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基于胜任力的企业招聘策略研究 摘要：为了解决传统招聘中存在个人能力与岗位能力要求不匹配的问 题，本文从胜任力理论的视角出发，研究如何在现代企业中建立基于胜任力的 企业招聘策略，来克服传统招聘中存在的以上问题，帮助企业招聘到高绩效的 优秀人才。 首先，本文分析了传统招聘甄选中所面临的一个重要的问题：个人能力与 岗位能力要求不匹配使企业招聘不到具有高绩效潜能的员工。进一步提出胜任 力理论为企业解决这一难题提供了思路，认为基于胜任力的企业招聘是企业招 聘的有效途径。 其次，本文进行了文献研究，对胜任力的概念作简要的分析，叙述了该理 论的提出和发展历程，同时也简单描述了胜任力理论在国内外的研究现状。胜 任力理论的研究对于现代企业的人力资源管理具有重要意义。胜任力模型的广 泛运用为现代企业的招聘管理开拓了崭新的领域。 迸一步，本文重点论述了两种基于胜任力的企业招聘策略：( 1 ) 招聘开始 前基于胜任力的工作分析策略：( 2 ) 招聘过程中基于胜任力的人员甄选策略。 为了说明基于胜任力的企业招聘策略，本文进一步用一个具体案例来论述基于 胜任力的招聘程序和方法。 最后，本文从三方面为现代企业如何构建基于胜任力的企业招聘管理提出 了策略建议：( 1 ) 企业要建立以胜任力为基础的招聘理念；( 2 ) 企业要建立 以胜任力为基础的招聘流程；( 3 ) 企业要发展胜任力为基础的招聘方法。， 关键词：胜任力胜任力模型招聘策略甄选 s t u d y o ne n t e r p r i s er e c r u i t m e n t s t r a t e g y b a s e do nc o m p e t e n c y a b s t r a c t t h i sp a p e ri sb a s e do ns t u d y i n go nh o wt ob u i l du pt h er e c r u i t m e n ts t r a t e g y b a s e do nc o m p e t e n c yf o rm o d e me n t e r p r i s e sb ya n a l y z i n gt h ec o m p e t e n c yt h e o r y ， i no r d e rt or e s o l v i n gt h ep r o b l e mo f m i s m a t c h i n gb e t w e e nt h ee m p l o y e e sc a p a b i l i t i e s a n dt h ee n t e r p r i s e s r e q u i r e m e n t f i r s t ，t h i sp a p e ra n a l y z e dt h eo u t s t a n d i n gd i f f i c u l l yd u r i n g t r a d i t i o n a l r e c r u i t m e n t ，i ti sh a r dt oe m p l o yag o o de m p l o y e ew h oh a sp o t e n t i a lt ob et h eh i g h - p e r f o r m e d t h i sp a p e rp u t sf o r w a r dt h eb a s i ct h i n k i n gt h a tt h ec o m p e t e n c yt h e o r y c o u l db eav e r yg o o ds o l u t i o no f t h i sp r o b l e m s e c o n d ，t h i sp a p e rs t u d i e so nr e l a t e dl i t e r a t u r e sa n dd o e sb a s i ca n a l y s i so f c o m p e t e n c y ，f r o mi t so r i g i nt ot h ed e v e l o p m e n tp r o g r e s sb o t ha b r o a da n dd o m e s t i c i t i ss i g n i f i c a n tt ot h ed e v e l o p m e n to fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，w h i c hc a nb e b r o u g h tt oab r a n dn e w a r e a t h i r d t l l i sp a p e re x p l a i n st w or e c r u i t m e n tp o l i c i e sb a s e do nc o m p e t e n c y ：1 j o b a n a l y s i sp o l i c yb a s e do nc o m p e t e n c yb e f o r er e c r u i t m e n t ；2 s e l e c t i n gp o l i c y b a s e do nc o m p e t e n c yd u r i n gr e c r u i t m e n t t h e r ei sas o l i dc a s es t u d yt oi n t r o d u c et h e d e t a i l e dr e c r u i