（企业管理专业论文）企业竞争战略的比较研究——以格兰仕、华为和分众为例.pdf

摘要 企业竞争战略研究是为了帮助企业对其发展目标和路径有一个清晰的认识， 规划出一条最适合自身发展的路径。战略管理大师迈克尔波特提出的“五力模 型 、“价值链”以及三种基本竞争战略，为这一研究提供了一套完整的分析框架， 奠定了竞争战略研究的基石；普拉哈拉德和哈默则提出了“核心能力战略”，提 醒企业必须对自身能力塑造和长期发展规划关注；而“蓝海战略”则为市场、消 费者和企业三方之间实现良性共进提出了一种新的战略思维。上述三大竞争战略 理论各执其词，本文从“有比较才有正确选择”的角度出发，对这三大竞争战略 进行了比较研究。此外，随着经济的发展，市场竞争变得比以往任何时候都更为 激烈，如何使企业更有效的应对竞争，减少经营管理方面的短视行为，走上一条 适合自己发展的战略路径，是本文致力于做出贡献的目标。 本文在战略管理理论、竞争战略理论、核心能力理论、蓝海战略理论等理论 基础上，应用比较分析方法、案例分析法、系统分析法及归纳演绎法等方法进行 了研究及阐述。文中首先对当前的社会经济环境和企业的竞争状况进行了描述， 阐明了本研究选题的意义与目的，随后对相关的理论文献进行综述，第三章开始， 对三种竞争战略产生的时代背景、理论内涵、外延、特性等进行了阐述，并对它 们的战略特征进行了比较分析；第四到六章在理论比较的基础上，选取了广东格 兰仕集团、华为技术有限公司以及分众传媒控股有限公司为对象进行案例研究， 阐述了这三个企业的成长经历、战略类型及运用情况，第七章对这三个企业应用 竞争战略的特点进行了比较分析，并进行了案例小节。第八章在上述研究的基础 上得出结论如下：企业的利益相关者决定着竞争战略的选择；相对竞争优势和绝 对竞争优势共同促进企业持续稳定发展；在当前的经济发展阶段，消费者需求已 经成为竞争战略的导向，在企业选择竞争战略，并在运用竞争战略时起到重要的 指导作用；企业的特性要与特定竞争战略的适应性相匹配才能最大限度的发挥优 势。 关键词：战略管理；基本竞争战略；核心能力战略；蓝海战略；战略比较 a c o m p a r i s o n c a s es t u d i e s s t u d yo nc o m p e t i t i v es t r a t e g i e s o fg a l a n z ，h u a w e ia n df o c u sm e d i a a b s t r a c t m a r k e tc o m p e t i t i o no c c u r si ne v e r yi n d u s t r ya n ds p a c e ，t h e r e f o r et h eo b j e c t i v eo f t h er e s e a r c hf o rc o r p o r a t i o nc o m p e t i t i o ns t r a t e g yi st oe s t a b l i s hc l e a ru n d e r s t a n d i n g a n ds e l e c t i n gm e t h o d sf o rc o m p a n i e st of u l f i l lt h e i ra i m s s t r a t e g ym a n a g e m e n tm a s t e rm i c h a e lp o r t e rp r o v i d e sa ni n t e g r a t e ds y s t e mf o r t h er e s e a r c hb yb r i n g i n gf o r w a r dt h ef i v ef o r c e sm o d e l 、v a l u ec h a i na n dt h r e e g e n e r i cc o m p e t i t i v es t r a t e g i e s ，t h u sl a y st h eh e a d s t o n ea n d e x p l o r e saw i d es p a c ef o r c o m p e t i t i o ns t r a t e g yr e s e a r c h ；c k p r h a l a da n dg a r yh a m e la d v a n c et h ec o r e c o m p e t e n c es t r a t e g y ，r e m i n d i n gt h ec o r p o r a t i o n so ff o c u s i n go nt h e i rc a p a b i l i t i e sa n d l o n gt e r ml a y o u tf o rd e v e l o p m e n t ；w h i l eb l u eo c e a ns t r a t e g yp r o v i d e san e w s t r a t e g i ct h i n k i n gf o ras o u n dp r o g r e s sa m o n gm a r k e t 、c o n s u m e ra n dc o r p o r