（企业管理专业论文）现代企业人力资源开发与管理创新研究.pdf

摘要 在知识经济的时代，作为知识的载体及运用者的人，已成为了企业经营中 最重要的资本。有效的人力资源管理，将是企业能否维持竞争优势的关键。因 此，如何构建知识导向的人力资源管理体系从而塑造组织知识管理，成为现代 企业的重要课题。 本文首先以人力资源理论为基础，从企业人力资源管理角度切入，对国内 外人力资源管理机制进行了比较研究，分析了知识经济时代国有企业人力资源 管理的现状。 在此基础上，通过实际案例的研究，深入探讨组织创新模式的特征，得出 构建知识型国有企业人力资源开发与管理体系的策略：一、加强知识型国有企 业人力资源管理的创新，树立“知识管理”思想；二、以知识资本化为主导， 实施人力资源管理战略；三、建立并完善一套现代企业人力资源管理的求才、 用才、育才、激才、留才的机制，强调了在培训普通员工和管理人员的同时， 加强开发企业的领导者。 针对当前国有企业人才大量流失的现象，对国有企业如何留住人才、防止 人才流失提出了以下建议：一、强调以人为本，重视新型企业文化建设：二、 加大人才培养力度，立足盘活企业内部人才存量；三、建立“事业留人、感情 留人、待遇留入”的人才机制，综合运用多种激励机制；四、建立健全一套人 才使用机制。 总之，国有企业应关注人才的全面发展，使每个员工都能最大程度地发挥 自己的主动性、积极性和创造性，以实现国有企业人力资源开发与管理的根本 目的。 关键词人力资源管理国有企业创新模式策略 a b s t r a c t n o w , b e i n gt h eu s e r so fk n o w l e d g e ，p e o p l eh a v eb e c o m eo n eo ft h em o s t i m p o r t a n tc a p i t a l s f o rs u c e e s s o f ac o m p a n y , a n de f f e c t i v e m a n a g e m e n t o f h u m a n r e s o u r c ew i l lb eo n eo ft h eu l t i m a t ed e t e r m i n a n t so ft h eb u s i n e s s e s c o m p e t i t i o n t h e r e f o r e ，h o w t ob u i l da k n o w l e d g e o r i e n t e d h u m a nr e s o u r c e s y s t e m a n d a p p r o p r i a t ec u l t u r et h a ta r es u i t a b l ef o rk n o w l e d g em a n a g e m e n t ，h a sb e c o m eo n eo f t h em o s ti m p o r t a n ti s s u e sf o rm o d e m c o m p a n i e s t h ep a p e r f i r s t l yc o m p a r e s t h ep r a c t i c e so f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t s y s t e m i nn a t i v ea n d f o r e i g nb u s i n e s s ，a n d d i s c u s s e s d e e p l y t h ec h a r a c t e r i s t i c so f o r g a n i z a t i o ni n n o v a t i o nm o d e l ，t h e np r o v i d et h es t r a t e g i e so fc o n s t r u c t i n gh u m a n r e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n ts y s t e mi ns t a t e o w n e de n t e r p r i s e ( s o e s ) ： f i r s t l y ,s u e n g t h e n t h ei n n o v a t i o no fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t i n k n o w l e d g e - o r i e n t e ds o e s ，a n de s t a b l i s h k n o w l e d g em a n a g e m e n t i d e a ，s e c o n d l y , w i t ht h e l e a d i n g o f k n o w l e d g ec a p i t a l ，t a k e m e a s u r e so nh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts t r a t e g i c ，t h i r d l y , e s t a b l i s ha n di m p r o v et h em e c h a n i s mo nr e c r u i t i n g ， t r a i n i n ga n dr e w a r d ，e m p h a s i z et r a i n i n ge m p l o y e ea n dd e v e l o p i n gl e a d e r