（企业管理专业论文）构建业务组合战略制定的应用框架——评估、设计与实施.pdf

摘要： 增长对于企业来说十分重要，在企业的战略中，通过业务组合发展寻求增长 是一个主要的方法。因此在战略理论中有大量的文献探讨企业应该如何通过业务 组合战略获取增长，如著名的核心竞争力的理论，战略能力理论，波特的从竞争 优势到公司战略的阐述等等，同时在这一理论领域也开发了一系列的分析工具来 指导业务组合增长战略的制定，如波士顿矩阵，麦肯锡矩阵等等。 但是在实际的战略制定中如何从理论到实践存在一个脱节，很多经理对如何 利用众多的理论和工具来制定一个战略感到茫然，因此需要一个应用框架来整合 各种理论与工具，用来指导业务组合战略制定的实践工作。 本文通过对大量国际顶级战略咨询公司在中国和世界的战略咨询实践案例 的实证分析基础上，总结了个整合多种战略分析工具的业务组合增长战略制定 的应用框架，为制定业务组合战略提供了一种思考战略机遇的框架。这一应用框 架分为评估、设计和实施三个阶段，每个阶段根据对相关战略咨询中制定战略的 最佳实践分析选择了使用最普遍和有效的相关理论和工具来解决相应的问题。为 了能更清楚的说明这一框架的具体运用，本文通过了对小天鹅公司业务组合战略 的分析与建议作为应用实例进一步说明了应该如何利用这一框架制定战略，并可 以从一方面验证这一应用框架在实践中的有效性。 关键词：业务组合、战略制定、应用框架 a b s t r a c t ： g r o w t hi sv e r yi m p o r t a n tf o rac o m p a n ya n di nt h ec o r p o r a t es t r a t e g y g a i n g r o w t ht h r o u g hb u s i n e s sp o r t f o l i oi sak i n do fm a i nm e t h o d s ot h e r ea r eai o t o fi i t e r a t u r e si nt h es t r a t e g i ct h e o r yt od i s c u s sh o wac o m p a n ys h o u l dd ot o g a i ns i g n i f i c a n tg r o w t ht h r o u g hb u s i n e s sp o r t f o l i o ，f o re x a m p l e ，t h ef a m o u s c o r e c o m p e t e n c et h e o r y , s t r a t e g i cc a p a b i l i t yt h e o r y a n dp o r t e r sf r m c o m p e t i t i v ea d v a n t a g et oc o r p o r a t es t r a f e g ye t c 。a tt h es a m et i m ej nt h i sa r e a c o n s u l t i n gc o m p a n yd e v e l o p e dai o t t o o i st og u i d et h eb u s i n e s sp o r t f o l i o g r o w t hs t r a t e g y , f o re x a m p l e ，t h eb c gm a t r i x ，m c k i n s e ym a t r i x ，e t c b u ti nt h er e a ls t r a t e g i cp l a n n i n g ，t h e r ei sag a pb e t w e e nt h et h e o r ya n dt h e p r a c t i c e h o wt oc o n v e r tt h et h e o r yt or e a l i t yi sap r o b l e m ai o to fm a n a g e r s f e e l i o s ew h e nt h e yf a c e di e g i o nt h e o r i e sa n dt o o l s t h e yd o n tk n o wh o wt o c h o o s ea n du s et h e s et h e o d e sa n dt o o l st od e s i g nab u s i n e s sp o r t f o l i os t r a t e g y s ot h e r en e e d sa na p p l i c a t i o nf r 鲫e w o r kt oi n t e g r a t ev a r i e t yo ft h e o r i e sa n d t o o l st h a ti tc o u l d g u i d e t h e p r a c t i c e o fb u s i n e s s p o r t f o l i os t r a t e g y e s t a b l i s h m e n t t h i sa r t i c l eb a s e do nt h ee m p i r i c a ia n a l y s i so ft o pi n t e r n a t i o n a is t r a t e g y c o n s u l t i n gc o m p a n y ss t r a t e g yc o n s u l t i n gp r a 酣c ea r o u n dt h ew o r l d ( m a i n l yi n c h i n a ) 。