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成长型企业的战略管理 摘要 f l 企业的战略管理是促进一个企业健康、持续地发展，从而不断从对环境的适应性决策 中获取可观回报的一个系统工程。这样一个复杂的任务，对于处在“水深火热”之中的成 长型企业来讲，要做到快速而又有效地实施，从而确保企业成功超越危机，跳出陷阱，不 断走向成功，是个第一重要而又不好解决的问题。 如何成功地实现战略管理的各个环节，如何在动态竞争的市场环境中，使企业顺利实 施差异化经营、核心竞争力培养，从而持续形成竞争优势，达到在做强中做大? 本文尝试以实践经验的分析总结为基础，立足成长型企业，解答这些问题。对于通用 的战略管理工具和方法，由于比较普遍，本文视为前提知识，不再详细列举，而是主要着 、 眼于基于理论工具的实践分析矿 r l 全文共分五个部分，即绪论、成长型企业的几个基本问题、成长型企业的哉路选择一 1 成长型企业的战略选择、成长型企业的战略实旌、结束语。，z 7 磊发“绪论”部分介绍了成长型企业的概念，论证了成长型企业实施战略管理的必要性， 全面分析了我国中小企业所要面对的成长环境。同时说明了本文的研究思路和针对成长型 企业所要讨论的战略问题。 ， 缸天“成长型企业的几个基本问题”部分讨论了成长型企业的战略分析问题，分析了成长 型企业的几个典型问题，并提出成长型企业所能掌握的机遇。 “成长型企业的战略选择”部分就该类企业容易进入的战略选择陷阱作了分析，阐明 了进行战略选择的几点基本法则，提出未来应该思考的竞争战略重点，最后就如何选择战 略给成长型企业提出建议。 “成长型企业的战略实施”部分以战略实施和核心竞争力的关系为主线，讨论了战略 实施的过程障碍、所需要遵循的原则，并就战略实施的几个关键因素进行了阐述，提出动 态竞争、融资发展、系统思维、企业信息化这4 个与战略实旌密切相关的论题。 f 结束语”对全文作了一个简单回顾，并就论文的主旨问题得出几个结论，同时对战 略评估问题作了一个补充论述。论文最后，还将作者在论文撰写过程中体会到的一点思考 作为单独一段附上。 本文涉及到一个很让人感兴趣的对象成长型企业，并围绕其讨论了一个常见且重 要的问题战略管理。这是一个开放性课题，作者所有的判断和认识只能是管中窥豹， 必须依托许多真正关心成长型企业的师长和朋友的指点，方能逐步加深认识，逼近正确。土 一l _ 主题词：成长型战略管理核心竞争力 成长型企业的战略管理 a b s t r a c t c o r p o r a t es t r a t e g i cm a n a g e m e n ti sas y s t e m a t i cp r o c e s s ，w h i c ht a r g e t st oh e l pac o m p a n yg r o wh e a l t h i l y a n dc o n t i n u o u s l yi naf l e x i b l ea n de n v i r o n m e n t - o r i e n t e dd e c i s i o ns c e n a r i ow i t har e a s o n a b l ep r o f i t s u c ha c o m p l i c a t e dt a s ki s t h em o s ti m p o r t a n ta n dd i f f i c u l tq u e s t i o n f o rag r o w i n gc o m p a n yw i t h i no u ra l m o s t p e r f e c t l yc o m p e t i t i v em a r k e t t oe s c a p ef r o md a n g e ra n d t r a p sa n d t oa c h i e v es u c c e s s ，i th a st oe x e c u t eq u i c k l y a n d e f f i c i e n t l y h o wc a l lac o m p a n yi m p l e m e n tas u c c e s s f u lc o r p o r a t es t r a t e g ym a n a g e m e n tp r o c e s s ? h o wc a na c o m p a n ya c h i e v em a r k e td i f f e r e n t i a t i o n ，d e v e l o pc o r ec o m p e t e n c e ，a n dm a i n t a i na c o n t i n u o u sc o m p e t i t i v e ，：f j l v a n t a g ea n d t og r o w h e a l t h i l y ? t h i sa r t i c l et r i e st oa n s w e rt h ea b o v eq u e s t i o n st h r o u g ht h ea n a l y s i so fe m p i r i c a ld a t af r o mg r o w i n g c o m p a n i e si nc h i n a b a s i