s a i m i n g a tt h ep h e n o m e n ao fh u m a nr e s o u r c e sl o s ti ns o e s ，p r o v i d i n gs e v e r a l s u g g e s t i o n s ：f i r s t l y , e m p h a s i z et h em a n a g e m e n tb a s e do np e o p l e ，r e c o n s t r u c tt h e c o m p a n yc u l t u r e ，t h e n ，e n l a r g et h et r a i n i n go fs t a f ft os t i m u l a t et h eu s eo fi n t e r n a l t a l e n t e d p e r s o n ，t h i r d l y , e s t a b l i s h t h em e c h a n i s mo f r e t a i n i n gp e o p l e w i t h u n d e r t a k i n g , s e n s i b i l i t y , r e w a r d ”，f m a l l y , i m p r o v ec o n t i n u o u s l yt h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e m k e y w o r d ：h u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t i n n o v a t i o nm o d e l 2 s t a t e o w n e de n t e r p r i s e s s t r a t e g i c 引言 自从诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨在2 0 世纪6 0 年代初提出人力 资本的理论后，越来越多的经济学家认识到人力资源已成为企业、社会、国家 致富的根本资源。在经济全球化和国际化目趋明显的今天，国家、地区和企业 之间的竞争不再只靠资本投资和规模经济等传统方法，更多地表现在人才的培 养、争夺与竞争，人才具有空前的重要性，人力资本已成为企业竞争力的根本。 经济的竞争，从表面上看是对经济资源、产品质量和市场占有率的竞争，而实 质上，却是对高质量的人才资源和知识技术的竞争。世界许多经济学家已认识 到，有效的人力资源开发与管理已成为现代经济增长的主要源泉。国有企业如 何吸引人才、培养人才、激励人才，加强以人为本的人力资源管理，将关乎企 业的生存和发展。 企业人力资源的管理决不仅仅是简单地加强对人员的培训，而是要致力于 开发和完善独特的人才培训机制，实施终身学习、永恒成长的能力提高激励。 要着力于塑造吸引人才、留住人才的企业文化氛围，造就能令人心情舒畅、有 助于激发和释放创新能力的宽松环境，增强企业人员对企业的归属感，努力塑 造团队合作精神。 随着知识经济时代的到来，加入w t o ，使本已非常激烈的争夺人才的“无 硝烟战争”愈演愈烈，可谓到了白热化的程度。但相对来说，国有企业人才重 视程度不够，人才流失现象严重，急需加以改进。 第一章人力资源核心涵义 人力资源的观念，是从传统人事管理演变而来的。人事管理作为管理活动 的主要组成部分，随着管理活动的产生而产生，随着生产力的发展而发展。早 期的企业人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等 比较琐细的具体工作，后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与 管理、其他人事制度的制订、员工培训活动的规划与组织等。这时期的人事管 理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，主要由人事部门职员执行， 很少涉及组织高层战略决策。直至2 0 世纪下半叶，经济发展与科技的进步导致 企业人员管理观念产生较大的转变。 第一节人力资源管理的内涵 一、人力资源管理的定义 人力资源管理( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ) ，就是指运用现代化的科学 方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物 力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和 协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现 组织目标。根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： ( 1 ) 对人力资源外在要素量的管理。就是根据人力和物力及其变化， 对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合 使人和物都充分发挥出最佳效应。 ( 2 ) 对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法： 对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到 组织目标。 一般而苦，良好的人力资源管理，有助于为组织达到以下的目标：协助组 织完成发展规划；有效地运用人员的能力与技术专才；促使组织成员的工作士 气高昂且激发潜能；满足组织成员的自我实现感与增加成员的工作成就感；发 起且落实组织变革：提高组织成员的工作生活品质：协助组织负责人做出正确 决策。 