t m e n tp r o c e d u r eb a s e do nc o m p e t e n c y a tl a s t , t h i sp a p e rp u sf o r w a r dt h r e es t r a t e g i cs u g g e s t i o n st ot h er e c r u i t m e n t b a s e do nc o m p e t e n c y ：1 t h ee n t e r p r i s es h a l lb u i l du pac o n c e p to fr e c r u i t m e n tb a s e d o nc o m p e t e n c y ；2 t h ee n t e r p r i s es h a l lb u i l du pd e t a i l e dr e c r u i t m e n tp r o c e d u r eb a s e d o nc o m p e t e n c y ；3 t h ee n t e r p r i s es h a l la d o p ta n dd e v e l o pt h er e c r u i t m e n tm e t h o d b a s e d0 nc o m p e t e n c y k e yw o r d s ：c o m p e t e n c y ；c o m p e t e n c ym o d e l ；r e c r u i t m e n ts t r a t e g y ；s e l e c t i n g ；, 学位论文独创性声明 本人所呈交的学位论文是我在导师的指导下进行的研究工作及 取得的研究成果。据我所知，除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含其他个人已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出重 要贡献的个人和集体，均已在文中作了明确说明并表示谢意。 作者签名： 学位论文授权使用声明 本人完全了解华东师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版。有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆被查阅。有权将学位论文的内容编入有关数据库进 行检索。有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 学位论文作者签名： 日期：2 哩丝箩 髟气1 拍。一 七谷步杏止眵业 名 一2 p 月 勋 醐 2 q q 2 生基王胜廷左殴坌些坦睦筮堕珏荭 第一章问题的提出 诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨提出人力资本理论后，人力资源因在 企业生产、管理中的重要作用两被经济学家和管理学家们称为第一资源，因为 只有运用人力资源来整合企业的另两大资源：物质资源和信息资源，从而创造企 业价值。企业与企业的不同，企业业绩的提升，皆是由于企业聘用了高绩效员 工，高绩效员工+ 高绩效员工= 企业的高绩效。高绩效员工对于企业的发展具 有及其重要的战略意义。根据管理学的“- a 理论”，个公司业绩的8 0 是由 2 0 优秀的员工创造的。微软公司总裁比尔。盖茨曾经说过：“失去最优秀的 2 0 位人才，微软就将不再是个重要的公司。”对于微软而言，人才创造了无限 的科研成果和智力财产，也造就了微软世界软件王国的霸主地位。如果失去了 那些举重轻重的关键人才，那么企业王国的柱石就会崩塌。同样地，思科公司 总裁钱伯斯也认为：“与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出l o 倍可 用的程序代码，他们开发出来的产品可创造超过一般工程师5 倍的利润。一位 世界级的工程师加上5 位同事所产生的绩效，可超过2 0 0 位一般工程师。”所以， 对公司企业而言，找到具有高绩效潜能的员工就是完成公司业绩的保障，就是企 业在日益激烈的竞争中立于不败之地的最重要的因素。 一、传统招聘中存在的问题 传统的招聘管理中存在着诸多问题，很难帮助企业找到所需要的具有高绩 效潜能的人才。 首先，传统的招聘管理，不能清楚地定义企业具有高绩效潜能的优秀人才 的标准。 传统的招聘甄选标准是看应聘者的学历、学校成绩和以往的工作经历，据 此预测一个人工作成功的可能性。而大量的实践证明这种方法问题很多，效果 并不是很好。招聘的结果常常是，一些具有高学历、一大堆证书的员工，在实际 工作中却表现平平，优秀的业绩更是无从谈起。如何找到具有高绩效潜能的优 秀员工，成为了企业负责招聘的人力资源部的一个非常棘手的难题。 2 q q z 玺基王壁堡左趁坌些翅疆塞喳硒荭 其次，如何根据具有高绩效潜能人才的标准建立相应的招聘甄选流程和招 聘方法，以最大程度上保证企业能将具有高绩效潜能的优秀人才招之麾下。 本质上，传统招聘存在的主要问题是，由于缺少有效的能力标准，招聘员 工的个人能力难于和工作岗位能力匹配。因此，解决这一问题的关键在于，企 业应寻找到真正能与企业绩效相关联的员工能力的标准，而非简单地从学历和 技能等标准出发来挑选企业员工。 二、利用胜任力理论进行识别高绩效的优秀员工 人力资源管理的理论与实践，表明利用胜任力理论，可以帮助企业来解决 招聘中的难题。 胜任力理论关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效优秀员工 的特征。