（企业管理专业论文）基于物料供应细分的采购战略管理及其应用研究.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t s in c e t h e l a t e 9 0 s o f th e 2 0 a c e n t u ry , a l l t h e e n t e r p r i s e s a r e r e q u ir e d t o m a k e a q u ic k a n d t i m e l y r e s p o n s e t o t h e c h a n g e s d e v e l o p e d b y t h e f o r m i n g o f e c o n o m ic g l o b a l i z a t i o n , u n c e a s in g p r o g r e s s o f i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y , a n d d i v e r s i fi c a t i o n o f c o n s u m p t iv e . i n o r d e r t o o b t a in t h e h i g h e s t q u a l i ty , t h e l o w e s t c o s t , a n d r a p i d r e s p o n s e t o c u s t o m e r s , m o re a n d m o re e n t e r p r i s e s w il l c o n c e n t r a t e i t s s t r a t e g i c f o c u s o n i t s i n d e p e n d e n t c o re c o m p e t e n c e w h i l e t h e y a re e n g a g e d i n m a n y p a r t s o f t h e o r i g i n a l p r o c e s s i n g b u s i n e s s t o b u y . s o t h e m a r k e t c o m p e t i t i o n u p g r a d e fr o m t h e c o m p e t i t i o n b e t w e e n i n d i v i d u a l e n t e r p r i s e t o t h e c o m p e t i t i o n b e t w e e n b o t h p a rt i e s s u p p l y c h a in m a n a g e m e n t . s u c h c h a n g e s a r e m a k in g t h e p u r c h a s i n g o f m a t e r i a l s m o r e a n d m o re i m p o r ta n t f o r t h e c o m p a n y t o l o w e r t h e t o t a l c o s t , i m p r o v e q u a l it y o f p r o d u c t s a n d a s s u r e d e l i v e ry ti m e . p u r c h a s i n g h a s p l a y e d m o r e a n d m o r e i m p o r ta n t r o l e i n t h e s t r a t e g y o f e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t . t h e fu n c t io n o f m a t e r i a l p u r c h a s in g m a n a g e m e n t h a s b e e n t r a n s f o r m e d fr o m t r a d i t i o n a l e n t e r p r i s e o p e r a t i o n t o t h e s t r a t e g i c p u r c h a s i n g . w h e r e a s p u r c h a s in g h a s b e c o m e p a rt o f t h e s t r a t e g y o f e n t e r p r i s e m a n a g e m e n t u n d e r t h e c u r r e n t s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t e n v ir o n r n e n t , e n t e r p r i s e s m u s t e x a m i n e p u r c h a s i n g fr o m a s t r a t e g i c p e r s p e c t i v e a n d t h e n f o r m u l a t e p u r c h a s i