二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府 1 政策的影响。它作为近2 0 年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超 出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别： ( 1 ) 传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只 见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”这单一方面静态的 控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人” 为核心，强调一种动态的心理与意识的调节和开发，管理的根本出发点是“人”， 其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。 ( 2 ) 传统人事管理把人作为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是 投入、使用和控制：而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和丌 发。难怪有学者认为2 l 世纪的管理哲学是“只有真f 解放了被管理者，才能最 终解放管理者自己”。” ( 3 ) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门 的关系不大；但现代人力资源管理却与此截然不同：人力资源管理部门的主要 职责在于制订人力资源规划和开发政策，同时培训其他职能经理或管理者，提 高他们对人的管理水平和素质，使他们不仅成为部门的业务经理，也要成为这 个部门的人力资源经理。由此，人力资源管理部门逐渐成为决策部门的重要伙 伴，从而提高了其在决策中的地位。 第二节人力资源开发与管理的特| 兰e 一、立意的战略性 人力资源在现代企, l k c p 的职能和作用至关重要。因此，管理学家和管理实 践者将人力资源管理、市场管理、财务管理和生产管理视为企业的四大运营职 能。经营管理人才、技术丌发人才的作用进一步的增加，使得人力资源丌发与 管理的作用更为重要。因此，许多企业的经营管理层把人力资源丌发与管理工 作放在企业战略的高度，人力资源开发与管理部门的地位也随之同益提高，并 能够在一定程度上参与组织的决策。 二、内容的广泛性 随着时代的发展，人力资源丌发与管理的范围f i 趋扩大。现代企业的人力 资源除了包括以往人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围， 伙辑从料序员升级到r 裎师奥林址、l f 科学院 2 诸如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训l 与发展、组织文化、团队建设、组织发展等等。 三、对象的目的性 现代人力资源开发与管理，在强调员工的业绩、把对“人”的开发作为取 得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作 为组织的重要目标。这就是说，在现代企业中，人力资源不仅是组织运作的要 素和工具，其本身也己经成为了组织的目的。 四、主体的多方性 在现代企业的人力资源开发与管理活动中，管理主体由多方面的人员所组 成。在这一格局下，各个管理主体的角色和职能是： ( 1 ) 直线经理( 1 i n em a n a g e r ) ，即各个部门的管理者。他们从事着大量的 日常人力资源开发与管理工作。 ( 2 ) 高层领导者。许多企业的高层领导相当重视和大量参与人力资源开发 与管理，在企业的宏观和战略层面上把握人力资源开发与管理活动，甚至直接 主持人力资源开发与管理的关键性工作。 ( 3 ) 一般员工。在现代企业中，广大员工不仅以主人翁的姿态搞好工作、 管理自身，而且以主人翁的角色积极的参与管理。 ( 4 ) 人力资源部门人员。企业人力资源部门中的人员，除了在积极从事着 自身的专职人力资源开发与管理工作外，还要作为企业高层决策的专业顾问和 对其他部门进行人力资源管理与指导的技术专家，对整个企业的人力资源开发 与管理活动进行协调和整合。 五、手段的人道性 在“人力资源”概念提出后，人们对“人力”这一生产要素增加了“人” 的看法，对“人”的开发与管理手段有着诸多的人道主义色彩。诸如员工参与 管理制度、员工合理化建议制度、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评 法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度等等。 六、结果的效益性 在现代企业中，人们普遍有着经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重 投入和产出的关系。有着大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视 为高于其它资源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对人力资源的投入越 大，回报就越高”。由此，经营管理者就把人力资源开发与管理放在重要的和 经常性工作的位置上，愿意对人力资源开发与管理活动进行投入，以期取得较 高的业绩回报。 第三节人力资源管理的意义和任务 人才作为知识的载体，是先进生产力的开拓者和承担者，人力资源作为最 具能动性的“第一资源”，对解放和发展生产力有着特殊的重要意义。