（企业管理专业论文）基于企业战略的绩效管理体系构建——BSC在供电企业中的应用.pdf

华北电力人学硕士学位论文 摘要 随着电力体制改革的深入进行，加强企业绩效管理是目前电力企业科学化管理的主 题。本文提出构建基于企业战略的绩效管理体系，将定量分析的指标考核与定性分析的 目标管理相结合，从而为电力企业适应迅速多变的市场化环境提供强有力的支持。 本文选择笔者读研期间一直专项调研的电力行业作为研究对象，首先对供电企业绩 效管理现状进行诊断分析，并基于此提出绩效管理系统构建的思路；其次阐述了在为企 业构建绩效管理体系之前，需要夯实的管理基础；最后提出基于企业战略的绩效管理模 型，对模型的结构、功能特点进行分析，并引用平衡记分卡的思想构建公司关键绩效指 标体系，引用系统图流程分解的思想构建公司目标体系，从而形成一套完整的企业战略 绩效管理系统。 关键词：企业战略，绩效管理，平衡记分卡 a b s t r a c t a l o n gw i t he l e c t r i cp o w e ro r g a n i z a t i o n a lr e f o r m st h o r o u g ha d v a n c e ，s t r e n g t h e n i n gt h e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a st h ep r e s e n ts u b j e c to fe l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e s c i e n t i f i cm a n a g e m e n t t h ea u t h o rc h o s et h ee l e c t r i cp o w e ri n d u s t r yt ot a k et h eo b j e c to fs t u d y f i r s tt h ep o w e r s u p p l ye n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a sa n a l y z e d o nt h i sp u r p o s e ，t h ea u t h o r p r o p o s e d t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m c o n s t r u c t i o n n e x tt h e m a n a g e m e n t f o u n d a t i o nt h a tn e e d st os t r e n g t hw a sp r o p o s e d f i n a l l yt h ea u t h o rp r o p o s e dt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm o d e lt h a tb a s e do ne n t e r p r i s es t r a t e g y , a n da n a l y s i st h em o d e ls t r u c t u r e ，t h e f u n c t i o nc h a r a c t e r i s t i c ，a n dc o n s t r u c tc o m p a n yk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e mq u o t i n gt h e b s c st h o u g h t s t h u sas e to fc o m p l e t ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a tb a s e o ns t r a t e g yw a sf o r m e d t a n gh o n g ( b u s i n e s sm a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f y us h u n k u n k e yw o r d s ：e n t e r p r i s es t r a t e g y ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b a l a n c e d s c o r e c a r d 华北电力人学硕士学位论文 摘要 随着电力体制改革的深入进行，加强企业绩效管理是目前电力企业科学化管理的主 题。本文提出构建基于企业战略的绩效管理体系，将定量分析的指标考核与定性分析的 目标管理相结合，从而为电力企业适应迅速多变的市场化环境提供强有力的支持。 本文选择笔者读研期间一直专项调研的电力行业作为研究对象，首先对供电企业绩 效管理现状进行诊断分析，并基于此提出绩效管理系统构建的思路；其次阐述了在为企 业构建绩效管理体系之前，需要夯实的管理基础；最后提出基于企业战略的绩效管理模 型，对模型的结构、功能特点进行分析，并引用平衡记分卡的思想构建公司关键绩效指 标体系，引用系统图流程分解的思想构建公司目标体系，从而形成一套完整的企业战略 绩效管理系统。 