f e r e n tc o m p a n i e si nc h i n a s o id o n tw a n tt os a ys o m e t h i n ga b o u t t e c h n o l o g y , 1w a n tt ot e l ls o m e b o d ya n ds o m ec o m p a n i e sh o wt os o l v et h ed i f f i c u l t i e s a n dh o wt oc a r r yo u tt h i ss t r a t e g yi nc h i n a t h i st h e s i sc o n s i s t so f5p a r t s p a r tli n t r o d u c e st h eh i s t o r yo fs i xs i g m a s d e v e l o p m e n t p a r t2i n t r o d u c e st h eb a s i ct h e o r ya b o u ts i xs i g m a p a r t3i n t r o d u c e st h e d e v e l o p m e n tt r a c ks oa st oa n a l y s et h er e a le s s e n c eo fs i xs i g m a p a r t4t e l l su st h e s i t u a t i o na b o u tc h i n e s eq u a l i t ya n dt h a th o wt ou s et h i sm e t h o di nc h i n a w ec a nd r a w t h ec o n c l u s i o nt h a ti t sd i 伍c u l tf o rc h i n e s ec o m p a n i e s b u tw em u s th a v ec o n f i d e n c e t h el a s t p a r t i st h em o s ti m p o r t a n to n e i t g i v e ss o m ea d v i c e a b o u tc h i n e s e c h a r a c t e r i s t i ci m p l e m e n t i n gm e t h o d e s p e c i a l l y , id i v i d ec h i n e s ec o m p a n i e si n t ot h r e e p a r t sa n dg i v ed i f f e r e n tm e t h o d si na c c o r d e n c ew i t l lt h e i rs p e c i a lc h a r a c t e r i s t i c s k e yw o r d s ：s i xs i g m am a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s e sg e n e ，k e ys t r u c t u r e 2 独创性声明 v 8 u 7 7 9 1 本人郑重声明：今所呈交的六西格玛管理的企业基因及其实施 的中国化论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研 成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不 包含他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经 济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。 作者签名： 列生 日期：刎 年。三月丝曰 关于论文使用授权的说明 本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关 规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅 或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、 缩印或其它复制手段保存论文。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 作者签名：驻导师签宕了氇丛期：虫立月2 生日 醇都经济璺c 易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 一、问题的提出 引言 随着经济全球化进程的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的 战略问题，依靠质量取得效益是人类不得不面对的最大选择六西格玛模式由摩托罗拉 公司率先开发，采取六西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率1 2 3 ，由于质 量缺陷造成的费用消费减少了8 4 ，运作过程中的失误降低9 9 7 。这种模式真正名声 大振，是在九十年代中后期。即在g e 全面实施六西格玛模式取得辉煌业绩后。之后众 多的国际优秀企业纷纷实施。目前，国外理论界已经形成了基本的六西格玛研究的框架 和体系，并且依靠实力强大的企业主体的商业实践使六西格玛由单纯的质量改进工具成 为企业取得经营成功的战略举措和管理哲学，它被开创性地运用于一切未完全探索的领 域，同其他科学的管理方法和战略齐头并进，融合发展，刨造出了一个个商业奇迹。