随着社会 进步、新科技的日新月异，人力资源在社会和经济发展中的作用日益突出。中 国加入w t o 以后，首先受到冲击的将是人才市场，人才紧缺，尤其是高素质 人才的匮乏将成为我国经济发展的最大制约因素。如何应付跨国公司的人才争 夺，防止人才流失并进一步引进人才，完善和健全人力资源开发与管理机制， 已成为我国企业改革和发展的重大课题。 一、人力资源管理的意义 在人类所拥有的一切资源中，人力资源是现代管理的核心。不断提高人力 资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是 一个国家、一个民族、一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充 分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。 我们不从宏观和微观即国家和个人角度来谈人力资源管理，而是针对企业 组织来谈现代人力资源管理，其价值和意义至少体现在以下几方面： ( 1 ) 对于企业决策层，人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主 要方面，人又是最为重要的资源。只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了 管理的意义、纲领。 ( 2 ) 对于人力资源管理部门，人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、 感情、主观能动性的“主体”，因此要制定科学、合理、有效的人力资源管理政 策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息。 ( 3 ) 对于一般管理者，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”下属 工作的角色。他不仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜 能，建立良好的团队组织等。 谢晋宁：人力资源管理模式：工作生活管理的革命，中国社会科学，2 0 0 1 年第二期 4 ( 4 ) 对于普通员工，都希望能够掌握自己的命运。但自己适合做什么、如 何有效地融入组织、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、 如何设计自己的职业人生等，是每个员工十分关心而又深感困惑的问题。我们 相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 二、人力资源管理的任务 人力资源管理关心的是“人”的问题，其核心是认识人性、尊重人性。在 一个组织中，关心的主要是人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环 境的关系和人与组织的关系等。 目前比较公认的观点是：现代企业人力资源管理就是一个人力资源的获取、 整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要 包括求彳、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代企业 人力资源管理的任务主要包括以下几方面：人力资源的战略规划任务；人力资 源成本核算和管理的任务：对工作和岗位进行分析和设计的任务；人力资源的 招聘、选拔与录用的任务：对人力资源进行教育培训的任务：人力资源的工作 绩效考评任务；人力资源的薪酬福利管理与激励的任务：为人力资源设计职业 生涯发展计划的任务等。 第四节国外人力资源开发与管理机制的比较研究 大力开发人力资源，已成为世界各国政府的共识，不少国家经济腾飞的奇 迹，决定于人力资源的开发和管理。面对2 1 世纪世界经济一体化的竞争与挑战， 中国人力资源的开发必须以国际接轨为标准、以国际竞争力优先为原则。 如今跨国公司在世界的发展，成为世界经济一体化的强大动力。我国改革 开放以来“三资”企业的发展也构成了这一大潮流的一部分。外资企业的进入， 不仅提高了企业的技术水平，也带来了管理理论和管理方法的革命。跨国公司 在不同国家的运行，带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。因此，人力资 源管理的国际化与本土化相结合的要求，就成为人力资源管理不同于其他管理 领域的重要特征。 美国和日本的人力资源开发与管理模式是当今人力资源管理模式的两个代 表( 特点见表1 ) 。对这两个国家及其它先进国家的人力资源开发与管理机制进 行研究和分析，可以有助于我们了解不同风格的人力资源管理模式。对改革和 完善我国人力资源开发与管理体系，促进我国的整体性人才资源的开发，有着 重要的借鉴意义。 s 表1 美国与日本人力资源开发与管理主要特征比较 国别 只本美国 比较内容 、 文化内核崇尚团队精神，注重合作崇尚个人价值 人力资源市 市场化程度低，终身雇市场化程度高，短期 佣，流动率低，注重内部培雇用，流动性强，依托于 场化 训劳动力市场 程度高，分工精细， 企业制度化程度低，重视通才 重视专家 晋升制度注重资历灵活，注重能力 合作型关系，职工归属感 劳资关系充满对抗性 强 主要薪酬制 度 年功序列工资制度固定职务工资 将企业内教育看作企业 经营基础，包括业务知识、企业和社会并重，侧 教育培训 经营方法、人格、情感等方重点在技术和管理 面的文化道德教育 随着世界经济一体化趋势的不断发展，各国之间人力资源开发手段与方式 有互相学习、取长补短、逐渐趋同的趋势，但由于各国的区域性、文化价值与 环境的不同，各国的人力资源开发实践仍有所不同。 