n g s t r a t e g y ; fi n a l l y , u n d e r t h e 加d a n c e o f t h e t h e o r i e s d i r e c t l y a i m a t t h e s p e c i f i c p u r c h a s in g t a s k . t h e p a p e r , t a k i n g t h e t h e o ry o f p u r c h a s i n g p o rt f o l i o a s a t o o l a n d a p p l y i n g q u a n ti f i e d k r a ij i c p u r c h a s i n g p o r t f o l i o m o d e l , c o n d u c t s t h e r e s e a r c h o n p u r c h a s i n g m a n a g e m e n t s y s t e m w it h t h e c h a r a c t e r i s t i c s o f e n g i n e e r i n g m a n u f a c t u r in g p u r c h a s i n g : i n c h a p t e r i o f t h e p a p e r , t h e d e v e l o p m e n t o f p u r c h as i n g i s b r i e fl y r e v i e w e d a n d re l a t e d d e fi n i ti o n a re e l a b o r a t e d . i n a d d i t i o n , t h e e x i s t in g p r o b l e m s i n t h e e n g i n e e r in g m a n u f a c t u r i n g i n d u s t ry a n d p u r c h a s in g p o r t f o l i o a r e re v e a l e d a n d d e s c r ib e d . i n c h a p t e r i i , t h e m e t h o d 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以 及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印件和电子版; 在不以赢利为目的的 前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。 学位论文作者签名: 竺 月 丫一 吵 哩 黄一 经 指 导 教 师 同 意 ， 本 学 位 论 文 属 于 保 密 ， 在石 年 解 密 后 适 用 本授权书。 指导教师签名: 沂嚓学 位 论 文 作 者 狐爵， 洲 解密时间: 2 o i /年 / 月 字 口日 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 秘密1 0 年 ( 最长1 0 年，可少于 1 0 年) 机密*2 0 年 ( 最长2 0 年，可少于2 0 年) 呀 确 之 . 1 二 扁 抽 公 蕊 j 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文， 是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。 除文中已经注明引用的内容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 己 公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均己 在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名 方月 子 a日 引言 引言 i . 问题的提出 全球化市场的形成、信息技术的不断进步以及顾客需求的多样化使得产品 生命周期不断缩短，市场竞争日 趋激烈，制造企业面临着缩短交货期、提高生 产柔性、降低成本和改进服务的巨大压力。在这种环境下，企业为了提高应变 能力、增加竟争优势，一种流行的做法是把自己的核心业务集中到满足消费者 多样化的需求上 ( 主要指研发和营销业务) ，而将非核心业务逐渐外包给专业供 应商 。 随着越来越多的企业把自己的战略重点放在增强自己的核心能力上，相应 带来的一种管理策略的改变是:把原来很多自己所从事的零部件加工业务转为 外购。这种管理策略的改变使得企业的物料采购管理对于企业总成本的降低、 产品质量和交货期的保证具有越来越重要的意义，采购对企业经营战略的影响 也越来越大，企业物料采购管理的职能也从传统的运营性采购向战略性采购转 变。 而工程项目 类制造企业的采购供应系统与一般制造企业相比物料消耗量巨 大，系统规模庞大、结构复杂、目标众多;同时又具有一般制造企业所共有的 特点，即整体性、相关性、目的性、环境适应性。因此，物料采购管理的重要 性在这类企业中更显突出。 那么，企业如何实现采购职能从策略性地位向 战略地位的转变，使企业采 购战略与企业的总体战略相一致，并通过采购管理获得竞争优势? 