（企业管理专业论文）企业人员招聘甄选系统研究.pdf

摘要 企业通过招聘、甄选来获取所需人员。采用科学的方法来甄选人才，以提高企业招 聘甄选的效果是企业人力资源管理部门所关心的问题。本研究的目的是，通过引入企业 管理人员招聘甄选系统模型，优化企业的人力资源管理招聘和甄选系统，以达到科学的 选人、育人、用人、留人的目的，提高人力资源管理的效益，使企业人力资源支持企业 战略目标的实现。论文从雇员接触点管理和人员胜任力甄选两个角度探讨企业所需人员 的招聘与甄选。人员胜任力甄选研究指出了特定岗位的人员需要具备哪些素质和能力， 以及如何识别、甄选出具有这些特点的人员；雇员接触点管理研究的结果表明了企业除 了要甄选出能满足企业特定岗位所需要的技术和能力的应聘者外，还要辨别出企业与潜 在雇员在薪酬、福利、工作性质、工作环境、企业制度、企业文化等方面两者能否实现 较好的融合和匹配，任何只满足一方要求与条件的招聘甄选结果最终都会以招聘甄选失 败而告终。 在雇员接触点管理模型和人员胜任力模型的基础上，本研究从实证的角度，采用关 键行为事件访谈等方法法研究企业某些具体岗位的关键雇员接触点以及所需要的胜任 力，构造出企业管理人员关键接触点甄选子系统和胜任力甄选子系统的企业管理人员招 聘甄选系统，并对该招聘甄选系统进行了效果检验，得出该系统较好的应用效果，展示 了雇员接触点管理模型和胜任力模型对于企业人力资源管理的可操作性和实用价值，同 时对应用甄选系统需要注意的事项进行了分析。 关键词： 招聘甄选人力资源管理雇员接触点人员胜任力 a b s t r a c t t h ee n t e r p r i s e sp r o v i d eas u p p l e m e n to fp e r s o n n e l st h r o u g hr e c r u i t i n ga n ds e l e c t i n g t o e n h a n c et h ee f f e c to fr e c r u t i n ga n ds e l e c t i n gat a l e n t e dp e r s o nw i t hs c i e n t i f i cm e t h o d si s c o n c e r n e ds e r i o u s l yb yt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n td e p a r t m e n t t h ep u r p o s eo ft h i s r e s e a r c hi s ，t h r o u g hi n t r o d u c i n gt h ee n t e r p r i s e sr e c r u i t m e n ta n ds e l e c t m e n tm o d e l ，o p t i m i z i n g e n t e r p r i s ep e r s o n n e l sr e c r u i t m e n ta n ds e l e c t m e n ts y s t e m ，t oc h o o s eap e r s o n 、t e a c h ap e r s o n 、 u s eap e r s o na n dh o l dap e r s o ns c i e n t i f i c l y ，t or a i s et h ep e r f o r m a n c eo fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，t om a k ee n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c es u p p o r tt h e r e a l i z a t i o no ft h ee n t e r p r i s e s t r a t e g i ct a r g e t t h et h e s i sd i s c u s s e sp e r s o n n e lr e c r u i t i n ga n ds e l e c t i n gf r o me m p l o y e ec o n t a c t p o i n t sm a n a g e m e n ta n dp e r s o n n e lc o m p e t e n c e p e r s o n n e lc o m p e t e n c es t u d yp o i n t so u tw h a t c h a r a c t e r sa n da b i l i t yap a r t i c u l a rp o s tn e e d s ，a n dh o wt oi d e n t i f yt h e m ；t h ee m p l o y e ec o n t a c t p o i n t sm a n a g e m e n ts t u d ys h o w s t os e l e c tl a t e n te m p l o y e ew h oc a nc a r r yo u tb e t t e rf u s i o na n d m a t c hi nt h es a