美国心理学家s p e n c e r 于1 9 9 3 年给出了一个较完整的定义，即胜任力 就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体 的特征。” 1 根据胜任力理论，各企业可以根据不同的职位建立起各自的胜任力模型。 胜任力模型为描述企业的核心能力以及高绩效员工应具备的动机、特质、自我 形象、态度或价值观等特征提供了一套识别系统。应用于人员招聘甄选的胜任 力模型、具有高绩效潜能的甄选评价结果以及最后的人员任免录用决策，实际 都是运用了同一套识别系统，为企业传达了一套共同的信息。一方面，企业管 理者要对招聘甄选作最后拍板，就必须清楚地了解什么是职位所需的胜任力， 企业对于这些胜任力的要求是什么；另一方面，通过这套识别系统，可以指导 企业管理者更有效地管理开发其下属，从而将基于胜任力的人力资源管理意图 贯彻下去。 三、 关于本文研究的内容、意义及方法 1 l y l e 托s p e n c e r ，s i g n em s p e n c e r ，c o m p e t e n e ea tw o r k j o h nw i l e y s o n s ，i n c ，1 9 9 3 。p 2 4 2 2 q q 2 生基王壁廷左的金些坦疆筮喳婴窒 1 研究的内容 本文研究的内容包括： ( 1 ) 文献分析：胜任力的概念、胜任力理论在招聘管理中的应用； ( 2 ) 案例分析：首先分析基于胜任力的招聘策略；进一步以胜任力在招聘 管理中实际应用的案例来加以说明。 2 研究的实践意义 本文的实践意义在于大力推进胜任力理论在人力资源招聘管理中的应用， 从而帮助企业找到高绩效的优秀人才，因此，具有很强的实践意义。根据胜任力 模型与员工高绩效之间的驱动关系，可以帮助人力资源部门更清晰地明确衡量 招聘甄选的效果。通过使用胜任力模型，企业的各级管理者更容易达成致的雇 佣决定。 当前许多企业发现，当他们使用基于胜任力的招聘策略选拔新雇员时，遇 到的阻力会减少，且能增强或改进员工的甄选系统。那些成功企业的经验是， 从招聘系统开始实施或使用胜任力模型，这样初次使用胜任力模型便获得成功 以及良好的口碑，可使胜任力模型在其他人力资源管理系统中的运用变得更加 容易。由此可见，如果企业的总目标是通过使用胜任力模型将所有的人力资源 管理系统联系起来，那么从企业的招聘系统开始正是合理的做法。 3 研究的方法 本文采用文献研究与案例研究相结合的方法来展开对胜任力理论的讨论与 研究。通过文献研究弄清楚胜任力的定义、起源等一些理论知识：同时，通过 案例研究来加深对胜任力理论的理解，使其在企业招聘管理实践中具有一定的 可操作性。 3 2 q q 2 生基王壁廷左的企些招疆筮喳亟窒 第二章胜任力研究综述 胜任力的研究起源于2 0 世纪7 0 年代，至今已经有三十多年的研究发展历 程了。胜任力是从企业战略发展的需要出发，以提高企业业绩、强化企业竞争 力为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式。以下对胜任力的理论研究展 开详实的综述。 第一节胜任力理论的内涵与研究历史 一、胜任力理论的内涵 1 胜任力的定义 美国心理学家s p e n c e r 于1 9 9 3 年给出了一个较完整的胜任力的定义，即胜 任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特 征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行 为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的 个体的特征。”“美国词源”大辞典对胜任力的定义是“具有或者完全具有某种 资格的状态或者品质”。在企业中，一个由克莱姆普( k l e m p ) 提出的被人力资 源专家广泛接受的定义是“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有 的内在的基本特点” 2 。还有一个更详细的定义，则是根据参加1 9 9 5 年在约 翰内斯堡举行的关于胜任能力会议的几百位人力资源开发专家的建议而得来 的，即“影响一个人大部分工作的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作 绩效紧密相连，并可以通过培训与发展加以改善和提高。” 3 2 k l e m p , g o ( e d t h ea s s g a s f i l g n to f o c , 。u p a t i o n a lc o m p e t e n c e w a s h i n g t o n d c ：r e p o r tt o 口wn a t i o n a l n s t i t o t eo f e d u c a t i o n , 1 9 8 0 i 2 l 3 p a r r y ，s i l “t h eq u e af o rc o m p c t e n c i c s ”t r a i n i n g , j u l y1 9 9 6 p5 0 4 2 q q 2 生基王壁住左的垒些扭疆筮喳班窒 2 胜任力的特征 从胜任力的定义不难看出，并不是员工所有的知识、技能、能力等都可以 称之为胜任力。它具有三个重要特征： ( 1 ) 其具有企业特色。不同行业的企业，处在不同发展阶段的企业对于同 一个岗位的胜任力的要求是有所不同的。 ( 2 ) 其与员工的工作绩效有着密切的因果联系，或者从某种角度来看，胜 任力可以预测员工未来的工作绩效。 ( 3 ) 运用胜任力这一概念能够将企业中的绩效优秀者与绩效一般者加以区 分。