在大 片的倡导“客户导向、数据驱动、持续改善、追求卓越”的呼声中，反观中国的整体质 量水平，不得不令人担忧。产品和服务的质量成了中国消费者长久以来的无奈，面对大 型跨国公司抢滩中国，面对不复存在的成本优势和规模优势，如果不能尽快反省自身的 管理方法和模式，中国企业就会把大片的市场让给国外企业。 中国的企业家是从韦尔奇和他领导的通用电气那里开始接触六西格玛的，仅仅几年 的时间，大批的中国优秀企业开始了实施六西格玛管理的大胆尝试，澳柯玛、中航、联 想、中兴通讯、宝钢股份、海南航空、海尔、春兰等一大批中国企业开始采用或即将采 用这种先进的管理模式。一切都仅仅是个开始，见诸报端的只是那些成功实施六西格玛 管理的企业资料，但是大部分的企业还很困惑：六西格玛管理这个“洋工具”是不是适 合中国的国情和中国企业的管理特征? 面对媒体和商业界越来越热的宣传和炒作，看着 身边出现的无数个六西格玛培训机构以及逐步增多的黑带大师，中国企业该何去何从? 笔者通过实地调研和采访，了解到了中国一些典型的企业面对六西格玛时的态度和实施 状况，无论从资料和现实访谈中得到的信息都说明，中国的企业距离六西格玛还有很长 的路要走，笔者深感需要给那些还存在疑惑企业以最真诚的建议和指导，帮助他们认识 这把“宝剑”的锋芒何在，以及如何苦练内功，掌握“剑诀”，最终能和国外企业平等 的竞争，而不是输在起跑线上。 二、国内外关于六西格玛的研究概况 国外理论专著中关于它的起源多是从继承全面质量管理，到摩托罗拉的成功创新为 起点，综合了以往经济学的诸多理论。比如科学管理、组织行为学、系统管理等运明 了许多统计学的科学方法。源于众多质量管理学家的理论，提供了一种消除缺陷、减少 波动、提高顾客满意度的方法。最近，摩托罗拉在自身实践的基础上创新了这种方法， 提出了“新六西格玛”理论，在文章中笔者将对其进行介绍。国内的研究大多是国外专 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 著的译本，只有少量的协会、中介、研究机构走在了探索的最前方，这其中包括中国质 量协会六西格玛管理推进工作委员会、上海质量管理学院、上海朱兰质量研究院等，为 传播这种新的管理理念做出了巨大的贡献。中国的几家优秀企业比如宝钢股份、中航一 集团、海南航空等都拥有自己的培训教材，但是由于处于起步阶段，很少有针对中国企 业特色的指南性教材。 三、本文的研究思路和方法 笔者通过阅读相关的理论专著，了解了中外企业的实际实施情况。走访了全国推进 六西格玛管理工作委员会，以此为沟通的平台，从推进六西格玛的专家们身上体会到了 许多中国企业实施六西格玛时所遇到的困难，由此提出了不同类型企业的实施方略。采 用的方法是逐步了解，带着问题去调查。笔者认为中国企业现在要做的就是抛弃迷信和 崇拜，回到管理的底线上来，真正把握六西格玛管理的实质，有针对性地去培育实施它 的企业基因，在培育中分层次、分步骤推进，只有这样才能实现六西格玛的本主化、中 国化，才能使中国企业分享到六西格玛管理给它们带来的实实在在的效益， 本文共分五部分第一部分介绍六西格玛管理的发展历程及其理论依据从质量管 理的发展史话六西格玛的起源。接着回顾从摩托罗拉到g e ，再到世界级企业纷纷推行六 西格玛管理的历程，由此分析出了它的理论依据，第二部分介绍六西格玛管理理论的基 本内容，主要介绍六西格玛管理的主题、实质、带来的收益、两种类型及其模型、实旋 步骤和组织结构、核心结构和外围结构等第三部分阐述了六西格玛管理的实施轨迹和 成功实施的因素分析即企业基因。分析实施六西格玛企业的推进轨迹，分为导入、加速、 成长、成熟四个阶段，介绍每个阶段的特点和实施重点，最后预见六西格玛管理的未来 及其长远的影响，以此总结出实施六西格玛企业的特质，这些成功的因素其实就是六西 格玛管理的企业基因。第四部分介绍了六西格玛管理在中国的发展状况首先介绍中国 国内企业的质量管理水平和在质量绩效水平等级中所处的位置，指出质量管理的迫切 性。其次，通过中国文化环境、中国企业管理特点和水平与六西格玛管理核心理念、实 施方法的冲突，指出六西格玛管理决非一时之功，明确它的曲折性和要面对的阻力和困 难。再次，通过国内企业的案例，得出目前成功实施六西格玛管理的企业的类型、实施 模式和实施特点，指出它的光明性，并再次印证企业基因的存在和作用。第五部分是本 文的重点，重点阐述了有中国特色六西格玛管理的实施和推广，首先，根据中国大多数企 业的发展阶段特征明确六西格玛管理在中国实施的原则即阶段性、基础性、渐进性等原 则，其次，根据企业规模、管理特点和发展状况的不同指出中国企业实施六西格玛管理 时在推进方式、推进领域、方法论上的有效拓展和具有中国特色的突破。最后，针对在 中国比较有代表性的三类企业，提出了不同的实施模式和方法。 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 第一部分六西格玛管理的发展历程及其理论依据 一、质量管理的发展史 我们知道，六西格玛源于质量管理，最初就是一种产品质量改进的方法，因 此本文先对质量管理的含义和方法做一回顾。 ( 一) 、质量检验管理阶段1 来源于传统手工业的质量检验管理阶段主要是通过检验的方式来控制和保证 产出或转入下道工序的产品质量。