l a r y ，w e l f a r e ，w o r kp r o p e r t y ，w o r ke n v i r o n m e n t ，e n t e r p r i s es y s t e m , c o r p o r a t e c u l t u r e e t cw i t he n t e r p r i s e ，e x c e p ts e l e c t i n gq u a l i f i e dp e r s o n a l s a n yp e r s o n a ls e l e c t i n g r e s u i tw h i c ho n l ys a t i s f i e si o bs e e k e r sn e e d so re n t e r p r i s e sn e e d sw i l lb ef a i l u r e b a s e do ne m p l o y e ec o n t a c tp o i n t sm a n a g e m e n tm o d e la n dp e r s o n n e lc o m p e t e n c em o d e l ， t h i sr e s e a r c hi sf r o mt h ea n g l eo fd e m o n s t r a t i o n ，t oa d o p tt h ek e yb e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w a n do t h e rm e t h o d st os t u d ys o m ec o n c r e t ep o s t sk e ye m p l o y e ec o n t a c tp o i n t sa n dt h e p e r s o n n e lc o m p e t e n c e ，t oc o n s t r u c tt h ek e y c o n t a c tp o i n t ss e l e c ts u b - s y s t e ma n dp e r s o n n e l c o m p e t e n c es e l e c ts u b - s y s t e m ，a n dt oc a r r yo na ne f f e c te x a m i n a t i o no f t h i ss e l e c t i n gs y s t e m i ts h o w sab e t t e ra p p l i e de f f e c t ，d i s p l a i e sm a n e u v e r a b i l i t ya n dp r a c t i c a lv a l u eo fe m p l o y e e c o n t a c tp o i n t sm a n a g e m e n tm o d e la n dp e r s o n n e lc o m p e t e n c em o d e l ，i nt h em e a n t i m ei tg i v e s a na n a l y s i st h a tn e e d st ob en o t i c e di na p p l y i n gt h ee n t e r p r i s em a n a g e r sr e c r u i t m e n t a n d s e l e c t m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：r e c r u i t ，s e l e c t ，h u m a n c er e s o u r c em a n a g e m e n t ，e m p l o y e ec o n t a c tp o i n t s ， p e r s o n a lc o m p e t e n c e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取 得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津理工大学或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：蔓严之、坛签字日期：如7 年月衫日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 墨盗墨墨盘堂有关保留、使用学位论文 的规定。特授权墨盗墨兰盘堂 可以将学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编， 以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复本和电子 文件。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：曩f 乏、j 虿 导师签名： 守嗝 签字目期：m j 年月哆日 签字日期：2 。