a t i o n t h e t h r e ea b o v ec o m p e t i t i v es t r a t e g i e ss t i c k st ot h e i ro w na r g u m e n t s ，b u tg o o dc h o i c e c o m e sf r o mc o m p a r i s o n ；t h e r e f o r et h i sp a p e rc o m p a r e st h e s et h r e es t r a t e g i e s i nl i g h t o ft h ed e v e l o p m e n tr e q u i r e m e n to fc h i n e s ec o r p o r a t i o n s ，w i t ht h ea d v a n c e m e n to f g l o b a l i z a t i o n ，m o r ea n dm o r et r a n s n a t i o n a lc o m p a n i e sw i l ls t e pi n t ot h ed o m e s t i c m a r k e ti nc h i n a , t h ec o m p e t i t i o nh a sb e c o m em o r ei n t e n s i v et h a na n yb e f o r e ，a n d p a r t i c u l a r l yt h ep r i v a t ec o m p a n i e sh a v et of a c et h e i rs h o r t s i g h to p e r a t i o n si n m a n a g e m e n ta n da d m i n i s t r a t i o n h o wt oh e l pt h e mt od e a lw i t ht h ec o m p e t i t i o n p r e s s u r ei nm o r ee f f e c t i v ew a ya n dm a k eg r e a ta c h i e v e m e n ta n dd i s c o v e ras o u n d s t r a t e g yl e a d i n gt os u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t ，a l la r et h ei s s u e st h a tt h i sp a p e ri sa i m e d t om a k es o m ec o n t r i b u t i o n o nt h ef o u n d a t i o no ft h es t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e o r y 、g e n e r i cc o m p e t i t i v e s t r a t e g i e st h e o r y 、c o r ec o m p e t e n c et h e o r ya n db l u eo c e a ns t r a t e g yt h e o r y ，t h i s p a p e rs t u d i e sa n de l a b o r a t e sb yf o l l o w i n gc o m p a r i s o nm e t h o d 、c a s es t u d ym e t h o d 、 s y s t e ma n a l y s i sa sw e l la si n d u c ea n dd e d u c t i o nm e t h o d f i r s t ，t h i sp a p e rm a k e sa b r i e fo nt h ec u r r e n ts o c i a la n de c o n o m i ce n v i r o n m e n ta n dc o m p e t i t i o ns i t u a t i o nf o r c o r p o r a t i o n s ，p o i n t i n go u tt h es i g n i f i c a n c ea n do b je c t i v eo ft h i sp a p e r , s u b s e q u e n t l y t h i sp a p e rc o m p r e h e n s i v e l yd e s c r i b e st h er e l a t e dp a p e r s ，t h et h i r dc h a p t e rc o m p a r e s a n ds t u d i e st h eb a c k g r o u n d 、t h ec o n t e n ta n de x t e n s i o na sw e l la st h ec h a r a c t e r i s t i c s l i g 垂蓁 ；l 冀蓁薹毳篓鋈蓁蓁羹 ；i ；l 鎏萋蒸鬟 夔羹粪螯鼙壅莪譬冀虿? 