换言之，具有高绩效潜能的优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著 性的差异。 3 胜任力的译文概念 对应英文。c o m p e t e n c y ”一词， 在中文中被翻译成许多不同的名称，如 胜任素质、胜任特征、竞争力、资质、才能、素质、特质、能力素质等。虽然 中文翻译的不尽相同，但其代表的实际意义是相同的。本文中取胜任力一译。 4 胜任力的冰山模型理论 根据胜任力的冰山模型理论，人的能力结构就像漂浮在大海上的一座冰山， 露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征， 但这仅仅是人的能力一部分，它们比较容易通过外在的培训得到发展和改变。 处于海面以下的冰山的另一部分也是能力的另一部分，包括价值观、态度、自 我形象、个性品质、动机等。真正决定一个人能否在工作中作出突出绩效的， 并不是他( 她) 知识和技能等这些表象的因素，而是水面以下的潜在的个人特 征。他们是隐藏在个体表象背后的深层次特征，比较稳定，一般轻易难以改 变。胜任能力的核心是人潜在的动机和个人特质，这些动机和特质与工作中的 行为和绩效有高度的因果关系，而且在人格中扮演着深层持久的角色。在人的 胜任力冰山模型中，我们可以看到一个人的动机、特质、和自我认知、社会角 色隐藏的比较深，是处于人格中心的隐藏能力。它们与人的遗传特征、身体与 大脑特征、生活环境、成长经验等因素相关，而且难以通过外在的短期培训得 到发展和改变。 5 2 四z 生基王胜任左的全、业招疆篡堕盟窥 二、胜任力的研究历程 1 胜任力的起源 1 9 5 8 年美国哈佛大学有名的心理学家与教授，麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 博 士等人发表了一部题为“才能与社会人才识别的新角度”的著作，其中并未 有出现“胜任力”或“胜任能力”的概念，它主要是在阐述具有某些个性特征 的人与其所表现出的工作取向之间的因果关系。1 9 5 9 年，罗伯特怀特 ( r o b e r tw h i t e ) 在“心理学评鉴”杂志上发表了一篇论文：“再谈激励胜任 力的概念”。在这篇文章中，怀特第一次正式提到与“人才识别”和“个人 特性”有相关意义的，c o m p e t e n c y ( 胜任力) 一词。当时他主要从激励的角度 来讨论问题。1 9 6 3 年，怀特在“生活探索 杂志上发表了另一篇与胜任力相关 的文章：“人际关系胜任力”。此文对胜任力与社会生活之间的关系做了更深入 的分析和探索。 2 胜任力的确立 2 0 世纪5 0 年代。当时正值美国国务院选拔外交官，美国国务院感到以往 用智力因素为基础选拔外交官的效果不太理想。许多智力层面上很优秀的人 才，在实际工作中的表现却差强人意，甚至令人非常失望。作为美国哈佛大学 有名的心理学家与教授，麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 博士及其同事查里斯戴雷 ( c h a r l e sd a i l y ) 应邀帮助美国国务院设计一种能够预测实际工作业绩的人员 选拔方法。这两位专家的解决方案是，先确定出那些杰出外交人员的心理特点 和行为习惯，并以此为标准来选拔高效能的外交官。在项目过程中，麦克里 兰( m c c l e l l a n d ) 博士应用了奠定胜任力模型基础的一些关键性的理论与技 术，通过对工作表现出色的与一般的外交官的具体心理与行为特征的比较分 析，识别出了真正能够区分工作业绩的个人条件。最终美国国务院把提炼出的 优秀外交官所具有的能力作为选拔的标准。麦克里兰和戴雷分别于1 9 7 2 年和 1 9 7 3 年联合发表了两篇文章“改进海外文化事务官员的甄选 和“评估用于测量 优秀海外文化事务官员的必备素质的新方法”第二篇文章也标志着用于确胜任 能力的行为事件访谈法( b e i ) 的诞生。1 9 7 3 年，麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 博 6 2 q q 2 生基王壁廷左鲍全些担疆筮喳婴蕴 士在“美国心理学家 杂志上发表了一篇题为“t e s t i n gf o rc o m p e t e n c er a t h e r t h a n f o r i n t e l l i g e n c e ”( 人才测量：从智力转向胜任力) 的论文。在该 文中，麦克罩兰( m c c l e l l a n d ) 博士运用了大量的篇幅分析传统人力测量与甄 选机制存在的问题，他运用了大量的研究发现说明滥用智力测验、学术能力测 评等测评工具来判断个人能力的不合理性，对于其在企业招聘甄选员工及学校 招生方面的运用效度表示深度怀疑和挑战。他提出了人们主观上认为能够决定 工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期 的效果。因此，他强调应离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回 归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和 行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样 发现的直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为c o m p e t e n c y ( 胜任力) 。 这篇文章的发表标志着胜任力研究的开端。 3 胜任力的发展历程 ( 1 ) 胜任力理论在西方国家的发展历程 1 9 7 6 年，麦克里兰博士出版了专著“职位胜任素质测评指导”，标志着胜 任力的理论与方法论向实践过程的转移和渗透，出现了胜任力模型的雏形 4 。