ck n o w l e d g er e g a r d i n gc o m m o nc o r p o r a t es t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dp r o c e s sa r e a s s u m e d ，1w i l ln o tr e p e a tt h eb a s i cc o n c e p t i nt h i sa r t i c l e ，a n do u rm a i nf o c u sw i l lb eo nt h ea n a l y s i so ft h e e m p i r i c a ld a t a t h ec o n t e n ti sd i v i d e di n t of i v ep a r t s ，s e p a r a t e l yn a m e da s “e x o r d i u m ，i m p o r t a n ti s s u e sa b o u tg r o w i n g c o m p a n i e s ，s t r a t e g ym a k i n g f o rg r o w i n g c o m p a n i e s ，s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n f o rg r o w i n g ，a n dp e r o r a t i o n ” i nt h ep a r to fe x o r d i u m ，t h ew r i t e ri n t r o d u c e st h ec o n c e p to fag r o w i n gc o m p a n y , d e m o n s t r a t e st h e n e c e s s a r yo f t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t f o rg r o w i n gc o m p a n i e s ，a n a l y s e st h ee n v i r o n m e n tw h e r et h em i d d l eo r s m a l ls i z ec o m p a n i e si nc h i n ag r o wu p ，d e s c r i b e st h ew a yt h ew r i t e rr e s e a r c hm e n t i o n e dq u e s t i o n s ，a n ds h o w s w h a t s t r a t e g i cq u e s t i o n sw i l lb e d i s c u s s e di nt h i sa r t i c l e i n t h e p a r t o f i m p o r t a n t i s s u e sa b o u t g r o w i n g c o m p a n i e s t h e w r i t e r a n a l y s e s t h e i s s u e o f s t r a t e g i ca n a l y s i s ， d i s c u s s e st h eg r o w i n g c o m p a n i e s t y p i c a lp r o b l e m s ，a n d s h o w st h ec h a n c e st h a tg r o w i n gc o m p a n i e sf a c e i nt h ep a r to fs t r a t e g ym a k i n gf o rg r o w i n gc o m p a n i e s ，t h ew r i t e ra n a l y s e st h et r a p sg r o w i n gc o m p a n i e s u s u a l l yf a c e ，d e s c r i b e st h eb a s i cr u l e so fs t r a t e g ym a k i n g ，s h o w st h ee m p h a s i so fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t , a n d g i v e s t h es u g g e s t i o no n s t r a t e g ym a k i n g kt h ep a r to f s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o no f g r o w i n gc o m p a n i e s ，t h ew r i t e r sf o c u s e s o nt h er e l a t i o nb e t w e e n s t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o na n dc o r ec o m p e t e n c y , d i s c u s s e ss o m er u l e sa n do b s