世界经济一体化以及知 识经济时代的到来，许多国家纷纷采用新的人力资源开发战略，以迎接国际竞 争的挑战。综合起来，表现在以下几个方面： 一、纷纷加大人力资本的投资 赵曙明企业人力资源管理与开发国际比较研究【m 人民【叶 版社，1 9 9 9 6 知识的获得依赖于对人力资本的投资，知识的重要性决定了人力资本投资 的重要性。f 因为人力资本对经济发展的促进作用，西方发达国家纷纷增加对 它的投入。 以美国为例，美国之所以成为世界科技、经济和军事强国，与大力进行入 力资本投资是分不开的。美国的教育经费在世界上是最多的，占其财政总支出 的1 5 。8 ，国民生产总值的8 6 。从2 0 世纪4 0 年代至8 0 年代末，美国每年科 研经费的绝对值是苏、日、英、法、德等国总和的1 3 倍。1 9 9 6 年，在美国国内 生产总值的增长量中，有1 3 来自与信息工业有关的产业。这一切，都应归功 于强大的人力资本投入。 二、人力资源开发手段向多元化、立体式、全方位发展 这在西欧表现更为明显。随着西欧企业管理组织结构的扁平化发展及企业 员工价值观念的转变，越来越多的高级管理人员已不再将职位晋升视为事业发 展的唯一标准。因此，目前西欧多数企业在进行人力资源开发时，常辅之以下 述方式：通过引入建设性的人事管理机制，不断丰富或增加员工工作的内容， 从而使员工感到工作更富挑战性：尽可能地为员工提供更多的工作轮换机会。 由此，实现了人力资源开发手段的立体、多维化。 三、人力资源培训体系讲究科学性 世界各国的人力资源培训体系均呈现出根据各国人力资源状况科学地建立 的趋势。新加坡是一个仅有3 0 0 万人口的小国，为了有效利用有限的人力资源， 新加坡人力部制定了人力发展总蓝图“人力2 1 世纪”，推行持续性的教育和训 练计划。该国认为不能只承担教育年轻人的责任，而把成年人提升技能的教育 工作完全交给企业和个人，因此除了在年轻人的教育上大量投资之外，也大量 投资在新加坡工人的人力资源发展上。 美国则提出市场导向式的学院教育，专业设置根据市场需求，培训过程注 重实际经验的积累。以商学院为例，学校通常招聘至少有2 到3 年工作经验的 学生，采用案例教学，日常作业往往通过小组讨论的方式完成，有助于培育学 生的合作精神：并且注重让学生做实际调研报告，并在学期结束时向全班同学 汇报。美国大公司通常与商学院建立密切联系，每年到学校与毕业生面试，招 d a f t r i c h a r d l o r g a n i z a t i o n a l t h e o r ya n d d e s i g n n e w y o r k ：w e s t p u b l i s h i n g c o m p l y 1 9 8 7 7 聘他们所需要的学生。 西欧企业则通过以下几个步骤建立科学严谨的人力资源培训体系：高质量 的培训需求分析；精细的培训设计包装；适合成人学习的培训方法及现代化的 培训手段；及时的培训效果评估及跟踪反馈。 四、挖掘、激励人才的手段层出不穷 世界经济一体化趋势下，各国在人力资源开发战略上都把拥有一支高素质 的人才队伍作为追求目标。各国挖掘、激励人才的手段可谓各显神通。在美国， 由于劳动力市场十分发达，竞争极为激烈，企业具有充分的机会网罗各种人才： 一是不断到著名高校、研究机构招兵买马；二是引进其他企业的人才；三是通 过猎头公司选用自己所需人才。 西欧各国的企业，在挖掘与选用人才上采用以下四种政策：一是殖民化政 策，即公司中所有重要职位( 包括外国子公司) 均由公司母国公民担任；二是 当地化政策，即外国子公司的重要职位均由东道国公民担任；三是区域化政策， 即在一定的区域范围内( 如亚洲、欧洲等) 挑选有才干的人担任公司的重要职 位；四是全球化政策，也可称之为最优化政策，即在全世界范围内挑选合格的 公司管理人员。 各国为了得到自己认为最好的人才，不惜采用高薪酬、高福利等政策吸引 人才。美国微软、m m 、摩托罗拉等公司的成功就在于高薪招聘了大量一流的 优秀工程学土、硕士乃至博士。由于美国是个移民国家，许多大公司还高薪招 聘外国科学家和工程师。美国的企业为了吸引包括高级管理人员到技术工人在 内的各类人才，因人而异，增加诸如医疗保险、健康保险、养老保险、带薪休 假等名目繁多的福利，约占工资的4 0 以上，因此，对人才吸引力很大。雇主 也将福利作为论功行赏的措施之一，促使员工拼命工作。与之相辅相成的还有 公开激励的措施，员工有发明创造，为公司节省支出，增加收入，甚至为公司 推荐了人才等可以按金额的一定比例提成。有的公司甚至建立自助餐式的福利 政策，由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选喜欢的 福利项目( 每项福利均标有所需点数) ，使福利的效用达到最大化。 “为了吸引优秀人才，又不必支付超额报酬，有些国家的企业朝多元化与 弹性化的选拔方式努力。”。其中多元化是指通过不同的招聘渠道，吸引妇女与 青木吕彦”硅谷模式的信息与治理结构”【j 】经济社会体, n l l - 较，2 0 0 0 ( 1 ) 赵曙明：企业人力资源管理与开发国际比较研究 m 北京：人民出版社，1 9 9 9 8 各种年龄层的人才进入组织，而选拔方式也视实际需要予以调整，不僵化或流 于形式；至于弹性化则为突破传统的工时制度，采取弹性工作时间与工作分享 等措施，允许员工自行调整上下班时间，或由两人分享同一职务，而每人只需 上半天班或每周仅工作三天。 五、人力资源政策的制订更强调人力资源的开发 人力资源政策一般指政府调节、干预劳动力市场及就业与收入等的政策， 它主要从劳动力供给方面采取措施。随着人力资源的收益率日益提高，并明显 超过资本和自然资源；同时，经济发展也高度依赖于劳动力的技能和素质，各 国的人力资源政策更倾向于强调人力资源开发。 