（企业管理专业论文）国内管理咨询公司竞争战略研究给企业医生把脉.pdf

国内管理咨询公司竞争战略研究 图表目录 图2 1 管理咨询公司分类示意图 图2 2 各类管理咨询服务及所有接受调查公司 咨询费中位数增长率 图2 3 各类咨询业务所占比重 图3 - 1 管理咨询业的外部环境 图4 1 波特产业六要素示意图 图5 1 合伙人、主管顾问和初级咨询顾问 日咨询费和年薪比较 公式5 1 表6 1 管理咨询公司s w o t 矩阵分析示意图 图6 2 和君创业“管理咨询+ 投资银行”模式示意图 图6 - 3 和君创业价值模式 第3 页 第1 0 页 第1 4 页 第1 5 页 第1 6 页 第1 8 页 第2 2 页 第2 3 页 第3 2 页 第3 7 页 第3 7 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 论文提要 ( 管理咨询业发展至今不过百年的时间，在中国更只有短短的二十年的光阴，然 而其对各国经济发展却做出了不容忽视的巨大贡献a 本文首先探讨了管理咨询的定 义，简要回顾了管理咨询作为一个行业的发展历程及其分类，指出了管理咨询业所 处的环境，然后根据波特六要素模型对管理咨询的行业结构进行了分析，接着本文 讨论了管理咨询公司的价值链及其利润模式，最后利用s w o t 矩阵对国内管理咨询 公司的竞争力进行了评 夼，并提出了相应的竞争战略，希望能够给立志跻身世界一 流的国内管理咨询公司和有志于加入管理咨询行业的人士带来一些启迪。 ( 、研究目的 本文通过对管理咨询行业的研究，希望为本国的管理咨询公司提出一条符合中 国国情的、能够建立和维持其核心竞争力的竞争战略- 一一 研究方法 出于本文的研究目的，加之所属行业的特殊性，本文将主要采取定性分析法， 利用各种实用的经典理论模型对该行业进行研究。主要资料为二手资料，来源于专 业著作、行业杂志、各管理咨询公司网页及相关网上资源，并对其进行了归纳总结 及理性分析。 第4 页 - ， ， i 、 国内管理咨询公司竞争战略研究 前言 管理咨询公司到底是做什么的公司? 先来听个业内广为流传的麦肯锡与牧羊 犬的故事。 一个牧民在牧场上放羊。这时，走来位西装革履、左手公文包、右手笔记本 电脑的人对他说：“我知道你一共有多少只羊。”随后，他立即打开笔记本电脑，通 过手机无线上网，使用卫星定位系统很快的就把答案告诉了牧民。牧民点头称是。 他便要求牧民给他一只羊作为报酬。牧民答应了，然后对他说：“如果我能猜出你是 干什么的，请你把羊还给我。”那人好奇，于是答应了。牧民说：“你是麦肯锡公司 的。”那人惊讶的问道：“你怎么会知道的? ”牧民缓缓的说：“我有三个理由( 麦肯 锡的规矩是凡事都要给出三个理由笔者注) 。第一，我没有请你，你就自己找上 门；第二，你告诉了我一个我早已知道的问题的答案，还要向我收费；第三，一看 就知道你对我们这行一点都不了解，因为你怀里抱着的根本不是一只羊，而是一只 牧羊犬。” 这样的戏谑也许有点过了头。我们再来看看另外一批人的看法。目前，世界5 0 0 强的企业中有5 0 左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的 肖i t t 公司有1 0 0 0 多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费 用高达3 亿多美元。2 0 0 0 年全美的管理咨询业的有效需求总额约为1 6 0 0 亿美元。 所以尽管有这样那样对管理咨询的不同观点，从实际情况来看，管理咨询对企 业的成长和发展都是不可或缺的。本文将由浅入深的对国内管理咨询业进行诊断， 为“企业医生把把脉”，分析国内管理咨询公司的竞争战略，希望能够带来有益的启 示。 第5 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 第一章管理咨询行业概况 一、管理咨询业的界定 1 、何谓管理咨询 “有多少位咨询顾问，就有多少个管理咨询的定义。”诚然，每一位管理咨询顾 问和每一家管理顾问咨询公司都可以就管理咨询给出他们自己的定义，都可以有其 独到的见解。但究其根本，不外乎包括下列三个方面的内容：确定问题、提出方案、 辅助实施。笔者将其称为3 j ，即i d e n t i f y i n i t i a t e i m p l e m e n t 。在本文的研究中， 将采取下述定义作为管理咨询的基本含义： “管理咨询是由经过特殊 l i 练的专 、i 久员向各种组织提供的 以合同为基础的顿问眼务以帮助客户确定和分析相关闻题推荐 解决这些问题的方案并且在必饕的时候为这些辑决方案的实施提 馔帮助，”1 各行各业都离不开管理咨询，它已成为真正的“企业医生”。企业不仅在生病的 时候需要找管理咨询公司为其进行“体检”，查出“病因”，做出“诊断”，开列“处 方”，督促其“紧遵医嘱，按时服药”，定期复查，直到病人的疾病得以根治；而且 在企业自我感觉良好时也需要作定期检查，以便发现尚处于潜伏期的症状并采取适 当措施将之消灭于无形之时。即使企业身心健康、一切正常，也可以在医生的建议 下服用合适的保健品，从而增强机体的免疫能力、保持旺盛的生命力。由此可见， “企业医生”的称谓管理咨询公司是当之无愧的，只不过这位医生经常出诊罢了。 我们也需要对医生的角色进行重新审视。为了便于理解，管理咨询公司和企业医生 的比喻将贯穿本文的始终。 2 、管理咨询是否已成为一个行业 在这个问题上学术界存在争议尚无定论。