t a c l e sd u r i n gt h ei m p l e m e n t a t i o n p r o c e s s ，d e s c r i b e s t h e k e ye l e m e n t s o fs t r a t e g y i m p l e m e n t a t i o n ，p u t f o r w a r df o u ri s s u e so fd y n a m i c c o m p e t i t i o n ，d e v e l o p m e n tf i n a n c i n g ，s y s t e m a t i ct h i n k i n g , c o m p a n y i n f o r m a t i z a t i o n i i lt l l ep a r to f p e r o r a t i o n ，t h ew r i t e rs i m p l er e v i e w st h ec o n t e n to f t h i sa r t i c l e ，m a k e ss e v e r a lc o n c l u s i o n so f t h em a j o ri d e a so ft h ea r t i c l e ，a n dm a k eas u p p l e m e n t a r yd e s c r i p t i o no fs t r a t e g ye v a l u a t i o n a tl a s t , t h e r ei s s o m e t h i n g t h ew r i t e rc o n s i d e r sb e y o n dt h i st o p i c t h et o p i ci s o p e n ，s ow h a ti s w r i t t e ni nt h i sa r t i c l ei sn o te n o u g ht od e s c r i b es t r a t e g i cm a n a g e m e n tf o r g r o w i n gc o m p a n i e s t h ew r i t e rs i n c e r e l yw a i t s f o rt h ei n s t r u c t i o na n ds u g g e s t i o nf r o mp e o p l ew h oa r e i n t e r e s t e di nt h i st o p i c - m k e yw o r d s ：g r o w t h ，s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，c o r ec o m p e t e n c y 成长型企业的战略管理 1 1 成长型企业的概念 第一章绪论 对于“成长型企业”这样一个特定的对象感兴趣，并进而去较为深入地研究它，是因 为“成长型企业”是我国现阶段市场经济中的主流，这个主流不是从该类型企业占据国民 经济的总量比重大小来说，而是指现阶段我国的大多数企业处在成长阶段。 、什么是“成长型企业”? 根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个 。 阶段：创业期、成长期、稳定期、衰退期( 见图1 ) 。组织业务的发展必将经历这四个阶段， 并呈现出如“春、夏、秋、冬”四季般的循环更替。业务初创期：企业具备规模小、尚未 定型、低速发展、缺乏目标与标准等特征。业务成长期：企业具备方向基本确定、高速发 展、标准逐渐建立等特征。业务稳定期：企业具备规模稳定、方向稳定、发展稳定等特征。 业务衰退期：企业具备规模萎缩、业务衰退等特征。 一一一 创业期成长期稳定期衰退期 圈1 企业成长周期 2 0 0 0 年4 月，中国企业评价协会会同国家经贸委中小企业司、国家统计局工业交通统 计司，共同设立了中小企业发展问题研究课题，这一课题在国内首次提出了“成长型中 小企业”概念，并推出了一种专门评估成长型中小企业的方法j 成长型中小企业评估方 法”( g e p 评估法) 。该评估法以企业实际财务指标为直接依据，建立包括发展状况、获利 水平、经济效率、偿债能力和行业成长性5 大类指标的综合指标体系，然后运用二维判断 法来科学、规范地对成长型中小企业进行综合评估。课题成果于2 0 0 3 年正式公布，课题 组提出，中小企业特别是成长型中小企业在推进国民经济适度增长、缓解就业压力、实施 科技兴国、吸引民间投资和优化经济结构等方面，发挥越来越重要的作用，应得到政府、 成长型企业的战略管理 金融机构、社会中介机构的关注和扶持。 据介绍，中小企业发展问题研究课题的开展是在结合我国产业结构现状，推动国 有经济布局的战略调整，加快扶持中小企业的背景下，开展的一项前瞻性的研究。课题的 研究对象以1 9 9 9 年我国全部国有及规模以上非国有中小工业企业1 5 4 2 万家为样本，通过 其样本评估，考察企业的动态发展过程，注重结合企业空间位置的变动状况评判企业的优 势，并依据“个体指标成长指数”进一步分析企业的成长源，判断企业改善经营状况提高 成长速度的潜在增长点。这一课题研究结果表明：我国成长型中小企业已具备了一定的规 模，在整个中小企业中占有十分重要的地位。成长型中小企业的效益状况大大优于一般中 小企业。