1 9 7 8 年，克莱姆( g k l e m p ) 的专著“职位胜任力测评”面世，对胜任力模 型的发展起到了重要的推动作用。1 9 8 2 年，理查德鲍伊兹( r i c h a r db o y a t z i s ) 对大量的资料进行了深入全面的实证研究和分析，总结出一些重要的成果。鲍 伊兹随后出版了“胜任的经理人 一书，书中指出，要取得良好绩效，经理人需 要具备目标和行动管理( 包括关注影响、概念的中断使用、效率导向、始发 性) ，领导( 包括概念化技能、自信、演讲) 人力资源管理( 包括管理群体过 程、使用社会权力) ，指导下级技能( 包括培养他人、自发性、使用单方面的 权力) ，其他( 包括客观知觉、自我控制、持久性、适应性) ，特殊知识( 经 理及其特殊社会角色的特殊知识) 6 个方面的胜任力。他后来被众人认为是胜 任力模型的集大成者。至此，胜任力模型开始登堂入室，大放异彩。1 9 8 5 年， s t e r n b e r g 的智力三元理论进一步发展了胜任力的概念，他提出的实践智力与 4 何志工李辉编著“基于胜任素质的招聘与甄选挣北京：中国劳动社会保障出版社，2 0 0 6p s - p 6 7 至q q z 生 基王胜任左笪企些招鳇筮略婴盔 内隐知识的概念为胜任力理论和实证研究提供了曝实的基础。上世纪9 0 年代， 胜任力概念被p r a h a l a d 和h a m e l 带入了新的层次，他们提供了组织分析的框 架，把个体层次的胜任力概念置于“人职位组织”匹配的框架中。 1 9 7 0 年，m c b e r 和美国管理协会( a m a ) 开始了第一次大型的胜任力模型项目研 究。研究的关键是强调回答这样一个问题：什么样的胜任力是一个成功的管理 者所展示的而不成功的管理者所不能展示的? 美国管理协会花了5 年时间研究 了1 8 0 0 名管理者，第一次通过比较优秀绩效者和普通绩效者的表现，抽取出个 性特征来定义工作能力。研究结果辨别出优秀的管理者工作成功的五个重要的 能力特征；专业知识、心智成熟度、企业家成熟度、人际问成熟度、在职成熟 度。在这五个关键的能力特征中，只有专业知识是优秀管理者和普通管理者都 具有的。 此后的2 0 多年里，胜任力研究的重点转向如何将胜任力与人力资源管理 结合。英国的两位研究者罗伯特伍德( r o b e r tw o o d ) 和蒂姆派恩( t i m p a y n e ) 探讨了如何将胜任力模型应用于人力资源招聘与甄选。美国的研究者将 胜任力模型应用于绩效管理领域。其他在此领域作出贡献的研究者还有很多， 在此不再一一赘述。 ( 2 ) 胜任力在中国的研究状况 我国学者王重鸣、陈民科在心理科学2 0 0 2 年第5 期撰文，实证研究了 全国5 个城市5 l 家企业2 2 0 名中高层管理者，采用因素分析和结构方程模型检 验了企业高级管理者胜任力特征的模型，并由此编制了“管理综合素质关键行 为评价量表” 5 。时勘、王继承、李超平采用了b e i 技术探讨了我国通信业 高层管理者的胜任特征模型，在心理学( 2 0 0 2 年第3 期) 上发表了研究成果 企业高层管理者胜任特征模型评价的研究，揭示了我国通信业高层管理者 的胜任特征模型。也有学者提出中国管理者胜任特征模型由四个因子组成：能 力因子( 睿智而有影响力) 、社交因子( 人际技巧) 、动机人格因子( 勤勉 而有个人魅力) 和情绪因子( 淡漠、乐观) 。学者王继承在其硕士论文中提出 五类能力特征的通用模型。时勘教授的课题小组主要采用b e i 行为事件访谈技 5 方少华方泓亮编著“胜任力咨询 北京：机械工业出版社，2 0 0 7 年4 月第1 版p 6 8 2 q q z 生基士胜廷左的全些掐盟筮喳婴荭 术探讨了我国通信业高层管理者的胜任力模型，这一项研究得到了与西方管理 人员大致相符的胜任力模型，在我国首次验证了胜任力评价更能全面区分出优 秀管理干部与普通管理干部。仲理峰、时勘通过对1 8 名家族企业高层管理者的 行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者能力模型，包括：权威导向、 主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自 信、自主学习、影响他人1 1 项能力素质。王重鸣教授领导的课题小组研究，主 要是基于胜任力的工作分析方法，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力的 结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示不同职位层次在胜任力 结构上的差异。从上述国内胜任力研究成果来看，关于企业中高层管理人员、 企业经营者、核心骨干员工的胜任力模型研究已经有了一些成功的案例。其研 究主要采用深度访谈、问卷调研等方法来确定胜任力模型。 第二节胜任力模型及构建方法 一、胜任力模型的定义及特征 1 胜任力模型的定义 麦克里兰( m c c l e l l a n d ) 博士对胜任力模型的定义，胜任力模型就是对员 工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完 成特定工作所需求的熟练程度。真正能区别工作成就或业绩优劣的个人特征。 运用胜任力模型能将组织中绩效一般的员工与绩效优秀的员工加以区分。优秀 员工与一般员工在胜任能力上会表现出显著性的差别。因此，组织可将胜任力 作为人力资源招聘、绩效考核、培训等各项管理的主要依据之一。 