但是本文的出发点即是把管理咨询当 作一个行业来进行研究的，因此需要在这里进行阐述。从管理咨询的发展态势和市 场规模来看，它实际上已经产业化了。传统的咨询顾问仅仅是提出建议和忠告，并 1 管理咨询，1 9 8 3 年版，l g r e i n e r rm e t z g e r 编著。在引用时，笔者去掉丁原文在“顾问服务”前的“独 立的”这样的修饰字样。因为就目前的管理咨询发展现状来看，许多管理咨询公司并非独立于寻求咨询的公司 之外，而是更多的参与到公司的管理中去。许多国内的管理咨询公司的咨询顾问都兼任其他公司的高层管理人 员职位即管理咨询业内的外聘( o u t s o u r c i n g ) 现象，因此原著者按照旧咨询业情况对管理咨询所作的界定就不 合时宜丁，这也是笔者删去这样字眼的用心。 第6 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 按小时计算薪酬；而当代的管理咨询顾问还需辅助客户完成实施工作，其报酬也与 当前的项目规模和实施情况挂钩，这是对传统咨询角色的重大偏离。 另外，从咨询顾问和管理咨询公司的关系来看，管理咨询也理应是一个行业。 就如同医生和医院的关系一样，医生是一个古老的职业，有其从业规范和职业道德， 他们能为病人提供专业化的服务；而医院等医疗机构从整体来说就构成了一个行业， 有行业协会及相应机构，有其自身的供应商、顾客、竞争对手和替代者，遵循其自 身的价值链活动。咨询顾问就相当于执业医生，而管理咨询公司则相当于医院等医 疗机构。管理咨询业界出有自己的协会，例如管理咨询协会( m c a ) ，其绝大多数 会员是英国的咨询公司；管理咨询顾问学会( i m c ) ，主要代表独立咨询从业人员和 小型咨询公司的咨询顾问或公司的内部咨询顾问，推行注册管理咨询顾问资格证书 ( c m c ) ；管理咨询公司协会( a m c f ，前身为a m c e ) ，主要代表美国管理咨询公 司，但也有不少知名的欧洲管理咨询公司加入，如德国的罗兰贝格等。 本文将把管理咨询顾问作为职业来看待，而将管理咨询当作一个行业来进行考 察，以避免纯学术上的职业和行业之争，从而能够绕开原则问题，直接触及实质内 容。 二、管理咨询业的发展历程 管理咨询业的发展至今不过百余年的时间，管理顾问的角色倒是很早就已经出 现了。管理本身就是一门博大精深的学问。上至君王将相治理国家，下至布衣百姓 料理小家，管理可谓无处不在、与人们的生产生活息息相关，同时也就产生了对有 专业管理技能的咨询顾问的需求。打仗需要军师制定战略部署，占p 则需要占星师 预测凶吉，正所谓“术业有专攻”，他们所提供的咨询服务是旁人无法替代的。 管理咨询作为一个行业发展起来是在十九、二十世纪之交的美国、第二次产业 革命之时。它的早期是与管理科学和管理原理同步发展的。弗里得里克泰勒，弗 兰克吉尔布雷斯和莉莲吉尔布雷斯夫妇便是早期的管理思想的研究者和管理咨 询的先驱，泰勒更是被称作“科学管理”之父。当时他们所扮演的角色就帮助制造 企业提高生产率和生产效率，主要的研究对象是机器和人之间的关系，所以他们被 称为“工程师”而非咨询顾问。但实际上他们确实在进行着企业重组和企业流程再 造方面的有益探索。与泰勒不同，吉尔布雷斯夫妇更偏重于人在人与机器之间相互 关系中所扮演的角色，他们还拥有自己的咨询公司，客户包括来自英国、美国和德 国等国家，已经具有初步的国际化咨询公司的雏形，并且一直经营到1 9 2 4 年弗兰 克吉尔布雷斯辞世。 第一次世界大战之后，管理咨询公司在美国工业的发展和重组过程中起到了不 可或缺的作用。例如通用汽车公司聘请a r t h u rdl i t t l e 公司为其建立研发中心，美 国政府也向b o o z 和a l l e n h a m i l t o n 公司寻求咨询。 第7 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 二十世纪二十年代的管理咨询界的风云人物要数埃尔顿梅奥，他从更加广泛 的组织角度来考察效率问题，人的因素开始得到更多的关注。人事管理顾问公司也 得以成立，它标志着管理咨询活动领域的扩大。 二十年代末三十年代初的经济危机以及接踵而来的第二次世界大战使得全球的 经济发展陷于瘫痪。管理咨询公司自然也英雄无用武之地。 第二次世界大战之后到二十世纪六十年代是世界经济发展的黄金年代。与此相 适应，管理咨询业也得到飞速的发展。市场营销观念的深入人心，使得广告和营销 的重要性开始得到业界人士的重视。美国的咨询公司同样对此做出了巨大的贡献。 许多咨询公司都是在宝洁等公司内部接受培训的。宝洁长期以来一直被尊为一所市 场营销商学院。咨询公司学成归来，就可以协助各大公司学习和使用全新的市场营 销技巧。 行为科学于六十年代在管理学界占据了统治地位。麦克格雷戈等思想家在领导、 激励和组织结构等方面都提出了许多新的理论观点，用以指导咨询公司的咨询实践。 六十年代也同样是目标管理( m b o ) 盛行的年代。他强调建立清晰的公司目标管理 体系，不仅要有远景规划，而且还有可衡量的近期目标。 但是七十年代的石油危机使人们对未来丧失了信心，认为未来变幻莫测无法捉 摸。于是财务业绩成为企业关注的焦点。会计咨询公司的重要性也e t 益凸显出来， 并在咨询市场上占据了相当的份额。 八十年代管理思想的一系列发展对咨询行业也产生的相应的影响。日本的柔性 制造体系、零库存和全面质量管理等管理思想成为西方各大公司争相效仿的对象。 管理咨询公司对这些先进的外来思想的迅速传播也起到了积极的作用。