由于各供应商自 身核心能力的差异、所提供产品市场特征的不同以及采购 企业自 身资源的限制，决定了采购方不可能对所有的供应商、所有的采购物料 采用同一种策略、同一种管理方法。如今，越来越多的领先企业认识到，根据 差异化战略将采购管理细分成不同的采购策略和采购管理方法是解决上述问题 行之有效的途径。它可以将采购战略与公司的整体目标、产品市场战略、竟争 ， 刘丽文， 企业供应链管理的基本策略之一一一物料采购管理策略 中国管理科学， 2 0 0 1 9 ( 3 ) : 5 0 引言 手段等有效地结合起来， 。由于传统的a b c 分类法未能将公司的采购战略同公司 的整体目 标、产品市场战略、竞争手段等衔接起来，因此本研究采用了另一种 分析方法“ 物料供应细分” 。 2 . 研究的目的与意义 由于工程项目类制造企业与一般制造企业相比物料消耗量巨大，系统规模 庞大、结构复杂、目 标众多， 因此本研究的目的就是通过建立基于物料供应细分 的采购管理体系，使这类企业的采购实现差异化管理，有效地保证企业总体战 略的实现，进而获得竞争优势;同时结合具体企业的实际情况进行应用研究， 以期对企业的实际运作有所裨益。 目 前关于企业采购管理的理论书籍五花八门，令人眼花缭乱，但在如何有 针对性地选取、运用这些理论方面则缺乏系统的论述。本研究的意义在于运用 物料供应细分理论对物料进行分门别类，针对不同情况运用不同理论有的放矢 地制定相应对策，合理配置和运用企业资源，使采购工作更好地保障企业战略 的实现，同时提高采购效益和效率。 3研究的主要内容与结构框架 本研究主要内容如下:第一章在简单回顾采购发展历程的基础上阐述了采 购概念的变化，描述了工程项目 类制造企业的采购特点及存在的问题，并引出 了物料供应细分的概念. 第二章从企业实际应用的角度出发， 在分析比较了a b c 分类管理方法优缺点的基础上，提出了基于物料供应细分的采购管理方法并据 此构建相应的管理体系，以实现企业有针对性的差异化分类采购管理。 第三章 首先阐述了采购战略的制定原则，在此基础上对基于物料供应细分的采购战略 目 标设定及采购策略组合进行了 详细论述。第四章以物料供应细分战略为指导 思想、以 物料供应细分理论为工具，结合工程项目 类制造企业的 特点进行采购 战略的实施研究，主要论述了采购流程的分析、制定与实施、供应商的管理以 及为配合上述工作的有效运转而相应做出的组织机构的调整与设置.第五章在 前述各章研究的基础上，以海油工程公司为例，在对该公司的采购管理现状进 行分析后提出了重新构建其采购管理体系的解决方案，以保证该公司总体战略 ， j o s e p h .l .c a v i n a t o . 采购手册:专业采 购与供应人员指南 吕 一林，译者) . 北京: 机械工 业出版社，2 0 0 1 . 5 6 引言 的实现，并最终在市场竞争中取得优势。 本研究的框架是以 物料供应细分理论为工具，结合工程项目 类制造企业的特 点进行采购管理体系的研究，着重论述了采购战略、采购流程、供应商管理三 方面，并在此基础上论述了相应组织机构的调整与设置，最后结合海油工程公 司的实际，给出了重构海油工程公司采购管理体系的解决方案。具体框架图如 下: .-.-.-.-.-.一， 工程项目类制造企业物料供应细分理论 采购管理体系研究 采购战略规划 采购战略实施 采购流程管理 组织机构的调整与设置 海油工程公司实际情况 重构后的海油工程公司采 购管理体系的解决方案 3 第一章导论 第一章导论 采购管理作为企业的一种基本活动，其重要性和职能范围随着时间的推移 而发生变化:从大规模工业化阶段的交易性采购，到准时化生产方式下的准时 采购，进而再演变为供应链环境下的战略采购。采购管理作为企业降低成本、 提高利润的最直接、最有效的手段越来越引起人们的重视，其在企业中的地位 已由原来的辅助职能上升为企业战略的重要组成部分。本章在简单回顾采购发 展历程的基础上阐述了采购概念的变化，提出了 物料采购管理细分的问 题，并 描述了工程项目 类制造企业的采购特点及问题。 第一节采购管理的发展 采购管理是随着社会分工和生产社会化的发展而出 现的，它适应企业生产 经营发展的需要，不断地更新和完善。企业在不同的历史阶段有不同的组织特 征和管理模式，相应地对采购管理提出不同的要求，下面根据企业生产管理模 式的发展进程，分四个阶段说明企业采购管理的发展进程和特征以及供应链管 理环境下采购概念的变化。 1 . 1 . 1 1 . 1 . 1 . 1 采购管理发展进程及其特征 第一阶段: 按库存生产方式下的采购管理 这一阶段从2 0 世纪二三十年代一直延续到六七十年代，是大规模工业化生 产阶段的形成时期。由于二战的影响，这一阶段的社会物资普遍缺乏，消费者 处于产品获取满足的阶段，市场的主导权基本上属于制造商。在这一阶段衡量 企业竞争力的标准， 一是企业能否发挥较大的规模生产能力，有效地降低成本， 满足社会的普遍需要;二是能否从供应商那里获得原材料、用品和服务。出于 这两个目 的，这时的采购宗旨主要是为了保障标准化产品生产的顺利进行和充 分供应，使得规模生产不断延续.所以，采购行为大多是成批量、标准化采购。 采购被看作是主要基本活动的支持和辅助性活动。企业供应管理的特征是:采 第一章导论 购与销售、制造、计划、物流等的控制系统和业务流程相互独立、不相匹配， 部门合作和集成业务不到位，组织部门界限分明。