目前美国的人力资源政策主要强调六个方面：对刚走出校门的青年进行临 时性技能培训；对雇用技能较低工人的雇主提供税收方面的优惠，以加快这些 工人技能的提高：向受进口产品冲击而失业的劳动力提供特别的资助，使他们 掌握新技术，找到新工作；向那些因某些特殊政策影响而失业的群体提供收入 补助和培训优惠；增加对于教育、科技等领域的投入；允许把失业救济金用于 再培训和再就业工作。由此可见对人力资源开发的倾向性。 第二章国有企业人力资源开发与管理的现状分析 目前，传统的由国家统一调配的管理体制正在向适应社会主义市场经济的 新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企 业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位，个人从被动地服从国 家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人 才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前国有企业人力资源 开发与管理必须面对的重要课题。 中国是一个人口众多的国家，在中国企业人才资源总量中，国有企业人才 板块具有总量大、比例高、能量大的区域优势。不管企业实际情况如何，员工 在理论上都是企业的主人翁，员工心理上有很强烈的自豪感和归属感。近几年， 我国国有企业的人力资源管理改革从落实自主权开始，在吸引人、激励人、开 发人等方面较传统的人事管理有了明显的改善。 但是，由于国有企业缺乏灵活有效的人才激励机制，人才匮乏，致使企业 的效益低下，成本上升，经营困难；同时也正因为企业的效益不佳，在利益( 包 括国家利益、单位利益和个人利益) 驱动机制作用下，导致国有企业中大量的 9 人才携带着好的产品和关键技术外流，以致出现了“国有企业为非国有企业培 养人才”的现象。 国有企业人力资源开发与管理主要存在的问题是 第一节国有企业人力资本投资不足 人的知识和能力是资本的一种形式人力资本。知识可以提高其他生产 要素的生产率，改变各要素在生产过程中的结合方式，产生更多新的产品和服 务。知识的溢出效益使知识能在不追加投资的基础上反复利用，减轻了资本稀 缺性的约束。现代企业的根本特征是“以人为本”，人的感觉、判断、创造和各 种关系的建立是工作中无法用机器替代的部分。劳动者拥有的知识和企业的有 形资产密不可分，人力资本被视为创新的源泉。许多企业意识到，金融资本虽 然在企业发展中很重要，但它不会思想；机器干活虽然比人工精细，但它不会 创造：而思想和创造正是现代知识型劳动和知识型企业最宝贵的资产。然而， 国有企业人力资本的现状却令人堪忧。 一、企业人力资本的外部整合环境差 从我国全体职工的技术水平看，现有2 亿多职工中，技术工人只有7 0 0 0 力- ， 而这其中初级工占6 0 ，中级工占3 5 ，达到高级工水平的仅为5 左右，与发 达国家( 德、日、美占4 0 以上) 比相差七、八倍，甚至低于印度、埃及、墨 西哥等发展中国家。企业科技人才占全国科技人才总数的比例与发达国家比， 不及它们的1 4 ( 英国、日本均占6 4 ，中国只占1 4 ) 。据公认的工人队伍 素质最高的上海市1 9 9 5 年的调查，全市技术工人中年龄在3 5 岁以下的中级工、 高级工和技师的比重分别是3 7 7 7 、1 8 4 2 、5 4 。许多企业内部人力资本不 足时很难从外部拥挤不堪的劳动力市场得到补充，说明了企业人力资本的外部 整合环境差。 二、企业人力资本投资不足，人力资本的增值程度低 据日本有关资料统计，工人文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数 就增加6 ，工人提出革新建议一般能降低成本1 0 1 5 ，而受过良好教育和 培训的管理人员，因创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本3 0 。2 0 世 纪9 0 年代美国企业调查统计分析认为，对职工培训每投入l 美元就能得到5 0 美元的经济收益。o 在我国，据苏州市一项调查，经过培训的职工同未经培训 的职工相比，完成产量高出1 0 8 ，产品合格率高出6 ，工具损耗率低4 0 ， 创造净产值高9 0 。这足以说明人力资本投资回报率是很高的。 然而，我国许多国有企业却认识不到这一点。相反，他们将人力资本投资 这“一本万利”的事当作“亏本买卖”，片面地认为职工教育是社会行为，把职 业培训视为一种负担。即使有所认识，大多数也是停留在“说起来重要，做起 来次要，忙起来不要”的状况，人力资本的投资严重不足。据南京大学一项调 查表明，我国国有企业中3 0 以上的只是象征性的拨一点教育、培训费，年人 均在1 0 元以下；2 0 左右的企业的教育、培训费年人均在1 0 元3 0 元之间。 大多数亏损企业已基本停止了人力资本投资。部分有能力的企业也已放弃或准 备放弃岗前或中长期的教育培训。企业在追求生产规模的扩大和技术设备升级 的同时，忽视了对员工的职业培训。 由于缺乏人力资本的积累，我国国有企业人力资本的增值能力十分低下。 在亚洲1 5 个国家工业效能的排名中，中国总得分仅略高于最后一名的孟加拉国。 我国机械工业的劳动生产率相当于美国的1 1 2 ，日本的l 1 1 。电子工业的劳动 生产率相当于美国的1 1 8 ，日本的1 1 3 。我国平均每个劳动者创造的国民生产 总值，只有西方发达国家的2 4 。每年我国工业产品的平均合格率只有7 0 ， 不良品损失达2 0 0 0 亿元。每年企业发生的事故，6 0 是因为职工岗位意识不强， 劳动技能不高造成的。 三、含量低的人力资本多，含量高的人力资本少，且流失严重 有关资料显示，l o 年来，我国技术工人数占职工总数的比重下降了2 0 。 近几年技工队伍的平均年龄高达4 0 多岁，一大批5 0 多岁左右的技工仍在挑大 梁，一些关键设备或关键岗位没有接班人。