迈克尔波 特的竞争优势和詹姆斯钱匹的企业再造也顺势而出。他们提出的价值链 分析和业务流程再造概念给企业的启示是：集中精力发展企业的核心能力，建立持 久的核心竞争力。 然而，没有任何因素对管理咨询活动的影响程度超过了信息技术( i t ) 的影响， 这是不容置疑的。二十世纪八十年代，管理咨询公司的i t 项目在其业务中所占的份 额不足1 0 ，而现在则达到了2 5 强。l t 咨询业务代表了管理咨询业务中的最前 沿，这也同时意味着越来越多的以j t 为基础管理咨询公司将逐渐在行业中占据统治 地位，管理咨询行业结构也将发生巨大的变化。 三、管理咨询业在中国的发展 我国的管理咨询业是在借鉴西方国家管理咨询的理论和实践经验的基础上发展 起来的。八十年代初，中国建立了自己的首批管理咨询公司，发展至今已经有了近 二十年的时问。国内的管理咨询公司虽然在发展的时间和取得的成绩上都无法与西 第8 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 方同行同日而语，但是也在定程度上促进了本国的经济发展与改革开放，其发展 速度也是有目共睹的。我国的管理咨询业主要经历了以下几个时期： 1 、八十年代的官办咨询 我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财 务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系， 原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期 实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家 科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务 会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创 立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。 2 、九十年代上半期的信息咨询业 八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到 了信息的价值。随着九十年代我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私 营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提 供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。 经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零 点调查”、“盖洛普( 中国) 咨询”、“慧聪信息”等。这些信息咨询与市场调查公司 以其高质量及专业化服务赢得了市场，并在竞争中站稳了脚跟。 3 、九十年代下半期的管理咨询业 九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在 初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。北京何阳一个“点 子”卖了4 0 万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣 传“点子”的畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。但把管理咨询业与昙花一现的 “点子公司”联在一起，实在是天大的误解。一个没有文化的人也可能冒出几个馊 “点子”，管理咨询却是典型的知识密集型产业。 时至九十年代中期，随着我国市场经济的e l 趋完善，市场竞争日趋激烈，国外 管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨 询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公 司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“远卓战略”、“北大纵横”、“新华 信”、“长城企业战略研究所”等。 目前，我国企业管理咨询业的发展非常迅速。有资料显示，1 9 9 9 年我国工商注 册登记的咨询业务公司有1 3 万家之多，其中真正从事管理咨询公司有1 万多家， 第9 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 有定实力和知名度的企业在1 0 0 家左右，经中国企业管理协会考核认定的专、兼 职咨询人员达到9 2 0 0 多名，其中中级专家6 3 0 0 多名，高级专家2 4 5 名。整个管 理咨询市场的年营业收入约在2 0 亿以内。这虽然尚不及全球管理咨询行业的1 9 9 5 年营业收入5 0 0 亿美元2 的千分之五，但是我们有理由相信其发展前景将会十分广 阔。 第二章管理咨询公司的分类 咨询行业的构成现在已经发生了巨大的变化，这一方面是客户的要求，另一方 面也是大型新进入公司带来的结果。客户要求咨询公司拥有更多的i t 专长，从而鼓 励大型的i t 公司大胆进入咨询市场。因此i t 公司在咨询行业中的增加正在日益改 变咨询行业的面貌。 