（企业管理专业论文）XD公司员工绩效管理体系的研究与设计.pdf

摘要 摘要 随着知识经济时代的到来，企业的竞争实质逐渐演变为对人才的竞争。 入力资源作为第一资源，是组织最重要的资产，。日益受到组织的重视，人力 资源管理已成为现代企业管理的核心内容。任何一个组织都必须改进和提升 人力资源管理水平，做到选好人、用好人、育好人、留好人。才能从根本上 铋造秘保持组织的竞争优势。丙作为人力资源管理的重要组成部分之一，缋 效管理是组织提升人力资源管理水平的关键环节。 通常，绩效管理分为二个层面：组织绩效管理和员工绩效管理，员工绩 效管理是组织绩效管理的基础。本文着重研究员工绩效管理。员工绩效管理 是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，引导员工做出有利于 目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出，即通过持续的沟通和规范 化的管理开发员工潜能、不断提高员工绩效的过程。员工绩效管理是实施企 业战略的重要载体，帮助企业实现战略目标；是强化企业文化的有力工具， 促进形成一个以绩效为导向的企业文化；是企业价值分配的客观基础，可以 激励员工，使他们的工作更加投入：是提升管理水平的有效手段，能促使员 工开发自身的潜能。 员工绩效管理体系是员工绩效管理的一系列操作方法和规范的集合，是 一套完整的员工绩效管理工具和手段。从系统管理理论的角度分析，员工绩 效管理体系是一个动态韵控制系统。它由绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈等环节组成。它的目的是通过一系列的活动来发现和解决影响员工 绩效问题的因素，通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效考 评和绩效反馈等活动的循环，不断提高员工绩效，进丽提高组织的绩效。 本文将) ( d 公司的员工绩效管理体系作为研究对象。) 【d 公司作为一家成立 于上世纪五十年代，由xx 省建设厅直管的全额拨款、以城乡规划设计、研 究和咨询为主营业务的经营类事业单位，在员工绩效管理上也存在诸多问题， x d 公司员工绩效管理体系的研究与设计 例如缺乏绩效管理的意识；绩效计划制定过程不规范；忙于事务，忽略绩效 辅导；绩效考核机制有待完善；考评周期过长，没有与工作业务很好地结合， 不能及时激励员工；缺乏考核结果的反馈；绩效管理结果应用不当，仅仅成 为奖金分配的手段等等。这些问题造成员工满意度低，流失率高，市场份额 逐年缩小，严重阻碍了) 【d 公司的进一步发展。 之所以选择) 【d 公司的员工绩效管理体系作为研究对象，不仅在于为】( d 公司设计科学完善的员工绩效管理体系，解决制约其发展的瓶颈，而且在于 形成能够推广到其他经营类事业单位的员工绩效管理体系操作模式。所谓经 营类事业单位，是指在计划经济体制下设立的依附某些行政部门从事应用科 学技术研究、技术开发、勘察设计、市政公用、食宿接待和机关事业单位后 勤保障等经营服务活动的事业单位。经营类事业单位的员工绩效管理体系除 了具有一般组织的绩效管理体系的共性以外，还具有自身独特的特点，例如 员工身份不同，在绩效考核结果的应用上也不同；稳定压倒一切的思维模式 影响考核方法的选择和员工绩效管理体系的实旄效果。特别是在当前，事业 单位改革正如火如荼的进行，如何建立和完善员工绩效管理体系以适应改革 的需要是许多经营类事业单位面临的迫切问题，而理论界在这方面研究成果 较少。将典型的经营类事业单位】( d 公司的员工绩效体系作为研究对象。 具有深刻的现实意义 本文从引入员工绩效管理的相关理论入手，综合运用比较法、文献研读 法、专家研讨法、访谈法、实地调查法等方法展开研究，分析) ( d 公司原有的 员工绩效管理存在的问题，重新设计了一套员工绩效管理体系，并对实施中 出现的问题提出了解决对策。全文共分五个部分。 第一部分为导言，阐述了本文研究的背景、研究的目的和意义以及主要 研究思路和研究方法。由于长期受计蓟j 经济体制的影响，经营类事业单位在员 工绩效管理体系上存在许多深层次的矛盾和问题，限制了各类人才的成长和 发展。严重束缚了自身的发展。 第二部分为绩效管理理论综述。在这一部分中，本文首先介绍了绩效的 含义，分析了影响员工绩效的因素；其次介绍了绩效管理的目的、作用以及 在人力资源管理中的地位；然后介绍了绩效管理体系的含义，并分析了绩效 管理与绩效管理体系、绩效考核与绩效管理体系的区别和联系。 2 摘要 第三部分主要介绍) ( d 公司的基本情况。这部分介绍了j 【d 公司的基本现 状、组织结构和人力资源状况，然后介绍了该公司原有的员工绩效管理，并 着重分析了存在的问题，指出了对其进行重新设计的必要性和可行性。 第四部分为本文的核心，对) 【d 公司员工绩效管理体系展开了研究和重新 设计首先阐述了研究思路，提出了本次研究的目的和原则，然后介绍了重 新设计前的准备工作，如进行工作分析、对员工进行培训等重新设计的) 【d 公司员工绩效管理体系主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈 等四个环节。 第五部分介绍了新设计的员工绩效管理体系的实施情况，分析了实施后 的反馈信息，对实施中出现的问题提出了解决对策，还提出了本设计有待完 善的方面，总结了作者在本次研究中褥到的收获与启示。 