关键词：企业战略，绩效管理，平衡记分卡 a b s t r a c t a l o n gw i t he l e c t r i cp o w e ro r g a n i z a t i o n a lr e f o r m st h o r o u g ha d v a n c e ，s t r e n g t h e n i n gt h e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a st h ep r e s e n ts u b j e c to fe l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e s c i e n t i f i cm a n a g e m e n t t h ea u t h o rc h o s et h ee l e c t r i cp o w e ri n d u s t r yt ot a k et h eo b j e c to fs t u d y f i r s tt h ep o w e r s u p p l ye n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw a sa n a l y z e d o nt h i sp u r p o s e ，t h ea u t h o r p r o p o s e d t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m c o n s t r u c t i o n n e x tt h em a n a g e m e n t f o u n d a t i o nt h a tn e e d st os t r e n g t hw a sp r o p o s e d f i n a l l yt h ea u t h o rp r o p o s e dt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tm o d e lt h a tb a s e do ne n t e r p r i s es t r a t e g y , a n da n a l y s i st h em o d e ls t r u c t u r e ，t h e f u n c t i o nc h a r a c t e r i s t i c ，a n dc o n s t r u c tc o m p a n yk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e mq u o t i n gt h e b s c st h o u g h t s t h u sas e to f c o m p l e t ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a tb a s e o ns t r a t e g yw a sf o r m e d t a n gh o n g ( b u s i n e s sm a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f y us h u n k u n k e yw o r d s ：e n t e r p r i s es t r a t e g y ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，b a l a n c e d s c o r e c a r d p 士：l明明 本人郑重声明：此处所提交的硕士学位论文基于企业战略的绩效管 理体系构建b s c 在供电企业中的应用，是本人在华北电力大学攻读硕 士学位期间，在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果。据本人所知， 除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写 过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文 中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：期：垄堕：壶：笙 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用 影印、缩印或其它复制手段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被 查阅或借阅；学校可以学术交流为目的，复制赠送和交换学位论文；同意 学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密后遵守此规定) 作者签名：盈堕苎 f t 期：迎3 ：圭：幺 导师签名： 日 期： 华北电力大学硕士学位论文 1 1 选题背景及研究意义 第一章引言 绩效管理是企业管理永恒的主题。任何企业的管理活动都是为了获得某种绩效。现 代绩效管理非常个性化，不同行业、不同企业，甚至同一个企业不同的发展阶段，其绩 效管理的重点、考核的要求、目的都是不一样的。供电企业作为技术密集型与资产密集 型企业，其管理的科学性、可持续发展性的研究一直是近十年来的热点。随着电力体制 改革的深化，厂网分开后，输配分开也已正式提上议事同程，电网企业生产经营的自主 性和独立性逐渐增强，同时自身发展也面临着更大的压力和外部环境的挑战。加强人力 资源管理，改进组织行为，提高绩效，成为电力企业的当务之急。针对国有电力企业的 特点，绩效管理体系的构建必须基于企业的发展战略，以市场为导向，缩短反应时间、 创新技术与服务、重视团队合作，以及面向长远进行管理等，只有这样才能顺应电力市 场化改革的要求，使企业在同趋激烈的市场竞争中处于不败之地；同时，绩效考核指标 体系的构建，运用至2 0 世纪9 0 年代起风靡全球的平衡记分卡技术，确保企业战略的有 效落地。