二，胜任力模型的构建方法 胜任力模型构建方法的主要步骤如下： 1 建立绩效标准 9 2 q q 2 生基王壁任左的金些坦聘筮喳班豇 根据企业战略，在明确的战略目标上定义具体职位的绩效标准( 简称效 标) 。对于选定的职位而占，明确高绩效标准，就是要制定一些客观明确的标准 与规则。绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。其中，工 作分析方法是采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴 别工作优秀的员工与工作一般的员工标准。而由优秀的领导者、人力资源管理 层和咨询顾问组成的专家小组，就此职位的任务、责任和绩效标准以及期望优 秀领导表现的胜任能力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效 指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级命名”e 6 3 。 这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的 领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件 选择合适的绩效标准定义方法。 2 确定一组标准样本 根据职位要求，在从事该职位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通 的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。用来进行研究的员工样本应该包 括既定职位上的一组高绩效标准的员工和一组达到一般绩效标准的员工。 3 获取效标样本有关胜任特征的数据资料 数据收集方法：行为事件访谈法( b e i ) 、专家小组法、问卷调查法、全方 位评价法、演绎法、观察法、限定选项法等方法。其中行为事件访谈法是工作 胜任力评估法的核心所在。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技 术，它有如下的基本假设： ( 1 ) 在每个岗位上都有一些人比其他人做得好。绩效好的人与绩效差的人 采取的工作方式是不同的。 ( 2 ) 优秀绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人没 有的某些特质。 ( 3 ) 通过研究高绩效者和绩效平平者的差异，可以发现导致优秀绩效的那 些特质。 e 6 3 张丹袁亭亭，胜任力模型在人力资源管理实践中的应用研究“山东纺织经济 2 0 0 g 年2 期p 2 1 0 2 q q z 生基壬壁堡左鳆垒、业坦疆筮略班宜 它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成 功事件和负面事件各三项。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结 一下事件成功或不成功的原因。b e i 一般采用一对一的个别访谈式，但也可以 是以小组形式进行的集体访谈。它要求被访谈着列出他们在管理工作中发生的 关键事件，包括成功事件、不成功事件和负面事件各三项，并且让被访者详尽 地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响 层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法与感受，例如什么原因使被访 者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结 束时，最好让被访者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈法 一般采用问卷和面试相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面 谈的方向与节奏。很重要的一点是访谈者事先不知道访谈对象是属于绩效优秀 组或普通组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时尽量让访谈对象用自己 的话详尽描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。 由于访谈的时间较长，一般需要1 - 3 小时，所以访谈者在征得被访谈者的同意 后可采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报 告。通过b e i 获取大量的“原始素材”后，再对这些信息进行细致的筛选、编 码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。目前为止，b e i 被公认为在胜 任力模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂，也最有效的方法。 演绎法 7 3 ，这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定 员工群体所需的核心资质的方法。主要应用工具为小组讨论。胜任力模型作为 对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了企业愿景、战略等组织根本 性目标的实现，并体现组织的核心价值观，这是演绎法的基本假设。演绎法的 实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下： 澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观。 推导关键岗位角色和职责。 