采购部门可能只控制物料来 源和原材料库存，销售部门则处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业 务往往因各自为政而发生冲突.这一阶段，企业主要采用短期采购计划，使用 经济生产批量、安全库存、定货点等技术和方法控制和管理采购。 1 . 1 . ，2 第二阶段:按订单生产方式下的采购管理 进入2 0 世纪7 0 年代以后，由 于越战和阿拉伯石油危机造成支持企业运营的 所有原材料、能源几乎都出现了国际范围内的短缺和价格飞涨，企业普遍面临 物料的短缺问题。供应的不确定性常常使企业陷入困境，企业认识到资源并非 无限量地供给，以有效的供应管理来处理和避免短缺问题变得十分重要。这些 变化使得采购部门倍受瞩目，管理层开始重视供应的稳定性，物料管理的概念 和技术当时被广泛地采用。企业开始采用物料需求计划m r p ( m a t e r i e l r e q u i r e m e n t p l a n n i n g ) 系统对供应进行计划 和控制。 m r p 根据主生产计划要求的 生产产品数据和时间，按照物料清单给定的每台件数及生产提前期，库存管理 提供的可用库存数量以及生产统计提供的在制品数，按反工艺路线顺序计算出 生产某种产品需要什么零部件和材料，以及需要的数量和时间。m r p 可在数周 内拟订各种零件、原料需求的详细报告，采购管理者根据m r p 物料需求报告补充 定货及调整原有的定货，以 满足生产或经营的需要。在此阶段，企业的注意力 集中于处理企业内部的物流，围绕核心职能部门对物流实施集成化管理，对组 织实行业务流程重组，实现职能部门的优化集成，也通过建立交叉职能小组， 参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作。此时的供应管理有如下特 征:制造和采购职能集成到生产职能中;强调降低成本而不注重操作水平的提 高;与供应商具有较完善的协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等;由 于 需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施与制造没有有效的联接;各项 技术、各项流程及技术和流程之间缺乏集成，库存和浪费等仍困扰着企业;供 应管理网络化、集成化的概念仍然没有得到广泛重视。 1 . 1 . 1 . 3 第三阶段: 准时化生产方式下的采购管理 2 0 世纪8 0 年代初，日本制造企业凭借其高效的准时化生产管理模式( j u s t i n t u n e , 简称j i t ) ， 在产品的生产质量和制造成本方面取得明显的市场优势， 引起 人们对其采购管理方式的极大关注。准时化生产是为了消除库存和不必要的浪 第一章导论 费而进行的持续改进，在采购、生产和销售环节上都要达到准时化的要求， 。准 时化采购是准时化生产的必然要求，能同时对生产需求和客户需求做出迅速反 应，它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商数目 和采购交货期等 方面都有明显的不同，需要得到供应商的协助和支持.这种准时化采购不仅可 以减少库存，而且可以加快库存周转、缩短提前期、提高采购质量、获得满意 的交货期等。准时生产管理思想指导下的准时采购模式有如下特点:采购批量 小、供应商频繁交货:企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数 或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量;企 业主要按照质量、 交货期和价格标准选择供应商:企业不需要关注供应商设计， 允许供应商主动创新，企业与供应商之间的信息交流快速且可靠。 1 . 1 . 1 . 4第四阶段:供应链管理环境下的战略采购管理 2 0 世纪9 0 年代末以来，经济全球化的形成、信息技术的不断进步、消费者 需求的多样化，要求每个企业都能对这些变化作出及时快速的反应，企业对市 场需求或订货作出响应所需要的时间以及用户在发出订单和收到货物之间的等 待时间能否匹配己成为重要的竞争因素。这种情况下的竞争已不是单纯的单个 企业之间的竞争，企业之间的竞争在某种意义上己经成为双方供应链管理 ( s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t .简 称s c m ) 之iful 的 竞争。 为了获得最佳的产品质量、最低的成本和快速的顾客响应，越来越多的企 业将自己的战略重点集中在增强企业自身的核心能力上，把原来很多自己 所从 事的零部件加工业务转为外购。这种改变使企业的物料采购管理对于企业总成 本的降低、产品质量的提高以 及交货期的 保证有了 越来越重要的意义，采购对 企业经营战略的影响也越来越大，企业物料采购管理的职能也从传统的运营性 采购向战略性采购转变。在这一阶段，采购流程管理和供应商管理成为企业普 遍关注的焦点，但急需解决以 下一系列的问题:如何实现企业采购职能从策略 性地位向战略地位的转变?如何使企业采购供应战略与企业的整体战略相一 致，并通过采购供应管理获得竞争优势? 如何实施战略性采购管理?如何运用 差异化采购战略以提高从供应商那里获得的价值? ， r i c h a r d b .c h a s e ,n ic h o la s j .a q u ila n o , f .r o b e r t j a c o b s .