本文在这方面做了一点小小的探索，希望能对电力企业的绩效管理工作提供理 论上的指导和方法技术上的帮助。 1 2 国内外相关文献综述 1 2 1 人力资源管理的发展与战略作用 1 2 1 1 人力资源管理的发展模式 米尔科维克和布德罗根据人力资源管理的发展历程，将其分为“工业( 或产业) 模 式”、“投资模式”、“参与模式”、“高度灵活模式”四种典型模式，因产生的背景不同，它 们存在明显的差异。 “工业模式”形成于2 0 世纪5 0 年代以前，这种模式更注重非人力资本管理，人力资 源管理的重心在于协调劳动关系，关注工作规则的建立、职业晋升和职业生涯设计、以 资历为基础的报酬体系、雇佣关系和绩效评估等。 “投资模式”形成于2 0 世纪6 0 7 0 年代，在这一时期美国颁布了一系列关于雇佣和 就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点，管理的重点从劳工关系转到培训和开发 方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。 2 0 世纪8 0 , 9 0 年代，随着全球性竞争的加剧，对企业提出了如强调团队合作、相 华北电力人学硕士学位论文 互信任、思想观念的一致以及对组织承诺等新的、更高的要求，这些都迫使企业在人力 资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式，“参与模式”由此产生。【l 】 2 0 世纪9 0 年代后，随着科学技术的快速发展，尤其是通讯和计算机技术的发展， 人们的工作和生活方式发生了根本性的变化，没有任何一个企业能够凭借一成不变的管 理制度或方法保持长久的发展，人力资源管理的方式必须适应多变的环境，“高度灵活 模式”随之产生。借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多 样的报酬以及权变的组织机构等，都是该模式的主要内容。 1 2 1 2 人力资源管理作用的变化 人力资源管理的作用已在三个主要方面发生了变化：不断扩展的参谋与咨询功能； 不断强化的直线功能；以及在制定和执行企业战略方面的作用越来越显著。其中，在设 计和完成企业战略规划方面起到的作用是人力资源管理最突出的变化。 所谓企业战略，是指企业在对自己内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分 析和预测的基础上，为了维持自己的优势竞争地位而制定的发展规划。【2 】在传统上，企 业战略的制定通常主要是经营决策部门的工作，战略制定流程首先是由公司的总经理决 定一个新的市场，引进新的生产线或启动一个5 年期的成本削减计划，然后将其中与人 事调整有关的工作( 如招聘或解雇员工、为被调动人员重新安排工作地点等) 交由人事 部门来执行。【3 】而今天，情况已经完全不同了。这不仅是因为企业战略越来越多地涉及 到把不同企业中的员工合并在一起，还因为企业必须面对人口结构的变化以及劳动力的 变动。事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门考虑进来。 一句话，人力资源管理将逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者和执行者”。 1 2 2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那 样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源， 即人力资源，而相应的对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活 动。【4 】企业战略的落地，是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的招聘 到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励 他们更加有效的工作。在这一系统的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的落 地任务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门( 或业务单元) ，再分解到每个岗 位，而岗位职责最终是由员工来实现的。因此，管理、改进并提高员工绩效，进而提高 企业整体绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的 作用，并与人力资源系统中的其他模块实现了很好的对接【5 1 ，它们之间的关系可用图1 1 表示。 2 华北电力大学硕十学位论文 广i 劳动复杂程度l i 广再雨罹 1 广爵骊酮 l i 劳动条件l 厂l 固定工资体系i ii i 1 i 浮动工资体系i l = 二二二= 二= = = 三 il 福利体系 l 圈国园 罗伯特卡普兰博士和大卫诺顿博士通过对1 2 家在绩效管理处于领先地位的企业 进行为期一年的研究，提出了平衡记分卡理论，是以实现公司愿景( v i s i o n ) 和战略 ( s t r a t e g y ) 为核心而开发的一套策略性的绩效评估工具，并于1 9 9 2 1 9 9 3 年期间在哈 佛商业评论上发表三篇文章奠定其理论基础。