2 0 世纪初，泰勒提出了科学管理理论，将检验 活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门，主要是事后检验 随着生产的发展，统计学的应用有了很大的进展，1 9 2 5 年，休哈特提出统计过程控 制( s p c ) 理论，他应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖，通 过控制图使在发生废品的先兆出现时，进行分析改进，预防废品的发生 ( - - ) 、统计质量控制阶段 在引入了数理统计方法和其他工具之后，就进入了“统计质量管理”阶段， 人们通过统计方法的应用减少了不合格品，降低了生产费用，但是人们发现单靠 统计方法不可能解决一切质量问题，必须把质量问题作为一个有机的整体加以综 合分析研究，质量管理走上了系统工程的道路 ( 三) 、全面质量管理阶段 6 0 年代，管理界出现了“组织行为学”，强调组织环境和人对于流程质量的作 用。伴随资本和产品的向外输出，出现了非垄断竞争，为了提高产品质量的竞争 性出现了质量保证和质量控制，最终导致了全面质量管理t q m 的诞生。1 9 5 6 年， 美国通用电气的费根堡姆首先提出全面质量管理的概念。他提出，为了生产具有 合理成本和较高质量的产品以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的， 需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。日本在5 0 年代引入全面质量管理 并结合自己的国情加以创新，创造了全面质量控制( t q c ) 的质量管理方法。统计 技术特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、 唐晓芬：走进町0 后的质量管理，中国标准出版社2 0 0 2 年版 首都经济贸易大学硕士论文六西待玛管理的企业基因及其实施的中图化 “控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。7 0 年代，t q c 使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占 领了大批国际市场，因此促进了日本经济的极大发展，日本企业的成功，使全面 质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。在全面质量管理阶段，出现了许多质 量管理专家，戴明、朱兰、石川馨和山口玄一对世界质量管理的发展和进步起到了 重大的推动作用。随着时问的推移，质量管理有了进一步的发震。1 9 7 9 年，美国 质量管理学家克劳斯比确立了“零缺陷”理论，他的原则是：明确需求、做好预 防、一次做对、科学衡量。他指出“质量是免费的”，突破了传统上认为高质量 是以低成本为代价的观念，“零缺陷”创造了质量的新符号。 随着生产过程的不断复杂化，人们发现不仅要对产品特性提出要求，还要求 供方有质量保证。1 9 8 7 年，i s 0 9 0 0 0 系列国际质量管理标准问世，质量管理与质 量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。1 9 9 4 年，i s 0 9 0 0 0 系列标准 改版，新的i s 0 9 0 0 0 标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认 证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。 虽然全面质量管理得到了人们的认同，但是如何构建组织的t q c ，如何评估 它的成效以推动持续改进和创新，“卓越绩效模式”解决了这个问题。“卓越绩 效模式”是8 0 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强 化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。它不是目标，而是提 供了一种评价方法。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模 式适用于企业、事业单位、医院和学校，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施， 此后，质量运动在许多国家展开，包括中国、美国、欧洲等许多国家和地区设立 了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力，全面质量管 理作为一种战略管理模式进入企业， 六西格玛管理的历史回顾 自美国的质量管理专家费根堡姆于2 0 世纪6 0 年代提出了全面质量管理的概 念以后，他的理论在日本被普遍接受，日本人根据自己的国情进行了创新，实施 了一整套相对完备的管理体系，美国企业面临着市场的巨大挑战。从上世纪7 0 年代到上世纪8 0 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市 场，后来又失掉了b p 机和半导体的市场。1 9 8 5 年，公司面临倒闭，而此时日本 企业的不良率只有摩托罗拉管理时的i 2 0 ，为了改变这种状况，公司高层接受了 这样的结论：“我们的质量很臭”。摩托罗拉在被尊称为“六西格玛教父”一现 为美国s b t i 公司c e o 史蒂夫金克拉夫博士的领导下，开始了“六西格玛”质量 之路，才有了在1 9 9 8 年和2 0 0 3 年两度获得美国鲍德理奇国家质量管理奖的摩托 罗拉1 9 8 7 年，摩托罗拉公司提出了六西格玛管理策略，在整个美国社会掀起了 一阵“实施新型管理体制”的浪潮，六西格玛产生的强大动力使摩托罗拉制定了 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实膪的中国化 以前看上去几乎是不可能实现的目标：2 0 世纪8 0 年代早期的目标是每5 年改进 l o 倍，后来改为每5 年改进1 0 0 倍，通过实施六西格玛索带来的收益1 0 年中累 计达到1 4 0 亿美元。 