生 产与 运作 管 理 : 制 造 与 服务( 宋国 防 ， 译者) . 北京: 机械工业出 版社， 1 9 9 9 .3 0 8 第一章导论 1 . 1 . 2 采购概念的变化 传统的采购是以 价格作为主要业绩指标的一项评判职能，简单地讲是指购 买用于企业价值链各种投入的活动，即“ 在合适的时候，以合适的质量、合适的 数量、 合适的价格， 从合适的供应商获得正确的产品和服务等，l 。 价格对组织的 盈利确实重要，但是这个概念在供应链管理的环境下存在着一定的局限性，如 果组织以此作为追求目 标就有可能偏离组织的战略目 标。随着供应链管理思想 逐渐渗透到管理的实践当中，采购在发生着变化。这些变化体现在: ( 1 ) 传统的采购者是在采购决策制定好之后才进入采购过程， 采购者仅仅是 完成某一种请购任务，现在采购者要开始参与决策，决定采购的数量、来源、 购买时间等; ( 2 ) 采购部门不再是一个独立于企业产销之外的、专门处理文件的职能部 门， 而是直接影 晌其它具体部门 运作、帮助企业创造整体竞争 优势的重要部门: ( 3 ) 采购的核心问题已不再单纯地停留在价格层面上， 因为有时候从供应商 那里获得了最低的价格却忽略了 采购的后续成本，如维修保养费用等。因此， 现在的采购追求质量和配套服务总成本最低，同时在考察供应商的时候开始注 重供应商的市场竞争力; ( 4 ) 采购的重点逐渐从注重价格转移到注重成本、 进而向注重价值升华，这 就要求采购人员也要致力于产品的增值，紧密扣住了供应链管理强调的“ 价值贡 献职能” 思想; ( 5 ) 采购从内 部采购管理转变为外部资源管理: 采购的功能扩展到识别、分 析市场中的新机遇， 如新材料的出 现、新技术的兴起、寻找和分析未知供应商， 同时包括分析、制订寻找以及使用供应源的策略; ( 6 ) 采购意味着需要维持适当的关系，既包括传统的采购活动，也包括广泛 的组织内部部门之间以 及和供应商之间的协调工作。 综上所述，在当前供应链管理的新环境下，采购的观念必须上升到战略的 高度，与企业的战略管理相结合， 用供应链管理的思想重新审视采购。本文引 用美国供应协会对采购的最新阐述，把供应链管理环境下的采购定义为: ， j o s e p h .l .c a v in a to .3k 购 手 册: 专 业 采 购 与 供应人 员 指 南 业出版社，2 0 0 1 .4 2 ， 埃博哈特 e . 舒华. 增值采购 ( 马欣， 杜江， 译者) . 北京 ( 吕一林，译者). 北京:机械工 机械工业出版社，2 0 0 3 . 2 第一章导论 企业为了追求和实现它的战略目 标而进行的一系列与生产和库存紧密相连 的识别、采办、定位、获取与管理它所需求或潜在需求的所有资源的活动。采 购部门是企业与外部市场直接相连的一个窗口，是企业内部供应链与外部供应 链集成的一个接口，新的采购概念强调了追求和实现企业组织的战略目 标，这 个定义显然突破了 传统采购的定义，采购的角色有了变化，这有助于提高组织 内部对采购职能的认知。 第二节物料采购管理细分问题的提出 1 . 2 . 1 2 1 世纪制造业经营环境的变化 当今许多制造企业所处的经营环境正在发生急剧的变化，许多变化不仅仅 是一种趋势，而且是一种巨大的、难以驾驭的并对企业未来经营有持续影响的 机遇或挑战， ，这些变化主要体现在以下几个方面: 1 . 全球化趋势 进入2 1 世纪以来，市场竞争的激烈程度在全世界范围内加剧，引发这一情 况的原因有许多，主要因素是:世界市场的开放、不同文化之间的同化作用及 由此发生的消费者偏好同 化、交通设施的改善、更加成熟的可供利用的信息及 通讯技术。 全球化的趋势改变了采购的职能范围:最初，跨国采购只是通过降低成本 来保持竞争优势的一种防御性策略，目的是对抗对本国市场进行渗透的国外入 侵者:然而，如今有远见的公司正在把全球采购看作是提高企业整体竞争力的 一个关键因素。因此，拥有全球采购能力的公司正努力降低成本、提高技能及 灵活性，以便迅速地进入全球市场。 2 . 信息技术的日 新月异 信息技术的创新、 应用正在从根本上重新定义制造业经营的各个方面:从 市场销售到流程管理，从电子采购到企业资源计划，都可以 看出信息技术向企 业渗透的身影，信息技术正成为企业经营的核心，由 信息的使用所带来的经济 效益也同步快速增长。比如，互联网提供了企业直接面对消费者的机会:计算 . a rj a n j v a n w e e l e ， 采购与 供应链管理 分析、 规划及其实践( 梅绍祖，阮笑雷， 巢来春， 译者) . 北京:清华大学出版社，2 0 0 2 .4 - 6 第一章导论 机数据库系统、 e d i 的应用使自 动化交易得以 实现， 从而可以大大降低企业的交 易成本:企业资源计划 ( e r p ) 可以充分整合企业的各种资源，实现信息共享， 提高生产率、降低流程成本等。 电子商务在不久的未来会成为制造业成功的关键因素之一。供应商的电子 化能力正逐渐决定它们是否能够在特定的客户关系中继续存在，大部分 人认为 制造商在将来的业务中将逐渐回避那些不能够提供电子连接或拥有不兼容信息 系统的供应商。 3 . 变化中的消费需求 进入2 0 世纪9 0 年代，用户对产品质量、服务质量的要求越来越高 。 