关键词：绩效，绩效管理，员工绩效管理体系，研究与设计 a b s t r a c t a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ea g eo fk n o w l e d g e - b a s e de c o n o m ya r r i v e d , t h ec o m p e t i t i o n e s s 翻a c ea m o n ge n t e r p r i s e sg r a d u a l l ye v o l v e sf o rc o m p e t i n gt a l e n t e dp e r s o n a st h e f i r s tr c g o u l - c c sa n dt h em o s ti m p o r t a n tp r o p e r t y t h eh u m a n 剞珞d l 】 嘲d a yb yd a y h a v eb e e no b t a i n e dt h ev a l u eo fo r g a n i z a t i o n s t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t h a sb e c o m et h ec o 豫c o n t e n to fm o d e mb u s i n e s sm a n a g e m e n t a n yo r g a n i z a t i o n s h o u l di m p r o v ea n dp r o m o t et h eh u m a nr e s o 嘲m a n a g e m e n tl e v e li no r d e rt o t h ec r e a t i n ga n dm a i n t a i n i n go r g a n i z a t i o n sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ef u n d a m e n t a l l y a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw h i c hi sa i m p o r t a n tp a r to ft h eh u m a nr c s o u r c e s m a n a g e m e n ti st h ek e yl i n ki np r o m o t i n gt h el e v e lo ft h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n t , 。 u s u a l l y , t h ep e r f o m m c em a n a g e m e n td i v i d e si n t ot w os t r a t i f i c a t i o np l a n e s w h i c ha f et h eo r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h es t a f fp e f f o r n m c e m a n a g e m e n t t h es t a f fp e 商) 黜c em a n a g e m c n ti s t h ef o u n d a t i o no ft h e o r g a n i z a t i o np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ee m p h a t i c a l l ys t u d i e st h es t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h es t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h a tg u i d e st h e s t a f ft om a k eb e h a v i o rt oa c h i e v et h eg o a la n df o r m st h eb e n e f i ta n do u t p u tt h e o r g a n i z a t i o ne x p e c t e db yc o n t i n u o u sc o m m u n i c a t i o ni no r d e rt oa c h i e v et h e o r g a n i z a t i o nt h eg o a l t h a ti s ap r o c e s so fe n h a n c i n gt h es t a f fp e r f o r m a n c e c o n t i n u a l l yb yd e v e l o p st h es t a f fo np o t e n t i a lw i t hc o n t i n u o u sc o m m t m i c a t i o na n d t h es t a n d a r d i z e dm a n a g e m e n t t h es t a f f p e r f o r m a n e em a n a g e m e n ts y s t e mi sas e r i e so f o p e r a t i n gp r o c e d u r e a n de r i