【7 】平衡记分卡将企业绩效评价指标分为 四个层面，除了衡量过去业绩的财务指标外，还采用了衡量未来业绩的三项驱动因素指 标，即客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面构成了以企业愿景和战略为核心 的平衡记分卡的基本框架，如下图1 2 所示。 3 华北电力大学硕士学位论文 图1 2 平衡计分卡基本框架 平衡记分卡的出现克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的 局限。它将战略置于中心地位，根据企业的总体战略目标，将之分解为不同的目标，并 为之设立具体的绩效考核指标，通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采 取一切必要的行动去达到这些目标。【8 】这就使得公司把长期战略目标和短期行动有机地 联系起来，同时b s c 还有助于使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合。因此， 平衡记分卡不仅仅是一种测评体系，它还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的战略 管理工具，并且它可以进一步作为公司新的战略管理体系基石。 1 3 论文研究思路及主要研究内容 1 3 1 论文研究的思路及方法 通过对选题背景的介绍，提出本文研究的目的和意义。在参考国内外相关文献及总 结其研究现状的基础上，对我国供电企业绩效管理现状进行诊断分析，提出建立基于企 业战略的绩效管理体系，并将平衡记分卡作为一种工具应用在绩效管理模型中。在上述 论述的基础上，总结得出相关结论及有待进一步完善的问题。 本论文以理论研究为主，采用理论研究和实例研究相结合的方法，根据所研究的问 题及其特点，提出解决问题的方法。在研究过程中，为使研究具有完整性和规范性，本 文将通过查阅大量已有官方统计数据和文献资料：并在此基础上，对资料进行分析、整 理和归纳，从而确定本文研究的理论框架。 4 华北电力大学硕十学位论文 1 3 2 论文的主要内容 本文共分五章。 第一章引言，提出本文选题背景，阐述国内外本文相关研究主题的理论综述，说明 论文的研究方法、思路及主要内容； 第二章是对我国电力企业绩效管理现状进行诊断及分析； 第三章说明构建供电企业绩效管理体系的前期准备工作，作为绩效管理的基础，组 织结构设计及适用的职位说明书是关键，同时确定企业战略和得到员工对绩效管理体系 的认同也是必不可少的； 第四章重点研究建立基于企业战略的绩效管理体系模型。即引用平衡记分卡的思想 构建公司关键绩效指标体系，引用系统图流程分解的思想构建公司目标体系，从而形成 一套完整的企业战略绩效管理系统。 第五章结论，对论文研究工作进行总结，并提出研究展望。 1 4 论文的研究创新点 建立以战略为导向的绩效管理体系，历经几十年的理论探讨和实践研究，现己逐步 形成了三种基本系统模型，以目标分解为基础的战略绩效管理模型、以流程再造为基础 的战略绩效管理模型和以指标分解为基础的战略绩效管理模型。【9 】 笔者通过理论研究现代战略绩效管理方法，并实地调研电力企业绩效管理状况，总 结得出，电力企业的战略绩效管理体系的建立不是通过某一种方法就可以建立起来的， 而是需要多种方法融会贯通、取长补短才能建立适应电力企业相对复杂的内、外部环境 的战略绩效管理体系。 本文将综合上述三种系统模型，以目标分解的思想从战略高度明确企业的发展思 路，理顺企业的内部管理脉络；以流程再造的理念规范企业的内部管理状况，有效改变 电力企业“重生产、轻管理”的状况；以指标分解的“价值链”思想，应用平衡记分卡分析 企业价值产生的根源，同时提升企业的管理高度，让企业内部管理能够服从于企业的整 体利益。 5 华北电力大学硕十学位论文 第二章供电企业绩效管理现状诊断及分析 2 1 我国电力企业绩效管理发展沿革 2 1 1 电力企业绩效管理特点 电力生产是一种网络式生产，电力生产、消费具有不同于一般商品的特征，例 如电力生产不能储存、发输配用瞬间同时完成，电力消费没有刚性；电力工业是资 本密集型、技术密集型产业，资本对劳动的边际技术替代率低；电力建设投资巨大， 周期长；电力产品需求具有周期性变动的特征；电力生产具有正负外部性，可以替 代对煤、油的使用，有利于减少环境污染，但火电为主的电源结构也造成了严重的 环境污染；电力生产尤其是供电企业还具有服务业特点。电力企业的这种生产和管 理的特殊性决定了电力企业的管理模式，也决定了电力企业绩效管理的特点。 ( 1 ) 电力绩效管理的多产业性 传统上，电力企业总是被归为第二产业。其实，电力企业的生产活动横跨多个 领域，既有属于第二产业的发电企业，又有属于第三产业的外包发电、电力设计、 电力销售等。因此，电力企业在设计绩效考核体系时，对目标确立、指标设计必须 具有针对性。本文着重研究供电企业绩效管理体系构建。 ( 2 ) 电力绩效管理的多层次性 目前电力行业从技术和组织层面上看，有两大电网公司和五大发电集团。电网 公司下又有大区级的电网公司和省、市、县级的电网分公司。五大发电集团下也有 数百家发电厂。从最高的战略层到最低的岗位执行层，绩效考核体现了多层次性， 既有公司对下属企业的绩效考核、企业对下属部门的绩效考核，也有企业对岗位、 人员的绩效考核。本文将从企业战略出发，建立“企业部门、部门员工”两 级考核体系。 ( 3 ) 电力绩效考核指标的复杂性 电力企业绩效考核指标的设计必须考虑到指标的科学性和指标的内在联系性。 长期以来，电力企业重生产、轻供应、重安全、轻经济。这些思想往往在指标体系 设计的时候会显示出来。加强安全措施就会增加成本支出，从而影响利润目标实现。 增加除硫设施，虽满足了环境保护的要求，但会增大工程预算。