内部控制环境

第二章内部控制环境,本章主要内容,内部控制环境要素公司治理与内部控制内部控制的核心：风险控制,一、内部控制环境要素,内部控制环境的涵义：内部环境包含了一个组织的基调，影响人们对风险的意识，并且为其他所有风险管理提供约束和结构（COSO框架）。内部环境要素包含一个企业的风险管理哲学、风险偏好、董事会的监督、诚信和道德观、员工的能力、分配权责的方式以及如何组织和提高员工的能力。,内部环境的主要影响因素,组织结构管理者的品行与作风管理者的管理理念和知识架构企业文化人事政策与管理,中国企业内部控制的现状,琼民源、麦科特、大庆联谊、银广厦、活力28、ST猴王、ST黎明、诚城文化、郑百文、亚细亚、中航油（新加坡）公司、创维数码、伊利股份、四川长虹等。对安徽省300家企业（收回270份问卷）问卷，结果也是很不令人满意的。,设立情况（%）,运行情况（%）,原因分析（%）,内部控制制度运行情况不理想的原因（可多选）具体原因家数比例（%）控制环境不佳8833-首要原因控制方法不当4316信息沟通不畅8833-首要原因内部监督缺乏7026-次要原因领导不带头执行3111缺乏实施控制的机构4517授权批准制度不健全2911职责不清5119有关职能部门不配合5320制度设计不完善6022缺乏适当的程序4517人员不适应岗位的要求3011控制成本大于其效益218缺乏风险意识7227-次要原因其他方面3111,第三个原因,控制环境不佳的原因（可多选）,具体原因家数比例（%）公司治理结构不合理5821外部监督不力3513内部审计职能未有效发挥7227企业违规成本较低207相关法规不够健全6624责任的分配与授权不当6123企业组织结构不合理4115人事和实务不当3714外部影响5922经营理念和企业文化氛围不好4216价值观和道德观不强2710其他方面249,控制方法不当（可多选）,具体表现家数比例（%）不相容职务相互分离3413授权批准228会计系统控制166预算控制6825财产保全控制4818风险控制7829内部报告控制4918电子信息技术控制9636日常盘存和核对控制239人力资源控制5922组织机构控制6424法规制度控制4015目标管理控制4918信息质量控制3212业务程序控制239内部审计控制4316,企业内部环境存在的主要问题,内部控制环境是内部控制是否有效的基础因素。,缺乏绩效考核对内部控制与风险管理的引导机制，动力不足。,法人治理结构不健全，内部控制的外部约束较弱,公司治理结构中责任不到位,高管层缺乏自主控制意识,没有形成重视风险的控制文化,“内部人控制”引发的弊案,2005年：一道令人痛心的风景线刚一进入2005年，在短短的28天内，共有9家上市公司的10名高管落马（利嘉股份总经理陈翔，深圳机场总经理崔绍先，*ST京西董事长刘利华，开开实业原总经理、三毛派神原董事长张晨，东方创业副总经理陶洪，浙江东方前任董事长刘宁生、前任副董事长吴建华，东北高速董事长张晓光，山东巨力原董事长王清华和原财务处副处长谭志强）。据调查，张晨在担任开开实业总经理长达两年多的时间里，利用上市公司与自己控制的企业之间进行大量关联交易，并从中大肆牟利。让人不解的是，三毛派神董事会只是在前董事长张晨潜逃后，才想起听取公司总经理与财务负责人的调查报告。东北高速事件则更令人匪夷所思。1月13日公司董事长张晓光被刑拘，上市公司次日便称，公司存在银行的3亿元巨款不翼而飞。从中可以看出，东北高速在资金账户管理方面存在巨大漏洞。山东巨力的情况也很严重。2002年12月31日，潍城区政府发不出工资，曾向山东巨力借款800万元，至今未还；山东巨力所在的街道办事处也曾借款300万元。另外，在看得到的财务记录里，山东巨力因当地修路、建公园等发生的摊派资金就达3000多万元，目前已经“完全化为乌有”。王清华的外甥谭志强曾是上市公司证券办主任。1998-1999年，公司在向职工承诺高额回报后，集资几千万元在上海炒股，最后巨额亏损。,“内部人控制”引发的弊案,2006年：顾雏军等8名高管涉案金额增至18亿元因涉嫌虚假出资等四项罪名，已于2005年7月29日被刑事拘留、同年9月2日被正式逮捕的原科龙电器董事长顾雏军，在2006年又被检方追加挪用2.28亿元资金的指控，使该案整体涉案资金接近18亿元。