羹鑫嚣隧群蘸霞墼蓊鬟薹糯蠡翼垄诺鎏墓雾l 叁雾蓊 黜髦篓霸鬻粪羹熏鹱鏊霞鞫篓冀嚣嚣粪翳；蒂藩藜嚣婺鎏鬻雾器雾；雾蓁冀强薹 垂鋈罴蠢霸蓉。冀鼙蔺越錾刿雾蒲震馨墓萍曼鬟蚕翼需增雾藿雾絮粪雾蓁毓； 燮垂辫霪囊嚣煮辩萎霹藿袋霞蘑蘸藩蓁嚣蓁蹩；霾霾羹嚣冀蒌藿囊罄鬟攥襄蕃 羹雾澍羹；塑霸蘩蠹倒墼器建塑霞，砒夔豢毳堑雾。羲漆徽；黧冀嚣琶矮罐鼋 薹翼雾翼需；型翥荩雾蚕雨；国l 霉誉霸蠢冀辫蠢蘑豁霎蓊； 蓁攀裂露薹蓬霞墼蓁。蓁器鐾；鑫矮錾鬟蠹篓鹫鞯翼翼鼙廷羹；蓁萋雾鞫翥 鎏嚣篱篓；霎基霞鬻鼗蹙曩篦彗嚣型荫翳蠢蠹薹弹i 罂粪雾蓬雾零叁霎型墓i 蒌雾 搽躔棉霪鐾粪。篓辇雾冀嚣裘溪墓鹱。鑫羹辇螫冀薹蠹霎蕊矍镯冀蓁l 藿l | 塞嚣翼蓁 薹霾熏鋈 t ag eb o t hp r o m o t et h es t e a d ya n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to ft h e company；custome 西北大学学位论文知识产权声明豢 本人完全了解西北大学关于收集、保存、使用学位论文的规定。 学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。 本人允许论文被查阅和借阅。本人授权西北大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研 究所等机构将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库或其它 相关数据库。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名_ 茎缮! 竺莹指导教师签名： 枷乎年占月，日d 扩耷月厂舌日 西北大学学位论文独剖性声踢 本人声明；所量变的学位论文是本人在导师指搏下进行的研究工作及取得的研究 成果。据我新知，除? 文中特别如以标注和致谢的地方钋，本论文不包含其他人避经 发袭凌撰写过静研究成果，也不包含为获褥嚣蔓艺大学或其它教育枫 勾熬学位或证礤嚣 使蘑过薛材耩。与我一嚣工捧的瓣志对本磺究所徽麓任旃嚣献均基在论文牵嚣了鹗臻 的说明并表示谢意。 学位论文作者签名。衔，娟 伽g 年月，目 1 导论 市场竞争跨越领域和地域进行横向和纵向的延伸，企业在面对复杂的环境、 众多的竞争对手和多变的消费者需求时，需要对其发展目标和路径有一个清晰的 认识，这就是企业战略管理研究的初衷帮助企业规划出一条最适合自身发展 的路径。从2 0 世纪6 0 年代即开始有很多学者从事该研究，它的发源和其它管理 理论一样始于科学管理研究，随后经历了企业长期规划研究、战略规划研究并最 终发展到企业战略管理研究1 。特别是企业竞争战略的研究，使战略管理在实践 中的效果得到了验证，并使其影响范围进一步扩大。因此，企业竞争战略的研究 得到了快速发展和持续的推进。 1 1 选题背景 如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。而给出该问题有效解答 的则是在战略管理研究开始的二十年后2 0 世纪8 0 年代，执教于哈佛大学的 战略管理大师迈克尔波特( m i c h a e lp o n e r ) 提出了“竞争三部曲 ，由此开拓 了企业竞争战略研究的广大领域。他从产业环境的视角，以“五力模型 、“价 值链 等分析工具来对企业进行全面分析，提出了“总成本领先、“差异化 和“目标集中等三个基本竞争战略，并详细论述了企业获取竞争优势的途径和 制定竞争战略的步骤。该理论的出现重新唤回了企业对竞争战略的重视，为战略 管理理论研究开创了一套完整的分析框架，奠定了竞争战略研究的基石。 9 0 年代初，普拉哈拉德( p 讪a 】a d ) 和哈默( h 锄e 1 ) 针对美国企业屡屡败战 于日本企业的情况进行了研究后发文认为，企业的经营能否成功，已经不再取决 于现有的产品和市场结构，而取决于企业自身能力和资源优势的发挥。企业如果 过于看重现有的成功地位则往往会被竞争者赶超。所以，企业应该着眼于未来的 竞争和顾客需求，从而准确预见市场未来的发展趋势，在此基础上，明确为实现 该目标所应具备的核心能力和资源是什么，然后制定以培育和发挥这种核心能力 为目标的竞争战略。这种战略制定的方式是着眼于未来和企业的核心能力的，并 且认为核心能力才是决定企业能否竞争获胜的关键因素，只有具备核心能力的企 业才能在动态变化的环境中保持长久的生命力。该理论唤醒了企业对自身能力塑 造和长期发展规划的关注。 此后的十多年来，全球化经济进一步发展，知识和信息更加畅通，新兴产业 和企业接连不断，消费者需求变得更加丰富多彩，理论研究产生了很多新的竞争 战略模式，如动态竞争战略，定位战略等。而最具影响力、争论最多、观点最新 的理论成果是由w 钱金( w c h 锄m ) 和勒妮莫博涅( r e n 6 em a u b o r 朗e ) 于 2 0 0 5 年出版的蓝海战略。书中提出了一个全新的市场竞争理念“蓝海”， 杨锡怀、冷克平等，企业战略管理( 第二版) ，高等教育出版社，2 0 0 4 年。 它是突破传统的商业竞争中市场逐渐萎缩的“红海，通过创造需求而发现的。 在“蓝海 中，企业可以同时实现价值创造和成本降低，拥有一片广阔的崭新的 市场。