种种方面的矛盾， 会增大绩效考核指标体系设计的复杂性。本文将引入业内先进的平衡记分卡技术， 将企业战略目标用可以测量的各种指标表达出来，使管理层及各级员工能够对企业 的发展战略有明确认识，并促使发展战略向经营实践转化。【l o 】 6 华北电力入学硕十学位论文 2 1 2 我国电力企业绩效管理模式的发展 在电力行业发展和改革的同时，电力企业的绩效管理模式也在不断发展。我国 电力企业绩效管理模式从发展进程上可以大致归结为五种模式： 2 1 2 1 政企不分时期高度关注生产与安全的绩效管理模式 在全国性的发、输、配、售电环节垂直一体化的垄断时期，电力企业不是严格 意义上的企业，各企业的经营成果难以严格界定，作为国家行政主管部门的原能源 部、原电力部和原国家电力公司，对电力企业的绩效管理高度关注生产性指标。为 扭转整个电力行业的效率与效益低下的状况，原能源部、原电力部开展了“安全、 文明生产达标”的“双文明”活动，这是我国电力企业最初的绩效管理模式。1 9 9 3 年 原电力部在火电厂和供电企业中开展“创一流”活动，2 0 0 1 年原国家电力公司又提出 了开展“创国际一流”等具有行政管理特色的绩效管理模式。这种模式的本质是运用 行业对标的管理思想，高度关注生产与安全性指标进行绩效管理。 2 1 2 2 原国家电力公司时期的兼顾财务效益与行业领先的双重绩效管理模式 1 9 9 8 年国家电力公司的成立，实现了中央层面上政府职能和行业管理职能的移 交。国家电力公司作为国有资产管理运营主体，重点关注其所投入资产的安全性、 盈利性目标的实现，提出运用资本保值增值率、投资收益率、不良资产比率、资产 负债率和利润总额五项指标，对国有电力资产经营成果进行考核，并实行了风险抵 押金制度，强化了对内部各层次企业的管理制度。这项业绩评价制度的实施，有效 地改善了电力企业存在的效率低下与效益低下的问题，但是，采用单一指标的考核， 难以真实全面反映企业整体经营状况。】加入w t o 后，国家电力公司从提高电力 行业竞争力的角度，于2 0 0 1 年1 2 月提出了“创国际一流”的评价体系，并从必备条 件、考核指标、评价指标三个层次提出了具体的评价指标与评价方法，对电力行业 的长期发展起着重要的标杆导向作用。 2 1 2 3 电力市场化改革过程中法人资本金评价的绩效管理模式 国家电力公司提出的资产经营考核体系经过3 年运作之后，为有效提高法人资 本金管理水平与收益，在借鉴财政部等四部委联合颁布的国有资本金效绩评价规 则的基础上，2 0 0 1 年提出了法人资本金效绩评价体系。该模式对于引导经营者的 行为、促进电力企业绩效管理规范化、制度化有重大的指导意义。 2 1 2 4 国资委主导下的国有电力企业绩效管理模式 2 0 0 2 年底国家电力公司拆分为1 1 家大型国有企业，国资委成立后，中央国有 电力企业开始采用新的绩效管理模式。2 0 0 4 年1 月l 号开始实行的中央企业负责 人经营业绩考核暂行办法对中央企业负责人进行年度经营业绩考核，注重利润指 7 华北电力大学硕十学位论文 标的绝对值和相对值的考核，引入了出资人最关心的两项基本指标，即利润总额和 净资产收益率。2 0 0 7 年1 月1 同起，正式施行修订后的中央企业负责人经营业绩 考核暂行办法( 简称暂行办法) ，中央企业第二任期( 2 0 0 7 年一2 0 0 9 年) 经营 业绩考核全面启动。新的暂行办法完善了目标值确定、分类考核、价值创造和 激励约束机制，加快了同董事会试点办法的配套衔接，更加注重业绩考核制度与战 略规划、年度预算、薪酬奖惩、干部任免、监督监察等制度的衔接。新的暂行办 法鼓励企业使用经济增加值指标进行业绩考核，建立完善以经济增加值为核心的 价值管理体系成为国有电力企业业绩考核体系改革的方向。 2 1 2 5 市场化的绩效管理模式 地方电力、民营电力和外资电力等多元投资主体办电的发展，以及电力上市公 司与电力行业并购重组的增多，促使电力企业引入关键绩效指标、平衡记分卡、经 济增加值等先进绩效管理工具，注重建立系统的绩效管理体系，更加关注公司价值 尤其是市场价值，形成了市场化的绩效管理模式。 以上五种模式都在当时发挥了有效的作用，尤其后两种模式的出现是适应当前 形势管理模式的新趋势。随着电力行业市场化改革的深入推进，以“产权明晰、权 责明确、政企分开、管理科学”为目标的现代企业管理制度建设的逐步完善，“管理 科学”成为电力企业加强和规范内部管理以提高效率改善其效益的实现目标。 2 2 我国供电企业绩效管理存在的普遍性问题 笔者通过深入、调查研究认为，当前虽然供电企业已经着手实施绩效管理，但是能 够达到预期目标的很少，在实施绩效管理过程中主要面临以下核心问题： 2 2 1 尚未建立完善的战略管理体系 企业实现自身发展战略，需要有独立的决策权和经营权，但是供电企业长期出于政 府管控之下，自身的管理职能已经弱化，形成一套轻考核、重资历、重经验、重关系的 选人、用人观念。企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员 工，员工出现与企业战略相悖的行为。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地 最终是体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标 的实现承担责任。【l2 j 战略稀释现象的发生，究其原因最主要的还是绩效目标的分解存 在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自 的工作内容提出的。绩效管理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所有员工趋向 组织的目标。 