用户己 不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的 产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方 式是“ 一对多” 的关系， 即企业开发出一种产品， 然后组织规模化大批量生产， 用 一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式己不再能使企业继续获 得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能 力，即所谓“ 一对一 ( o n e - t o - o n e ) ”的定制化服务 ( c u s t o m iz e d s e r v i c e ) 。企业 为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从标准 化生产转向定制化生产。 但是应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成 本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式也提出了更高的要求。 1 . 2 . 2 经营环境的变化给物料采购管理所带来的转变与挑战 全球化市场的形成、信息技术的不断进步以及顾客需求的多样化使得产品 生命周期不断缩短，市场竞争日 趋激烈，制造企业面临着缩短交货期、提高生 产柔性、降低成本和改进服务的巨大压力.在这种环境下，企业为了提高应变 能力、增加竞争优势，一种流行的做法是把自己的核心业务集中到满足消费者 多样化的需求上 ( 主要指研发和营销业务) ，而将非核心业务逐渐外包给专业供 应商。 随着越来越多的企业把自己的战略重点放在增强自己的核心能力上，相应 带来的一种管理策略的改变是:把原来很多自己 所从事的零部件加工业务转为 外购。这种管理策略的改变使得企业的物料采购管理对于企业总成本的降低、 ， 马 士华， 林 勇， 陈志 祥. 供 应链管 理 . 北京: 机 械工 业出 版社， 2 0 0 0 . 1 0 第一章导论 产品质量和交货期的保证具有越来越重要的意义，采购对企业经营战略的影响 也越来越大，企业物料采购管理的职能也从传统的运营性采购向战略性采购转 变。这种转变给物料采购管理带来一些新的挑战，具体表现如下: ( 1 )如何实现企业采购职能从策略性地位向战略地位的转变，使企业采购 战略与企业的总体战略相一致，并通过采购管理获得竞争优势? 使金额少、数量小的交易实现自 动化订购。 2 . 财务和管理部门主导型采购决策流程管理 杠杆物料的供应源虽然比较充足，但由于该类物料本身采购金额高，库存 占用资金大，所以 进行采购决策时就不能不考虑企业的财务承受能力。因此， 对于这种物料采用由 财务和相关管理部门主导的采购决策流程比 较合适。具体 论述如下: ( 1 ) 杠杆物料的采购管理业务流程图 ( 见图4 . 3 ) 图4 . 3杠杆物料的采购管理业务流程图 资料来源:作者自制 第四 章 基于物料供应细分的采购战略实施 ( 2 ) 流程中各部门的职责 生产部门首先要加强对设计部门的管理考核，使其提供的物料请购单尽量 合理、 准确并 对所请购物料的规格、型号、 数量等指标负责;其次要加强对杠 杆物料消耗的管理，建立、健全物料消耗登记制度。生产部门应与采购部门保 持密切沟通，及时将由于生产上的突发情况等引起的材料需求的变化通知采购 部门，采购部门按需求量以 最短的加工、 运输周期采购到货或通知供方减少发 货数量。 ( 3 )具体实施 物料请购单的编制。设计部门根据设计成果提出物料请购单。根据企业 公布的可利库材料的信息，设计部门在进行设计时首先要充分考虑利用库存材 料，生产部门在提交物料请购单前先到库房进行利库工作，对利库物料必须由 库管员签字确认，然后在物料请购单封面加盖己 利库章 ( 利库章由 库房加盖) 。 启动采购工作。 采购部门计划人员接到生产部门 提交的物料请购单后， 立即交由 采购人员启动向 合格供应商询价等采购工作。 采购审批和执行。采购部门 采购人员将整理汇总好的采购过程文件经设 计人员确认满足设计要求后交由生产部门负责人、采购部门经理、财务部经理、 公司领导逐级审批:审批不通过，按要求进行整改;审批通过则进行订货、执 行采购合同等后续工作。 由 于这类物料的基本特点是供应市场比 较充足，物料本身的采购金额高， 库存占 用资金大，因此，应针对杠杆物料制订专门的库存管理规定，一方面要 求生产部门针对该类物料制定出精确的使用计划 ( 主要指时间) ，并将该计划的 准确性作为对生产部门进行考核的重要指标:另一方面针对供应商制定专门的 物流服务要求，由供应商解决该类物料的库存问 题，要求其提供 “ 菜单式”的 物流服务，按要求随时送货上门，并将上述要求写入合同条款，将物流服务水 平定为对这类供应商进行考核的重要指标。通过采取上述措施争取最大限度地 降低库存占用资金。 信息反 馈。 合同 签订后，由 采购部门向生产部门 通知中标厂家及到货时 间，并对供方合同执行情况进行监督、跟踪及催办，定期向生产部门报送采办 动态，以 保证生产进度按计划进行。因客观原因出 现物料延期交货的情况，采 购部门 必须向生产部门 及时通报并说明情况;对于确实无法采购到货的 物料， 采购部门要提请生产部门组织设计部门进行必要的替换或修正。 第四章 基于物料供应细分的采购战略实施 3 . 