成长型中小企业用不到1 ，8 的资产却支撑了全国工业1 5 的销售收入、1 4 以上 的就业和l 3 以上的利润。 需要注意的是：首先，上述课题所谓的“成长型中小企业”，是指在较长时期( 如5 年以上) 内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来 发展预期良好的中小企业。所以其定义中的“成长型”带有良性判断。其次，课题对“成 长型中小企业”作了一个量化的界定，按年销售收入分为5 0 0 0 0 2 0 0 0 0 万元、2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 万元、1 0 0 0 0 5 0 0 0 万元和5 0 0 0 5 0 0 万元四个档次。 下面对本文作为研究对象的“成长型企业”进行分析：首先，所有处在“创业期”和 “稳定期”之间的“成长期”的企业本文都认定为“成长型企业”，并不对企业的未来成长 性作预先判断，尽管全文却是着眼于如何通过有效的战略分析、制定、实施、评估、反馈 等一系列战略管理活动来切实促进企业未来的良性成长。其次，并不对研究对象作销售收 入上的限定，而仅仅依据其所处的企业发展阶段加以定位。再次，按照本文的定义，作为 研究对象的“成长型企业”应该多为中小型企业，因为一般刚脱离创业阶段的企业规模都 不大。 基于以上的说明，利用企业生命周期的设定，本文主要是讨论和分析一个处在成长期 的中小企业如何进行战略管理? 1 2 成长型企业实施战略管理的必要性 一个国家的经济持续稳定增长离不开数量众多的中小规模成长型企业，特别是在稳定 经济、吸纳就业、出口创汇和提供社会服务等方面，中小企业的作用是不可或缺的。但是， 由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对 美国中小企业的研究，在全部中小企业中，约有6 8 的企业在第一个5 年内倒闭，1 9 的 - 2 成长型企业的战略管理 企业可生存6 1 0 年，只有1 3 的企业寿命超过1 0 年。也就是说，大比例的成长型企业 过不了成长期。 因此，成长型企业必须考虑如何实现长期发展的问题，必须要对行业、竞争环境有充 分的了解和科学的分析，必须要为自己的发展选取一条与众不同的道路，必须要及时克服 危机，不断完善企业管理，获取满意的收益，从而超越同行，走向强大。而上述总总，归 纳起来就是一个大问题面对激烈变化的环境，如何确立企业的发展目标和任务，制定、 实施能够让企业获得良好生存发展的策略、方法，并对实施的过程和结果予以及时、快速、 有效的评估，最终成功实现目标。 这个问题的同义描述是：成长型企业如何进行科学而有效的战略管理? 成长型企业对 这个问题的应答，决定着其自身的生死存亡。 国内不少企业有种“流浪倾向”。领导人缺乏企业战略意识，经营企业喜欢“脚踏溜 冰鞋”，“溜”到哪儿算哪几。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”， 以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼得德鲁克认为，使企业遭受挫折的 唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么国。试想一下，一家没 有方向意识，没有连贯、一致的经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局? 当一家企业像流浪汉一样，不知道方向时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到本 不想去的地方。 为什么如此众多的公司没有战略? 为什么管理者回避做战略选择? 即使做过战略选 择，为什么许多管理者经常让战略衰弱得模糊不清? 这些问题相当普遍，表明在面对如此 变化多端的环境和日趋激烈的竞争形势下，企业管理者普遍感到茫然和无可奈何。成长型 企业迫切需要一个抓住本质并有行动指导意义的企业发展战略。制定战略，实旋战略，而 不是滥用战略，可以帮助企业识别陷阱，洞察战略的本质，探索未来的战略，并运用战略 工具创造竞争优势。 中国“名牌企业”多如过江之鲫，“长不大，活不长”，速兴速衰的根本原因主要是产 品与发展战略设计互相脱节，战略与手段大大落后时代的需求。企业战略设计，要求具有 持久性，不可一蹴而就；要有非常明确的目标，近期、中期、长远的具体目标，不能含糊 不清，模棱两可。 近年，美国著名战略大师波特提出了战略定位的新观点。他认为：战略就是要创造出 一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要 挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，来提供一套独特的价值。有些企业虽然也提出。3 。 引自吕国胜：中小企业研究，上海财经大学出版社，2 0 0 0 年，第1 版 引自 美 弗雷德r 戴维著，李克宁译：战略管理，经济科学出版社，2 0 0 1 年，第6 版 成长型企业的战略管理 企业战略设计，但其选定的战略和其他企业的战略却像是从一个模子里脱出来一般，忽视 了每个企业所要面对的机遇与挑战是不尽相同的。有些企业，花钱在报纸上大肆宣传，高 淡阔论企业如何设计长远而全面的市场征战战略，而结果呢? 一段时间后，这些企业在市 场消失得无影无踪。 