华北电力大学硕士学位论文 2 2 2 过于偏重考核，没有形成绩效管理的良性循环 电力生产的特殊性质决定“安全生产”在供电企业中占据十分重要的地位，而电网公 司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中，安全生产指标体现 出来的价值最大，由于其相对量化、易于衡量。因此，给企业管理者一种错觉：只有安 全生产指标才能给企业带来利益，其他管理指标无关紧要，企业的工作重点通常是“抓 安全、抓生产”，不关注管理工作，强调结果的实现，而缺乏对过程的管理。这种长期 形成的管理惯性也体现在了绩效管理中。 当前，供电企业为考而考，过多注重考核的结果，缺乏管理者和员工之间的有效沟 通、反馈，而没有体现绩效管理的管理过程，进而没有形成绩效管理的良性循环，使考 核流于形式。 并且，由于绩效管理过程中的沟通与反馈机制不完善，员工不知道自己工作中存在 的缺点和今后努力的方向，绩效评价工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效 考评对员工的指导教育作用。 1 3 1 因此，笔者认为，供电企业应建立一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效 反馈与面谈、绩效改进和结果应用( 包括其他人力资源管理环节的应用) 五个阶段的环 环相扣的绩效管理循环，保证绩效管理顺利实现，其绩效管理流程图如图2 1 所示。 图2 1 绩效管理系统管理流程图 9 华北电力大学硕士学位论文 2 2 3 尚未建立将企业战略层层分解的目标体系 正如上文所述，目前发电企业尚未形成有效的绩效管理过程，没有作足过程。基于 此，笔者认为，之所以要进行层层分解，是由于企业的不同管理层次人员的角色定位不 同。 作为企业的经营者，其角色定位为企业的总设计师即在有效的时间内“做正确的 事，_ 制定切实可行的企业战略目标； 作为企业的部门负责人，其角色定位为企业的布道者，即“把事做正确”正确理 解企业战略目标，并有效分解，制定部门重点工作目标： 作为企业的一般员工，其角色定位为企业的执行者，即“正确的做事”一一有效领会 部门重点工作目标，并能基于岗位职责制定正确的工作计划，并付诸于实际工作。 绩效管理如果不能坚持战略导向，就很难保证对公司战略目标的实现提供有效的支 持，通过战略导向的重点管理目标的设计，把企业的整体目标合理地分解为各部门、各 岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。 因此，建立一套适合企业特征与管理需要的层层分解的绩效体系显得至关重要。 2 2 4 工作分析开展不到位，绩效管理基础薄弱 工作分析是绩效管理的基础，工作分析越细致，则绩效考核过程越简化，越易于操 作。在成熟的市场化企业中，工作分析要从企业战略开始，明确支持战略目标实现的核 心业务，然后理顺业务链上的核心工作，再对各项核心工作进行细化与分类，进一步廓 清岗位职责，在实践中的绩效管理就应以岗位职责为重要的基础和依据。 目前，供电企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，通常岗位工作标准 的制定者一般是企业套用相关企业或者组织一些人员进行编写，但一方面由于标准制定 过细，另一方面由于具体的编写者并不了解所有岗位的工作，工作标准并没有真是体现 岗位实际工作，在实际运行中并没有发挥其效用，最后岗位说明书作为企业的一项“形 象工程”，被“束之高阁”。 1 4 1 虽然，有的供电企业开始开展工作分析工作，编写岗位说明书，但由于具体的编写 者一方面没有经过系统的技术培训与指导不了解工作分析的内在真实含义，另一方面， 通常编写者不是岗位的任职者，存在对岗位认知的偏差，导致工作分析工作整体质量不 高，应用效果较差。 笔者认为，供电企业通常没有严谨、规范的工作分析开展流程，规范、理清员工职 责，制定科学、适用的岗位说明书，在缺乏基础的情况使得员工无法确定个人绩效计划， 管理者没有考核的标准，绩效管理体系难以运行，致使战略目标逐层分解缺乏一个“扎 实”的基础平台岗位，随之增加了构建一个系统的绩效管理体系的难度。 1 0 华北电力人学硕士学位论文 2 3 供电企业绩效管理体系的深层次思考 2 3 1 通过绩效管理将企业战略有效落地 绩效管理是整合组织绩效和个人绩效的系统管理，具有战略性地位，是企业战略目 标实现的一种重要支持手段。【i5 】企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人 身上，通过发挥组织中人员的作用来实现目标。 绩效管理将每个岗位的职责和要求串联起来，将承担岗位职责的员工工作任务与企 业战略相联系。通过制定每个员工的绩效目标，将企业战略目标、岗位、员工合为一体。 绩效管理通过有效的目标分解和逐层逐级的落实，帮助企业实现预定的战略目标。 在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工 的自我管理能力。 2 3 2 树立“正向引导 的绩效管理理念 理念指导工作，决定效率和结果。不同的企业价值观传递不同的绩效管理导向。一 般说来，考核的目的通常有两种，一种是用于“企业的奖惩”，另一种是为了“企业的发 展”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关 系通常不是必然的，而且可能会带来消极影响，反而适得其反；后者则直接将视点放在 了组织业绩提升上，关注评估结果对管理改善的提示作用。 