t e r i o r t so f t h es t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i ti sas e to f c o m p l e t et o o la n d t h em e t h o do ft h es t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n a l y z i n gi na s p e c to ft h e t h e o r yo fs y s t e mm a n a g e m e n gt h es t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi sa d r m m i ec o n t r o ls y s t e m i ti sc o m p o s e do fp e r f o r m a n c ep l a n , p e r f o r m a n c e i m p l e m e n t a t i o n , p e r f o r m a n c ei n s p e c t i o na n dp e r f o r m a n c ef e e d b a c k t h i sa r t i c l e b e g i n sw i mi n t r o d u c i n g t h er e l a t e dt h e o r yo ft h es t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n a l y z e st h eq u e s t i o t to ft h ex dc o m p a n yo no r i g i n a l s t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，r e d e s i g n sas e to fs t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，a n dp r o p o s e st h es o l u t i o na p p e a r e di ni m p l e m e n t i n gt h es y s t e mt h e f u l l t e x td i v i d e si n t of i v ep a r t s t h ef i r s tp a r ti sa ni n t r o d u c t i o n , e l a b o r a t e dt h es t u d yb a c k g r o u n d 。r e s e a r c h g o a la n ds i g n i f i c a n c ea sw e l la sm a i nr e s e a r c hm e n t a l i t ya n dr e s e a r c ht e c h n i q u e i n v i e wo ft h eu n i v e r s a le x i s t e df l a wi nt h ei n s t i t u t i o no n 血es t a f fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，t h i s a r t i c l el a u n c h e dt h er e s e a r c hw h i c h a d o p t s t h e c o m p a r i s o nt e s t i n g ，t h el i t e r a t u r es t u d y i n ga n dr e a d i n g , t h ee x p e r td e l i b e r a t e d m e t h o da n ds o o n t h es e c o n dp a r ti st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r ys u m m a r y i nt h i sp a r t , t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e dt h em e a n i n go f p e r f o r m a n c ea lf i r s t , t h e na n a l y z e dt h ef a c t o r a f f e c t e dt h es t a f f p e r f o r m a n c e ；n e x ti n t r o d u c e dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tg o a l ， f u n c t i o na sw e l lf l ss t a t u si nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ；t h e ni n t r o d u c e dt h e m e a n i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , a n a l y z e dt h ed i f f e r e