世界著名的美国未来学家阿尔温托夫勒说得好：“对没有战略的企业来说，就像是在 险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即 使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的、明确的方向，对本 企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新 的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。” 一个成长型企业从需要战略，到科学确定一个战略，并使它发挥理想的效能，是一个 永无止境的反复运动过程，就像希腊神话中那个被宙斯惩罚的英雄一样，不断地推送着巨 石上山，这样一个过程我们称之为“战略管理”。图2 给出了战略管理的整体框架。 图2 企业战略管理示意框图。 结论：企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略制定和选择的正确与否，直接关系到 企业的成败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于成长型企业是不可或缺 的，更是紧迫的。成长型企业必须明确其本身所处的发展阶段，及时调整许多在创业期固 为有效的管理方法，从简单的计划和及时决策走向科学战略管理，将以“生存和赚钱”为 中心的创业期自发行为转化为致力于做强做大的成长期自觉行为。 1 3 我国中小企业的成长环境 1 3 1 历史形成的政策环境 长期以来，我国的政策环境在总体上对中小企业持歧视态度，不利于中小企业的发展。 这主要表现在： - 4 引自 美 弗雷德r 戴维著。李克宁译：战略管理，经济科学出版社，2 0 0 1 年，第6 版 成长型企业的战略管理 第一，国家扶持政策一直向大企业特别是国有大中型企业倾斜，许多政府部门特别是 地方政府仍然喜欢利用政府主导作用配置资源，培养“大企业”，尽管这些企业很多都是 大而不强。近年来由于就业压力增加和政府职能面临改革，情况有所改变，但并没有发生 实质性改变。特别是国家在现阶段仍然大规模地实行对大中型国有企业的优惠政策，一般 中小企业特别是非国有企业，享受不到这些优惠政策。例如，近年来国家实行的国有企业 债转股政策就根本与中小企业无缘；在w t o 的大背景下，政府部门忙于组建各行各业的 国内航母以应对跨国巨头，似有无暇兼顾中小企业之嫌。 第二，成长型中小企业一般都实力较弱，社会地位较低，与大企业相比，遭受的乱摊 派、乱集资、乱收费、乱罚款现象要严重得多，而这类企业无论从财力还是经营上，又往 往经不起折腾。 第三，中小企业缺乏融资渠道，严重阻碍了中小企业的技术创新和技术密集型中小企 业的发展。由于中小企业规模小，无法成为主板市场的上市公司，需要建立二板市场来满 足中小企业的需要。但是，我国二板市场到现在也没有建立起来，这对于中小企业特别是 技术密集型中小企业的发展是非常不利的。而国内的风险投资机制又没有发展成熟，屈指 可数的一些风险投资机构，对于数目众多的成长型企业来讲无异于杯水车薪。同时，成长 型企业由于资信较差，又不易获得银行贷款。总的来讲是融资渠道少、成本高、难度大。 我们所期望的中国成长型企业应该是有着健康的造血供血机能、散发着年轻新鲜气息 的、不负担沉重历史、只一心向前的公司，而不是心事沉沉、若有所思却不敢轻易声张的 “潜行者”! 可是，现今中国成长型企业的头上随时悬有一柄“达摩克利斯式”的体制之剑! 即使是优质成长型企业，也不得不以良好的成长潜质作抵押，在土壤和石块的夹缝中寻求 成长的体制通道、资本通道，而不是在松软的泥土中自然舒畅地成长。当冒险不被鼓励和 呵护、且冒险者所得没有保障时，大家就觉得冒险不值得了。这将是我国企业成长乏力的 最致命的一个原因。 需要指出的是，近年来国家开始重视中小企业的发展，已经建立了专门促进中小企业 发展的机构，出台了一些针对中小企业的优惠政策，中小企业面临的政策环境有所改善。 但是，由于时间较短，国家有关政策要真正发挥效力，尚需时日。 结论：企业要想获得成长，必须要善于克服环境困难，善于在普遍面临的困难前寻找 到独特的解决方案，从而赢取成功的机会。 成长型企业的战略管理 1 3 2 动态变化的经济环境 进入9 0 年代以来，特别是我国加入i n t o 以后，我国的市场经济格局出现了很多崭新 的变化，在这样的大气候下，成长型企业所要面对的是一个动态变化的经济环境，对企业 的竞争能力和战略要求提出一个很严峻的考验。 第一，体制改革不断改变市场环境。近年来，我国的经济体制一直处在从原来的计划 经济向市场经济体制的转变过程之中。经济体制改革是一个十分复杂的社会工程，它改变 了企业外部环境的各种因素。经济体制的改革是一个不断深化和创新的过程，它在客观上 造成了企业环境的复杂性和多变性。 第二，市场全球化对接国际竞争。我国经济体制的改革与市场的开放是同步进行的， 因此在世界范围内出现的经济国际化和市场全球化的大趋势必然对我国企业经营环境产 生重大的影响。外国企业和资本以直接或者间接方式对中国市场的进入，实质上是跨国公 司在全球一体化战略下市场竞争的延伸。同时，中国企业国际市场的开拓和对外投资能力 的加强，使我国经济正在成为世界经济发展的重要力量。在这种情况下，我国经济和市场 与世界经济和市场的一体化程度不断提高，使我国企业的竞争环境呈现出越来越明显的动 态特点。 第三，新技术、新产品开发的速度加快。