追加的指控称，2005年4月证监会对科龙电器违规经营进行调查期间，顾雏军为掩盖其挪用江西科龙实业发展有限公司资金的犯罪事实，指使他人从江西科龙、深圳科龙采购有限公司、科龙电器总计挪用资金2.28亿元。检方同时还追加了一名被告原科龙电器监事会主席曾俊洪。,“内部人控制”引发的弊案,2007年：古井集团6名高管涉案移送司法处理2007年8月，根据安徽省纪委在查办古井集团原董事长王效金案件中发现并移交的有关线索，亳州市纪委监察局及时对一批古井集团高管利用职权贪污、受贿等重大经济问题进行了立案查处。古井集团原副总经理兼上海野太阳企业发展公司原经理何飞，古井贡酒股份有限公司董事、常务副总经理、销售公司总经理朱仁旺，古井集团股份有限公司原副总经理、经营处原处长甘绍玉，古井贡老八大酒业公司董事长阮昆华，古井集团销售公司常务副总经理郭新民，古井股份有限公司基建修缮部经理李万林等6人涉嫌犯罪，被移送司法机关处理。,“内部人控制”引发的弊案,2008年：南航特大腐败案主犯陈利明一审被判死缓2008年8月22日，广州中院对震惊全国的中国南方航空集团总公司委托理财巨额亏空案的4名被告进行一审宣判。据指控，南航集团财务部原部长陈利明涉嫌受贿5366万余元，贪污1234万余元，挪用公款共计12亿元；南航集团原副总经理彭安发则涉嫌挪用公款3亿元；汉唐证券公司及广州总部原负责人韩晓军则涉嫌行贿1642.6万元。涉案金额之巨国内罕见。广州中院经过审理，依法判处陈利明受贿罪和挪用公款罪，两罪并罚，判处死刑缓期2年，并判处没收个人全部财产；彭安发判处国有公司人员失职罪，判处有期徒刑5年；汉唐证券判处单位行贿罪，处50万元罚金；韩晓军被判单位行贿罪，判处有期徒刑5年。,“内部人控制”引发的弊案,2008年:陕西高速集团原董事长受贿千万终审被判死缓2008年4月16日，西安市中级人民法院对原陕西高速集团董事长陈双全(正厅级)受贿案作出一审判决。陈双全以受贿罪被一审判处死刑，缓期2年执行。法庭经审理查明：2001年4月陈双全被任命为高速集团董事长。在其担任高速集团董事长期间，高速集团先后组织建设了咸阳机场高速、黄延高速和西汉高速三条高速公路。陈双全兼任西汉高速公路建设指挥部总指挥、招标领导小组组长和咸阳机场高速公路招标领导小组组长。2001年4月至2005年初，陈双全利用职务之便，在西汉、黄延、咸阳机场高速公路建设工程招标及高速大厦建设贷款担保中，为多家关系施工单位或个人谋取利益，从中收受“感谢费”、“好处费”等贿赂912万元人民币(实得812万元人民币)、93万美元、1000万日元。,如何建立良好的内部控制环境,完善公司治理结构（控制环境的最高层次）1）董事会确保有效的内部控制系统；2）高级管理层实施风险管理和内部控制，日常计划、组织安排；3）外部审计师独立性，审计与咨询业务分开；4）审计委员会增强报告关系上的独立性；健全对经营者的激励约束机制建立优良的企业组织结构，完善权责分派体系完善以审计委员会为核心的内部监控机制注重人力资源的有效开发和利用,二、公司治理与内部控制,公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制，来协调公司于所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司的权力制衡与决策科学。狭义的公司治理：所有者（主要指股东）对经营者的一种监督与制衡机制；“股东之上”主义广义的公司治理：涉及广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府、社区等与公司有利益关系的集团。