n c ea n dt h e r e l a t i o nb e t w e e nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ，t h ep e r f o r m a n c ei n s p e c t i o na n d t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h et h i r dp a r tm a i n l yi n t r o d u c e st h es i t u a t i o no ft h ex dc o m p a n y t h i sp a r t i n t r o d u c e dt h ex dc o m p a n y sp r e s e n ts i t u a t i o n , t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea n d t h eh u m a nr e s o u r c e sc o n d i t i o n , t h e ni n t r o d u c e dt h i sc o m p a n y so r i g h a r as t a f f a c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t , a n dh a se m p h a t i c a l l ya l l a l y dt h ee x i s t e n c eq u e s t i o n , p o i n t e do u tt h en e c e s s i t ya n dt h ef e a s i b i l i t yi nr e d e s i g n i n g t h ef o u r t hp a r ti st h ec o r eo f t h i sa r t i c l e i th a sl a u n c h e dt h er e s e a r c ha n dt h e r e d e s i g ni nt h ex dc o m p a n ys t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m f i r s ti t e l a b o r a t e dt h er e s e a r c hm e n t a l i t y ，p r o p o s e dt h er e s e a r c hg o a la n dt h ep r i n c i p l e ， a n dn e x ti n t r o d u c e dt h ep r e p a r a t o r yw o r kb e f o r et h er e d e s i g n , l i k ec a r r i e so nw o r k a n a l y s i sa n dt h es t a f ft r a i n i n g , a n ds oo n t h er e d e s i g no fx dc o r p o r a t i o ns t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mm a i n l yi n c l u d e sf o u rl i n k s ，a st h ea c h i e v e m e n t s p l a n , t h e 雎h i e v e m e n t si m p l e m e n t a t i o n , t h ea c h i e v e m e n t si n s p e c t i o n a n dt h e a c h i e v e m e n t sf e e d b a c k t h ef i f t hp a r ti n t r o d u c e dt h ei m p l e m e n t a t i o ns i t u a t i o no f t h en e wd e s i g ns t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m , a n a l y z e d f e e d b a c ki n f o r m a t i o na r c rt h e 2 a b s l l u 岍 i m p l e m e n t a t i o n , a n dp r o p o s e dt h es o l u t i o no ft h eq u e s t i o nw h i c ha p p e a r e di nt h e i m p l e m e n t a t i o n , a l s op r o p o s e dt h ed e f e c to ft h er e d e s i g n i ts u m m a r i z e dt h e h a r v e s ta n de n l i g h t e n m e n to b t a i n e db yt h ea u t h o ri nt h i sr e s e a r c h k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , s t a f fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，s t u d ya n dd e s i g n 3 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其 他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的 个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本学位论文引起的法律结果完 全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 靴槠2 九0 0 7 窜4 詹司月 1 导言 1 1 研究背景 1 导言 作为我国社会生活的三大组织形态之一，事业单位作为我国在计划经济 体制下由于政府职能的延伸和社会事业职能的发展等原因所形成的一个特殊 群体，多年来为国家的经济发展和社会进步做出了不可磨灭的贡献。通常将 事业单位分为三类：行政支持类事业单位，即依据法律法规授权或政府规章 规定，从事具体行政执法、监督检查或为政府行政行为提供支持和保障的事 业单位；社会公益类事业单位，是指政府为实现社会公共利益和国家长远利 益而举办的、面向社会提供公益产品和公共服务的事业单位；经营类事业单 位，即在计划经济体制下设立的依附某些行政部门从事应用科学技术研究、 技术开发、勘察设计、市政公用、食宿接待和机关事业单位后勤保障等经营 服务活动的事业单位。 随着社会的发展和经济体制改革的不断深入，特别是在社会主义市场经 济体制不断发展完善和政府的社会职能不断进行调整的情况下，事业单位的 改革势在必行。对于经营性事业单位而言，改革的目标是转企改制，能改制 为民营企业的可改为民营企业。如何应对改革的潮流，在更加复杂的市场环 境中生存和发展，是每一个经营性事业单位都亟待解决的问题。 作者认为，解决这一问题的关键在于建立完善的人力资源管理体系。因 为人是组织最重要的资产，调动人的积极性和创造性才能顺利完成改革人 力资源管理是经营性事业单位改革的重要支持和保障，是其获取竞争优势的 源泉。作为人力资源管理的重要组成部分，绩效管理是在人力资源管理传统 职能之一绩效考核的基础上发展创新而来的一种人力资源管理的系统管 理思想，它是以员工个人为目标，通过增进个体绩效以达到团队绩效和组织 x d 公司员工绩效管理体系的研究与设计 绩效的管理理念，包括组织绩效管理和员工绩效管理两个层面。作为员工绩 效管理的具体应用与实施，员工绩效管理体系在提高经营性事业单位中人力 资源的素质、获得并保持人力资源竞争优势上居于关键地位。建立和完善员 工绩效管理体系，- 并使之发挥作用。关系到经营性事业单位改革的成败。有 效的员工绩效管理体系可以增加经营性事业单位抵御市场风险的能力，使经 营性事业单位在复杂多变的市场环境中生存和发展。 但是，由于长期受计划经济体制的影响，经营性事业单位在员工绩效管理 体系上存在许多深层次的矛盾和问题，限制了各类人才的成长和发展，造成 了人员流失，严重束缚了自身的发展。这些矛盾和问题主要表现在： i 将员工绩效管理体系等同于业绩考核。员工绩效管理体系作为一种系 统工程，由绩效计划、绩效实施、续效考核、绩效反馈等环苇组成。如果仅 仅将员工绩效管理体系作为一项专业技术，等同于一个业绩考核方法，认为 掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现战略目标，结果必然导致绩效 管理缺乏系统性。目前，许多事业单位的员工绩效管理体系实际只有考核评 分一个环节，一般是在年底或年中由人力资源部发起，员工先自评，然后由 各部门领导对员工进行考评，由人力资源部汇总考评结果，而没有形成一个 完整的员工绩效管理体系。其实考核只是员工绩效管理的重要环节之一忽 视整个体系只会导致绩效考核流于形式，不能确保绩效信息的正确性。这种 将员工绩效管理体系等同于绩效考核的做法，造成了人才流失，十分不利于 经营性事业单位的改革和发展。 2 员工绩效指标设置不合理由于长期受计划经济体制的影响，事业单 位普遍存在平均主义，吃“大锅饭”的现象。近年来，随着社会主义市场经 济体制的建立和改革的逐渐深化，许多事业单位开始逐渐改变“干多干少一 个样、千好干坏一个样、干与不干一个样”的传统分配方式，向“尊重知识、 尊重劳动、多劳多得、不劳不得”的按劳分配方式转变，通过一系列指标来 考核员工的绩效，以此来核定员工的薪酬。但是。由于缺乏理论上的探索和 实践方蘧的经验，许多事业单位豹考核指标设置不合理，通常表现在；考核 指标没有根据战略目标进行层层分解，考核方向模糊；指标分解与指标分摊 混淆，指标分解的含义应该是寻找指标的驱动因素，从可衡量的角度描述出 该驱动因素就设置出下一级员工的一个指标，上下级指标有因果关系，而指 2 l ，导言 标分摊是同一指标由相关人共同承担，视每人对该指标的影响程度不同设置 相应的权重；指标不能直接反映绩效；过多的定性指标而缺乏具体的评分标 准，使绩效考核受考核者主观因素的影响较大。 3 缺乏对考核结果的反馈。员工绩效管理体系的一个重要环节是绩效反 馈，其目的是改进员工的绩效。要做好员工绩效管理工作就必须有良好的沟 通与反馈机制，让员工充分了解员工绩效管理的目标、作用、成果。由于缺 乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方 向，绩效考核工作无法达到改进工作绩效的舀的，进而妨碍绩效考核对员工 的指导教育作用。绩效考核找到了问题却解决不了问题。