推导核心能力。 通常通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对 象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员， 7 3 吴能全许峰编著“胜任能力模型设计与应用 广州：广东经济出版社 2 0 0 6 p 2 8 2 9 2 q q z 笙基王娃任力笪金些招疆筮鳌珏盈 以保证推导逻辑和立场的完整性。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分 类、分级等专业处理过程，以最终形成组织胜任力模型。 限定选项法，是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对 组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任能力库。然后通过相关人员集体讨 论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套胜任能力模型。主要应用工具 为工作职责分析和能力词典。 上述这几种方法的使用，要视企业的实际情况而定。 4 建立胜任力模型 通过行为访谈报告提炼胜任能力要点，对行为事件访谈报告进行内容分 析，记录各种胜任能力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指 标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根 据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致 权重。同时，从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的 核心胜任能力，与行为事件访谈法结果相结合，可得出最终的胜任力模型。 5 验证任胜任力模型 即对建立的胜任力模型的准确性和预测效度进行评估和验证。验证胜任力 模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标 准或数据进行检验，根据检验结果还可对该胜任力模型进行修正。 第三节胜任力模型在招聘工作中的应用 对胜任力进行广泛、深入研究为新经济时代的企业人力资源管理提供了新 的思路。通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理各子系统的各项工作有机 结合起来，最终形成一个对企业发展具有战略意义的强大的人力资源系统，全 面提升企业的核心竞争力。 1 2 2 q q 2 生基王壁廷左的坌些掐竖筮喳盟冠 一、胜任力模型在企业招聘工作中的应用 基于胜任力的人力资源管理，成为企业竞争优秀人才的优势来源。胜任力 模型被广泛用于从企业员工招聘甄选、培训、绩效管理、薪酬管理和晋升规划 等全部人力资源管理流程中。招聘工作是企业人力资源管理的一项重要工作。 如今企业的招聘重点已经从传统的职位空缺而产生的人员需求，逐步转向为保证 企业战略目标实现的人员需求。招聘甄选那些能帮助企业实现战略目标的具有 高绩效潜能的优秀员工，已经成为企业的招聘工作的新重心。基于胜任力的招 聘管理是以职务分析为起点，通过对优秀员工的关键特征和企业战略发展方向 的分析来确定岗位胜任要求和企业的核心胜任力。基于胜任力的招聘能帮助企 业找到想要找的具有高绩效潜能的优秀员工。 二、传统招聘与基于胜任力招聘的比较 传统的招聘多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往的工作经验 来作出聘用的决定，但往往高学历，技能证书一大堆的员工不一定就是绩效优 秀者。例如在会计领域学识渊博的人不一定就能成为一名优秀的首席财务官。 一名首席财务官除了拥有渊博的会计知识，更重要的是应具备强有力地影响 力，从而成为首席执行官的战略合作伙伴，充分运用其分析思维和概念思维能 力为公司制定并保证实施财务目标。经过分析后不难看出：传统的人员招聘方 式，注重人员的外显特征。这些特征是比较容易衡量和测量的。但是由于没有 或者无法针对人员的深层特征，例如核心动机、特质等这些对于产生高绩效具 有因果关系的内在因素进行甄选。所以将基于胜任力的招聘与传统的招聘做一 比较，可得出以下结论：传统的招聘方式简单，容易执行；基于胜任力的招聘 模式比较复杂，比较难执行；传统的招聘模式，由于没有针对难以测量的核心 动机和特质来甄选员工，不一定能帮助企业找到具有高绩效潜能的员工；而基 于胜任力的招聘模式，能够针对那些能够难以测量的核心动机和特质来甄选员 工，从而可以帮助企业找到具有高绩效潜能的优秀员工。两种招聘模式的优缺 点比较后罗列如下： 一1 3 2 四z 生基王胜廷左的垒些超疆筮堕婴究 传统招聘与基于胜任力招聘的比较 表2 - 1 选拔方式优点 缺点 传统的招聘新员工的标准，比较容 挑选出来的员工可能没有优秀绩效表 模式易衡量；招聘程序简单现；挑选出来的人员如果不具备该岗 易于执行位所需要的深层次的胜任能力，想要 改变该员工的深层特征却又不是简单 培训可以解决的闯题，该员工的招聘 对于企业来说是一个重大失误与损 失。 基于胜任力能帮助企业挑选出具有优秀员工的标准不易衡量，且衡量成 的招聘模式高绩效潜能的优秀员工本较高。 ( 资料来源：本文作者整理) 1 4 2 q q 2 生基王壁廷左丝垒些招疆筮喳班窒 第三章基于胜任力的企业招聘管理策略 许多企业经过实践发现，当他们使用基于胜任力的企业招聘模式后，遇到 的阻力会减少，且能够增强和改善现有的招聘系统。另外实践表明，越来越多 的企业管理者赞同在招聘系统中使用胜任力模型，既可以提高招聘员工的质 量，也更易于衡量员工的工作绩效。 