“利益相关者”理论,法人治理结构,国外欧洲大陆法系英美海洋法系国内公司法要求证监会上市公司治理准则要求国务院国有企业监事会暂行条例要求,法人治理结构,欧洲大陆法（二元理事会）,股东大会,董事会,监事会,经理,法人治理结构,英美海洋法（一元理事会）,股东大会,董事会,经理,审计委员会,法人治理结构,我国公司法,股东大会,监事会,董事会,经理,法人治理结构,监事会的职权：检查公司的财务对董事、经理执行职务进行监督提议召开临时股东大会,法人治理结构,证监会、经贸委上市公司治理准则要求设立独立董事和由独立董事任负责人的审计委员会审计委员会的职权：检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序与公司外部审计机构进行交流对内部审计人员及其工作进行考核对内部控制进行考核检查、监督公司存在或潜在的各种风险检查公司遵守法律、法规的情况,上市公司法人治理现状,股东大会,审计委员会,董事会,监事会,经理,公司治理,图1以董事会为核心的公司治理与内部控制衔接图图2公司治理与内部控制的战略管理风险衔接图,股东会,董事会,经理层,部门经理,员工,公司治理组织结构,公司治理与内部控制在组织结构中的对接区域,公司管理组织结构,公司管理,内部控制,战略管理与风险控制（公司治理与内部控制中的对接区域）,公司治理与内部控制,联系：都源于委托代理关系的存在都遵循相互牵制、相互制衡的原则，统一于实现企业目标。区别：代理层次不同公司治理股东、董事会、经理层之间的委托代理关系内部控制董事会、经理层、次级执行层之间的关系,（一）董事会在风险管理与内部控制中的作用,董事会在风险管理与内部控制中的作用(续),董事应最少每年检讨一次发行人及其附属公司的内部监控系统是否有效，并在企业管治报告中向股东汇报已经完成有关检讨。有关检讨应涵盖所有重要的监控方面，包括财务监控、运作监控及合规监控以及风险管理功能。董事会每年检讨的事项应特别包括下列各项：(a)自上年检讨后，重大风险的性质及严重程度的转变、以及发行人应付其业务转变及外在环境转变的能力；(b)管理层持续监察风险及内部监控系统的工作范畴及素质，及（如适用）内部核数功能及其他保证提供者的工作；(c)向董事会（或旗下委员会）传达监控结果的详尽程度及次数；透过有关传达，董事会得以对发行人的监控情况及风险管理的有效程度建立累积的评审结果；(d)期内任何时候发生重大监控失误或发现重大监控弱项的次数，及因此导致未能预见的后果或紧急情况的严重程度，而该等后果或情况对发行人的财务表现或情况已产生、可能已产生或将来可能会产生的重大影响；及(e)发行人有关财务报告及遵守上市规则规定的程序是否有效。,（一）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作报告；（二）确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；（三）了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；（四）批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；（五）批准重大决策的风险评估报告；（六）批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；（七）批准风险管理组织机构设置及其职责方案；（八）批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；（九）督导企业风险管理文化的培育；（十）全面风险管理其他重大事项。,董事会在风险管理与内部控制中的作用(续),公司董事会对公司内控制度的建立健全、有效实施及其检查监督负责，董事会及其全体成员应保证内部控制相关信息披露内容的真实、准确、完整。,董事会和管理层根据公司的风险偏好设定战略目标。,董事会和管理层确认影响公司目标实现的内部和外部风险因素。,董事会和管理层根据风险因素发生的可能性和影响，确定管理风险的方法。,董事会和管理层根据公司风险承受能力、风险偏好选择风险管理策略。同时，合理确定金融衍生品交易的风险限额和相关交易参数。,公司应对内控制度的落实情况进行定期和不定期的检查。董事会及管理层应通过内控制度的检查监督，发现内控制度是否存在缺陷和实施中是否存在问题，并及时予以改进，确保内控制度的有效实施,内控基本规范及其应用指引、上交所与深交所上市公司内部控制指引对董事会的要求:,（二）董事会是内部控制和风险管理的第一责任人，是企业内部控制文化的缔造者,量度什么，就会得到什么，董事会行为取向决定公司管理行为的取向,1、重大风险的评估,2、重要风险的管控策略,3、重大事件的应对,4、重要信息的披露,5、重大决策的制定,7、风险管控效果评价,8、风险管理文化的培育,6、重要职权的授予,八大关键环节,三、内部控制的核心：风险控制,2008年9月14日，被称为“华尔街历史上自1929年经济大萧条以后最动荡的一天”，在这一天，有“十九条命的不死猫”之名的美国第四大投资银行雷曼兄弟，倒在了次级债危机的风暴之中。