本文主张的观点是：绩效管理最终的目的不是“人分三六九，优者奖劣者罚，优胜 劣汰”，而是以“纠偏差、改错误、提绩效”为本，通过正确、及时的辅导，强化员工正 确行为，纠正偏差行为，克服低效率行为，使员工更称职，团队更优秀，从而组织更高 效。管理者要改变处处挑员工的毛病的“警察”角色，应认识到，管理员工的绩效是管 理者的主要职责，员工的绩效在某种程度上就是管理者的绩效，管理者是提升员工绩效 的“教练”。 因此，通过设立绩效目标，将考核内容及标准在考前公开以及制度化的绩效辅导与 改进措施，充分体现“病前预防，追求健康”式绩效管理，强化责任意识，关注工作，持 续改进。 2 3 3 建立层层分解的绩效目标体系，定性定量相结合 从全局角度上将发展战略目标、管理重点等层层分解，将公司级工作重点分解到各 个业务部门。由于各个部门的职责导致工作内容和工作重点有所不同，因此将能够量化 考核的内容形成绩效指标，不能量化的以重点计划形式，定量与定性相结合。再将部门 承担的工作重点，结合岗位职责，确定个人工作的重点。 由此可见，通过企业、部门与个人的绩效目标的层层细分，级级落实，定性与定量 l l 华北电力大学硕士学位论文 相结合，建立起一个上、下通达的企业计划与指标体系，真正实现“一条线串管理”。 以绩效管理为平台，通过个人绩效的有效完成，确保完成部门绩效目标，并最终支 撑了企业战略目标实现，形成良性循环，彰显“个人与团队绩效”，实现双赢，提升管理 品绩。【1 6 】 通过绩效目标的牵引、资源整合、压力传递，促使企业、部门和员工形成合力，共 同完成公司级目标。 2 3 4 引入b s c ，实现绩效考核指标体系全面“平衡” 为了弥补我国现有绩效管理的缺陷，寻找和探索一套可行、有效而又具有操作性的 绩效管理系统，己经成为供电企业经营管理层的重要目标。【r 7 】平衡记分卡的出现恰恰 为管理者提供了这样的工具，平衡记分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、 内部业务流程、学习和成长三方面的费财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目 的。b s c 作为现代企业业绩评价工具，不仅关注短期利益，还注重长期的可持续发展， 促使企业的目标和决策由短期型向长期型转化。 ( 1 ) 外部衡量和内部衡量之间的平衡 b s c 将评价的范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、 客户；同时，以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只注重内部结果，扩展到既重视 结果同时还注重企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡记分卡还 把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。 ( 2 ) 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当清楚其所追求的成果( 如利润、市场占有率) 和产生这些成果的动因( 如 新产品开发投资、员工训练、信息更新) 。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效 地获得所要的成果。平衡记分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间的相关性。 ( 3 ) 在强调客观性测量和主观性测量之间的平衡 定量指标( 如利润、员工流动率、顾客抱怨次数) 所具有的特点是较准确的，具有 内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多 为基于过去的事件而产生，与它直接联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以有趋 势可预测为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对 未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于具有相当的主观性，甚至具有外 部性，如客户满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易 获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠 性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡记分卡正是通过引入定性指标而 弥补了定量指标的缺陷。使评价体系具有新的实际应用价值。 ( 4 ) 短期目标和长期目标之间的平衡 1 2 华北电力大学硕十学位论文 在企业高速发展的现实情况下，企业不但要主要短期目标( 如利润) ，而且还必须 着眼于未来，制定出长期目标( 如客户满意度、员工训练成本与次数) ，相应地，则需 要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡记分卡正是根 据这一情况而设计的，它能够使企业全面了解自身在未来发展的情况。 2 3 5 建立高效率的过程监控机制 绩效计划( 包括绩效指标和工作计划) 作为考核内容，应设立绩效关键控制点，以 对其完成情况进行重点跟踪监控。 此外，需定期召开绩效会议，收集工作的完成情况及计划变更情况，绩效管理办公 室收集绩效指标完成情况的信息，并上报绩效管理领导小组。 