设计主导型采购决策流程管理 对于瓶颈物料，采购管理的目 标是尽量降低这类物料供应中断所带来的风 险，并设法减少甚至消除对这类物料的需求，因此对这类物料应采用设计主导 的采购决策流程。通过组建由技术部门、生产部门、采购部门组成的临时采购 团队，寻找替代方案或发现新的供应源以 便将瓶颈物料转变成一般物料或杠杆 物料，或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略物料。具 体论述如下: ( 1 )瓶颈物料采购管理业务流程图 ( 见图4 . 4 ) 执行物料请购全权负责采购工作 生产部门物料采购临时团队采购部门 信息反馈 采购部门 图4 . 4瓶颈物料的采购管理业务流程图 资料来源:作者 自制 ( 2 )流程中各部门的职责 生产部门要加强对瓶颈物料消耗的管理， 建立、 健全物料消耗登记制度。生 产部门在提交物料请购单时，必须对所请购物料的规格、型号、 数量等指标负 责。 生产部门应及时与采购部门 进行沟通，对生产上的突发情况引起材料需求 变化时，必须及时通知采购部门，采购部门按需求量以最短的加工、运输周期 采购到货或通知供方减少发货数量。 ( 3 )具体实施 请购。生产部门根据生 产的实际需要，按需办理瓶颈材料的采购申 请， 填写 特殊材料请购单，经生 产部门 负责人签批后提交采办部。 采购决策。采购部门对生产部门提交的特殊材料请购单通过组建临时采 第四章 基于物料供应细分的采购战略实施 购团队决定其采购实施方案，临时采购团队可由物料申 请单位的专业人员、采 购部门的业务人员、采购部门相关领导等组成，主要决定是否可以采用替代产 品:如果不能替代，则要寻找和锁定供应源。 执行。 采购人员根据临时 采购团队的决策进行订货、 执行采购合同等 后 续工作。 信息反馈。 合同 签订后，由 采购部门向生产部门通知中标厂家及到货时 间，并对供方合同执行情况进行监督、跟踪及催办，定期向生产部门报送采办 动态，以保证生产进度按计划进行。因客观原因出现物料延期交货的情况，采 购部门必须向生产部门及时通报并说明情况; 对于确实无法采购到货的物料， 采购部门要召集临时采购团队进行必要的替换或修正。 4 . 跨职能决策型采购决策流程管理 战略物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证，管理好战略物料的采 购供应，是企业保证生产运行顺畅、增强企业核心竞争力的关键所在。因此对 战略物料的采购决策要相当地慎重，更需要发挥集体决策的力量，采用有高层 领导参与的跨职能采购决策流程不含为一个好办法。具体论述如下: ( 1 ) 战略物料采购管理业务流程图 ( 见图4 . 5 ) 启动采购工作物料请购执行审批 生产部门采购部门 物料采购决策小 组 采购部门 信息反馈 采购部门 图4 . 5战略物料的采购管理业务流程图 资料来源:作者自 制 ( 2 )流程中各部门的职责 生产部门 在申 报物料请购单时，必须详细填写申 购物料的规格、型号及要 第四章 基于物料供应细分的采购战略实施 求。 企业设立 “ 物料采购决策小组”，其职责是对战略物料进行采购决策 ( 包 括采购方式、供应商的选择、采购价格等) 。 其成员由 总经理、副总经理、设计 部门 、 生 产部门 、 采购部门 负 责 人组 成。 ( 3 )具体实施 物料请购单的编制。设计部门根据设计成果提出准确的物料请购单。根 据企业公布的可利库材料的信息，设计部门在进行设计时首先要充分考虑利用 库存材料，生产部门在提交物料请购单前先到库房进行利库工作， 对利库物料 必须由库管员签字确认，然后在物料请购单封面加盖已利库章 ( 利库章由库房 加盖) 。 采购决策的制定.对于第一次采购的战略物料， 采购部门向物料采购决 策小组提供各种供应商的情况包括信誉、能力、折扣、订货周期、最低批量、 付款方式等。对于需由物料采购决策小组确定的成熟物料，采购部门综合平衡 订货周期、最低批量、付款方式后，编制采购决策方案。 采购决策的审批。物料采购决策小组综合考虑各个方面的因素后， 确定 采购决策。 采 购决 策的 执 行。 采 购部门 根 据 物 料 采购决 策小 组的 决定， 执 行 采购。 信息反馈。合同签订后，由采购部门向生产部门通知中标厂家及到货时 间，并对供方合同 执行情况进行监督、 跟踪及催办，定期向生产部门报送采办 动态，以 保证生产进度按计划进行。因客观原因出 现物料延期交货的情况， 采 购部门必须向生产部门及时通报并说明 情况;对于确实无法采购到货的物料， 采购部门要召集物料采购决策小组进行必要的替换或修正. 第二节供应商管理 传统的采购定义认为，采购是在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、 合适的价格，从合适的供应商获得正确的产品和服务等。在这五个要素中，合 适的供应商的 选择对其它四个方面的影响最大，也是采购过程中增值潜力最大 的一部分，因此企业应将对采购物料的管理转变为对供应商的管理。供应商的 恰当识别、评估和流动将能确保公司得到合理的质量、数量、时间和价格的供 应资源。因此，供应商管理也就成了采购管理的关键。但供应商的情况千差万 别，为更有针对性地对供应商进行管理，本章在物料供应细分理论的指导下对 第四章 基于物料供应细分的采购战略实施 供应商分类管理进行了论述. 4 . 2 . 1 供应商的识别与选择 供应商管理的第一步是识别和选择供应商，属采购前行为， 包括发现、识 别潜在的供应商，以及对潜在供应商的审核与认证过程。 