它又一次转变了企业的竞争思维，企业战略制定中置于首位的应该是顾客 需求而不是竞争对手或者企业自身资源能力，顾客才是企业的出发点。蓝海战略 的诞生为市场、消费者和企业三方之间良性共进提供了一个有效的解决办法，为 企业提供了一种新的战略思维。 1 2 选题意义 1 2 1 通过比较研究助企业选择适当的战略 上述三大理论在企业竞争战略领域进行着热烈的讨论，虽然这些理论都各有 一套问题提出和解决的办法，但是作为企业来说，他们面临着比每一个理论假设 的描述都更为复杂的现实环境，在每一个特定时间段内，要面临多种问题，解决 的问题的同时也需要关注多方面利益。企业管理者在忙碌的工作中，难以有充分 的时间和精力来深刻学习学术理论，自然对理论阐述的战略内涵理解不够透彻， 更缺少对这些战略外延进行比较，然后针对自身特定情况做出恰当的选择。另一 方面，学术界目前对这三个理论的研究多是单独开展的，是对各理论本身的深入， 较少对三个理论的内涵和外延的比较分析。不辨不足以明是非，有比较才有正确 的选择，这正是本文的行文目的所在。 1 2 2 中国本土企业的战略发展需求 中国的本土企业随着改革开放的潮流蓬勃发展起来，特别是民营企业，短短 2 0 多年时间已显示出了他们对中国经济发展的强大促进力。据全国工商联近日 发布的中国民营经济发展分析报告( 2 0 0 7 年度) 2 显示，截至2 0 0 7 年第三季 度，登记注册的全国私营企业达到5 3 8 7 万户，占g d p 总值的6 5 左右，占经济 增量的7 0 8 0 ，注册资金总额为8 8 万亿元，从业人员为7 0 5 8 6 万人：进出 口总额为3 1 3 4 亿美元，贡献了出口总额的6 0 ，已成为经济发展的最大动力来 源。不仅如此，民营企业还提供了7 5 的城镇就业机会，对我国市场经济的快 速发展和持续繁荣功不可没。然而，中国民营企业的“短命 现象也是不争的事 实。有关调查显示我国6 8 的中小企业的生命周期都不超过5 年3 。在全国工商联 主席黄孟复的报告中指出“我国私营经济总体发展尚不成熟，大多为新建企业和 小企业，且多数企业经营变化频繁，平均寿命不足5 年，经营波动性和员工流动 性比较大。目前，我国私营企业每天新建2 0 0 0 多家，消亡7 0 0 8 0 0 家。民营 企业的短命造成了很大的资源浪费，也成为中国经济发展过程中的一个薄弱环 节。频繁的变化经营，很明显是对企业的发展路径和目标不清晰所致，以至于很 多企业随波逐流，只为短期利益奔波，很少有长远的发展计划，或者即使有也常 2 信息来源：人民日报，2 0 0 8 年2 月3 日 3 安娜中小民营企业生存与发展战略，商业研究，2 0 0 6 年2 月 2 常让位于短期盈利目标，更缺少深思熟虑的企业战略。所以，民营企业要想生存 的长久必须要减少短视行为，走一条适合自己长久发展的战略路径。特别是随着 经济日益全球化，中国市场更加开放，有更多跨国大公司已经并将继续深入到国 内市场，竞争已经变得比以往任何时候都更为激烈，此时的民营企业，不管是为 了生存或者是二次创业都应该认真思考自己的发展战略，才能更有效的应对竞争 的压力，取得优异的业绩。 榜样的示范作用不可忽视。不少民营企业已经认识到高效的管理和清晰的发 展战略对实现发展壮大的决定性意义；也已经有一批成功的民营企业，通过不断 的努力，已经在规模、技术、品牌等方面获得了一定优势和优异的市场业绩，甚 至也有不少企业不仅在国内市场获得了领头的地位，而且成功的进入了国际市 场，如广东格兰仕集团，就是通过一条“低成本竞争战略价格优势+ 品牌优 势价值竞争 的道路，二十多年来不断前进，取得了优秀的业绩；深圳华为 技术有限公司，就是以执著持续的技术投入获取核心技术优势，在通信设备领域 战胜了跨国大鳄，取得了世界市场的份额；分众传媒有限公司，以创新思维开创 了户外媒体的新天地，成为了中国首家在纳斯达克上市的传媒公司。他们的成功 令国人骄傲，其它企业该如何借鉴他们的成功经验? 很明显，这三个企业具有完 全不同的发展路径，但是，它们却是在同一个社会经济环境中成长起来的，为什 么可以殊途同归呢? 除了企业家自身励精图治之外，正确的发展战略是一个关键 决定因素。那么，他们的战略各自具有怎样的特点? 他们是如何进行选择并且执 行这一战略的? 这是本文致力于阐明比较的另一个问题。 1 2 3 嘹望竞争战略发展的趋势 通过对波特的基本竞争战略、核心能力战略和蓝海战略三者进行比较研究， 对竞争战略的主流理论进行梳理，从而掌握其发展的脉络和思想的演进历程，以 更好地对当前及以后的发展趋势有所预测，这也是本文致力的创新点所在。从实 际运用的角度来说，明确三种类型竞争战略的不同和每个战略适应的内外环境， 对企业的战略选择可以提供一个更加明确的指向。 1 3 研究的设计与方法 1 3 1 应用的基本理论 本文应用的理论包括战略管理的基本理论、竞争战略理论、核心能力理论、 蓝海战略理论等。 