美国通用电气公司在2 0 世纪7 0 9 0 年代通过制定战略性计划取得了成功，适 应了公司规模和经营多样化的发展，他们关注业务的增长和多样化，而产品质量 问题却排在后面，1 9 9 5 年，美国通用公司也开始采用该计划。1 9 9 6 年初，韦尔奇 在高级经理人年会上正式宣布启动六西格玛管理，到2 l 世纪初，公司通过实施六 西格玛达到的收益已经到了5 0 亿美元。2 0 0 0 年，在通用电气中获得绿带认证的 员工达到了9 0 以上，公司中层以上的经理中有过黑带经历的人员已经达到了 1 5 。通用公司总裁韦尔奇先生说：“六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培 训。”它帮助通用在9 5 年一9 8 年间生产效益提高了近两个百分点，资金周转从每 年的5 6 次提高到9 2 次，投资收益从投资2 0 0 亿、收入1 7 0 亿，提高到投资6 0 0 亿、收入3 0 0 0 亿。这种转交带来的效益是显而易觅的。在这种转交的背后隐藏着 这样一个事实：六西格玛改变了企业的d n a ，而d n a 正是一个企业的灵魂，即员 工的工作方式。 1 9 9 9 年，全球5 0 0 强企业陆续成功实施了六西格玛计划，充分证实了其对改 进企业管理、提高企业效益的巨大作用。至2 0 0 0 年，六西格玛应用到医院、银行 等多个领域。1 3 年的发展，六西格玛一步步地走向了成熟，包括g e 、摩托罗拉、 东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵盖了绝大多数财富5 0 0 强的制造型企业都在使 用“六西格玛”。在一定程度上说，“六西格玛”管理法正在改变世界上最成功 的企业，“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对 市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。正如g e 前公司董事长c e o 杰克。韦 尔奇所说：“六西格玛已经像野火一样燃遍了整个公司，而且正在改造我们所做 的一切”。“六西格玛”正改变着传统的商业习惯。 六西格玛管理的理论依据 对于六西格玛管理，不少人认为它是超越“质量管理的革命”。但也有人认为 它无非是对原来质量管理方法的组合而已，为了正确评价和定位六西格玛管理， 成功地推进六西格玛管理，有必要对它的理论依据进行探索。通过以上对质量管 理和六西格码管理发展历史的回顾，我们不难得出这样的结论。六西格玛管理是 一种以全面质量管理为基础，以“零缺陷”为目标，以六西格玛质量水平为尺度， 以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并且优化过程，消除缺陷， 既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代质量管理方法。 ( 一) 、朱兰的质量定义是六西格玛管理的“理论基础” 国际上著名的质量专家朱兰对质量进行了半个世纪的研究，他认为质量是指 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 那魑满足顾客要求，从而使顾客感到满意的“产品特性”，又意味着没有造成故障、 返工、不满、投诉等现象的“无缺陷”。因此我们得出只有产品实用的“质量特性” 与过程有效运行的“无缺陷”的同时存在才可以说产品具有“质量”，两者缺一不 可。只有既关注顾客又关注过程，做到顾客、企业双赢，才能谈得上质量。质量、 份额和利润之间的关系如图一所示： 图一 据上所述，产品应该具备满足顾客需求的“产品特性”，从而达到了提高产 品质量的目的，而形成“产品特性”的过程应“无缺陷”，从而体现了“降低成本” 的要求。二元定义第一次把“提高质量”与“降低成本”两个在以前认为是对立 的命题辩证地统一起来，这不能不说是质量理论上的一大创新，也为六西格玛管 理提供了理论依据。从质量的两元性可以知道使顾客感到满意的是“特性”，而使 顾客不满意的是特性形成过程中对产品实用性产生影响的“缺陷”，这是因为我们 的企业在从“以颓客为中心”到“使顾客满意的”为目标的实施过程中不够理想， 不够有效所致，亦即顾客对于产品质量的期望与顾客对产品的实际体验之间存在 着相当大的差距。因此应该将产品特性形成“进行分析，找出过程中形成缺陷的 原因，然后针对缺陷的原因采取相应的措施，由此构成了六西格玛管理理论的理 论依据，实质上，这一方面同样构成了六西格玛的质量经济性的基本原则。 ( 二) 、“零缺陷”理论是六西格玛管理的“实施方向” 克劳斯比提出“质量是免费的”是因为没有第一次就把事情做好，产品不符 合质量标准，从而形成了缺陷。人们在质量管理中既要保证质量又要降低成本， 唐晓芬主编走进w t o 后的质量管理，中国标准出版社，2 0 0 2 年版12 5 页 4 首都经济贸易太学硕士论文 六魂格玛管理的企业基因及其实施的中国化 其结合点就是要求人们第一次就把事情做好，人们在每一时刻、对每一次作业都 需满足工作过程的要求，只有那样才能把浪费在补救上的时间、金钱和精力避免。 实际上，产品质量不仅由质量特性体现的，也是通过工作过程体现的，缺陷属过 程工作质量范畴，所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“实施 方向”。六西格玛管理的对象是过程的工作质量，因此对过程要设计、调整与优化， 第一次就把事情做好，使产品符合质量标准。 ( 三) 、“隐蔽工厂”是六西格玛管理中缺陷的“突出表现” 在实际的活动中，由于运行不有效而不得不为消除缺陷而客观存在的、不被 管理者所察觉的损失，这种活动活过程叫“隐蔽工厂”( h i d d e nf a c t o r y ) ，该损 失来自于由于没有正确定义顾客的需求以及避免缺陷的发生，如加大内部流程负 荷，工作步骤混乱，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的服 务费用等等。后者往往是更可怕的，因为他们是不易发觉的，企业管理者也许就 会忽视这些成本。雨他们很有可能成为挫减企业竞争力的重要因素。隐蔽工厂的 消灭就要提高顾客满意度和降低资源成本。做到以上两点，顾客和企业就可以同 时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而 言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。隐蔽工厂是六西格玛管理 的一个自身创造，它为西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程 中造成潜在损失的有关活动。 ( 四) 、“劣质成本”是六西格玛管理成功与否的衡量尺度 最初的质量成本是废品损失的外延，所以它是以缺陷的存在为前提的。当上 一世纪5 0 年代由费根堡姆、朱兰提出来的质量成本概念时，它指的是“若每一次 任务都能无缺陷的完成就不会发生的成本”，实际上它就是“劣质成本”。现行的 质量成本已扩展到了劣质成本的范畴，它既指为确保满意的质量而发生的费用又 包括因未获得满意质量而造成的损失的总和。实际上，劣质成本是由于过程不能 有效运行，从而开展了既不增值，又不能给顾客带来好处的活动引起的。在六西 格玛管理活动中，降低劣质成本可以作为“衡量尺度”，表征着过程中“缺陷”的 消减程度。 所以，根据对六西格玛理论的研究和探索，我们可以得知广义的质量既要体 现质量特性并满足顾客的需求，又要求过程有效运行而不发生消除“缺陷”而造 成的费用损失，做到“提高质量”和“降低成本”的辩证统一。六西格玛的管理 对象是过程的工作质量，而不仅仅是直接针对产品质量的。六西格玛管理强调通 过设计、调整并最终优化过程来形成保证顾客满意的产品质量特性，所以它足以 “关注过程”为手段，最终实现“关注顾客”的目标的。 1 ( 荚国) 福罩斯特w 布雷弗格三世：六西格玛实施指南一战略视角和管理方法，中国人民出版社，2 0 0 4 年版 5 首都经济贸易大学硕士论文 六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 第二部分六西格玛管理的基本理论 一、六西格玛的统计意义 六蓐格玛即6o ，o 是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代 表标准差。是用来表示任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种 评估产品和生产过程特性波动大小的统计薰。我们经常会用“平均”这个词去掩 盖差异，而对于顾客来说，数据分散就意味着经济损失，在这里顾客感受到的不 是平均值，他们实际上感受的是得到的与期望得到的之间的差异。在六西格玛管 理中，我们把顾客的需求和期望称为关键质量特性( c t q ) ，缺陷是指产品或服务不 能满足顾客需求的任何事件，知道了缺陷数量，就确定了a 的水平o 质量水平将 过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来去比较，是对 过程满足顾客要求能力的一种测量。西格玛水平越高，能容纳的标准差的个数就 越高，数据就越集中在目标附近，其分散程度相对于可接受的偏差范围来说就越 少。它也可以用“每百万次缺陷数”( d p m o ) 来表示。d p m o ( d e f e c t sp e rm i l l i o n o p p o r t u n i t y ) 简单地表示了一件事重复发生一百万次的情况下缺陷发生的次数 如图二表示的就是用正态分布表示的。质量水平。 0 自9 的9 9 9 8 * 口口q 9 4 3 * g g9 t t ， 七一8 e2 6 x , - 门 图二 在统计和计算d p m o 时，我们先要明确： 缺陷机会数：是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量 6 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 如：一块线路板有2 0 0 个焊点就有2 0 0 个出现焊接缺陷机会；一张申请表有1 5 个栏目就有1 5 个出现填表缺陷的机会。如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷 机会数。我们就可以计算： 一。一书糕产品数机会数 假定1 0 0 块电路板中，每一个电路板都含有1 0 0 个缺陷机会，若在制造这1 0 0 个电路板时共发现2 1 个缺陷。即为2 1 0 0 的d p m o 。d p m o 值可以用来综合度量 过程的质量。例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规 格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会 也不同。但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机 会的数量。