新技术和新产品开发，可以降低成本、增加 差异，树立进入障碍和根本性地改变竞争规则，因此各个企业都把研发能力作为企业竞争 和发展的根本手段和核心竞争力重要变量。随着科学技术水平的不断提高和企业投入的迅 速增加，新技术和新产品开发的速度不断提高，大大地增加了企业之间竞争的互动和竞争 优势变化的速度。 第四，竞争手段的现代化。信息技术和交通行业等基础设施的高速发展，使各个国家 和各个竞争对手之间竞争互动的速度大大地提高。信息、通信和交通行业的发展，正在拉 近世界各个国家之间的距离，增加各个国家之间的交往和了解，从而使世界变成一个地球 村。同时，这些行业的发展也为国际大企业实施全球化战略和开拓全球市场提供了有力的 手段，他们提供各种媒体影响，改变各个国家消费者的生活方式和消费爱好，使世界各个 国家出现了需求趋同化。企业信息化的推进，使全球化企业可以在全球范围内有效地管理 自己的企业，协调它们的战略行动和经营行为，及时地对各种竞争和需要做出准确的反应； 可以使企业之间的信息沟通、合作和竞争反应的行为以更高的速度和更低的成本进 行；可以使企业在管理和经营方面更加有效地进行内部一体化。总之，手段的提高使国际 成长型企业的战略管理 和国内市场竞争与反应( 或者竞争互动) 的速度明显加快。 结论：这样变化动荡的市场环境，逼迫成长型企业不得不快速成长，加快了对成长型 企业的淘汰和选择速度，同时也为真正具备一定专有能力的企业提供了更多的机遇，因为 动态使得成熟企业的既有竞争优势无法长久保留。 一 1 4 成长型企业战略管理的主要内容 战略管理主要应该包括战略制定、战略实施、战略评价三部分。其中，战略制定包括 确定企业目标与任务陈述、分析判断企业的外部机会与威胁、确认企业内部优势与弱势、 建立企业的长期发展目标、制定可供选择的战略和选择可实施战略。战略实施则要求企业 根据选定的实施战略树立年度目标、制定经营政策和预算、明确业务流程、建设组织结构 和信息系统、配置资源、激励员工、建立企业文化，从而使既定战略得以切实实施。战略 评价是一个获得实施反馈的重要过程，包括重新审视内、外部因素，重新评估现实战略； 衡量和确认实施后的业绩；确定纠正战略的需求并采取适当的措施。 为了落实以上规范的战略管理活动，需要借助外部因素评价( e f e ) 矩阵、内部因素 评价( i f e ) 矩阵、竞争态势分析( c p m ) 矩阵等等可量化的工具，同时还可以选择前向 一体化、后向一体化、市场渗透、横向多元化经营、收缩、剥离等一系列战略类型，并加 以具体应用。除此之外，战略评价决策矩阵、修正的内外部因素分析矩阵等工具还可以用 来对企业的战略实施效果进行评估。 本文因为是研究“成长型企业”这一企业特定发展阶段的战略管理问题，所以没有采 用以上论述的有助于具体企业实旌战略管理的工具，同时也没有就战略管理原理和基本理 论的各个环节和各个方面进行具体的阐述，而是针对成长型企业的共性特点，就成长型企 业一些与战略有关的基本问题和特别需要重点关注的问题作了一些实践性、探索性的研究 和分析，并提出一些相应的建议和措施。但这并不妨碍我们强调在战略管理过程中利用量 化工具的重要性，以及采用科学、规范的程序制定战略、实施和评估战略的重要性。 成长型企业的战略管理 第二章成长型企业的几个基本问题 成长型企业由于其特定的阶段属性，有着许多独特的特征，也正是由于这些特征，使 其面临着所特有的社会经济环境和行业竞争环境；同时也由于其是成长型企业，企业内部 有着各种各样的问题，另一方面却拥有着一般成熟企业所没有的灵活和灵敏，可以做到许 多成熟企业想不到的事情，也能做到许多成熟企业想做而做不到的事情。如果一个成长型 企业能够明确认识到自身所面对的外部和内部环境，寻求差异，强化特色，抓住市场机遇， 是很有可能形成独特的市场竞争优势的。以下，就成长型企业如何面对市场，做好内外部 分析，从而产生自有的战略方案进行分析。 2 1 成长型企业如何进行科学的战略分析 2 1 1 战略分析的必要性 有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优 势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看 到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上， 缺乏独立判断，热衷于“跟进大势、人云亦云”，致使许多同行业的企业发展战略高度雷 同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高 科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴 含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力， 方能在市场上立足。 另一方面，许多企业只是简单地仿效自己企业过去的经营战略。当环境和竞争条件要 求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。 企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战 略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。不 同行业的企业，同一行业的不同企业、不同资本、不同结构、不同技术和市场前景，需要 选择不同的战略；同一企业在不同成长时期、不同生产规模也必须选择不同的战略。 