7 年2 月2 垆日 第一章绪论 1 1 研究背景 第1 章绪论 人员招聘是指企业为了发展的需要，依据人力资源规划和工作岗位分析的要求，通 过各种途径和方法，寻找、吸引那些有能力又有意愿到企业任职的人员，并从中选出合 适的人员予以录用并安排他们到企业所需要的工作岗位上的过程。人员招聘是建立在人 力资源规划和工作岗位分析两项基础工作之上的，人力资源规划决定了组织要招聘的岗 位、数量等，岗位分析则对企业中各岗位的责任和完成该岗位工作所需要的能力、素质 进行分析，为招聘工作提供了依据，同时也为应聘者提供关于该岗位的详细信息。人员 甄选是指采用适当的技术和方法，对应聘人员进行测试、评估和筛选的过程。人员招聘 甄选工作是整个企业资源管理工作的基础性和前提性环节。 人员的招聘和甄选对企业的发展目标起到了支持作用。组织能否根据发展的需要、 工作岗位的任职要求以及应聘者个人的情况从企业外部招聘到一定数量的人才，直接决 定组织人力资源的整体质量以及组织发展战略目标的实现。 1 1 1 企业人员招聘甄选的意义 ( 1 ) 企业进行招聘与甄选活动有利于提高企业的竞争能力，有效的招聘是企业在 激烈的竞争中立于不败之地的关键。人力资源是企业最重要的资源，企业如果能及时并 高质量地获所需要的人才，并使其在合适的岗位上创造良好的绩效，就能在竞争激烈的 境中立于不败之地。而一个人能否为企业创造高业绩和绩效，终究是由其具的能力和素 质所决定的。不同岗位应具备哪些能力和素质，如何通过招聘途径有效地甄选和识别应 聘者的素质，一直是企业人力资源管理工作中的重点和难点。 ( 2 ) 人才招聘是为企业补充新鲜血液、增添新的活力，使员工队伍持续保持蓬勃 的生命力，它能够为企业带来新的思想，促进企业的技术创新、制度创新和管理创新。 招聘甄选取才的结果影响着企业今后的发展。招聘的结果表现为企业是否获得所需要的 优秀人才，招聘甄选方式方法的得当、招聘甄选所获人才的优劣给企业带来的影响是显 而易见的。 ( 3 ) 招聘甄选工作具有推销企业的重要作用。企业利用各种媒体发布招聘信息， 通过各种途径招聘人员，能扩大企业的知名度，起到推销企业、树立良好的企业形象的 作用。 ( 4 ) 招聘甄选工作的质量影响企业人员的能力素质优劣和人员流动率。招聘活动 是企业人力资源系统的输入环节，其质量的高低直接影响着企业人才输入和引进的质 量。有效的招聘甄选系统能使企业获得胜任空缺岗位并对所从事的工作感到满意的人 才，从而降低企业人员的离职率。有效的招聘甄选工作能使企业内人员的合理流入和流 第一章绪论 出，使合适的人找到合适的岗位，使员工潜能得到发挥，促进企业人力资源的优化配置。 ( 5 ) 招聘甄选工作影响着入力资源管理的费用开支。有效的招聘甄选工作，能使 企业招聘活动既经济有效，减少了因招聘失败而导致的再次招聘工作；又能节约新近人 员后续的培训与开发的费用。 ( 6 ) 招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，同时招聘和甄选是开展人力资源 管理中培训、绩效评估、薪酬、激励等后续工作的基础。 ( 7 ) 招聘活动是企业获得人力资源的重要手段，关系到公司的生存与发展。企业 只有招聘到合乎企业发展目标的人才，才能使企业人力资源得到高效配置，提高人力资 源的投资效益。公司的人力资源状况处于不断变化之中。同时公司有自身的发展目标和 规划，公司的发展过程也是人力资源拥有量的扩张过程。公司的人力资源状况总是处于 稀缺状态的，需要经常补充员工。因此，通过人才招聘甄选活动获得所需的人力资源成 为企业的一项经常性任务，人员招聘成了企业补充人力资源的基本途径。 1 1 2 人才招聘甄选在人力资源管理中的地位与作用 人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利和劳动关系六个功 能模块一起构成了的人力资源管理体系，这六个功能模块不可或缺并且相互影响。其中， 人员的招聘甄选在整个人力资源管理工作中有重要的地位与作用。 ( 1 ) 招聘规划是人力资源规划的重要内容之一。人力资源规划是仓业在一定时期 内的人力资源供给和需求预测，它包括招聘规划、晋升规划、培训开发规划、配备规划、 工资规划【2 】，招聘规划是人力资源管理中的重要组成部分。 ( 2 ) 招聘甄选的效果影响培训与开发、绩效管理等工作所能达到的效果。招聘甄 选工作的顺利开展使培训与开发、绩效管理等人力资源管理工作得以继续进行。倘若在 招聘甄选过程中没有招聘进来合格的人员，则培训工作的效果定会大打折扣，而绩效管 理不论采用哪种先进的工具，也很难达到其最根本的目标绩效的改进与提高。 ( 3 ) 招聘影响企业的用工成本与用工风险。很多劳资纠纷发生在解雇与裁员过程 中，而解雇与裁员有相当一部分原因是因为选拔了不恰当的人选人岗不匹配或人企 不匹配。因此，预防劳资纠纷应该从做好招聘甄选工作这个源头做起。另外，解雇与裁 员意味着需要再次进行招聘甄选工作，这样就又增加了人力资源的获取成本。 ( 4 ) 一项由美国人力资源管理协会( a m e r i c a ns o c i e t y f o rh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，a s h r m ) 指导的重要研究证实，人力资源管理由六种主要职能组成，即人 力资源规划、招募和选择、人力资源开发、报偿和福利、员工和劳动关系、安全和健康 以及人力资源研究【3 j 。