然后用总的缺陷的数量除以总机会数，可以得到d p m o ，即使每天的 产品种类不同，我们都可以做同样的统计。 在六西格玛管理中常常将d p m o 折算为o 。d p m o 对应于过程输出质量特性 超出规格限的比率，可以通过对如图三所示的正态分布中规格限外的部分求积分 而获得。此时，标准正态分布中的分位数点o ，就是过程的西格玛水平。六西格 玛管理中常用的。换算表如表四所示。考虑到实际上过程输出质量特性的分布中 心与规格中心重合的可能性是极小的，在实际的生产中，即使是最佳的生产过程 也会由于时间的推移产生波动，因此在计算缺陷率时，我们一般将上述正态分布 的重心向左或向右偏移1 50 ，表四显示了考虑偏移以后。水平与合格率及与缺 陷数之间的关系。 z u s l 图三缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系 车羲 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业莲因及其实施的中国化 o 水平合格率( ) p p m 缺陷数 13 0 2 36 9 7 7 0 0 26 9 1 33 0 8 7 0 0 39 3 3 26 6 8 1 0 49 9 3 7 9 0 6 2 1 0 59 9 9 7 6 7 0 2 3 3 69 9 9 9 9 6 6 0 3 4 表四。值与d p m o 对应表( 考虑1 5 倍偏移时) 例：某物料清单b o m ( b i l lo fm a t e r i a l ) 上有4 个需要填表之处，均可能会 发生填写错误，即该b o m 有4 个缺陷机会，假如在1 3 7 6 张物料清单b o m 上发 现4 1 个缺陷，则其 d p m o ：丛一1 0 6 = 7 4 4 9 d p m = o 1 3 7 6 4 即每百万个机会中有7 4 4 9 个缺陷。查表可得该填写b o m 过程的西格玛水平 约为3 9 5 西格玛( 考虑1 5 倍偏移) 。 六西格玛是指在一个较长的时间段中，一项产品或服务在每百万次缺陷机会中 产生的缺陷数不多于3 4 个六西格玛管理通过在过程中减小并严格控制差异，把 正态分布曲线变瘦，使落在顾客关键质量特性极限中的钟形曲线的面积达到 9 9 9 9 9 9 7 实现了卓越的质量水平既然9 9 的合格率看上去已经很高了，为什么 还要追求六西格玛质量? 当一个流程由1 0 0 个环节组成，即使每一个环节的合格 率达到了9 9 7 3 ，流程的合格率也仅仅达到了9 9 7 3 * 9 9 7 3 木* 9 9 7 3 = 7 6 3 1 ， 而当流程由5 0 0 个环节组成时，该流程的合格率仅为2 5 8 8 同时，我们可以选择一个例子来使大家对不同的西格玛水平的区别由一个直 。观的印象。因为家电企业的消费者涉及到每个家庭以及家庭中的每个成员，家电 产品的质量、安全性能、辐射等等因素都影响到每个人的健康情况甚至生命安全， 所以对于家电产品的质量要求就更应该严格。 处于不同质量水平的危险数字参考表五。 首都经济贸易大学硕士论文 六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 质量水平 3 西格玛六西格玛 事件( 每千个家庭) 每年被热水器烫伤的人数 7 2 1 5 8 人次3 7 2 3 人次 每年空调维修次数1 2 0 2 5 次0 6 1 2 次 每年电冰箱故障天数 2 4 3 8 6 天1 2 4 1 天 每年消毒碗柜功能失效次数 4 8 7 7 2 次2 4 8 2 次 表五 六西格玛管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们 关注和重视。理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛 是什么”能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义六西格玛为：是一项 以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念，其核心 是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因改进优化和控 制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此六西格玛管理的推迸也是一 项有序、科学的方法论。它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增 加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。 二、六西格玛的管理学意义 我们可以把六西格玛的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种六西 格玛工具和方法所支撵。这里结合我们的实践，对比传统全面质量管理( t q m ) 作 一个扼要阐述。 ( 一) 、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心( 或关注焦点) ，但是许多已经具 有t q m 经验的公司在推行六西格玛时经常琼骇地发现，对顾客真正地理解少得可 怜。在六西格玛中，以顾客关注的焦点最为重要，举例来说，对六西格玛业绩的 测量从顾客开始，通过对s i p o c ( 供方、输入、过程、输出、顾客) 模型分析 来确定六西格玛项目。因此，六西格玛改进和设计是以对顾客满意所产生的影响 来确定，六西格玛管理比t q m 更加真正关注顾客。 ( 二) 、以数据和事实驱动管理 六西格玛把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到个新的、更有力的 水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力， 但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。六西格玛原理则是从分辨什么 指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 够被更加有效地发现、分析和解决一永久地解决，说得更加实际一些，六西格玛 帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。 1 我真正需要什么数据信息? 2 我们如何利用这些数据信息以使利益最大化? ( 三) 、采取的措旄应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上 或是业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显 著突破之一是使得领导们和管理者( 特别是服务部门和服务行业中的) 确信过程 足构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺 乏重点突出。 ( 四) 、预防性的管理 预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在六西格玛 管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄 心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救， 询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。真正做到预防性的管理是创造性 和有效变革的起点。六西格玛将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防 性的管理风格取代被动的管理习惯。 ( 五) 、无边界的合作 “无边界”是g e 公司的前任c e o 杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行 六西格玛之前，g e 的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克韦尔 奇满意。六西格玛的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改 进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数 十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标： 为顾客提供价值。 ( 六) 、力求完美，容忍失败 不推行新的观念和方法，没有公司能够接近六西格玛水平，而新的观念和方 法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而 来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中， 包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以六 首都经济贸易大学硕士论文六西格玛管理的企业基因及其实施的中国化 西格玛为目标的公司都力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管 理风险。 三、六西格玛管理的收益 ( 一) 、缩减企业的质量成本 这是最直接的利益体现。由于六个西格码的介入将使企业发现内部流程中的 低效率点，利用六西格玛所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，会得到 立竿见影的经济效果。统计数字显示不同的。水平下，质量成本占到销售额的比 例。 a 水平质量成本占销售额的比例 ； 41 5 一2 0 一 b 5 一1 5 6 1 表六 正因为这个原因，每一个六个西格码项目可带来约8 0 1 2 0 万元的财务回报 而每个黑带每年可以完成4 6 个六个西格码项目，财务上的收益十分可观。 ( 二) 、提高产品和服务的品质 从长期利益来讲，六个西格码将会成为企业不断的追求最高品质，超越自我 的发动机。而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店”不可或缺的有效手段。 ( 三) 、打造一流的企业文化 虽然六个西格码是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它看作只是一个提 高和控制产品质量的系统。六西格码的优越之处在于从过程中改进和保证质量， 而不是从结果中检验质量。这样做不仅减少了检控质量的程序及随之的返工成 本，更重要的是培养了企业员工的“作一次就要作好”的质量意识，并把这种质 量意识融入企业文化中，并逐渐成为领导的主流文化。它提供了一套改善企业流 程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。 ( 四) 、创造完美的企业商业流程 如果没有完善的系统的内部流程，没有一个企业能够保持持续的竞争力。六 个西格码的方法论体系就着眼于修补并完善有缺陷钓流程环节；对于流程的空自