一、管理咨询公司的类型 按照规模大小，可将管理咨询公司分为以下八大类型3 ，且呈倒三角的格局( 见 图2 - 1 ) 。 图2 1管理咨询公司分类示意图 2 g a 巾1 e r g r o u p i e 5 年统计数据，有所调整。因为g a r m 盯g r o u p 是按照行业协会提供的估计数据为基础进行估 测的，但是没有哪一个行业协会能够囊括其行业中的所有从业者。麦肯锡在某些国家就不是该国行业协会的成 员。因此，本文在其原估测数据4 0 0 亿美元的基础上进行了调整。 3 根据ps a d l c m y 所著管理咨询中的分类有所改动，p p l 6 2 0 。 第1 0 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 1 、会计师事务所 以会计业务为基础的管理咨询公司包括声名显赫的全球五大会计师事务所：安 达信( a a ) 、毕马威( k p m g ) 、普华( p w c ) 、德勤( d t t ) 和安永( e & y ) 。会 计咨询公司的业务量及其营业收入是其他类型的管理公司无法企及的4 。会计公司除 了为企业提供会计、审计、财务和税务方面的咨询服务之外，也可为企业提供相关 的管理咨询服务，例如安达信就设有自己的管理咨询部( b c ) 。不过这是分家之后 的事了。安盛( a c ，原为安达信子公司) 在经过十年内战之后独立出去，向a a 支 付了1 0 亿美元后更名为埃森哲( a c c e n t u r e ) 咨询公司专门从事管理咨询服务。其 他各大会计师事务所也纷纷将自己的管理咨询业务独立出去，成立各自的管理咨询 公司。不过，由于最近一段时间美国安然( 又泽安龙) 公司和环球电讯公司的破产 案闹得满城风雨，且皆与安达信公司有关，虽然并非其管理咨询部的所作所为，但 对公司整体形象来说打击也颇为沉重，并且也严重危机到了其他会计师事务所及其 管理咨询公司在公众中的形象。中国也有自己的会计师事务所，但大多规模较小， 客户较少，竞争地位较低。 2 、i t 公司 正如前文所述，j t 公司的加入正在改变管理咨询业的格局。目前，己加入管理 咨询队伍的大型i t 公司包括：国际商用机器咨询集团( 1 b mc o n s u l t i n gg r o u p ) ， 它也是a m c f 的会员之一；埃森哲( a c c e n t u r e ) 咨询公司，由于其在i t 咨询方面 拥有强大的实力，故将之归在此列；与e d s 合并后的科尔尼( a 丁k e r n e y ) ；u n y s i s ； 惠普咨询公司( h pc o n s u l t i n g ) ；双子星安永( c a pg e m i n ie r n s t & y o u n g ) 以及深圳 市易必特互联网商业顾问有限公司( e b y t e ) 等。这些公司所提供的基本上是信息 咨询服务，提供成套的i t 解决方案以及b p r ( 业务流程重组) ，e r p ( 企业资源规划) ， c r m ( 客户关系管理) ，s c m ( 供应链管理) 等系统管理咨询。 3 、战略咨询公司 麦肯锡( m c k i n s e y & c o m p a n y ) 、波士顿咨询集团( b c g ) 、贝恩( b a i n ) 、罗兰贝 格( r o l a n db e r g e rs t r a t e g yc o n s u l t a n t s ) 等都是业界鼎鼎大名的战略咨询公司。由 于战略对公司来说致命攸关，又难以在短期内见效，且代价高昂，对于咨询公司来 说进入壁垒较高，所以该领域的咨询公司数目并不多见。战略咨询公司主要为公司 提供公司总体战略、竞争战略、公司治理结构规划以及业务流程重组等方面的咨询。 4 、中小型独立咨询公司 在巨型管理咨询公司和小型咨询公司之间，还有一些中档次的咨询公司。这包 4 参见各会计师事务所与其他类型管理咨询公司营业收入的比较( 见附录3 ) 。 第】1 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 括英国的p ac o n s u l t i n gg r o u p 、美国的h a yg r o u p 、a m c f 的其他六十多个会员 以及国内的北大纵横等。不过这一档次的公司正在逐渐减少：不是通过并购成为大 型的管理咨询公司，就是进行专门化变身为小型咨询公司进入到某特定细分市场为 特定客户提供服务，否则就只有退出市场竞争。 5 、保险精算公司 保险精算公司也是咨询公司。保险精算公司开始的业务是员工福利和薪酬咨询， 现在已经扩展到了人力资源领域。不过越来越多的猎头公司也加入到了竞争的行列。 这一领域的公司主要包括英国的t o w e t sp e r r i n 、美国的m e r c e r 管理咨询公司和 w a t s o n w y a t t 公司以及英国的s e d g w i c k n o b l el o w n d e s 公司等。他们大多是保险 公司旗下的子公司。这些公司的最大优势就是可以凭借自己的全球保险网络体系来 销售其咨询服务。 6 、商学院的专家学者 管理咨询之所以有今天的发展离不开各高等学府里的专家学者理论研究和授业 解惑。名校培训出来m b a 成为各大管理咨询公司争相招致麾下的对象，从而引发 了管理咨询公司之间的人才之争。国内国外情况皆是如此。然而培育这些人精们的 象牙塔里的专家学者也加入到了咨询行业中来，他们虽然没有以商学院的名义但是 却利用了商学院的资源。