第一节基于胜任力的企业招聘管理概述 企业建立了职位胜任力模型后，在招聘中就好比有了一把“量人标尺”。 高绩效员工的标准是有了，但如何能保证企业在众多的应聘候选人中甄选出符 合企业标准的高绩效员工呢? 答案是围绕职位胜任力模型，完善现有的招聘管 理工具；基于胜任力的职位说明书、基于胜任力的职位申请表，基于胜任力的 结构化行为面试，基于胜任力的背景调查等。进行基于胜任力的招聘是一项非 常重要的工作，每个企业根据各种客观情况和限制因素去制定出一套合理有效 的方案，选择合适的招聘工具组合，通过基于胜任力的招聘流程，将为企业所需 求的职位在众多的求职者中找到相对合适的人选。 当今社会企业发展迅速，企业招聘甄选工作的重点已从满足职位空缺的人 员需求，逐步转向为了保证企业战略目标实现而主动吸引那些能帮助企业达成 目标的具有高绩效潜能的优秀人才。基于此，传统的招聘理念显然已经不能满 足企业获得持续竞争力，同时吸引和开发关系到企业长期发展的关键人才的要 求，开展基于胜任力的招聘甄选工作已经提上了日程。 要实施一个基于胜任力的员工招聘系统，该组织需要具备以下要素 8 ： ( 1 ) 一个经过检验的、可以预测工作成功的胜任力模型 使用经过验证的胜任能力模型，有利于确保招聘甄选工作的顺利进行，而 8 ( 美) 露西亚，莱普辛格编著“胜任员工胜任能力模型应用手册”北京大学出版社2 0 0 4 ，9p 1 4 5 1 5 2 q q z 生基王胜堡左盥全些担疆筮喳珏究 非依据某个面试官的主观印象。考虑到错误的选择会造成巨大的代价培 训、重新招聘以及低工作效率的代价如果聘用员工能够以被证明与绩效相 关的标准为基础，则会为企业带来巨大的价值。 ( 2 ) 一系列的面试问题。 面试题库中就各种胜任力列有不同的问题，以帮助面试官决定某一个求职 申请者是否具备所需的能力、或者是否具备潜能去开发这些能力。 ( 3 ) 受过培训且经验丰富的面试官。 受过良好培训且实际工作经验丰富的面试官，能够恰当地评估某一面试者 是否具有该工作所需要的胜任力。 ( 4 ) 纪录结果的表格，以帮助比较和评估应聘者。 收集面试信息的标准格式，更能保证关于应试者的事实和印象不会随时问 的推移被遗忘或被曲解；如果有同时多个面试官，这样也能确保他们使用相同 的甄选标准。 第二节基于胜任力的工作分析策略 招聘开始前基于胜任力的工作分析策略是非常重要的，它是整个基于胜任 力的人力资源管理的基点。工作分析书( 也称工作说明书) 是关于工作执行者 实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件。这种信息又可以 用来编写工作规范。所以在此，也简单讨论一下基于胜任力模型的职位说明 书。职位说明书是工作分析的产物，是所有人力资源管理的基础性文件。职位 说明书的编写没有一个标准化固定的模式，但大多数的职位说明书都包括以下 几项内容 9 ： 1 工作标识 2 工作综述 3 工作汇报对象 4 工作职责 9 加里德斯勒编著“人力资源管理 北京：中国人民大学出版社， 1 9 9 9 p9 3 9 4 1 6 2 q q 2 生基王壁廷左敛企些招睦筮喳班究 5 绩效标准 6 工作条件 7 工作规范 工作规范以职位说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是：“要 做好这项工作，职位承担者必须具备什么样的特点和经验? ”工作规范可以是 附在职位说明书上的个部分，也可以是单独的一份文件，不过，通常情况 下，都把它放在职位说明书的背面。 根据上文对胜任力的定义，基于胜任力的职位说明书与传统的职位说明书 的差别就在于工作规范。传统的工作规范具体说明了担任某项职务的人员所具 备的生理和心理条件、知识技能及综合能力等基本条件。而基于胜任力模型的 工作规范中则增加了职位胜任能力这一内容。 以下举例表3 - 1 说明： 表3 - 1 a 公司首席采购官职位说明书 一、职位名称：苴廑墨堕宣 工作代码： q 1 2 1 鲤! 二、职位综述：以最佳的价格和质量采购公司所需要的足量的产品和服务，从 而保证公司产品的产量、质量和利润目标的实现。 三、汇报对象： 1 向c e o 汇报 四、工作职责 1 建立并维护原料及供应市场价格体系 2 评估不同类型的原料 3 考虑其他有效的替代设计方案 4 寻找简化建设过程的方法 5 评估产品成本以判定已经下线的产品是否达到边际成本( 是否还能带来 利润) 6 确定出产能的需求，以一种符合成本效益的方式来满足劳动力的要求： 不断地测试当前价格体系的状况 1 7 z q q z 生 基壬壁廷左的坌些招睦蘧喳盟宜 7 向产品设计部主管进行咨询，以了解产品设计和原材料的要求：评估各种 类型的材料：考虑其他最有效的替代设计方案 8 向首席估价师进行咨询，以了解新资源的有关数据要求和情况 ，9 通过同常接触，向各类卖主( 主要指供应商) 进行咨询，以获得并且判断有 关的报价，卖主包括制造商、合同方和供应商；所有的价格都要通过竟 标和合同谈判来确定。 1 0 向建设主管及产品经理进行咨询，以确定各种不同产品的性能水平。 1 1 通知卖主对他们的有关要求以及对他们进行测试，为卖主建立绩效要求 标准并努力去不断地提升其绩效 1 2 不断尝试去寻找其他的、更有利的原料和服务采购方式 五、绩效标准 1 原料和劳动力成本的总增长率不超过实际的通货膨胀率 2 不出现因原料或劳动力供应不足而引起的停产或减产情况 3 原料的质量长期稳定 4 原料的供应期长期稳定或有所缩短 5 提交季度报表以分析已下线成品的实际价值与成本及收益之间的关系 6 列出对卖主的绩效要求并按季度与他们就此进行沟通 7 每季度都对价格体系进行检验和修正 六、工作条件 1 公司中心办公室 2 频繁的出差( 每月至少八天) 3