供应商的识别与选择模型如图4 . 6 所示，这一模型包括以下几个阶段: 采购或外包决策 寻找潜在供应商 潜在供应商审核阶段 谈判和选择阶段 持续评价和改进 图46供应商的识别与选择模型 资料来源: 作者根据 j o s e p h . l .c a v i n a t o . 采购手册: 专业采购与供应人员指南 ( 吕 一林，译 者) .北京:机械工业出版社， 2 0 0 1 . 1 5 9 图1 1 - 1 整理 1 . 采购或外包决策 物料请购单在提交 采办部之前由 相关部门 进行采购或外包决策。 2 . 调查和寻找阶段 在确定了需要向 新的供应商采购物料后， 便开始了 潜在供应商的识别过程。 这一阶段的主要目 的是寻找所有可能的供应商，并进行供应市场的调研分析。 采购部门 可以 通过万维网 ( 通过 搜索引 擎搜索相应内 容) 、供应商主页、 供应商 的销售人员、企业黄页、采购人员的沟通和会晤、国家或地区的贸易指南、各 第四章 基于物料供应细分的采购战略实施 种贸易展览会和贸易展示会、专业采购报刊、各个地区采购人员的反馈信息等 信息来源调查和寻找潜在的供应商。 3 . 潜在供应商的审核阶段 采购部门在完成供应市场的调研分析并根据企业的实际需求对潜在供应商 进行初步筛选的基础上，针对可能发展的供应商进行供应商审核。供应商审核 主要是考察供应商的价格、质量以及服务水平，从有潜力的供应商中选出可以 接受的供货者。 ( 1 ) 审核分类 就采购的控制层次来说，供应商的审核可以局限在产品层次、工艺层次， 也可以深入到质量保证体系甚至供应商整体经营管理体系层次。下面分别对各 层次进行说明: 产品 层次。 这一 层次的审核主要是确认供应商的 产品 质量，必要时可以 要求供应商改进产品 质量以符合采购企业的要求，具体实施方法有正式供应前 的样品试制检验以及供货过程中的来料质量检验。 工艺层次。这一层次的审核可以视采购企业的自 身情况而定。该层次的 审核主要针对那些质量水平对生产工艺有很强依赖性的产品。为了保证供货质 量的可靠性，采购部门 和相关部门必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过 程，确认其工艺水平、 质量控制体系以及相应的设备设施能力是否能够满足采 购企业对其产品质量的要求。 质量保证体系层次。 质量保证体系层次审核是针对供应商整个质量体系 和过程而进行的。 通常会选择 i s 0 9 0 0 0标准或者其它更适合采购企业的质量体 系标准作为参考标准。 企业整体管理层次。企业整体管理层次审核是对供应商进行审核的最高 形式。它不仅要考虑供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务 与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计能力等各主要企业管理过程。 一般而言， 对普通物料和瓶颈物料供应商的审核可以 局限于产品和工艺层 次，以减少审核成本;对杠杆物料供应商的审核必须深入到供应商的质量保证 体系;而战略物料供应商的审核则要综合考虑供应商整体经营管理状况。 ( 2 ) 审核方法 供应商的审核方法可以分为主观和客观两种:主观法就是采购人员根据个 人的印象和以往的经验对供应商进行评判，评判的依据也十分笼统，都是一些 第四章 基于物料供应细分的采购战略实施 主观性指标:而客观法则是依据事先制定的 标准和原则对供应商的相关情况进 行量化的 考评和审定。客观法又 可以 具体分为调查表法、 现场打分评比 法、 供 应商综合审核以 及总成本法等。 4 . 谈判和选择阶段 在完成审核认证之后，采购部门 开始着手准备与所选择的供应商洽谈合同 或最初的订单问题。 4 . 2 . 2 供应商的分类管理 4 . 2 . 2 . 1 传统的供应商分类管 理方法 一般制造型企业采购的物料种类很多，有的甚至多达上万种，因此相应的 供应商也非常之多.如果不考虑供应商所供物料的差异而对众多的供应商采用 同一种策略来管理，必然导致主次不分、 缺乏针对性，因而降低采购效率、增 加管理成本。因此，必须实施供应商分类并在此基础上进行差异化管理，对不 同的供应商采取不同的、恰当的管理方法。 传统的供应商分类管理方法大致有以下两种:二种是基于绩效的供应商分 类方 法 ， ， 根 据 供 应 商 绩 效 评 估 的 结 果 按 照 评 分 的 高 低 将 供 应 商 分 为 以 下 几 类 : 伙伴型的、优先型的、认可的和待发展的。 对于绩效好的伙伴型、优先型供应 商给予一定的奖励;而对于表现不好的待发展供应商要限期整改，同时给予一 定的惩罚。这种分类方法通过对供应商的表现作动态评估，能够促使供应商进 行持续地改进。但由于对每个供应商都需要进行绩效评估，所以管理难度大、 成本高。另外一种方法是a b c 分类方法， ，即 依据供应商提供物料的价值的高低 对供应商进行 a b c 分类: a 类供应商为公司提供物料的价值高， 并且厂商数量少， 因而要投入主要精力， 进行重点管理。而对于b c 类供应商，因其提供的物料价 值占企业采购总金额的比重小但数量多，不是降 低采购成本的重点，因此可减 少资源的投入， 作一般管理。 a b c 分类方法有助于企业集中力量管理重要的供 应商， 但其不足在于只根据供应商提供物料的年采购金额这一指标进行分类， 忽视了