i n d u c ea na p p l i c a t i o nf r a m e w o r ko fb u s i n e s sp o r t f o l i os t r a t e g yt h a t j n t e g r a t e dt h et h e o r i e sa n dt o o l s 。p r o v i d eaf r a m e w o r kt ot h i n kt h eo p p o r t u n 诖y o fc o r d o r a t es t r a t e g y t h i sa p p l i c a t i o nf r a m e w o r kd i v i d e di n t ot h r e es t a g e s - a s s e s s m e n t 。d e s i g na n di m p l e m e n t a t i o n i ne a c hs t a g e a c c o r d i n gt ot h e a n a l y s i so fr e l a t i v es t r a t e g yc o n s u l t i n gb e s tp r a c t i c e s w ec h o o s et h em o s tf i t t h e o r i e sa n dt o o l st os o l v et e l a t i v ep r o b l e mo fb u s i n e s sp o r t f o l i og r o w t h s t r a t e g y f o re x p l a i nh o wt ou s et h i sf r a m e w o r km o r ec l e a r l y , t h i sa r t i c l ea l s o p r o v i d eap a r t i c u l a rc a s ea n a l y s i so fl i t t l es w a ns t r a t e g ya n a l y s i sa n d r e c o m m e n d a t i o nt os h o wt h ee f f e c t i v eo ft h i sf r a m e w o r ki nt h er e a lw o r l d k e yw o r d ：b u s i n e s sp o r t f o l i o ，s t r a t e g ye s t a b l i s h m e n t ，a p p l i c a t i o n f r a m e w o r k j i 学位论文独创性声明： 本人所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作 及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工 作的同事对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并 表示了谢意。如不实，本人负全部责任。 论文作者( 签名) ： ( 注：手写亲笔签名) 学位论文使用授权说明 年月日 河海大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、中国学术期 刊( 光盘版) 电子杂志社有权保留本人所送交学位论文的复印件或电 子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文 档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允 许论文被查阅和借阅。论文全部或部分内容的公布( 包括刊登) 授权河 海大学研究生院办理。 论文作者( 签名) ： ( 注：手写亲笔签名) 年月日 1 1 问题的提出 第一章导言 跨入2 1 世纪以来，全球经济、市场一体化的进程，极大地增强了企业的竞 争压力和生存意识，企业持续的高质量增长就变得越来越重要。从理论上来说企 业获得增长的途径有两个维度( b a i n & c o 19 9 8 ) ，一是通过业务扩张扩大企业 的业务组合发展多种业务来获得增长，二是通过地域扩张提高现有业务的市场份 额来获得增长。企业可以在一个维度上增长，也可以在两个维度上同时获得增长。 由此，也促进了以“核心能力，业务组合管理”为核心内容的。业务组合战略。理论 的充实与发展，使之能更有效地指导企业管理实践。业务组合战略”因此也成为 当今众多谋求持续发展企业所热衷的研究课题。虽然这方面的理论研究非常多， 但是目前在学术界与战略咨询领域对于企业的业务组合增长战略在理论上已经 基本上达成了一致，即企业应该在核心竞争力的基础上进行扩张，通过多业务组 合综合平衡发展来获得增长。 虽然业务组合战略在理论研究上基本达成了一致，但是应用这一理论来指导 实践的时候却常常发生理论与实践脱节的情况。企业在实际的制定战略过程中往 往对业务组合增长战略理论中所包含的众多战略思想和战略观点感到无所适从， 不知道应该在何时、选用何种以及如何运用这一战略理论中的战略思想来指导战 略的制定。对处于发展中的中国企业来说更是如此。