从下表1 1 可以看出，组织的人力资源规划工作和工作分析是组织 进行人员招聘、甄选的前提和基础，当组织需要补充新人员时，它们为新进人员的数量、 品质要求等提供了操作依据，即人力资源规划和工作分析的成果的应用要依赖于人员招 聘甄选工作的实施；而人力资源管理后续工作的进行：如人力资源培训与开发、薪酬和 福利、员工和劳动关系、安全和健康等，则有赖于人员招聘甄选工作的实现。因此，招 聘甄选工作是人力资源管理工作的重要组成部分，招聘甄选工作同时又在人力资源管理 各个模块的工作实施中起着承前启后的桥梁作用。 第一章绪论 表1 - 1 人力资源管理体系表 t a bl 一1h u m a nr e s o h l c em a n a g e m e n ts y s t e mf o r m 进行工作分析以便为组织内的特定工作确定具体要求 人力资源规划预测组织为实现其目标对所需人力资源的要求 制定和实施满足这些要求的计划 招募组织为实现其目标所需的人力资源 招募和选择 选择和雇用填补组织内具体岗位的人力资源 员工上岗引导和培训 设计和实施管理及组织开发方案 人力资源开发在组织内部建立有效的工作团体 设计评价员工个人绩效的系统 帮助员工制定职业计划 设计和实施针对所有员工的报偿和福利制度 报偿和福利 确保报偿和福利公正、一致 在组织和工会之间起到调解人的作用 员工和劳动关系 设计惩罚和抱怨处理系统 设计和实施确保员工健康和安全的方案 安全和健康 为自身存在工作绩效问题的员工提供帮助 提供一种人力资源信息库 人力资源研究 设计和实施员工沟通系统 资料来源：美国人力资源管理协会 1 1 3 目前企业在人才招聘甄选实践中存在的问题 目前企业在人才招聘甄选实践中存在的问题是缺乏科学的、系统的招聘甄选方法。 企业所用的人才招聘甄选的方法有很多，其中应用最为普遍的是资格审查和各种测试。 资格审查的做法是招聘单位对应聘者的申请表或简历进行分类、筛选，从年龄、学历、 工作经验等方面进行资格审定，从中甄选出合格的应聘者。测试是运用各种科学的方法 对应聘者进行客观的鉴定。常用的方法有：笔试、面试、心理测试、情景模拟等【4 j 这 些人才招聘甄选方法在实践应用中存在如下几个方面的问题： ( 1 ) 注重对应聘者经验的考查，而忽视对应聘者能力和素质的考查。员工绩效的 好坏，在于该员工是否具有胜任该岗位的能力，经验只是反应了他过去的经历与体会， 单从是否具有经验来甄选应聘者是不科学的。 ( 2 ) 甄选手段比较单一，考查项目不科学，造成人才的识别力弱。 第一章绪论 ( 3 ) 企业只注重对应聘者知识与技能的考查，即只注重对应聘者的单向选择，而 忽视了应聘者对企业所提供的薪酬、福利政策的接受程度以及对工作环境、企业制度、 企业文化等方面的认可程度，导致了企业与雇员的匹配程度低。 ( 4 ) 对现有的招聘甄选方法缺乏鉴别和评价。有些优秀企业开发了自己的招聘系 统，对这些招聘系统的有效性缺乏必要的检验。 1 2 研究内容、目的、方法和研究的现实意义 本文以管理人员招聘甄选为研究重点，在对企业管理人员的关键接触点和能力构成 因素研究的基础上，构造管理人员的招聘甄选系统，并且对该系统的实际运行结果进行 检验。本研究拟以点带面，选取企业管理人员作为研究的切入点，探索出招聘甄选企业 管理人员的模型和方法，对企业管理人员的招聘甄选系统的研究也为对企业内其他岗位 人员的招聘甄选提供借鉴意义。 1 2 1 研究内容 通过对雇员接触点管理理论及胜任力理论进行深入研究，构建出雇员接触点管理模 型及胜任力模型研究，进而建立企业招聘甄选系统，并对企业招聘甄选系统进行效果检 验。 本研究的主要内容为： ( 1 ) 基于岗位胜任力的招聘甄选子系统。摈弃传统的招聘甄选只注重对应聘者经 验的考查，而忽视对应聘者能力和素质的考查的片面方法，从岗位胜任力角度来构建招 聘甄选子系统，加强对应聘者能力的考查。 ( 2 ) 基于雇员与组织融合的招聘甄选子系统。克服传统的招聘甄选中企业只注重 对应聘者的单向选择，引入了雇员与组织融合匹配度的招聘甄选研究，体现了应聘者与 企业双向选择的思想，构建了基于雇员与组织融合的招聘甄选子系统。 ( 3 ) 结构化企业情景面试及结构化行为面试。在招聘甄选方法上进行了创新，提 出了基于关键雇员接触点管理的结构化企业情景面试，以及基于胜任力模型的结构化行 为面试。 ( 4 ) 招聘系统的有效性检验。 图卜1 给出了本研究的研究内容框架。 1 2 2 研究目的和方法 ( 1 ) 研究目的 论文希望通过引入企业管理人员招聘甄选系统模型，优化企业的人力资源管理招聘 和甄选系统，以达到科学的选人、育人、用人、留人的目的，提高人力资源管理的效益， 使企业人力资源支持企业战略目标的实现。作为尝试，希望企业管理人员招聘甄选系统 的构建及其应用能为其它岗位职能序列人员的招聘甄选积累经验，深入研究建立基于雇 第一章绪论 员与企业融合匹配性和基于岗位胜任力的人力资源管理系统，实现战略人力资源管理的 科学的方式方法，以通过改善和规范企业的各个影响点、培养和提高员工的胜任能力， 来保证企业实现其经营目标和提高核心竞争力，从而推动企业顺利实现其战略目标。 雇员接触点管理理论研究及胜任力理论研究 u 雇员接触点管理模型及胜任力模型研究 u 建立企业招聘甄选系统 u 企业招聘甄选系统的效果检验 资料来源：自绘 图1 - 1 研究内容框架 f i g l - 1s t u d yc o n t e n t sf r a m e 从实证的角度，利用关键行为事件访谈法( b e i ) t 解某些具体岗位企业的关键雇员接 触点以及所需要的胜任力，并验证雇员接触点管理模型及岗位胜任力模型在企业中的适 用性。 