他们往往被邀请到各种企业中进行讲学或举办各种性质的 研讨班和进修班对企业的高层管理人员充电。此外，他们还编撰书籍、发表论文， 也同样是在为企业的经营管理出谋划策。商学院的专家学者们与一般管理咨询公司 提供的服务的不同之处就在于：前者更集中于管理理论的研究和分析，而后者更注 重于管理实践及其在企业中的实施。 7 、小型管理咨询公司 小型管理咨询公司一般规模较小，员工人数通常在十到三十人之间，营业收入 在几十万到几百万元左右。由于资源有限，这类公司往往专注于某一领域，或者从 大型咨询公司手中接来某些项目做。各大管理咨询公司都有这样的惯例，即将其承 接的某大型项目中的非核心环节，例如资料收集、筛选、初期整理等工作在保证质 量的前提下外包给其他小型管理咨询公司，这样既可以降低成本，又可以保持其核 心竞争力。在这种情况下，这些小型管理咨询公司就依附于大型公司与其共生。 8 、自由职业者 管理咨询市场上还存在着大量的自由职业者，他们并不隶属于任何的公司或机 构，独立从事咨询服务。他们可能来自大型管理咨询公司，也可能来自企业或行业 第1 2 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 中的管理人员。除直接向企业提供咨询服务之外，他们还以培训及著书立作的方式 间接向企业提供服务。 二、管理咨询公司提供的服务 全球管理咨询市场预计在2 0 0 5 年将达到2 0 0 0 亿美元，在这期间的年复合增长 率为1 2 5 5 。管理咨询公司所提供的咨询服务范围十分广阔，几乎每个管理咨询协 会都有自己的划分。本文将主要的几种分类介绍如下： 1 、国际管理咨询顾问( m c l ) 的分类 国际管理咨询顾问( m c i ) 在其新近出版的名为全球管理咨询市场：关键数 据、预测和趋势的报告中将咨询业务划分为以下五类6 ： 战略( s t r a t e g y ) 运作( o p e r a t i o n s ) 信息技术( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ) 人力资源( h u m a nr e s o u r c e s ) 电子商务( e l e c t r o n i cc o m m e r c e ) 这种分类较为科学的反映了全球管理咨询公司所提供的服务类别，只是将会计公 司提供的咨询排除在外，有违前文对管理咨询公司结构的分析。 2 、管理咨询公司协会( a m c f ) 的分类 现以管理咨询公司协会( a m c f ) 2 0 0 0 年公布的一项调查结果( 图2 1 ) 为基 础进行说明7 。 5 肯尼迪信息研究集团在国际管理咨询顾问( m c i ) 指导下所作的研究。根据这个预铡2 0 0 1 年全球管理咨询 市场大约为1 2 5 0 亿美元。( 计算方法为2 0 0 0 亿美元1 + 12 5 1 4 = 1 2 5 0 亿美元) 6 参见国际管理咨询顾问2 0 0 1 年全球管理咨询市场：关键数据、预测和趋势报告之第五部分市场规模、 预测及分析b 部分的相关内容。由于该报告价格昂贵( $ 3 ，9 9 5 ) ，故无法获取详细资料。 7 管理咨询公司经营指标：比较基础( ”o p e r m m g r a t i o s f o r m a n a g e m e n t c o n s u l t i n g f i r m s ：a r e s o u r c e f o r b e n c h m a r k i n g ”j a m c e2 0 0 0e d i t i o n 数据来源于管理咨询公司协会( a m c f ) 对其6 1 个会员进行的一项调查。 该表数据为公开性质，如若想得到更为详尽的信息则并需必须向a m c f 购买。 第1 3 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 图2 2各类管理咨询服务及所有接受调查公司的咨询费中位数增长率 资料来源：管理咨询公司海会2 0 0 0 年调查结果 从图中可以看出，a m c f 将管理咨询业务大致分为了六类： 医疗保健( h e a l t hc a r e ) 市场营销( m a r k e t i n g ) 生产管理( p r o d u c t i o nm a n a g e m e n t ) 蔫f 金福乖0 ( c o m d e n s a t i o n b e n e f i t s ) 战略规划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 其他综合咨询业务( m u l t i p l es p e c i a l t i e s ) 各种数据说明，1 9 9 9 年咨询费用增长速度最快的是薪金福利，超过了2 0 ，这 与近些年来各种猎头公司的兴起是相符合的。其次是医疗保健和市场营销，增长势 头都非常旺盛。相反，生产管理和战略规划的咨询费用却出现了负增长的趋势。这 表明越来越多的非传统制造型企业在寻求管理咨询服务，最明显的证明就是l t 咨询 业务的飞速增长。a m c f 的分类中没有将i t 咨询业务独立出来，也许是被包括在综 合咨询业务之中。但是l t 对管理咨询业的影响是如此之重大，我们无论如何也不能 忽视其影响。 