通过这些制度化做法，可以确保绩效管理领导小组及时掌握完全信息，重点关注未 完成的指标和计划变更情况，提升绩效会议的效率，确保结果可控。 2 3 6 实现高品质的工作成果检查与反馈 通过定期召开绩效会议，和考核结果的制度化反馈等形式，以及直接上级全过程、 经常性、可持续、动态的绩效辅导与反馈，及时了解工作进展情况，上下级之间共同分 析存在问题，公正评估，明确改进，实现“赞亮点、指不足、明措施、共发展”。 通过对绩效计划( 包括绩效指标和工作计划) 的公示、定期召开绩效会议的形式， 提供沟通、交流的平台；通过公开述职，提供部门绩效展示机会；通过“部门自荐”方式 进行争优，陈述亮点，一改传统的被动式“评优”变为主动式“争优”，并做到“争而有序”， 营造“讲责任、比贡献、争优秀、促提高”的氛围。 2 3 7 建立高透明、广应用的阳光保障机制 通过考核的内容、程序、结果的公开，让员工通过正常渠道了解到考核结果，正确 地发表自己的看法，进而建设性参与到考核过程中；自荐争优，员工绿色无障碍申诉和 投诉机制的建立等措施，给予员工充分话语权，提高考核过程的透明度与公信度，确保 阳光公平操作。 通过考核结果与薪酬相挂钩，建立“淡化身份、贡献第一、效率优先”的分配价值观， 实现薪酬分配的“贡献、激励、公平”，最大限度消除“苦乐不均”；将考核结果拓展应用 到岗位配置、培训开发等方面，激活和维持员工工作热情，形成绩效改进与提升的良性 循环。 2 3 8 建立公平、可信的绩效管理组织机构 公平是绩效考核的目标。但是，公平、公正，必须以公开为基础。 1 3 华北电力大学硕士学位论文 高透明的“阳光保障机制”，需要制度化的组织体系作保障，通过绩效管理领导小组 及其下设的绩效管理办公室和群众监督办公室，形成“分工明确、人员广泛、各负其责” 的绩效管理组织保障和监督体系，切实保障绩效管理的阳光、透明操作，结果可信。 企业绩效管理组织体系包括：绩效管理领导小组及其下设的绩效管理办公室和 群众监督办公室( 见图2 2 ) 。 图2 2 绩效管理组织机构 绩效管理领导小组由公司领导构成，负责公司绩效管理的组织领导工作； 绩效管理办公室由各部门负责人构成，挂靠在人力资源部，负责绩效指标与计 划的选取、权重与标准的制订、分解认领、绩效考核、过程管理等具体工作； 群众监督办公室主要由企业的审计监察、党群、工会等部门负责人及一定比例 的员工代表组成，主要负责员工意见的收集、调查和反馈等工作。【1 8 】 1 4 华北电力大学硕士学位论文 第三章建立供电企业绩效管理体系的基础 3 1 构建企业绩效管理系统所需的管理根基 许多企业在构建其绩效管理系统时都遇到很多问题，一些看起来设计得很科学的绩 效管理系统却推行不下去，这是因为绩效管理的实施需要一定的管理根基。主要体现在 “企业文化、战略管理、组织结构与业务流程设计”三个方面。 3 1 1 企业文化 在企业绩效管理中，倡导主管人员与员工进行持续的开放沟通，领导者与下属坐下 来进行平等的交流，能够实现这种状态的一个前提就是组织需要建立一种开方沟通的文 化。所谓企业文化，一般是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和和行 为方式。简单的说，企业文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。但是，一套全新 的绩效管理系统的引进，往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式。【饽】因此，绩 效管理系统常常受到企业中传统文化的抵制，构建绩效管理体系的失败常常就在与原有 文化的冲突。 绩效管理就是在引导企业文化并被其认可的行为。企业在设定绩效指标和标准时， 总会将企业文化鼓励哪些行为、打击哪些行为在其中表现出来。对于电力企业来说，不 同类型的企业各自具有高度同质化的业务流程，然而，就在表面的高度一致中，不同的 企业却产生着相当大的经营业绩与工作氛围。究其根本，企业文化发挥着极大的作用。 无论你是否意识到，每个企业都必然会有自己的企业文化。尽管失败的企业不一定直接 表现为企业文化的失败，但具有优秀企业文化的企业一定可以抵御更大的风险而长盛不 衰。面对同趋激烈的市场竞争，企业要获得不竭的发展动力，并不断形成新的发展目标， 企业文化建设是不可或缺的关键性环节。 3 1 2 战略管理 卓越的绩效管理系统应该与企业战略密切联系。然而，在很多企业里，其战略都不 很清晰，这种情况下，根本谈不上将战略管理与组织的战略联系起来。 3 1 2 1 战略管理的理念 战略又称韬略，原意是作战的谋略。将谋略思想运用于企业，就形成了企业战略。 【2 0 1 总体来说，学者们大多一致认为企业战略应包含两方面内容：目标和方法，即企业 在实现长期目标的过程中，还应对环境的变化采取适当的方式和任务。其实质是通过企 l s 华北电力大学硕士学位论文 业本身调整资源和能力来把握外部环境所提供的一切机会，同时应对因环境变化而产生 的挑战。 企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略，也称为公司战略；经营单位战略， 也称为竞争战略；职能战略。公司战略是企业战略中最高层次的战略，是企业经营与发 展的总体目标和方针。可以说，从公司资源的积累和利用到企业文化与价值观的演进与 发展，都是公司战略的重要组成部分。竞争战略是战略经营单位、事业部或子公司的战 略。所谓竞争战略就是战略经营单位合理的利用各种资源，在他的业务领域罩进行经营 活动的经营战略。其重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业或某一特定市场 中所提供的产品和服务的竞争地位，以利于公司整体目标的实现。职能