雷曼兄弟宣布破产后，美国道指暴跌504点，创近7年来单日最大跌幅。紧接着，全球金融市场势如山崩，“金融海啸”蔓延全球。2008年，中国食品行业大地震，结局是三鹿的倒塌和食品行业的集体重创；无独有偶，2008年中国企业还经历了一场不小的“衍生品之殇”，碧桂园、中国中铁、深南电、中信泰富、东航、国航、国泰航空、中国平安、华联三鑫等企业均在衍生品投资中折戟沉沙，损失惨重。在市场风险不确定性日益增加的环境下，风险管理成为企业应对经济危机的核心。,KeyTerms-关键词汇,RISK风险,Control控制,通过管理程序或活动减少风险,可量化，可衡量，可以达到的业务目标,Objective目标,可能影响业务目标实现的事件,Whatkeepsmanagementupatnight?什么事情使管理层夜不能寐?Whatdoesntkeepmanagementupatnight,butshould?什么事情应该引起管理层的注意，而实际却没有?,什么是风险?,AnyissuewhichcouldimpactanOrganizationsabilitytomeetitsobjectives.任何可能影响某一组织实现其目标的事项。,定义风险.,风险包括:恶性事件带来的威胁(riskashazard)尚不能确定后果的事件(riskasuncertainty)可转化为机会的事件(riskasopportunity),风险是任何可能影响某一组织实现其目标的事项,遵守风险(法律和政策)财务风险经营风险(包括战略风险和科技风险),风险的三个主要类别,三鹿集团的运营风险,2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。,四川长虹的财务风险,四川长虹曾经是中国家电行业的知名品牌，股价历史最高峰时曾创下66.18元的天价。2004年出现了上市十年来首次亏损，亏损额高达36.81亿元。预亏消息公布时，股价从8元跌到每股4元，跌幅达50%.2001年，长虹公司为实现海外发展战略、提高销售额，将长虹彩电交由APEX公司在美国销售。APEX方面总是以质量问题或货物未收到为借口，拒付、拖欠货款或少量付款。2002年底，长虹公司应收账款为42.2亿元，APEX公司就占了90%，达38.3亿元。2003年底长虹公司应收账款49.8亿元，APEX公司就占了89%，达44.6亿元。长虹公司内部为此专门成立了APEX项目管理小组，但令人无法理解的是，在提出对账和索要货款未果的情况下继续发货给APEX公司。2003年底，长虹公司派出高级管理人员与APEX交涉，结果2004年初长虹又发货3000多万美元。上述现象充分暴露了长虹公司在内部控制及海外销售风险管理方面的严重问题。跨国经营中所面临的经营风险、财务风险、信用风险等问题一定要引起企业的足够重视。企业最高管理层需要树立企业成长、盈利、风险三者平衡的风险控制观，要求管理当局提高风险意识、将主要精力放在风险管理方面，而不是所有细节的控制上。,风险的特点,风险长期存在不总能被消除必须与机会同时权衡,风险如何最小化？,内部控制如何降低风险？,暴露的金额,发生的可能性,风险的大小,企业目标、风险和内部控制的关系是什么?,确定目标,评估风险,行动计划/责任分配,分析控制,目标、风险和内部控制,举例:企业目标、风险和内部控制的关系,举例:企业目标、风险和内部控制的关系,举例:企业目标、风险和内部控制的关系,启示一：把内部控制与风险管理要求嵌入业务流程，使其具有可执行性,标准化不会取代创新，它只会节省你的精力，让你更加关注最有价值的事情。,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,13.绩效评估管理,10.无形资产管理,11.环境、员工健康和安全管理,12.公共关系管理,9.财务管理,8.