本研究所得出的招聘甄选系统可为企业某些具体岗位人员的招聘与选拔、培训与开 发工作，以及企业的战略人力资源管理工作提供参考。 ( 2 ) 研究方法 本研究主要采用文献研究法、实证调研等研究方法。通过收集和整理相关信息和资 料，阅读大量相关的文献资料，并深入企业进行实地调研考察，以获取研究所需要的原 始资料。 通过文献阅读、案例分析和实地调研等方法收集了与论文有关的资料以及企业人力 资源管理现状等第一手资料，为论文的写作做好基础性准备。 在雇员接触点管理模型的构建与完善时，除了阅读大量相关的文献资料外，还深入 企业，与企业人力资源部门相关负责人进行访谈，以调查岗位关键雇员接触点的各个构 成因素。 在胜任力模型的构建和完善过程中主要采用了关键行为事件访谈法、专家小组法等 方法。 第一章绪论 在构建企业管理人员招聘甄选系统以及对该系统进行效果检验时，采用了赋予相应 的权重系数的检验方法。 1 2 3 研究的现实意义 本文以国内的某一民营企业为研究对象，在现有招聘甄选理论研究的基础上，建立 管理人员招聘甄选系统，并通过实证研究，对方法的有效性作出评价。 该研究的现实意义在于： ( 1 ) 弥补现有人员招聘方法的不足，在人才招聘甄选方法上进行了创新。并对方 法的使用效果进行了验证。为企业的人员招聘甄选提供了科学方法。 ( 2 ) 普遍意义在于，通过研究，表明企业在入力资源招聘甄选问题上可以根据企 业和人员的具体特征，开发适合自己企业的人力招聘甄选系统，从而提高人力资源管理 的科学性。 1 3 研究的基本思路 1 3 1 本研究中招聘甄选的两个方向 本研究从雇员接触点管理和人员胜任力甄选两个角度探讨企业所需人员的招聘与 甄选。自从胜任力的概念提出来之后，国内外学者对胜任力理论进行了大量的研究，企 业在招聘甄选的实践中，也是以注重考查应聘者的经验和能力。已有的研究和企业实践， 多是站在企业角度，来研究岗位工作本身，甄选那些能胜任岗位工作应聘者，但没有考 虑应聘者与企业的匹配融合问题，结果却招聘甄选出来能力合格但却难以融进企业的应 聘者。本研究既强调了胜任力的重要性，也重视应聘者与企业的融合与匹配，以这个思 路作为出发点来设计仓业人员招聘甄选系统，以使企业既能甄选到能力优秀的应聘者， 优秀的人才能创造优秀的工作绩效，又能保持企业员工队伍的稳定。 本研究以企业中的关键岗位之一：管理人员为研究对象，并结合企业人力资源部门 在具体操作中的实际，采用访谈等方法，研究企业管理人员所需要的胜任能力，并对研 究资料进行分析处理，得出企业管理人员胜任力的组成及结构的研究结论。 人员胜任力甄选研究指出了特定岗位的人员需要具备哪些素质和能力，以及如何识 别、甄选出具有这些胜任力的人员；雇员接触点管理研究的结果表明了企业除了要甄选 出能满足企业特定岗位所需要的技术和能力的人员外，还要辨别出企业与潜在雇员在薪 酬、福利、工作性质、工作环境、企业制度、企业文化等方面两者能否实现较好的融合 和匹配，任何只满足一方要求与条件的招聘甄选结果最终都会以招聘甄选失败而告终。 在雇员接触点管理模型和人员胜任力模型的基础上，本研究针对企业在甄选和培训 系统中存在的问题，提出雇员接触点管理模型和胜任力模型甄选应用方案，展示了雇员 接触点管理模型和胜任力模型对于企业人力资源管理的可操作性和实用价值，同时对应 用胜任能力模型需要注意的事项进行了深入的分析。 第一章绪论 1 3 2 本研究的研究思路 图1 2 为本研究的研究思路。 资料来源：自绘 图卜2 研究思路 f i 9 1 - 2s t u d yc i r c u i t 7 - 第二章企业人力资源招聘甄选相关研究综述 第2 章企业人力资源招聘甄选相关研究综述 从古代选拔官员开始，对人才的招聘甄选工作就出现了。企业人力资源招聘甄选引 起了许多管理者的关注，他们试图从理论上加以佐证和阐述，并从相关技术和方法上加 以探讨和研究，这就出现了企业人力资源招聘甄选的基础理论研究及相关技术和方法研 究。许多企业结合自身实际，把这些理论和技术方法应用于人力资源招聘甄选实践，于 是出现了企业人力资源招聘甄选的经验研究。 2 1 企业人员招聘甄选基础理论研究 传统上，对人员招聘的研究多集中于企业对人员的选择，但实际上，人员的招聘过 程同时也是人员选择企业的过程，这是一种双向选择。在企业人力资源招聘甄选相关研 究中，存在基于应聘者视角下的应聘者理性职业选择理论、职业一人匹配理论、人格类 型理论、需要理论、职业动机理论和基于招聘者视角下的能本管理理论、岗位管理理论 及岗位胜任力理论。 2 1 1 基于应聘者视角下的相关理论 基于招聘对象角度的职业和岗位理论中，应聘者是理性的职业选择者，认为自己个 性结构与其他人存在着差异，要根据自己的个性特点找到适合自己的职业，达到人职匹 配的目的，以获得个人需要、兴趣及心理的满足，最大限度地发挥自己的潜力。 ( 1 ) 应聘者理性职业选择理论。应聘人员在职业选择的过程中是否理性呢? 首先 需要了解什么是理性。对于理性的内涵，学术界对这个问题进行了比较多的探讨，卡尔 伯格( s k a l b e r g ) 就韦伯对理性的用法就归纳总结了四种理性：实践理性、理论理性、实 质理性和形式理性。所谓理性，就是人类选择与调节自我行为的能力，其中包括对目的 性行动的选择和确认。理性是人类的一种认识和思维能力，由于这种能力的存在，不仅 能使我们能够调整达到目的所采取的手段，而且能使我们建立起相关的价值判断和选择 体系，对目的性本身做出判断和取舍。