事业单位中一些部 门负责人不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺 乏沟通技巧，使员工不清楚今后的工作应该如何改进，改进绩效的最终目的 也不能实现。 4 ，对绩效考核结果的应用单一，仅仅作为奖金分配的手段。绩效考核的 结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，而奖金作为物质激 励手段之一，能够体现组织对员工绩效的认同程度，引导员工改进绩效，但 是绩效考核作为员工绩效管理体系中的关键环节，绝不仅仅是奖金分配的手 段，也不仅是事业单位细分奖金的工具。绩效考核是对员工的贡献进行评价 和区分，并进行价值的分配的依据。而这种价值分配则包括了奖金分配、员 工培训：职位晋升、职业生涯规划等等，将绩效考核结果应用于奖金分配， 仅仅是价值分配的一个方面而非全部。 在员工绩效管理体系上存在的诸多问题是制约了经营类事业单位改革的 深化和进一步发展的重要原因。环境的复杂性和竞争的激烈性已迫使经营性 事业单位探索科学合理的员工绩效管理体系。理论界对此也给予了高度关注， 锶如吴江教授的模式创新：事业单位改革韵续效评估，把事业单位改革和 绩效评估两个问题结合起来进行研究；黄曼行、时侠术的非营利组织的绩 效评估一文主要从。平衡记分法”的角度来衡量非盈利组织经营管理绩效 的；马宝成的试论政府绩效评估的价值取向一文主要从政治哲学的角度 对政府绩效评估的价值取向作子系统分析，不是提出一些具体的评估指标， 而是着眼于支持这些具体评估指标的价值观念，寻求一种全面合理的政府绩 效评估的价值观念体系：陈镜、陈凯在事业单位人力资源管理中的绩效考 x d 公司员工绩效管理体系的研究与设计 核研究一文中，提出了针对事业单位的四种考核方法：民主测评法、评定 组织共同确定法、配对比较法和目标管理法。 综观这些研究成果，我们发现，许多文献都在探讨事业单位的绩效考核 方法、手段和技巧，对员工的激励机制也进行了深入的研究，但是对如何建 立完整有效的员工绩效管理体系的研究较少，而这又恰好是经营类事业单位 应对市场经济体制的挑战的重要手段，在此背景下，本文展开了研究。 1 2 研究的目的和意义 无论从经营类事业单位的角度，还是从管理者和员工的角度，本文的意 义主要体现在以下三个方面： 1 正确应对事业单位改革的新环境。随着市场经济体制改革的不断深化， 事业单位的改革已成为必然。目前，事业单位对人力资源的开发利用明显不 足，且现有人员安于现状，竞争意识和市场经济意识不强。新的环境，新的 任务，带给我们的是挑战更是机遇。通过实施有效的员工绩效管理体系，可 以把压力和危机意识变为动力，促进事业单位及其员工的竞争意识努力转变 观念，重塑新的价值观和企业文化加速组织内部制度创新，提升组织的环 境适应能力。 2 使员工绩效管理体系设计更具科学性和操作性衡量员工绩效管理体 系好坏的标准是其科学性和可操作性的强弱，一个具有很强的可操作性的科 学的员工绩效管理体系才是最有效的。本文根据绩效管理的科学理论，结合 ) ( d 公司的具体实际，来对该公司的员工绩效管理体系进行设计，既注重了绩 效管理理论的运用，又在过程的各个阶段都充分考虑了设计的可操作性，这 样使整个方案既有科学理论的支撑，又有较强的可操作性。 3 ，促进员工与组织共同成长。员工绩效管理体系是提供给员工职业生涯 成长的一条途径。员工在熟悉和基本掌握了工作的要求后，自然会期望自己 能在业务技能和个人职业生涯发展上能有更好的发展空闻。员工绩效管理体 系能通过一系列的过程较系统、科学地评估员工的个人业绩，同时有效分析 员工的不足，通过管理者的辅导和支持，达到员工持续改进业绩和与组织共 同成长的目的。 4 1 导言 总之，通过对x d 公司员工绩效管理体系的研究与设计，本文的目的不仅 是为了帮助】( d 公司提升人力资源管理质量、消除制约其进一步发展的瓶颈， 而且是为了帮助经营性事业单位管理者走出绩效管理的认识误区，帮助他们 从系统的角度认识绩效管理的问题，从而转变观念，正确应对环境的变革， 确保组织目标的实现。 1 3 论文的主要研究思路和研究方法 本研究的提出源于作者参加的) 【d 公司人力资源管理体系咨询项目。在实 践中，) ( d 公司发现，人力资源管理的缺位日益成为制约该公司进一步发展的 瓶颈。项目组在对该公司进行诊断后发现，根据公司实际情况设计员工绩效 管理体系是解决问题的关键。由于) ( d 公司是建设厅下辖的全额拨款经营类事 业单位，而针对经营类事业单位的员工绩效管理体系设计是一个全新的实践 课题，很有必要从理论上总结和提升，为其他经营类事业单位的员工绩效管 理体系建设提供参考，于是有了本论文的诞生 在本文中，作者的研究思路是：首先对现有的文献进行回顾，对现有的 理论进行总结，对相关概念进行界定通过文献回顾和理论综述，作者得到 的结果是，解决事业单位员工绩效管理问题的前提是要有详细明确的岗位说 明书和科学合理的绩效指标体系，并对沟通在员工绩效管理体系建立和实施 中的重要作用做了深入研究。 在研究方法上，本文以客观案例为依据，采取比较法、文献研读法、专 家研讨法、访谈法、实地调查法等方法将绩效管理的理论研究与实践紧密联 系，规范分析和实证分析相匹配的分析方法，遵循提出问题分析问题一 一解决问题的逻辑三步曲，完成了x d 公司员工绩效管理体系的再设计。通过 对实施效果的密切跟踪，对实施中出现的问题提出了解决对策，逐步完善员 工绩效管理体系。可以说是用理论指导实践，实践检验和发展了理论。 。