即使是管理和各类专业技术人员的 人力资本含量也比人们想象的要低得多。据统计，在1 3 1 4 6 万名1 5 2 9 岁各类 专业技术人员中，大专以上占2 4 6 3 ，高中占5 5 8 9 ，初中占1 8 3 8 。这表 明我国年轻一代专业技术人员的文化素质仍然很低，受过高等教育的不到1 4 。 由此可见，国有企业含量低的人力资本多，含量高的人力资本少，从而导致人 力资本的平均含量低。这表明，目前我国企业人力资本短缺，尤其是企业智力 资本短缺是我国企业现代化建设和持续发展面临的最严重的问题。 不仅如此，高含量的人力资本流失严重。据了解，我国第一批从事“8 6 3 ” 。赵曙明企业人力资源管理与开发国际比较研究 m 】人民i 版社，1 9 9 9 1 l 计划的年轻科技人才，如今已所剩无几，出国的出国，去外企的去外企。现在 几乎每家高科技企业都有大量的人员流失。这些高级管理人员、销售骨干人员 以及核心技术人员的外流，带走了企业的核心商业秘密，包括客户、贷款关系 及其企业赖以生存的技术等，给企业造成了巨大损失。据估计，近年来外资企 业、私营企业的中高级技术、管理人员和技工有7 0 以上来自国有企业，其中 大部分是经过长期培养有丰富经验的高级技术或管理人才。 根据国家科委对1 8 8 个高新技术项目承担单位的一项调查报告，发现有人 员流失的单位有1 4 7 个，占7 8 2 ，流出人员大于流入人员的单位有9 6 个，占 6 5 3 ；从年龄结构看，3 5 岁以下成员共5 5 3 2 人，流出1 1 3 5 人，占2 0 5 ；3 5 岁至4 5 岁的成员流出比例最小，只占流出人员的1 2 3 ；从职称看，在流出人 员中，具有高级职称的占7 4 6 ，在流入人员中，主要是具有中、初级职称者， 分别占3 5 1 和3 4 5 ；从学位看，在流出人员中，具有硕士及硕士以上学位的 占5 4 6 5 ，具有学士学位的占2 9 4 ；从人员流向看，近一半流向国外，占4 6 6 ， 其次，流向三资企业，占1 0 9 。其中博士流向国外的比例最大，占7 4 3 ，硕 士占5 9 8 ，博士后占5 3 8 ，高含量人力资本的大量流失，对企业的可持续发 展无疑是雪上加霜。 四、企业人力资本短缺和企业人力资本浪费的现象并重 中国企业普遍存在人力资本短缺，尤其缺乏高含量的人力资本，许多企业 将出现高级人才的断层。据新近中国老龄委调查报告显示，到2 0 0 0 年有4 2 以上的高级职称人才退休。例如，北京西城区金融人才服务中心，从1 9 9 5 年成 立以来，有意为金融机构搜集人才信息，但从目前储备的求职人员情况看，真 正搞过金融、投资的仅占3 0 左右，且多为初、中级职称。北京金融街建设开 发总公司想招聘总工程师、总会计师、总经济师。他们曾数次到人才市场高级 人才介绍所“淘金”，结果每次无功而返。无奈只好聘了6 个离退休的专业技术 人员，分别负责财务和工程方面的工作。6 位“老将”，全都是6 5 岁以上，最大 的6 9 岁。 从近期中国人才市场反馈的情况看，用人单位的要求越来越高：文秘、推 销等专业岗位必须在本科以上，而计算机、法律、工商管理等热门专业起点是 硕士。一般岗位使用高学历者举不胜举。我们曾看到女大学生当环卫工的报道， 这位女大学生能抛开世俗的观点接受环卫工人的岗位，精神实在可佳。但从另 刘大为：国企人事制度改革难点剖析，中国人力资源开发，2 0 0 0 年第一二期 1 2 一个角度看却是人力资本的浪费。许多国有企业宁愿让现有人员包括人列闲置， 然后花大量的人力、物力、财力去网罗人爿，误以为有几个能人就可以解决企 业发展的所有问题。事实上，企业的发展不仅需要人才，而且需要人才发挥能 力的良好环境，需要营造具有高度凝聚力的企业文化。如果企业高薪聘请人才， 不是出于企业发展的真f 需要，而是为了给企业撑门面，这种大材小用，将造 成企业人力资本的极大浪费。 第二节国有企业人力姿源管理误区重重 企业经营成败有许多因素，而人是其中的决定因素。由于历史和制度等诸 多原因，我国大多数国有企业，包括跨出了国门跨国经营的企业，其管理理念 和管理方式仍没有摆脱长期以来计划经济的烙印，企业在对人力资源管理的认 识、人才引进、开发、使用和激励方面都存在一些认识上的误区，缺乏有效的 人才管理和激励机制，导致企业不能适应国际市场的需要，难以取得最佳效益， 还有相当部分的企业因此经营亏损。主要表现在： 一、管理理念陈旧，缺乏科学的人力资源管理 长期以来，我国国有企业的人力资源管理没有摆脱事务性管理的模式，没 有将人力资源管理纳入企业的战略管理范畴，而是只有人事管理。这种管理方 式强调以“工作”为核心，往往注重事务性操作，而不善于丌发人员的潜在能 力。它要求人对工作要具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求， 工资分配的标准则取决于工作特征。这种以劳动人事管理代替人力资源管理的 管理理念，抑制了人的能动性和创造性，不利于工作质量的改进和工作效率的 提高。 二、吸引人才机制严重滞后 ( 1 ) 重学历，轻能力 许多企业在用人时，往往只注重学历，而忽视人才素质和实际能力。许多 人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有获 得更高的学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的国企选拔人才时要求必 须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的 学非所用，有的大材小用，造成了人才的浪费。 ( 2 ) 重能力，轻修养 有的固企只重视技术水平和管理能力，而忽视人才的道德修养，致使一些 1 心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混 乱以致带来经济上的损失。 ( 3 ) 不能将引进和开发有机结合 众所周知，企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径 各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费； 注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。因此，企业在获 取人才时应选择合适的方式，如果只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性， 如果只注重内部开发，企业会容易失去活力。只有将两者有机的结合，才能达 到最佳效果。 三、人才使用与管理不科学，整合效能创造力不强 ( 1 ) 一些企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境 引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条 件，除了生活方面的工资、福利、住房等条件外，更重要的还在于工作中的权 责范围、人际关系和工作环境，这是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不 少国企以高工资和住房福利吸引并安置了许多人才，但并没有为人才创造发挥 才能的宽松环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“身在曹营心 在汉”、“跳槽热”等现象即反映出国企在用人方面的问题。人才无法顺利地开 展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。 ( 2 ) 重使用，轻价值 人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映 出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的国企不能正确 看待人才价值，非常重视人才的贡献，却忽视人才个人发展的需要，从而挫伤 了人才的积极性。 ( 3 ) 人才整合效能较低 现在人们对人才的界定有一种认识误区，把高学历者称为人才，把手里有 一大堆本子者称“复合型”人才。实际上国企所需要的人才是和具体岗位联系 在一起的，对工作岗位采取什么样的态度，反映出人的思想基础和职业道德。 有的企业简单地把高学历作为人才，并给其优厚的待遇，但这些高学历者中有 部分人却不把能力用在工作岗位上，不是在外“挣外快”就是利用手中掌握 的权力“捞一把”。所以，国企要坚持德彳谦备的人爿观。其次，把合适的人放 在适合的岗位上，人的能力才能发挥出来。企业的岗位是多样性的，对人的能 力需求呈现多层次，有些企业招聘一般业务人员，一开口就是要本科以上学历， 精通“计算机”和“英语”，这种人才安排在无用武之地的岗位上，自然也就留 不住。 四、缺乏科学的人员流动机制，人力资源外流严重 ( 1 ) 缺乏合理的人才流动机制 人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，一方面需要 稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展另一方面也要借助人才流动来 调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是f 常的现象。就是再好 的企业也不可能保证没有跳槽现象。但是实际上，许多国企害怕人才流动，它 们从组织人事角度出发，设置种种障碍，以避免由此带_ 柬的损失，同时尽可能 减少人才流动。其实，这样做的结果是适得其反，实际上大大降低了企业对人 才的吸引力和企业自身的活力，可能造成更多的人才流失。 ( 2 ) 人= ；j 夕b 流严重 人才流动可使社会人力资源充分利用和发挥，是市场经济的需要，也是国 际化的特征。流动是指有进有出，而人才外流就不同了，它指只出不进，并且 流出去的人才给企业造成的负面影响很大。近几年来，国企在人才竞争中，人 爿夕 流十分严重，这一现象一直被认为是国企经济待遇低造成的。于是，国企 提出要待遇留人、事业留人和感情留人，在实际操作中，情况虽有所改观，但 已显露出这些思路还不能足以解决问题。为留住人才，大多的国有企业克服各 种困难，给人才加薪、解决住房，却仍挡不住外企经济待遇更高一酬的诱惑； 有的国企想方设法，为人才提供进修学习、破格提拔的机会，而学历和职务头 衔却变成了“跳槽”的敲门砖。这些人才在国企得到了个人事业上所需要的东 西后，到外企开花结果，这确实令国企倍感心酸。 ( 3 ) 企业人才配置不合理，导致智力资源外流 目前，国有企业在岗位设定时仍按照惯例或编制，部门领导设一i t 一副。 在人才聚集的地方，人才对这种定死了的职位很难企及，他们在一个岗位上一 呆就是1 0 几年。这样的岗位设定，一是没有给人刊1 留有更广阔的发展空间，不 利于人爿生存，会让人感到大材小用。另一方面，企业的智力资源就这样被一 种无形的手集中装进了个人口袋里。当他们寻求新环境所需的智力资源积累完 成后，他们会将多年来掌握的技术、客户、商情等一股脑地全带到其它企业。 现在外企把争夺人才的目标定位在国企中高层业务经理上，原由就在这里。为 此，企业领导岗位的设定，必须根据部门人才和智力资源的密度，根据部门创 造利润的多少而定。 五、制度管理与人才管理不配套，人事部门管理制度不健全 ( 1 ) 过分依赖人才管理，忽视制度管理 当前，由于企业长期培养出的管理人员或者操作人员流失，使企业的某环 节或者某岗位的工作受到很大影响，无法保证工作的连续性稳定性。这类问题， 在我国企业中具有一