结论：企业战略分析，特别是成长型的企业战略分析，因为其面临很多的不确定因素， 面临一些细分的市场领域，必须按照科学、有效的战略分析方法进行分析，而不是简单地 8 成长型企业的战略管理 搬用或经验迁移。 2 1 2 战略分析的思路和方法 成长型企业进行战略分析的主要着眼点应该是如何形成核心竞争力和如何实现可持 续发展，这也是指导企业进行战略分析研究的两个重要方面，要结合宏观的经济环境、市 场环境、政策环境和企业的发展特点进行研究，既可以借助来自于经济研究所、情报机构 以及顾问公司等外部机构的研究成果，也可以在企业内部展开战略研究，围绕如何形成核 心竞争力和制定可持续发展战略进行。 战略分析不能孤立地在企业内部进行，研究机构、顾问公司是帮助企业进行战略分析 的最重要资源，他们的主要精力是放在对外部环境的观察研究上的，也拥有更多关于企业 竞争的行业情报，市场细分和商业模式往往是他们特别擅长的方面。 配置好帮助进行战略分析的资源是企业选择和制定战略规划的基础，企业内部人员要 与之配合，对企业的发展历程进行总结，特别是总结发展中的决策过程。对企业决策过程 的理解，是企业内部进行战略分析的重要部分，参与这方面研究的理想人选是企业的元老 和管理决策层。参与战略分析的人员要能从宏观环境中发现企业的发展规律，理解市场细 分和商业模式对形成企业发展战略的影响，理解企业核心竞争力的形成过程。 i 全球化视野的战略分析 我国的市场经济已经进入全球化的历史时期，加入w t o 便是标志性的事件。在将来 的日子里，无论中国企业或国际企业都将在这一市场展开商战，争取发展机会。中国企业 所得到的来自于政府的保护政策将逐渐减少，全球化是历史的必然趋势。 全球化对于中国企业的挑战在于我们对外部世界的了解，远不如跨国公司对中国这一 市场的了解，当然国内企业仍然可以把中国作为发展的主战场，充分利用自身对国情的独 特深入理解，首先在中国这块土地上取得成功，找到自己的立身之本。 全球化的视野可以更多地放在如何迎接来自跨国公司的挑战上，伴随国际资本而来的 不仅仅是金钱，市场经济下行之有效的战略布局、管理技术、优良产品、服务架构都将一 并到来。特别在战略层面，中国新生的企业与国际上已有几十年发展历史的企业，有更大 的距离，只有为数不多的企业能够真正懂得如何实施战略管理。 正是因为我们的企业还没能关注到发展战略，即使是咨询专家，也缺少立足于我国国 成长型企业的战略管理 情的战略分析和研究经验，更多地只是承接国外的发展思想，但在市场经济转型的过程中， 需要立足我国国情形成面向全球化市场的战略分析视点。 2 以市场为导向的战略分析 形成核心竞争力是企业战略的基本目标，而企业最大的生存法则是“适者生存”。也 就是要适应市场环境，对市场环境进行战略性研究，包括对商业模式、市场细分、地缘经 济、竞争环境的研究等。 商业模式：企业的发展要么具有独创性为社会发展出新的商业模式，比如y a h o o = 要 么具有竞争优势，能获得总竞争的成本降低的优势，比如d e l l 。商业模式是否能被社会所 接受，关乎到企业的生存发展，对商业模式的研究可以看到企业未来的发展前景。 市场细分：通过对市场进行细分研究，企业才能找到自己的位置，找到利润的来源点 和企业的价值所在。特别是在全球化的发展环境中，企业的竞争已转交为供应链间的竞争， 竞争是团体的而不是单个企业的，企业定位决定了与伙伴、客户的关系。 地缘经济：企业的发展不能脱离具体的经济环境，包括当地的政府行为、政策倾向、 风俗习惯都是企业必须适应的。因应环境的特点而制定的战略方针才是有效的，特别是跨 国经营，政治、法律、经济环境都是企业所必须考察的。 竞争环境：企业不是生存在孤岛之上的，无论创新商业模式或是竞争性商业模式，都 会遇到竞争对手。取得竞争的胜利，拥有和保持一定的市场份额是企业长期生存的条件， 竞争环境因素也就决定了企业的战略行为。 3 以信息资源为基础的战略分析 进行战略分析离不开信息，收集、整理、分析信息的工作贯穿于战略分析的整个过程， 之所以要让经济研究所、顾问公司承担战略分析的任务，是因为信息资源的占有是战略分 析的重要条件。可以将进行战略分析的条件概括为资源拥有量和分析研究能力。 互联网的发展把我们带入了信息时代，但如果认为信息爆炸使我们可以轻松获得信息 的话，只能说是对信息资源的内涵非常不理解。来自于互联网的信息更多是新闻类型的， 还有一些是理论研讨。可以帮助进行战略分析，但不是全部。 对进行战略分析最有帮助的是经济运行数据的收集，这些数据库的建立需要巨大的投 资和大量的劳动投入，有许多专业的公司在承担这项服务。进行战略分析需要与这些数据 收集分析机构合作，也需要与一些专门从事竞争情报研究的机构合作。 1 0 成长型企业的战略管理 信息化时代到来其实已为战略分析创造了最好的条件，重视发展战略分析也自然是这 个时代企业的必然行为。 2 2 成长型企业的典型问题分析 除了上述的体制和大环境因素外，成长型企业由于刚脱离创业期，各方面都处于草创 阶段，因此其自身往往也存在一些问题。本文结合一些专家的分析和媒体报道，对成长型 企业自身所带的一些典型问题进行分析。 2 2 1 机制不完善 在创业期，生存的压力会天然地传递到每个员工，而激励员工的更多是靠创业精神和 对未来的美好期望。许多进入成长期的企业领导人十分怀念创业时的好年华，那时“没有 枪，没有炮”，但大家拼命干活，不计较个人得失。