1 3 2 比较分析法 本文在阐述基本理论的基础上，运用比较分析法研究了三种竞争战略各自的 时代背景、理论内涵、外延、特性等；其次在理论比较的基础上，选取了格兰仕、 华为以及分众传媒的竞争战略进行比较研究，从这三个企业的成长历程、战略内 l 导论1 1 选题背景 1 2 选题意义 1 3 研究的设计与方法 1 4 研究的思路与主要内容 2 研究文献综述 2 1 国外竞争战略理论研究文献回顾 2 2 国内竞争战略理论的研究进展 2 3 对竞争战略理论研究的评价 3 基本竞争战略、核心能力战略和蓝海战 略的比较分析 3 1 三种战略理论的背景综述 3 2 三种战略的内涵和特点 3 3 三种战略的比较分析 4 低成本竞争战略的最佳 运用格兰仕 4 1 发展概述 4 2 战略历程 4 3 战略发展路径 4 4 格兰仕的战略特征 5 基于核心能力的持续发 展华为 5 1 华为的发展历程概述 5 2 专注的核心能力战略 5 3 华为核心能力战略的 特征分析 6 开创监海的先锋分众 传媒 6 1 发展历程概述 6 2 开创新媒体的蓝海战略 6 3 分众传媒蓝海战略的特 性分析 7 结论 7 1 格兰仕、华为和分众传媒的战略对比 7 2 基本结论 7 3 本文的局限性 7 4 进一步的研究设想 图1 1 框架结构 5 2 研究文献综述 本选题的中心词为“企业竞争战略”和“比较研究”，并在此基础上衍生出 一些相关的搜索词，包括“波特的竞争战略 、“基本竞争战略 、“核心竞争 力 、“核心能力战略”、“蓝海战略”、“战略比较”等，因此，本文也就以 上述相关内容进行了文献查阅。 2 1 国外竞争战略理论研究文献回顾 对企业竞争战略的研究，美国的巴纳德( c h e s t e rb a m a r d ) 1 9 3 8 年在其代表 作经理的职能一书中，提出了战略性因素一“组织的目标 以及组织与环境 “相匹配”的主张，一般被认为是首开企业战略研究之先河。 1 9 5 6 年，美国哈佛大学教授贝恩( b a i n ) 提出了“结构一行为一绩效的分 析模型( s t r u c t u r e c o n d u c t 。p e r f o r m a n c em o d e l ，s c p 模型) ，从对特定行业结 构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。指出企业绩效依赖于 企业行为，后者又依赖于市场结构。 1 9 6 2 年，美国管理学家钱德勒( c h a n d l e r ) 一书把贝恩教授的s c p 模型具 体应用于决策的分析之中，以杜邦、通用等四家企业为主要案例，详细考察了 2 0 世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结 构跟随战略 的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。由于这部名 著，钱德勒被认为是战略管理领域的奠基者之一；而战略与结构的互动，也从此 成为企业战略研究中的永恒主题。它为现代企业战略管理研究开辟了道路。 1 9 6 5 年安索夫( a n s o f f ) 出版了公司战略一书，首次提出“公司战略”、 的概念，并在其随后发表的战略管理思想( 1 9 7 2 ) 、从战略计划走向战略管 理( 1 9 7 6 ) 等著作中，提出了“战略管理”的概念、战略规划的系统理论、企 业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论等。他的研究 以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，主要集中于对战略的概念和构成要素 等的讨论上，初步构建战略管理理论的基本框架。因此，管理学界把安索夫称为 “公司战略之父 的。 安德鲁斯( a n d r e w s ) 等人在钱得勒战略分析思想的基础上，在业务政策： 理论与案例( 1 9 7 1 ) 一书中认为，企业的外部环境对企业战略形成有着重大的 影响，战略形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程。 企业必须根据环境的变化进行战略调整，根据自身的强势和弱势，充分利用外部 机会避免外部威胁，形成了“s w o t ”分析工具的雏形。 2 0 世纪8 0 年代以来，战略管理大师迈克尔波特在“s c p 模型”的基础上， 提出了著名的“五力模型和“价值链 分析工具，指出企业要选择有吸引力的 行业，通过占据有力的市场竞争地位，在“总成本领先 、“差异化 和“目标 6 集中”三个基本竞争战略中选择适合自己的一种，然后集中优势资源，增强自身 同供应商、消费者、现有的竞争对手和潜在的竞争对手之间进行讨价还价的能力， 那么企业自然就可以获得竞争胜利。 波特的理论在企业竞争战略研究中应用了产业经济学研究方法，深入到产业 环境下来对企业进行全面的分析，并且应用具体的价值链和三种基本竞争战略提 出了企业获取竞争优势的途径，使得企业战略管理的研究开始被企业普遍接受和 推崇，为战略管理理论研究作出了重要的贡献，并最终形成了战略管理中的产业 结构学派，也是该领域的主流理论。 几乎与波特的产业结构分析同时期产生的另一个享有广泛认同的理论是 “企业的资源基础论”，其代表人物为沃纳菲尔特( w e m e r f e l t ) 企业资源学说 ( 1 9 8 4 ) 及巴尼( b a m e y ) 企业资源及持久竞争优势( 1 9 9 1 ) 。该学说认为， 每个企业都是不同资源和能力的结合体，企业在资源方面的差异是企业获利能力 不同的重要原因，而一个拥有独特资源和能力组合的企业就可获得竞争优势，若 这种资源能力组合具有稀缺性、价值性、不可模仿性、不可替代性，那么该企业 就可以拥有持久的竞争优势4 。