本文在绩效管理理论基础上，针对经营性事业单位如公司的员工绩 效管理难题设计出的新体系既有绩效管理理论为基石，又能解决事业单位的 实际问题，不仅在运行中取得良好效果，而且值得其他经营性事业单位参考 和借鉴，这与采用的科学研究方法密不可分。 x d 公司员工绩效管理体系的研究与设计 2 1 绩效 2 1 1 绩效的概念 绩效管理理论综述 绩效是一个复杂的概念，研究者观察和测量的角度不同，得出的结果也 不同。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而 展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个层面。从经 济学的角度看，绩效、薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工 对组织的承诺，薪酬是组织对员工做出的承诺。从社会学角度上看，绩效意 味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责，他的 生存权力是由其他人的绩效保证的。而他的绩效又保障其他人的生存权利。1 绩 效有组织和员工个体两个层面。从企业的员工角度上看，绩效就是经过考评 并被组织认可的工作行为、表现及结果。从企业的组织角度上看，绩效就是 工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况 在国外，理论界对绩效2 的界定主要有三种观点： 第一种观点认为绩效是结果。这种观点以b e r n a r d i n 和k a n e 等人为代表， 他们认为绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、 顾客满意度及所投资金的关系最为密切，是组织的要素投入所带来的产出， 体现了员工对组织的承诺。 第二种观点认为绩效是行为。这种观点是以m u r p h y 和c o m p b e l l 等为代 表，他们认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一 组行为，它应该与结果区分开，因为结果并不一定由员工左右，时常会受系 1 牛成葫、李秀芬，绩效管理的文献综述，甘肃科技纵横田，2 0 0 5 ( 5 ) ，1 0 3 2 若非特别注明，本文中的续效都是指个体层面的续效 6 2 绩效管理理论综述 统因素和客观因素的影响。如果把工作结果当作员工的绩效。就容易丧失公 平原则，不能真正有效对员工绩效进行评价， 第三种观点认为绩效应该强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质， 关注未来和发展。随着知识经济的到来，由于知识型工作和知识型员工给组 织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入 绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更 加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。 国内的学者对绩效理论的研究除了借鉴国岁 钓研究成果以外，还形成了 自己的特色。例如中国人民大学的付亚和、许玉林根据实际应用中不同企业 对绩效的理解的不同，将绩效概括为以下五种： 第一种理鼹认为绩效就是完成工作任务。这种观点的适用对象主要是工 作内容简单、成果容易计量的一线生产工人或体力劳动者，他们的绩效就是 完成所分配的生产任务。这类人员在完成任务过程中受系统因素和客观因素 影响较小。 第二种理解认为绩效就是工作结果或产出。这种观点与b e r n d i n 和k a n e 等 人观点相同，认为绩效是工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。这 种理解在实际运用中最为常见。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这 种定义提出了质疑，概括一下主要有三点：( 1 ) 许多情况下，员工的工作结 果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因 素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很有可能受到影响。( 2 ) 有 些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护入员，不能说警察抓 的犯人多，绩效就好。( 3 ) 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行 为，如追求短期利益行为；同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为 等等， 第三种理解认为绩效就是行为。这种观点与m u r p h y 和c a m p b e l l 的观点 相同，认为绩效只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程 度( 即贡献水平) 来评定等级( 测量) 。 第四种理解认为绩效是结果与过程( 行为) 的统一体。这种观点认为结 果( 做什么) + f f 为( 如何做) = 商绩效。从实际运用来看，这种定义是很有 意义的。它不仅能更好地解释实际现象，而且更易被大家所接受 x d 公司员工绩效管理体系的研究与设计 第五种理解认为绩效是做了什么( 实际收益) 与能做什么( 预期收益) 的统一体。