人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3.设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,风险管理系统,设定风险管理流程,目的及目标共同语言结构,决策资料,订立策略,避免,利用,接受,转移,减低,评估风险,验明来源量度,不断的改善管理能力,设计或引进管理能力,监察风险管理表现,安达信企业风险模型TM,竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施,财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变,廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉,授权风险领导力权力限制表现激励沟通,营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀,营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告,决策信息风险,财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告,战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期,启示二：内部控制是一种动态、持续的控制,原有风险的变化和新的风险对早期设计的内部控制系统施加压力.,遵守和控制过程,企业组织的变化,内部因素,外部因素,降低成本的要求,工艺流程的改进和变化,新的技术,几组概念辨析,内部控制与企业管理,内部控制与风险管理,内部控制与内部审计,内部控制与公司治理,内部控制与企业管理的关系,国企的内控建设并不是另起炉灶，而是用先进的内控理念及方法、工具改造传统管理。,管理：计划、组织、控制、协调（指挥）、监督。从管理学来讲，控制是管理的一项重要职能，控制存在于管理之中，贯穿于管理过程始终。,当今内部控制已经超出了狭义的控制范畴，而是有一套完整的方法论，贯穿于经营管理的全过程，从计划到组织全过程体现出控制。,控制活动，旨在用计划标准来衡量所取得的成果，并纠正发现的偏差，以保证计划目标的实现。,控制职能，主要是把计划与决策连接起来，对工作进行测量，并把工作的信息资料反馈给决策层，供决策层了解原定计划的可行性程度，然后从实际出发，决定怎么办。,内部控制与风险管理,传统风险管理主要体现在危机处理上，现代风险管理要求是超前预控。,企业管理在风险问题上的三个层面划分,就防范企业所面临的全部风险，达到既防止出错又创造效益的目标来说，内控只是风险管理的一个组成部分，使风险防范机制更可靠。,内部控制与风险管理,内部控制的出发点是基于相互牵制、防范错弊的初衷，后来发展到内部整体组织和结构的协调管理。风险管理是基于企业经营过程中的不确定性管理的一种管理理念和方法，主要包括对不确定性的认知辨别、计量分析、应对和处理体系。内部控制和风险管理管理的目的都是为了满足企业在不同环境中不确定性的应对管理，从而达到组织预期和目的以及持续发展。内部控制是风险管理的业务实施和组织保障。,企业内部的一个独立机构。,内部审计的目的?,为什么要有内部审计?,公司规模的日益扩大机构和其业务的日益复杂协助管理层更有效地履行其责任提高企业的运作效率并增强其活动的附加值,什么是内部审计？,为什么内部审计对企业非常重要？,1有利于控制，避免和减少风险以达到控制目标2公司治理的法定要求3支持改革创新4发现操作流程及成本节约过程中低效率的方面5帮助测试企业政策及内部控制的有效性,内部审计的应用方式,经营审计检查和评价内控系统以及职责分配的完成情况绩效审计重点集中在效率和效果，并需要建立绩效标准遵循性审计为确定组织对政策、程序、标准或者法律和政府法规的遵守程度质量审计取得ISO9000注册资格的组织被要求开展质量审计财务控制审计对资金流动和会计功能具体控制的审计财务报表审计通常由外部独立审计人员来做，但可以考虑内审人员的工作对财务报表审计的影响,内部审计部门,一般架构经理、高级职员、一般职员,与其他部门的合作