企业需要不断的积累战略制定所需的各种资源， 需要不断的学习、超越和创新，才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不 易被模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持久的竞争优势。 1 9 9 0 年，普拉哈拉德( ckp r a h a l a d ) 和哈默( g a r yh a m e ) 发表了企业的 核心能力一文，提出“核心能力是能使企业为顾客带来特别利益的一组独特技 能和技术”。他们还发表战略意图( 1 9 8 9 ) 等文，并出版著作竞争大未来 ( 1 9 9 4 ) ，系统的阐述了他们的观点，即企业的经营能否成功，已经不再取决于 企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对 变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对 手难以模仿的核心能力。他们开创了核心能力学派的研究。 核心能力理论的提出提醒了企业需要从外部竞争结构分析回归到对自身资 源和能力的塑造上，同时，它强调企业内部的整合协调以及长期战略意图规划和 能力培养，将企业从短期的、竞争性的战略构建延伸到更长远的发展和持久竞争 优势的构建，具有很重要的意义。 随着经济环境变化和社会的发展，对企业竞争战略的研究也出现了很多其他 的理论，例如，兴起于8 0 年代末的动态竞争战略，其基本思路是，战略是动态 的，企业的竞争行为会引起其它竞争者的回应行为，动态战略就是要研究企业之 间竞争行为的规律；还有学者提出了系统锁定战略、顾客解决方案等新的竞争战 略。 4 普拉哈拉德和哈默， 5 1 4 打造世界级高科技企业 2 0 0 6 年是华为国际化发展具有里程碑意义的一年。在其迈向世界级企业的前 期市场开括成功之后，要想取得更为卓越的成就，华为必须从一个国际化的视角、 世界一流企业的视角对自身进行新的定位以及企业再造。在变革了组织结构、重 组了业务流程、推行集成供应链管理之后，华为启用了新的标识，代表着它将更 加“聚焦、创新、稳健、和谐”的迈向世界领先地位，成为“全球领先的下一代 1 2 电信网络解决方案供应商”。 此外，华为发布了基于全i p 网络的f m c ( 固定移动融合) 解决方案。在3 g 网络建设方面，从技术领先者成为市场领导者，获得了全球w c d m a h s p a 新增市 场3 2 9 的份额，新一代c d m a h s p a 基站占全球市场4 4 的份额。 2 0 0 7 年也成为华为改变全球移动设备市场格局的一年。华为势如破竹，在欧 洲、拉美、独联体、亚太、北美等市场取得了一系列重大进展，例如： g s m u m t s 首次大规模应用于德国t e l e f o n i c a0 2 ；进入g s m 腹地一西欧； c d m a g s m 网络大规模应用于印度；u m t s 全面进入澳洲及独联体核心市场；c d m a 规模进入美国最重要电信市场芝加哥大区等，这标志着华为移动产品已经得到了 全球高端市场和客户的普遍认可，当年实现合同销售额1 6 0 亿美元，其中7 2 的 销售额来自国际市场。如下图所示华为近几年来合同销售额以及海外合同销售额 占比。 1 2 下一代网络，即n g n 州e x tg e n e r a t j o nn e 坩o r k ) ，是可以同时提供话音、数据、多媒体等多种业务的综合 性、伞开放的列络平台体系，包含的内容非常广泛，从目前发展的情况来看，在传输摹础设施方面，指全 光智能网；牲i p 网络方面指i p v 6 ；在移动蒜荔毒薷麓耄孥i 磊谥窟蒜荔毒需攀荡另瘟省； 毒霉 溺澎外仓翰鼍i ! i 镪额 纪凌元 警 童麟鬟 二叠潮蠡曩霉 11 0 7 2 图5 一l 华为海外合同销售额 5 2 专注的核心能力战略 从华为的发展历程中，一条以技术研发投入为主、以市场拓展为辅的战略路 径非常清晰的出现在我们面前。华为专注于核心能力的建设，培养满足客户需求 的核心技术研发能力和市场反应能力，韬光养晦，步履沉稳，历时2 0 年得以获 得如今卓越的成就。 5 2 1 持之以恒的核心能力战略 ( 1 ) 高研发投入保证技术持续创新 华为在成立之初就意识到了程控机市场的高利润来自于垄断性的产品供给 和技术，其根源就是技术。以我们自己的技术研发打破国外厂商对市场垄断是国 内企业求得生存的必然趋势。所以，在依靠代销得到的第一桶创业资金后，华为 义无反顾的将它投入到了交换机的研发中，从此，研发是华为的头等大事，是其 利润收入的主要支出点。并在华为基本法中规定“至少将年销售收入的1 0 投入研发”，1 9 9 8 年就在研发上投入了8 亿元。随着华为销售收入的提高，研 发投入也不断加大，2 0 0 0 年以后研发投入年均在3 0 亿元以上。巨大的投入带来 了丰厚的回报，华为不仅在2 0 世纪术就打破了跨国巨头在国内市场对通信行业 的垄断，使得通信网络建设的成本下降了几千倍，甚至成功进军海外市场，使得 中国在国际电信网络市场具有了话语权。目前，华为在全球2 8 个国家设立了1 0 0 多个研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。