这一观点将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，它认为 绩效不应只作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更应关注未来。应该 说，这种界定更适于知识工作者，更接近于绩效管理的真正意图关注未 来。它不仅要看员工当前做了什么。也要关注将来能做什么，能给公司带来 什么价值。 在实际运用中，不同的企业或阶段以及不同的考评对象，其绩效定义有 不同的适用住，绩效定义适用情况对照表如表z 一1 所示。 绩效含义 适应的对象适应的企业或阶段 体力劳动者；事务性或例行性 1 完成了工作任务 制造型企业 工作的人员 高层管理者；销售、售后服务 高速发展的成长型企 2 结果或产出业；强调快速反应，注 等可量化工作性质的人员 重灵活创新的企业 发展相对缓慢的成熟型 3 行为基层员工， 企业：强调流程、规范， 注重规则的企业 4 结果+ 过程( 行为素 普遍适用各类人员各类企业 质) 5 做了什么( 实际收益) 知识工作者，如研发人员知识型企业 + 能做什么( 预期收益) 表2 - i 绩效定义适用情况对照表 不同的绩效含义适用不同的研究对象。本文研究对象x d 公司既有从 事城市规划设计等工作的一线生产部门的员工，又有从事管理、财务等工作 的二线职能部门的员工。对于生产一线的员工来说，设计成果就是他们对组 织的承诺，比较容易衡量；对于二线职能部门员工来说，为一线员工提供职 能支撑就是他们对组织的承诺，相对难以衡量，但可以扶工作行为表现加以 考察。基于此，在本次研究中，我们认为，绩效是员工在工作中发生的与工 作相关的行为以及由此产生的成果和产出。 8 2 绩效管理理论综述 2 1 2 影响员工绩效的因素 在对员工绩效的含义进行界定后，还必须对影响员工绩效的因素进行分 析，从而引导员工绩效目标与组织目标相一致。 影响员工绩效的因素，概括起来，主要有两种因素，即员工自身因素( 能 力、学识、价值观、熟练程度等) 和客观环境因素( 组织规章制度、与他人 的协作、资源的可获取性等) 。具体来说，影响员工绩效的主要因素有以下四 种： 第一种因素是技能。技能是指员工工作技巧与能力的水平，它取决于个 人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变 的，组织可以通过各类型的培训或依靠员工主动进行学习来提高其技能水平。 其次是激励。激励是影响员工绩效的重要因素，它通过强化员工的工作 行为，调动员工的工作积极性，从而改变员工的工作绩效。激励本身取决于 员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点，其中需 要结构的影响最大因此，为了能够改进员工的工作绩效，组织应根据员工 个人的需要结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。 再次是环境。影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和 组织外部的环境因素两类。不论是内部环境还是外部环境，都会通过影响员 工的工作能力( 技能) 和工作态度( 工作积极性等) 而影响员工的工作绩效。 还有一种因素是机会。机会指的是一种偶然性，是不可控因素。对任何 名员工来说，被分配到什么样的工作往往在客观必然性之外还带有一定的偶 然性。在特定的情况下，员工如果能够有机会去完成特定的工作任务，则可 能达到在原有的岗位上无法实现的工作绩效。因此，机会对员工的绩效有一 定的影响。 2 2 绩效管理 绩效管理是在人力资源管理传统职能之一绩效评估的基础上发展创 新而来的一种系统管理思想。对于绩效管理的含义目前主要有三种观点：一 是绩效管理是对组织绩效的管理，即将绩效理解为组织绩效，强调通过对组 x d 公司员工绩效管理体系的研究与设计 织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标：二是绩效 管理是对员工绩效的管理，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心 进行绩效管理；三是绩效管理是对组织和员工绩效的管理，即认为绩效管理 的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标 与企业战略结合在一起提高组织的绩效。 本文赞同第三种观点，认为绩效管理是对组织和员工绩效的管理，是指 为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，引导个人做出有利于目标 达成的行为，形成组织目标所预期的利益和产出绩效管理体系是绩效管理 在实践层面的运用和实施，组织通过实施绩效管理体系实现绩效管理的目标。 下面本文通过对绩效管理目的、作用和在人力资源管理中的地位来阐述 组织为什么需要绩效管理。 2 2 1 绩效管理的目的 组织实施绩效管理，运行缋效管理体系，通常是为了达到三个目的： 第一个目的是战略目的。绩效管理的根本任务是整合员工的工作活动和 工作成果。实现组织的战略目标。通过实施绩效管理，组织通过提高员工的 绩效来提高组织的整体绩效，以最终实现战略目标为指向，而绩效管理体系 也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。为了达到战略目的，应 用绩效管理体系应该具有一定的灵活性，当组织目标和战略发生变化时，组 织所职望