米勒和波格丹诺认为完整意义上的“行动中的理 性是阐述行为的理由并依此行动的能力及其运用 那么，应聘者的职业选择行为是否 具有理性呢? 社会学中对“理性”的理解，主要是强调一种目的性的、有意图的行动其 基本假设的出发点是“理性人”，“理性人”假设的基本内涵是指对于行动者而言，不同 的行动会产生不同的效益，而行动者的行动原则就是为了最大限度地获取效益，因此， 应聘者的职业选择行为是具有目的性的理性行动，这种理性行动又是受到许多因素制约 的。科尔曼( c o l e m a n ) 指出“理性行动是为达到一定目的而通过人际交往或社会交换所表 现出来的社会性行动，这种行动需要理性地考虑( 或计算) 对其目的有影响的各种因素1 5 】。 应聘者在职业选择过程中是理性的，即应聘者理性地选择他们的职业，应聘者认为 第二章企业人力资源招聘甄选相关研究综述 自己个性结构与其他人存在着差异，要根据自己的个性特点找到适合自己的职业，达到 人职匹配的目的，以获得个人需要、兴趣及心理的满足，最大限度地发挥自己的潜力。 在人职匹配理论上有以下几个派别。 ( 2 ) 帕金森的职业一人匹配理论。人职匹配理论的经典代表理论是帕金森的职业 一人匹配理论，其核心思想是应聘者的个人素质和岗位需求必须匹配。这是用于职业选 择、职业指导的经典性理论。职业人匹配理论最早由美国波士顿大学教授帕金森( f r a n k p a r s o n s ) 提出。1 9 0 9 年，帕金森在其选择一个职业著述中，明确阐明职业选择的三 大要素或条件：一是应清楚的了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征； 二是应清楚的了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优 势、不利和补偿、机会和前途；三是上述两个条件的平衡。该理论的理论内涵是指在清 楚认识、了解个人的主客观条件和社会职业岗位需求的基础上，将主客观条件与社会职 业岗位相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长匹配相当的职业。 帕金森的职业一人匹配理论，分为两种类型的匹配：一是因素匹配，“因素”是指 职业的用人要求，如知识与技术、能力要求等。如果个体在组织中缺乏所必需的知识和 能力，那么个体将难以胜任这份工作，并且不管其有多积极的工作态度或动机水平多么 高，其工作绩效必然是很低的。当个体所具备的知识和能力远远超过工作要求时，同样 会造成能力与工作要求不匹配，此时工作就不再有吸引力，组织也会缺乏效力。例如所 需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配：或者 脏、累、苦劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之匹配，此时的 匹配效果是比较好的。二是特性匹配，是指组织中个体的人格特征应与工作职位特征相 匹配。人格特征是指除能力要求以外的其他所有因素，包括个体对职位的态度，兴趣， 爱好，个性，情感，智谋等。例如，具有敏感、易动感情、不守常规、个性强、理想主 义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。当个体人 格特征与职业相匹配时，则会产生很高的满意度和较低的流动率，从而为作出良好工作 绩效奠定基础。当个体人格特征与职业不相匹配时，即使个体能够胜任工作，也不会产 生较高的工作绩效。帕金森的职业一人匹配理论强调需要完成的工作和需要工作的人之 间达到较好的匹配，使适当的人承担适当的职业，充分发挥个体的作用，最大限度地提 高工作效率。依据职业一人匹配理论的基本思想，社会上出现了些职业辅导机构，以 指导个体了解自己的个性特点，对自己有正确的认识和评价；并通过观察、会晤、问卷、 心理图示、个案分析等工作分析法了解社会有关职业的信息，尤其是不同工种、行业对 劳动者在能力、技能及态度等方面的要求。在对个体“特性”和“因素”有相当细致了 解和认识的基础上，通过职业咨询来达到职业一人匹配的目的。 ( 3 ) 人格类型理论。1 9 5 9 年美国职业指导专家霍兰创立了该理论【6 】。霍兰依据人 们对与职业相关的量表的回答，提出了四种假设：第一种假设，在当今文化中，绝大多 数人属于以下六种类型之一，即现实型、调查型、艺术型、社会型、企业型和传统型。 第二种假设，在当今社会中，存在着六种与人格类型相一致的职业环境类型，当同种类 型的人聚集在一起时，他们就会产生一种他们这一类型的典型的环境。第三种假设，人 们寻找那些能够施展自己才能、充分表达情感态度和价值观、承担满意角色的职业环境。 第二章企业人力资源招聘甄选相关研究综述 第四种，职业行为取决于个人的人格与职业环境特征之间的相互作用。霍兰认为当应聘 者在决定是否接受工作时，首先要要看自己是否能和别人协调。他同时也指出，在应聘 者进行职业选择时重要的是环境而不是人，最理想的职业选择就是个体能找到与其人格 类型符合的职业环境。人格类型理论及六种类型之间的相关性研究，比起其他职业选择 理论更引起了人们对这一理论更大的兴趣。该理论注意了人的整体性，而且拓展了人们 在实践中选择职业的范围和可能性，避免了帕金森的职业一人匹配理论中的个人特性和 职业因素之间机械的对应关系。 ( 4 ) 需要理论。1 9 5 1 年，美国心理学家安妮罗欧于提出了建立在需要层次理论 上的职业指导需要理论，职业指导就是帮助个体识别自己的基本需要，发展满足需要的 技术，消除需要发展的障碍。该理论认为，个体的需要层次决定着个人选择职业的倾向， 职业选择的意义在于满足个体的需要。人们的职业兴趣是从小形成的，是一个过程，即 一个人早期所受的养育方式影响着其追求的职业类型和在所选择的职业领域中可能达 到的水平。罗欧把职业分为基于人的职业群和基于物的职业群两大领域，基于人的职业 群包括服务性、商业性、组织性、一般文化性、艺术和娱乐性等类型；基于物的职业群 包括技术性、户外性、科学性等类型。罗欧还根据工作技能、专业水平和责任心程度， 把职业分为六个不同的层次，即非技能性、半技能性、技能性、半专业性、专业性和管 理性。按照这种分类方法，她把职业划分为6 5 0 种，这些不同的职业类型和技术专业层 次对应于人们的需要结构，以满足人不同的需要层次【7 】。 ( 5 ) 职业动机理论。职业动机直接引起、推动人的职业活动，以实现一定的职业 目标的内部动力。职业动机的本质是它的能动作用，在职业选择定向中起指导作用，在 职业活动中起发起、推动、维持作用，并强化人们在职业活动中的积极性、主动性、创 造性。在职业动机研究方面最著名的是美国哈佛大学教授戴维麦克利兰( d a v i d c m c c l e l l a n d ) ，他的研究指出了三个最主要的动机，并揭示了人们的动机反映了他们成长 的文化环境的要素，即他们的家庭和学校等。m c c l e l l a n d 的研究主要关注的是成就动机、 权力动机和亲和动机。 成就动机( a c h i e v e m e n tm o t i v a t i o n ) ：即个体在工作中追求卓越、成就感和成功的欲 望，有着强烈的实现目标、向前发展的驱力。权力动机( p o w e r m o t i v a t i o n ) ：力图控制工 作环境及工作环境中的其他人，促使他人服从自己的意志的欲望，即影响人和环境的驱 力。亲和动机( a f f i l i a t i o nm o t i v a t i o n ) ：即在工作中寻求与他人建立友善而亲近的人际关系 的欲望，即追求有效地与人交往的驱力。 成就动机( a c h i e v e m e n tm o t i v a t i o n ) 是指一些人所具有的试图追求和达到目标的驱动 力。高成就需要的人是“进取的现实主义者”，他们会选择适度的风险或任务难度，他 们更看重工作本身的意义，重视在工作中自我价值的实现，对工作一般有比较高的投入； 从成就中获得的激励要超过金钱和物质的激励作用。一个拥有这种驱力的个体希望能够 达到目标，并且向着成功前进。成功对于个体的重要性主要在于其本身的原因，而不是 随之而来的报酬。高成就需要者一般对权力和职位不甚敏感，而富有挑战性的工作任务、 更宽松的自我实现空间等会比加薪、晋升等外在因素产生更好的反应。 具有权力动机的人希望制造对组织的影响，并且愿意为此承担风险。他们喜欢支配、 第二章企业人力资源招聘甄选相关研究综述 影响别人，喜欢对人“发号施令”，对争取地位与影响力也十分重视，他们喜欢具有竞 争性和能体现较高地位的场合和情景。如果能使权利和地位与其需要相匹配，高权利需 要的人就会被激励。 具有亲和动机的人重视别人的感受，追求友谊、合作，在组织中往往会赢得良好的 人际氛同；但比较容易受别人影响，易领导，在组织中充当被管理者的角色。他们由于 能够与朋友们相处而得到内心的满足，并且他们需要工作自由来发展这些关系。具有强 烈亲和需要的管理者也许很难成为有效的管理者。虽然高度关注积极的社会关系通常可 以建立合作性的工作环境，在这之中的员工也的确愿意共同工作；但是，在管理上过分 强调社会维度会干扰正常完成工作的程序。对亲和取向型管理者来说，在分配挑战性的 工作、指导工作活动及监督工作的有效性上会有困难。 另外还有一个动机是能力驱动动机。能力动机( c o m p e t e n c em o t i v a t i o n ) 是指争取在某 些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。具有能力动机的员工寻求工作熟 练，以发展和运用他们解决问题的能力为荣耀，在工作中面临困难时努力创新。他们从 过去的经验中受益，并且持续不断地提高个人能力。通常，他们能够高质量完成工作的 原因是由于他们能够因高质量地完成工作而感到内心满足、从注意到他们工作的人( 例 如同事、客户和经理) 那里获得自尊。能力取向的员工则认为自己的能力是更有价值的， 他们更加关注产品和服务的质量取向型目标。或许由于他们对于高质量完成工作的驱力 太强了，以至于在工作中容易忽视人际关系和团队的重要性，或是保持合理产出水平的 重要性。 2 1 2 基于招聘者视角下的相关理论 在基于企业角度的招聘甄选理论相关理论中，能本理论强调以能力为本的管理，通 过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化。岗位管理 理论强调对岗位进行管理的行为和过程，其目的就是使岗位上的员工实现其最大的绩 效。岗位胜任力理论是研究与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系 的知识、技能、能力、特质或动机。 ( 1 ) 能本管理理论。能本管理是以能力为本的管理，是一种以人的能力作为管理 对象和管理核心的一种新的人力资源管理模式，它是人本管理发展的新阶段【8 】。它是通 过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这 种最重要的人力资源要素作为组织发展的推动力量，来实现组织发展的目标以及组织创 新。 能本管理，具体来说，主要包括以下几层含义：首先，把个人具有的组织发展所需 要的能力作为首要管理对象，而不是简单地把人作为管理对象。其次，把以能力本位作 为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性 作用的冈素。再次，把人的能力的提高和充分发挥作为管理的首要目标。把人的能力的 提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。最后把提高和发挥能力作为主要激励手 段【9 1 。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为 激励手段。 第二章企业人力资源招聘甄选相关研究综述 著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫乌里尔克认为，“人力资源= 能 力水平投入程度，这个等式深刻地揭示了人力资源管理中能力要素的重要性，把学 历、资历和经验作为衡量应聘者是否合格而忽视能力因素，是有失偏颇。美国波士顿大 学的心理学家d a v i dm c c l e l l a n d 研究发现，采用“能力水平”指标测定一个人在工作上 是否成功，比用其他指标更为准确、有效i l 。能本管理理论指出了企业在对应聘者的招 聘甄选过程中要强调对应聘者能力的考查。 c 2 ) 岗位管理理论。岗位管理就是对岗位进行管理的行为和过程，其目的就是使 岗位上的员工实现其最大的绩效。岗位管理理论是研究企业岗位素质模型的基础，岗位 是开展工作的基本载体，离开了对岗位的研究就无法谈论对其岗位上主持人的素质要 求，也就谈不上所谓的岗位素质模型。 岗位又称为职位，是企业生产经营、管理运作的细胞。它是任何组织最基本、最小 的职能单位，也是最重要的个体。赵永乐教授提出岗位的五大要素，即：工作( t a s k ) 、 岗位主持人( m a n ) 、职责和职权( r e s p o n s i b i i i t y a n d r i 曲t ) 、环境( e n v i r o n m e n t ) 以及激励与 约束机锘l j ( s y s t e mo f m o t i v a t i o na n dr e s t r i c t i o n ) 【】。工作是指岗位所要完成的任务，它是 岗位的第一要素，也是其他要素存在的基础，决定了每个岗位的主要功能和性质。岗位 主持人是指在各岗位上工作的人员，是岗位要素中唯一的能动要素，实现了岗位行为的 连续性。职责是指岗位为完成工作任务所必须尽到的责任，包括职责概要、具体职责内 容和安排时间。职权是指为尽岗位的职责所必须拥有的相应工作权力。岗位的职责、职 权既要结合，又要对等，只有责权分明，责权相辅，才能调动岗位主持人的积极性，提 高效益。环境要素是界定岗位工作关系的基础，是对当前岗位的工作条件的概括，包括 工作环境、岗位属性、职位关系和工作背景等等。激励与约束机制是岗位的定向动力要 素，既能保证岗位任务目标的完成，又能充分调动岗位主持人的工作积极性。岗位通过 任务目标的激励和压力，对岗位主持人产生激励作用。同时通过职责和职权以及业务流 程和条件的规范，对岗位主持人进行约束，使岗位主持人行为不脱离岗位的范畴。 赵永乐教授还强调企业管理中要人一岗匹配。一方面员工要胜任岗位的任职资格要 求，另一方面岗位的设置要有益于员工的能力增强和素质提高，即员工与岗位要双向匹 配。而且岗位匹配是一个系统，它包括素质与岗位匹配、报酬与岗位匹配、岗位与管理 匹配、岗位与效价匹配、岗位与空间匹配、才能与岗位匹配六个子系统。“要实现人一 岗匹配需要依据素质模型的理念，并发挥其基础工具的作用，形成岗位匹配系统，才能 释放员工的潜能，使岗位富有生机和活力。 岗位管理就是对岗位进行管理的行为和过程。它指企业各项管理工作以岗位为基 础，企业的管理内容及管理对象首先体现在对岗位的管理上，企业因事设岗，岗位责、 权、利对等，按岗位制度竞争上岗，以实现人员最优配置。岗位管理有三类主体，即组 织、管理者和岗位主持人。岗位管理就是通过岗位主体对岗位的五大要素( 工作、岗位 主持人、职责和职权、环境、激励与约束机制) 分别发生作用，促使管理工作有效展开。 这种以岗位的设计及岗位对人的管理为管理轴心的管理，是现代比较发达的一种管 理方式。就目前企业的实践来看，主要存在以下几种岗位管理模式：以工作为导向的 岗位管理模式，该模式侧重于岗位的规范分析、设计和严格操作，以企业内的岗位说明 第二章企业人力资源招聘甄选相关研究综述 书为基础进行制度化管理；以绩效为导向的岗位管理模式，该模式侧重于对行为结果 ( 绩效) 的测量和评估，强调企业的工作成效体现在绩效水平上；以薪酬为导向的岗位 管理模式。该模式侧重于对岗位进行评价，强调通过岗位评价在企业内建立合理有效的 薪酬制度，以激发员工的主动性和积极性，实现组织日标；以甄选为导向的岗位管理 模式，该模式强调人一岗匹配；动态的岗位管理模式、根据企业的实际