至2 0 0 7 年底， 华为已累计申请专利2 6 8 8 0 件，共获得专利授权4 2 5 6 件。 ( 2 ) 专注于通信领域培育核心技术 绝不涉足“电子通信领域之外的行业”，被写入华为基本法。2 0 年来华 黑 _ g 一 瓣 瓣 柏 抛 潞 鲫 ：詈 聃 抽 9 l l ， ， l 为华为锁定通信领域，培养出了致力于满足人们的电子通信需求的核心能力，从 通信的核心设备、平台、基站、终端到通信网络，再到其它配套服务；从固定网 络、移动网络到i p 技术和电信增值业务；从最初的第二代通信网络g s m 到下一 代通信网络3 g ；从光纤接入网络到无线网络；只要是有通信需求的地方，只要 是能够提升人们的沟通效果的领域，华为的核心能力就渗透到那里，进而去研发 最新的核心技术，并生产出最新的产品服务，提供系统化的解决方案，满足客户 需求。例如，在固定移动融合的大趋势下，华为在固网i p 上所具有的核心技术 和丰富经验，为其在移动网络上的开发提供了很大的便利。 专注成就了专业，专注造就了实力，华为的核心技术在电子通信领域均衡发 展并有效融合，在各个领域都成就了领先的地位。 从下图中我们可以看出华为的核心能力树： 图5 2华为的核心能力树 ( 3 ) 以技术创新引导市场需求 华为技术研发上的突破是从“寻找机会”转变到“创造机会”开始的。华为 成立之初基本是对跨国公司的现成技术进行仿制，以更优异的性能和低廉的价格 夺取市场份额。而跟随别人的技术、针对既定的市场需求进行的研发，是一种追 当然获取的回报，华为明白这个道理，所以要做“创造机会 的人。而华为更 明白的是，创造机会就是创造市场需求，对市场的发展和需求变化进行合理正确 的预测，并在此基础上进行技术研发、产品制造、服务和解决方案提供。由此在 最早的时间内掌握市场需求、应对需求变化，获得最大的市场满意度，取得超额 利润。并在此基础上，形成良心循环，不断优化技术和产品结构，扩大和巩固在 市场上的主导地位。 随着海外市场经验的积累，华为新组建了“战略和市场部门”，就是从原来 的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和 市场部门之间建立起一座桥梁，还要起到指引华为发展方向的作用，以使它更加 聚焦客户，通过持续的创新，不断满足客户需求，保证利润的稳健增长。 5 3 华为核心能力战略的特征分析 5 3 1 由内而外的战略内核 华为的核心能力战略无疑是具有由内而外的战略内核。它自成立伊始就意识 到核心技术对其生存发展的重要作用。所以，倾尽全力搞技术研发，其研发成果 终于获得了市场认可，业绩优异。但是华为发展的步伐并没有因为市场的反应而 停住不前或者转而追逐短期利益，相反，华为认真思考了其长远的发展目标，要 成为一个全球领先的电子通信设备提供商，为了实现这一愿景，更加积极的投入 研发是华为的实际行动。在意识到国际化的企业应具备国际化的研发和管理体系 后，华为认真的进行了企业流程重组和再造，以国际领先的管理系统武装了自己， 使自己在国际化的道理上稳步向前，使自己在电子通信领域“创造市场需求的技 术研发”核心能力和“满足市场需求的解决方案核心能力得以不断巩固和发 展。 5 3 2 具有绝对竞争优势 在自主发挥核心能力的基础上，华为的竞争优势无疑是绝对竞争优势，不会 因竞争对手的强弱而改变，或者市场环境的剧烈变化而消失。在艰苦卓绝的努力 和毅力下，在打造、巩固、应用核心能力基础上取得了骄人业绩：华为的设备服 务于全球1 5 的智能网预付费用户和1 4 的短信用户，2 0 0 6 年，获得了2 8 个 w c d m a h s p a 商用合同，新增市场份额排名第一；移动软交换居业界第一 ( i n s t a t 数据1 3 ) ；n g n 产品位居业界第一( i n f o n e t i c s 数据) ；光网络产品保持 业界第二( o v u m r h k 数据) ；宽带汇聚路由器位居第二( g a r t n e r 数据) ；m s a n 位居第一( i n f o n e t i c s 数据) ；智能网全球市场份额第一( o v u m 数据) 等等。 5 3 3 技术与人才资源是核心 技术和人才是引领华为走向成功的最重要的资源，最核心的资源。而这两种 ”c a h n e r si n s t a t 、i n f o n e t i c sr e s e a r c h 、o v u m r h k 、o v u m 均为国际市场调研公司或咨询公 6 1 发展历程概述 分众传媒的成长故事离不开江南春的创业史一一从1 9 9 4 年起就独自创办上 海永怡传播公司，以i t 行业广告为主近乎独霸了上海滩市场，为江南春赚到了 第一桶金，而且积累了宝贵的经验，透彻理解了广告行业的特性，最终才有了建 立分众的创举。 6 1 1 开创楼宇视频广告 2 0 0 1 年底，随着互联网泡沫的破裂及i t 行业的瞬间溃败，永怡传播公司的 经营业绩急速缩水。在困境中思索扭转局面的江南春想出了一种新的广告模式， 在商业楼宇的电梯旁安装液晶电视来播放广告。 江南春仔细分析了中国整个广告传媒业的市场状况，进一步肯定楼宇液晶电 视广告将有很大的市场发展空间。因为在商务写字楼中有很多人每天工作、上下 班总会有等电梯的经历，在这一段时间内无事可做，如果有一个液晶电视可以观 看，自然就会吸引人们全部的注意力。