3 、管理咨询协会( m c a ) 的分类 根据英国管理咨询协会的2 0 0 0 年年度报告，英国咨询市场的收入来源及所占比 重见下图( 图2 3 ) 8 ： 8 参阅英国管理咨询协会2 0 0 0 年年度报告 第1 4 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 图2 - 3 各类咨询业务所占比重( 英国管理咨询协会2 0 0 0 年年报) 从图中可以清晰的看出，i t 咨询占到了所有管理咨询总收入来源的三分之一。 是除i t 和其他咨询项目外所有咨询业务的总和。由此可见i t 咨询的增长潜力。该 分类的一大缺陷是其他咨询项目中包含的项目太多应该再行分门别类以资比较。 笔者认为，企业只要有需要进行管理的领域，就会产生对管理咨询的需求。因 此，可以按照管理的几大职能区域对管理咨询服务进行划分。在m c i 划分的基础上， 融合其他各管理咨询行业协会的划分方法，笔者将其归为以下七个方面： 战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 治理结构( o r g a n i z a t i o n a is t r u c t ur e ) 市场营销( m a r k e t i n g ) 人力资源f h u m a nr e s o u r c e ) 财务管理( f i n a n c i a lm a n a g e m e n t ) 生产运作( 0 p e r a t i o n a lm a n a g e m e n t ) 信息技术f i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ) 管理咨询业的历史、构成和业务无不受到其所处的外部环境的影响。在对管理 咨询业进行深入的行业分析之前，我们要先考察政治、经济、社会和技术等宏观环 境。 第1 5 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 第三章管理咨询业的外部宏观环境 管理咨询业所处的外部环境可基本划分为政治、经济、社会和技术四大因素， 即所谓的p e s t 9 分析( 见图3 - 1 ) 。下面就这四个主要方面对国内外的宏观环境进行 一下比较说明。 经济环境 ：二二争技术环境 1 、政治环境 图3 - 1管理咨询业的外部环境 在这里我们主要考察政治，包括法律环境在内对管理咨询业的影响。政治的影 响力在去年表现的极为明显。9 1 1 事件及一系列的恐怖主义事件对全球经济的打 击是不言而喻的。世界的不稳定因素又在扩张。美国政府就已公开宣布将在国防方 面增加政府支出。这样，素来就为政府部门提供咨询服务、在与公共部门打交道方 面有特殊能力的管理咨询公司就会被积极争取政府订单的公司所青睐。 中国的政治环境并不容管理咨询业乐观。相关法律法规还不够完善，监管力度 也有待提高。某些国内所谓的管理( 信息) 咨询公司同时还经营实体，未免有盗取 商业机密之嫌。这不仅扰乱了管理咨询市场的正常秩序，也毁害了管理咨询公司最 有价值的无形资产信誉。有关部门必须及早出台并切实推行相关的政策法规对 该新兴市场进行规范，才能使得中国的管理咨询业有一个健康的发育环境。 9 政治、经济、社会和技术的英文单词首字母缩写，分别代表p o l i t i c a l e c o n o m i c s o c i a l 和t e c h n o l o g i c a l 。 第1 6 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 2 、经济环境 受美国经济衰退的影响，全球经济也经历也呈现出不景气的情形。i m f 在2 0 0 1 年1 2 月中旬曾预测美国2 0 0 2 年的增长率为3 左右。有关经济学家称，这是在美 国经济最不景气之时做出的预测，较为悲观，实际情况应该较之稍为乐观一些。 2 0 0 1 2 0 0 3 年的经济走势将呈u 字型2 0 0 1 年降到谷地，2 0 0 2 年逐步复苏，2 0 0 3 年可恢复到原来的增长势头。 随着中国正式成为世界贸易组织( w t o ) 的一员，中国将在世界经济格局中发 挥越来越大的作用。各种管制和壁垒将会逐渐消失殆尽，市场将会更加完善，然而 企业竞争也将会更加残酷和激烈。那些想在竞争中得以幸存下来的企业就必须仔细 思考应对措施和竞争战略。管理咨询公司必将大有用武之地。 3 、社会环境 社会和文化环境对管理咨询业的发展也非常重要。多元化的社会文化环境必将 导致多元化的企业文化。例如，西方社会就一直非常关注女性和少数人种在企业中 的地位。管理咨询公司协会( a m c f ) 1 9 9 9 年对其世界范围内的6 1 个会员进行了 一项调查，结果显示女性在管理咨询顾问重的比重已从1 9 9 3 年的2 0 上升到了当 年的2 4 5 ：女性在管理咨询公司中担任初级合伙人和资深合伙人的比率也分别从 1 9 9 2 年的4 5 8 和2 0 5 从上升到了当年的6 6 6 和2 8 5 。1 9 9 8 年在大型管理 咨询公司中，少数人种也占到了公司初级职员3 6 5 1 1 9 和资深合伙人的6 ”。而这 种现象在中国社会中就比较少见了。 中国的社会文化则显现出于西方国家不同的特征。其一表现在讳疾忌医。就如 同没有多少人会主动去看心理医生，生怕被人想成神精有毛病一样，许多企业明明 到了病入膏肓，却宁可死撑着也不自救或向管理咨询公司求救，认为家丑不可外扬。 其二表现在病急乱投医。在激烈的竞争之下，盲目上纲上线，攀比之风盛行。别人 上e r p ，我也上e r p ：别人实施c r m ，我也实施c r m ，而不管是否符合企业的 实际情况。