但发展到了一定规模，有了一定的经 济基础，办公条件也好了，员工反而缺乏精神了，缺乏积极性和主动性了，变得斤斤计较 起来。其实这并不足奇，因为创业期的压力和激励机制已失效，不足以支撑公司成长期的 发展，必须予以调整。要解决这一问题，关键要建立有效的目标分解、薪酬和绩效管理体 系。对于高科技企业来说，设计员工持股或期权计划也是十分必要的。 2 2 2 文化稀释 由于创业的成功，创业团队尤其是企业领导的价值观念基本得到了大家的认同。随着 大量新员工的涌入，带来对企业价值观的冲击和稀释，而企业领导人又不可能再像过去那 样言传身教，中高层管理者往往又不善于传递企业的价值观，这就会导致新员工的价值观 与企业原有的价值观产生冲突，企业的价值观被稀释，员工思想无法统一甚至变得混乱， 凝聚力急剧下降。 2 2 3 授权失效 成长型企业脱离仓t j q l , 期后，企业规模逐渐变大，业务逐渐复杂，领导人不可能一个人 一手抓，必须考虑授权问题。企业领导人事务缠身，分权和授权失效，造成恶性循环。其 实大多数领导人都想分权和授权，谁不想多花些时间考虑企业长期和核心的问题，关键是 成长型企业的战略管理 如何分权和授权。成长型企业往往困在这个关键问题上：首先，不知道哪些权该分，哪些 权该集中；其次，缺乏授权的前提，如：组织结构不合理、中高层的责任心和能力不足、 领导缺乏授权的技能，致使授权后执行不好，然后又收权，但因为分身无术，还得往下授， 这样造成授权上的反复，对组织的损害极大。 2 2 4 团队薄弱 企业的中高层管理团队不成熟，大部分管理人员是从业务岗位提拔上来，缺乏必要的 管理训练和学习，或者仍旧热衷于业务工作而忽视管理工作，使得所辖部门与其说是一个 团队，不如说是“个体户集中营”。引进的“空降部队”由于对公司业务和实际缺乏理解， 或者无法融入企业的文化，往往以失败而告终。 中高层希望得到更多的权力和尊重，但由于企业领导人的惯性思维和习惯，加上未建 立起有效的分权和授权体系，中高层的这种愿望总是落空，极大地影响了他们的开拓和进 取精神，形成恶性循环，无法锻炼出一个强有力的管理团队。 2 2 5 工作拖延 缺乏有效的分工与协作，目标不明，职责不清，流程不畅，文化不力。许多工作被延 迟，效率低下。随着人员的增多和事情的增加，工作及工作关系变得越来越复杂。有些人 不知该干什么，有些事没人管，有些事不知道如何管，有些事被推来推去大家都看到 了这种情况并热衷于评论它，但就是不去解决。有一个例子：深圳一家知名软件企业的老 总要求换他办公室的一个灯炮，前后竞花了一个月时间。老总交待的事情尚且如此，更别 说一般员工的工作配合请求。当然，顾客的事情往往也是泥中入海，不了了之。 2 2 6 缺乏竞争实力 成长型虽然已经告别了白手起家的阶段，但仍然规模小、实力弱，难以同行业中的资 深企业抗衡，在与资深企业的业务竞争中往往处于劣势。另一方面，企业的产品品种单一， 抗风险能力弱，不像成熟企业产品线较广，拥有规模效应，抗风险能力较强。 成长型企业的战略管理 2 2 7 盲目一体化经营 目前，中国仍有相当多的大企业仍在实行“大而全”的体制，盲目追求纵向一体化或横 向一体化，忽视同其他企业包括中小企业的分工协作，使得中小企业即便想“攀龙附凤”， 也“无龙可攀”、“无风可附”。 中小企业自身在搞“小而全”，盲目追求独立经营，不愿意做“配角”，“宁做鸡头、不做 风尾”，不切实际、不顾条件地同大企业竞争，以杂牌来对抗名牌，往往在与大企业的竞争 中举步维艰，甚至遭到淘汰。 传统计划经济体制下的条块分割状况非但没有消除，地方保护主义又大行其道，形成 了分属于不同地区和不同部门的大企业与中小企业之间分工协作的严重障碍。 由于我国市场经济发展时间短，市场发育度低，企业普遍缺乏信用观念，履约率低， 交易成本高，也妨碍了大企业与中小企业之间的分工协作。 2 3 成长型企业的成长机会 以上说的是成长型企业所面临的一些困难和不足，但并不是说成长型企业就举步维 艰，困难重重，无法突出重围了。成长型企业由于其自身的成长特性，可以在产业成长性、 企业领先性、制度领先性、企业成长空间方面强化自身实力，在细分市场寻求快速成长， 并利用信息化作为克服管理危机的利器，实现超越式发展。 图3 给出了被普遍用于企业竞争分析的波特五种力量模型，帮助分析企业的行业竞争 态势，不过作者认同近几年来许多专家和学者指出的，应该加上第六种力量，那就是企业 间协作，而且这种力量是越来越重要，因为每一次经济的复苏都离不开这种协作型的经济 模式，而许多成长型企业的发展也正是借助于以协作为核心的产业大分工。图中所示的六 种力量的不同强弱态势组合，对应着企业在不同行业、不同发展阶段需要应用的不同竞争 战略，因为这样一些正确战略的选择，成长型企业才可能得到真正的机会。 图3 迈克尔波特的五种力量模型及企业间协作力量 引自 美 迈克尔波特著，陈小悦译：竞争战略，华夏出版社，2 0 0 1 年，第l 版 成长型企业的战略管理 2 3 1 敏锐的细分市场发现能力 对比起海尔、海信、青啤等老牌国企，青岛金王集团无疑是一家成长型的中小企业， 但就是这样一家生产蜡烛的民营企业，出1 ：3 - - - 支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大 彩电的创汇纯利，2 0 0 1 年，金王出口创汇5 2 亿元! 而1 9 9 3 年，企业领导人陈索斌创业 之初时，金王只是一家资产不足两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。做了没