而且，在商务写字楼中工作的人一般都具 有较好的经济基础，购买力较强，向这些人做广告，必然可以获得较高的市场效 益。 执行这个创意的第一步就是定做适合在电梯旁安装的超薄液晶电视，接着就 是将这种液晶电视安装在高档写字楼中，最后就是寻找客户在上面做广告。到了 2 0 0 3 年1 月，江南春先后将3 0 0 多台定制的液晶电视装进了上海1 0 0 多幢高档 写字楼的电梯旁。 2 0 0 3 年5 月，永怡更名为上海分众传媒有限公司( f o c u sm e d i a ) 。江南春 陆续将经营永怡传播公司积累的2 5 0 0 多万元都投入了分众，而市场还处在开发 期，资金链条已经崩紧的时候，软银中国( s o f t b a n k ) 决定参股分众传媒， 投入了巨资。在资金的保证下，分众的业务度过了早期的冷冻期，迎来了市场的 春天。随着商家投放楼宇视频广告后的销售额明显提升，这种新媒体被市场认可， 分众的订单大量涌来。 楼宇液晶视频广告的创意吸引了更多投资者的关注。2 0 0 4 年，分众传媒又 获得c d f 鼎晖国际投资、t d f 华盈投资、d f j 德丰杰投资、美商中经合、麦顿 国际投资等国际知名风险投资机构共1 2 5 0 万美元的融资。同年1 1 月，分众传媒 又进行了第三轮融资，美国高盛公司、英国3 i 公司、维众中国共同投资3 0 0 0 万 美元入股分众。 通过私募融资，分众旗下控制的楼宇已达到上万栋，并在2 0 0 4 年底将液晶 电视广告推广到了卖场、超市等地方；还推出了以热爱时尚的高收入女性为主的 风尚传媒，主营美容美发机构广告联播网业务。 由于楼宇液晶电视广告的技术含量较低，其本身的制作成本比普通电视广告 4 2 的制作成本就低，再加上分众的楼宇液晶电视联播网不断扩大，取得了规模优势， 其楼字视频广告的成本仅为普通电视台广告成本的一半。而不断有调研数据资料 显示，通过分众的楼宇液晶广告达到的效果却是普通电视广告的几倍，在这样双 赢的市场格局中，分众的业绩突飞猛进，在楼宇液晶视屏市场中已经占有了7 7 的份额。 6 1 2 借力资本市场进行扩张 在风险资本的协助下，分众的业务规模迅速扩大。然而随着对新媒体的认可 度的提高，国内其它地方也产生了很多新形式的广告公司，成立于北京的聚众传 媒就是分众传媒最大的竞争对手。为了能更快的抢占楼宇市场资源，分众需要更 多资金帮助，于是，在2 0 0 5 年7 月，分众传媒在美国纳斯达克上市，在i p o 当 日就创下了1 7 亿美元市值。在充裕的资金帮助下，分众传媒开始大展手脚。 2 0 0 5 年1 0 月，分众收购了在公寓电梯平面媒体市场有9 0 份额的框架媒介 ( f r 锄e d i a ) ，进入社区平面媒体领域，进一步充实了其户外楼宇广告市场。 2 0 0 6 年1 月，收购时为国内楼宇视频媒体第二大运营商的聚众传媒( t a r g e t m e d i a ) 。这次收购使得分众旗下的商业楼宇联播网覆盖到全国7 5 个城市，3 万 多栋楼宇，6 万个液晶显示屏，占据了大约9 8 的市场份额，形成了绝对的垄断 地位。 随后，分众开始着手整合两家公司原有的网络，在消除了激烈的市场竞争之 后，分众要做的就是对其楼宇视频广告进行重新定位和布局，以“分目标人群， 聚主流影响”为导向，进行更加精细化、分众化的媒体定位，打造真正的“生活 圈媒体群”。整合后的六大视频联播网于当年3 月底开始运行： 1 商务楼宇联播网，聚焦写字楼商务白领人士，遍布商务楼字、公寓楼、银 行、会所等场所； 2 领袖人士联播网，主要针对企业主、社会名流等最高端人群，覆盖高尔夫 俱乐部、机场贵宾厅等高档场所； 3 商旅人士联播网，主要针对频繁外出的商旅人群，覆盖机场巴士、机场候 机厅、安检处、酒店、宾馆等场所； 4 时尚人士联播网，主要针对时尚、娱乐人群，覆盖中高档百货商厦、中高 档餐厅覆盖酒吧、k t v 、s h o p p i n gm a l l 、中高档美容院等场所； 5 医药联播网，主要针对医疗消费人群，覆盖药店、医院等场所： 6 中国便利店联播网( 包括各种便利店) ：聚焦白领以及中高层消费者，以 临时性购买的同常快速消费品为主， 并购后分众第一季度总的营业收入达3 3 10 万美元，同比增长2 4 6 1 。分众 聚众的整合发挥了更大的规模效应，获得了丰厚的回报。 4 3 6 1 3m a 整合新媒体网络 科技进步不仅使人们的生活更为丰富、便捷，而且使人们的生活习惯产生重 大的改变，面向受众的广告媒介也不断产生新形式，例如网络广告、手机广告等。 分众敏锐的察觉到了这些新媒体面向的都是未来的主流消费人群，发展前景十分 广阔，同时，户外生活圈媒体的概念已日益成熟，分众需要的是建立围绕都市生 活旋律的全方位的媒体圈。江南春宣布“楼宇电视是分众的第一桶金，但分众的 未来却不在这里”，从2 0 0 6 年开始进行大规模的兼并收购，欲整合新媒体行业。 2 0 0 6 年3 月，以3 0 0 0 万美元收购手机广告北京凯威点告公司，正式进军手 机广告新领域，启动“分众无线手机广告品牌。 2 0 0 6 年4 月，推出覆盖都市繁华商圈、时尚中心等地标性路段的户外大屏 幕液晶显示屏城市彩屏联播网。 2 0 0 6 年8 月，收购影院广告公司a c l 公司，更名为分众传媒“影院网络”。 2 0 0