结果往往是破财没有消灾，只不过徒有虚名，摆摆架子，唬得了别人唬 不了自己。其三是外来的医生好看病，一味的崇洋媚外。殊不知西医往往把不好中 国人的脉。这样的社会文化背景实在不利于管理咨询业在中国的发展。传统的文化 背景正在经历时代的挑战。由于管理咨询的理论和实践本来就是舶来之物，在中国 的发展也不过短短二十来年的时间，需要给社会多一些时间去理解和接受它。 参见管理咨询公司经营指标：比较基础( ”o p e r a t i n g r a z i o s f o r m a n a g e m e n t c o n s u l t h g f i r m s ：a r e s o u r c e f o r b c n c h m a r k i n g ”) a m c e 2 0 0 0e d i t i o n 第1 7 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 4 、技术环境 如果说有一种环境对管理咨询业的影响最大，则非技术环境莫属。而这里所说 的技术不仅包括各项科学技术，还更应该包括各项“软”技术知识的革新。i t 技术的发展真是瞬息万变，企业对信息技术方面的管理咨询的需求将会保持旺盛的 增长势头，将在未来的管理咨询业务中挑起大梁。生物科学以及基因工程方面的重 大突破所包含的商业意义还不明朗，但不排除孕育新兴行业的可能，从而可能产生 全新的专家咨询领域。各行各业新产品和新服务的层出不穷将会对专注于市场营销 管理的咨询公司带来不少业务。更为重要的是，管理咨询公司以及其他各从业者也 致力于开发管理咨询技术，他们不断研究出各种分析研究的模型和工具，极大的推 动了管理咨询知识的革新。 在这样的政治、经济、社会和技术环境中，管理咨询业与其外部利益相关者发 生关系，决定r 该行业的某些行业特征。下一章，我们将以波特的六要素模型为基 础对其外部利益相关者进行分析。 第四章管理咨询业的行业分析 任何行业都不可能孤立于其外部环境和其他行业独自运行，尤其是对属于第三 产业的服务业来说。管理咨询业也不例外。下面本文将从供应方、新进入者、客户、 替代者、互补者和行业内竞争者这六大作用要素对管理咨询业进行剖析。 供应方 新进入者 替代者 互补者 图4 1波特产业六要素示意图 第1 8 页 客户 国内管理咨询公司竞争战略研究 一、供应方 由于管理咨询行业是一个高度知识密集型行业，其输入输出的皆为知识资本。 管理咨询公司的供应方主要分为数据提供方和技术提供方两大类。 数据提供方主要包括以下几个方面： 1 ) 客户。客户提供的原始资料，例如企业三大财务报表、公司章程、现有 组织结构等内部资料是管理咨询公司的起点。 2 ) 政府等非盈利性机构、各行业协会、信息咨询公司。联合国相关机构、 国家统计机构统计的各项与国民经济相关的宏观指标，行业协会统计的 行业关键数据，信息咨询公司通过调查收集的资料都是管理咨询公司不 可多得的赖以分析和研究的基础数据。 3 ) 小型管理咨询公司。如前所述，大中型管理公司通常会外包一些非核心 业务给小型管理咨询公司，主要是市场调研、数据收集及初步整理等。 技术提供方则主要指的是软技术的提供者，包括： 1 ) e r p 、c r m 、s c m 等系统的提供商。例如甲骨文、开思、用友等。 2 ) 商学院以及各种研究机构。专家学者不仅以其研究成果为管理新知做出 贡献，而且还言传身教培育了大量的m b a 等优秀人才，为管理咨询公 司源源不断的输送其急需的人力资本。 3 ) 其他管理咨询公司。知名管理咨询公司都白有其引以为傲的分析模型和 研究工具。如麦肯锡的8 0 2 0 法则和电梯间陈述法则”、b c g 的经验曲 线和产品组合矩阵”等。这些模型和经验已经广为流传，成为各管理咨 询公司频繁使用的咨询工具。 二、新进入者 管理咨询行业的边界非常松敞，进入壁垒也很低。中国国家工商局对其的注册 资本金的要求为十万人民币。固定资产、硬件设备的投入也不大，主要的费用为管 理咨询顾问的工资。这是一个靠头脑吃饭的行业，跃跃欲试的觊觎者大有人在。 1 ) 大型银行、保险精算公司。它们向来就对投资银行、资产管理等行业有浓 厚的兴趣。英国管理咨询协会( m c a ) 的前执行董事布莱思欧洛克就认为， 银行将会通过并购活动进入整个咨询行业。德国的罗兰贝格就是一个很好 的例证：其所有者为德国银行。 2 ) 大型证券公司、投资银行。目前中国证券公司( 他们实际上扮演了部分投 ”8 0 2 0 法则是麦肯锡的咨询顾问归纳的一个法则例如公司8 0 的利润是由2 0 的部门创造的，8 0 的收入掌 握在2 0 的手中等许多现象，部与8 0 2 0 有关。电梯闻陈述法则是指在说服别人时需要把自已的要点在3 0 秒的 时间内表述清楚。 ”波士顿距阵将公司业务部门按照市场占有率和增长率划分为现金牛、明星、问题、衰狗四类。 第1 9 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 资银行的角色) 很可能会考虑战略调整，在原有的投资银行业务上注入管理 咨询服务甚至i t 咨询服务”。 3 ) 大型广告、市场营销和公共关系公司将会大举进军管理咨询业。它们将会 为企业提供广告、营销、品牌管理、公司形象、传媒关系等相关战略咨询服 务。 4 ) 大型电信和i t 公司。英国电信( b t ) 和m c i 都已拟好进入l t 咨询行业的 计划。i b m 也成立了自己的f b mc o n s u l t i n gg r o u p 以不至于将这块丰厚的 l t 咨询市场拱手让人。 