其他各部门应与内审部门合作；而内审部门也应保持应有的独立，不应参与其他部门的管理内部审计师可以对企业各部门的内部控制提出建议内部审计工作是企业的一种服务工作，对企业的活动进行审查和评价，协助企业的领导成员有效地履行他们的职责内部审计师必须取得高级管理层和董事会的支持内部审计师应与被审计者的管理层有充分的沟通,作为内部员工，由管理层选派指定,作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定,由管理层决定需要,由注册会计师协会及其他资格认定机构确定,只有作为内部职工的权利,由相关法律规定,由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等,对财务报表发表真实公允的审计意见,由管理层决定,不应受到任何限制,对审计委员会、董事会或其他内部机构,不具鉴证作用,对董事会或股东大会报告,所出具报告具有鉴证作用,仅独立于被审计的机构,既独立于委托人,又独立于被审计机构,内部审计与外部审计的比较（传统）,而是-企业内部的咨询人员。,内部审计员是简单的审计人员吗?,不！,内部审计在现代企业中的角色和职能,存货盘点,发询证函,指标考核,符合性测试,价值评估,效率考察,协助外审,咨询建议,.,.,内部审计在现代企业中的角色和职能,企业内部活动的监督者防错纠弊的检察员监控企业运作和资源使用的效率和效果协助外部审计人员风险管理咨询,保护资产遵守政策、机会、程序和法律法规对经营或项目的设定目标的完成情况,欺诈是如何发生的怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样杜绝未来欺诈的发生如何通过有效的控制防止欺诈,内部审计在现代企业中的角色,企业内部活动的监督者,防错纠弊的检察员,通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：机构内部控制系统的有效性和完备性信息的可靠性和一致性,有效地运用资源制定经营标准根据经营标准评价效率识别并报告低效使用,内部审计在现代企业中的角色,监控企业运作和资源使用的效率和效果,内部审计与被审计单位管理层的关系,独立合作、帮助，而非对立发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，还要协助管理层解决问题,理解期望,分析相关程序及风险,汇报结果,确认相关程序及风险,跟踪,理解、分析经营状况,确认控制弱点原因补救措施,内部审计过程,与管理层讨论(Discussion)实地观察(Observation)审阅书面资料(Inspection)抽样测试(Sampling),基本审计方法,熟知传统内部审计的审计目的和审计方法了解风险控制理论及实践了解常见计算机系统的系统功能和参数设置了解信息系统审计的重点及特殊工作方法,对内审人员的新要求,百事（Pepsi）集团案例,（1）内部审计组织独立性百事集团的内部审计部门是在集团总经理和董事会审计委员会的双重领导下进行工作的，完全独立于其他业务事业部及其财务部门。内部审计部门一切开销入总部账户，其对各子公司的审计报告都将直接抄送集团首席执行官、首席财务官、董事会审计委员会、各相关事业部总裁等高级管理人员。内审人员绝大部分都是从世界各著名会计师事务所招募进来的，有十分丰富的审计经验和独立的工作能力。他们进入百事后，会接受全面的业务及财务审计政策培训并跟随其他审计小组进行学习。在他们正式接受内审工作后，仍会定期接受集中培训。,（1）内部审计组织内审人员拥有较高的收入报酬，内审纪律规定内审人员不得在审计期间接受被审计单位的请客及送礼，这些能在很大程度上减少其接受贿赂的可能性。为增强内审工作的客观公正性，内审小组会经常有其他区域的同事加入。同时，内审人员若非高级管理人员，其任职期限一般为三年，期满后原则上不可以转入百事集团财务或其他业务部门，从而确保内审人员与被审计部门不存在利益关系。,百事（Pepsi）集团案例,百事（Pepsi）集团案例,（2）内部审计标准百事集团内审部门首先会根据百事财务政策手册制定百事内审标准，并发放至集团总公司和全球各子公司作为定期自查工具。百事内审标准是就百事财务