5 ) 设计师和设计专家。它们可为制造型企业提供有关产品开发和设计领域的 咨询服务。 6 ) 猎头公司和人才中介都有可能扩展其现有的人力资源咨询服务。正如管理 咨询公司协会( a m c f ) 的调查报告中所显示的那样，有关薪金福利的咨询 费用增长速度位居所有咨询业务第一，达到2 0 8 。这样的增长速度应该会 吸引不少的猎头公司前来分一杯羹。 7 ) 商学院专家学者、m b a 以及企业管理等相关专业毕业生自己就可以组建小 型管理咨询公司。从起草商业计划号、承接项目管理开始，抓住细分市场， 慢慢做大做强。 三、客户 如前所述，管理咨询公司相当于企业医生，而任何人都可能需要医生的帮助。 现以埃森哲公司对客户的分类为基础对管理咨询公司的客户进行如下分类： 1 ) 2 ) 3 ) 通讯及高科技行业。包括电讯、电子、媒体等 金融服务业。包括银行、保险公司等； 工业品和消费品行业。如汽车、零售业等 4 ) 自然资源行业。如石油、天然气等能源行业； 5 ) 其他管理咨询公司。医生得病也需要看病，某些管理咨询公司在享受同行 提供的服务的同时，也成为其客户； 6 ) 政府机构。 四、替代者 如前所述，管理咨询业的边界十分松散，其潜在的新进入者目前就在抢夺管理 咨询公司的某些业务。但是它们仍然无法完全取代管理咨询公司的独特地位。 对现有管理咨询公司较有威胁的替代者是客户公司自有的战略管理部门或内部 智囊团。他们对公司及其所处行业的情况了如指掌，同时也拥有管理方面的专业技 3 详情请参见第七章“国内管理咨询公司s w o t 分析”中的相关论述。 第2 0 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 能。但由于该部门毕竟是公司内部的一个职能部门，因此在确定问题时难免带有主 观主义色彩，在提出解决方案之时也会因考虑公司内各个部门的利害关系而畏首畏 尾，从而在实施阶段也会力不从心，举步维艰。如果很好的处理了独立性与专业性 的关系，内部智囊团将是一个令管理咨询公司可畏的替代者。 五、互补者 互补者即为与管理咨询公司相得益彰，互取所长的作用要素。其一为给管理咨 询公司输送人才的商学院，特别是培育m b a 和管理咨询专业( 英国等国家的某些 商学院新近开设了该专业) 学生的学院。其二为各管理软件的开发商。例如i t 管理 咨询就不仅需要管理咨询公司为企业提供l t 战略咨询，还需要有软件开发商提供的 软件作为其实施i t 战略的操作平台。二者必须配套实施才可能发挥最大的效用。 六、行业内竞争者 如前文对管理咨询结构所做的分析，行业内竞争者主要包括从大规模的会计师 事务所到自由职业者八个层次，每一层次上的主要竞争对手都有所介绍。目前，国 内管理咨询市场竞争非常激烈，形成了寡头垄断的格局：几大国际性的管理咨询公 司占据了9 0 以上的市场份额，国内公司只得在剩下的地盘中挣扎。 那么，国内的管理公司应该制定怎样的竞争战略，才能在这种扼喉竞争中找到 自己的立足点? 在分析国内管理咨询公司的竞争优势之前，我们需要对管理咨询公 司的价值链和内部管理进行分析。 第五章管理咨询公司的运作和管理模式 一、管理咨询公司的价值链 与多数公司样，管理咨询公司也有其自身的行政、人力资源、财务、营销和 研究开发等部门。这些部门都可以看作是管理咨询公司的上游部门：其活动一般不 为公司创造价值，但却是公司创造价值必不可少的重要环节。特别是人力资源管理 部门和研发部门，其重要性对于管理咨询公司来说更是不可低估。真正为公司创造 价值的是咨询顾问为公司客户提供的咨询服务。 第2 l 页 国内管理咨询公司竞争战略研究 然而，并非每一咨询顾问所提供的服务是等价的。不同级别的咨询顾问为公司 带来利润的能力是不同的。一般的管理咨询公司都会将其咨询顾问划分为三个等级： 合伙人”、主管咨询顾问和初级咨询顾问。国际管理咨询顾问杂志和管理咨询协 会( m c a ) 1 9 9 7 年各自统计的资料表明，欧洲管理咨询公司合伙人、主管咨询顾 问和初级咨询顾问的平均日咨询费为1 ，0 0 0 英镑、7 0 0 英镑和6 0 0 英镑。由此可见， 主管和初级咨询顾问的目咨询费差别相对而言并不十分显著，而合伙人的e l 咨询费 约为主管咨询顾问的1 5 倍。自然，合伙人的年薪也要比主管级和初级咨询顾问高。 美国管理咨询公司协会( a m c f ) 1 9 9 7 年公布的一份调查显示，其协会下欧洲公司 的数据表明，合伙人、主管咨询顾问和初级咨询顾问的年薪”分别为7 2 5 ，0 0 0 英镑、 3 8 ，0 0 0 英镑和3 0 ，0 0 0 英镑”。可以看出，主管和初级咨询顾问的年薪差别甚小， 而合伙人的年薪则约为主管咨询顾问的1 9 倍。由此可见，合伙人和其他咨询顾问 之间的比例对管理咨询公司的获利能力来说至关重要。实际上该比例称为杠杆比例， 我们将在管理咨询公司的利润模型中进行详细的讨论。 图5 1合伙人、主管顾问和初级咨询顾问的日咨询费和年薪比较 资料来源：( 美国) 管理咨询公司协会( a m c f ) 1 9 9 7 年报告 二、管理咨询公司的利润模型 梅斯特( m a i s t e r ) 在其1 9 9 7 年的专业服务公司的管理”一书中就提出了包 括会计师事务所、律师事务所和管理咨询公司在内的专业服务公司的获利能力指标， 即每位合伙人的经营利润。管理咨询公司协会( a c m f ) 也将其应用于行业年度报 告中。为便于分析，现将公式表达如下： = e ：一a t