某些企业领导或者是一些管 理咨询公司虽然对于这些耳熟能详的战略思想中的战略工具趋之若骛( 如波士顿 矩阵等) ，但是在使用这些战略工具的时候往往根本不清楚这些战略工具背后的 理论基础与思想，使用时需要注意的限制因素和假设条件。所以就更谈不上能在 适当的时机，选择合适的理论和工具，灵活的应用来为企业制定一个合理可行的 发展战略了。 所以在业务组合战略理论和实际的业务组合增长战略的制定之间需要一座 沟通两者的桥梁，使得理论可以充分的发挥指导实践的作用。这样一种沟通战略 理论与战略制定的桥梁应该是一种应用框架，是一种涵盖了在战略制定的各个阶 段所需要涉及到的理论与工具的研究工具包( r e s e a r c ht 0 0 i 绯) ，并且能对工具 包中所含的理论和工具的限制因素和假设条件有所分析和界定。战略的制定者应 该能根据这一应用框架，合理恰当的运用业务组合战略的理论与工具，设计山适 用的h k 务组合增长战略。存。实践一l ，不使用一个应用框架，系统的利j = f j 相关战墨 理 论与工具则可能因为相关假设因素和限制条件导致理论与工具的错用和误用，以 下的案例分析就是一个很好的例子1 。 案例：波士顿矩阵的误用 菜一位大老板，抱怨某咨询公司“误诊”。他的水业一直很成功；当年，他想投巨资生 产碳酸饮料，请来一家以“战略”见长的咨询公司，帮助他做“相关多元化战略”的决镶， 研究介入碳酸饮料行业的可行性。该咨询公司搬来诸多模型，对多方收集来舶资料进行匹配、 评估、决策，最后说，“不能进入碳酸资料行业”。后来，该大老板的同于亍，综合实力与他 旗鼓相当、基本上各有千秋的娃哈哈，生产了“非常可乐”，在中小城市和乡镇市场做得“非 常成功”。 这位大老板后悔之余，不仅开始怀疑鄢家咨询公司“盛名之下，其实难副”，也开始怀 疑咨询业共用的那些“分析工具”的可靠性，甚至整个行业。其实，工具没有错，错的只是 甩工具的人。 就拿否定了那家企业进入硪酸饮料市场的主要模型之一的波士顿模型来说吧。波士顿模 型以。行业增长事”为纵轴，以“我公司在行业中的地位”为横轴，把“战略的可能性”分 成四个象限，分别是：“行业增长率高，我公司在行业中的竞争地位高”、“行业增长率高、 我公司在行韭中的竞争地位低”、“行业增长率低。我公司在行业中的竞争地位高”、“行 业增长率低，我公司在行业中的竞争地位低”。 依据当时的历史统计资料，碳酸饮料属于“行业增长率低”的行业；两乐自己的醒目、 天与地等非碳酸饮料产品都有超过两乐本身的趋势；康师傅、统一两家的茶饮料，也在大肆 切割碳酸饮料的市场；人们保健、健康等意识的增长，不利于碳酸饮料；所以，碳酸饮料至 少不会有多大的高速增长。该公司的总体实力，比起可口可乐、百事可乐，当然是差了一大 截。所以，该公司如果进入碳酸饮料行业，是进入了“行业增长事低，我公司在行业中的竞 争地位低”的象限，按照“书”上的说法，就不该进。 按照。书”上的说法，咨询公司的诊断没有错。但事实上该著名咨询公司的诊断却一定 是错了，因为娃哈哈的非常可乐同样是进入了这个“行业增长率低、我公司在行业中的竞争 地位低”的象限，却大获成功。 问题真的是出在“波士顿模型”上 问题真的是出在“书”上? 问题出在“读书人” 身上。在“波士顿模型”的故乡美国，一个行业如果增长率低，通常是由于行业市场饱和， 供过于求；或消费者兴趣转移、“喜新厌旧”；一个企业在某行业的竞争地位低，通常是由 于企业自身的“核心竞争能力”差。一个在某行业中没有核心能力的企业，一个已经饱和、 已经被充分分割，或总体容量逐年缩小的行业，还不采取退出战略，更待何时? 但是，在中国，情形又不一样。中国的绝大多数行业，竞争还不充分；中国的绝大多数 企业，还没有掌握充分的竞争控术；中国的消费者，还不成熟，容易诱导或者说培养；中国 案例讯源：曾样义为咨询呜冤中国符销传播嘲 2 的政治，对经济有太多的影响；中国的物流，更是充满了“半截子工程”，没有一条路是畅 通无阻、能够一条路走到黑的( 国外由于物流发达，企业可以只在自身的核心能力如品质、 技术、成本等层丽竞争；中国没有现成的物流系统，公信体系又已经不存在，企业之问的主 要竞争点往往不在技术、品质等层面，更重要的竞争点往往在渠道、终端、广告、促销、公 关、政治等层面；因此，在中国，高质量低成本的企业虽说不一定必然灭亡，但的确是经常 被高成本、相对低质量的企业打败) 。 这时，“行业增长事低”就可能不是行业吸引力下降，就可能不是市场饱和，而可能仅 仅是由于“行业中现有企业的渠道不畅通，致使大部分市场潜力还未开发，所以行业未形成 高速增长”；可目b 仅仅是由于“行业中现有企业经营能力差。不善于唤裹捎费者的购买欲”； 可能仅仅是由于政府某些行为的一时影响。非常可乐”的成功就是看到了表面上的“行 业低增长率”背后的巨大“增长率”潜力：通往中小城市、乡镇的渠道。 为什么这家享有盛名的战略咨询公司会犯下误用波士顿矩阵的错误呢，其原 因还是没有能把相关的理论和工具放入一个框架中，从总体上对理论和工具进行 考虑。那么应该如何搭建、搭建成怎样的一个沟通业务组合战略理论与实际战略 制定之间的应用框架来实现理论对应用的指导作用，为企业制定一个业务组合战 略昵? 对于一个典型的企业( 如，小天鹅公司) 应该如何利用这一应用框架评估 原来的战略，并且在新的战略环境中应该如何制定新的发展战略呢? 通过对于实 际企业战略制定的研究，又应该对应用框架做出何种修正? 在实际运用框架时应 该注意什么样的实际问题? 这正是本文要回答的几个基本问题。通过回答这样几 个问题来指导实践中的战略制定是在“进行创新型的探索，获取新知识，服务于 实践目的和目标2 ，同时是一种“有目的地为解决某个实用问题提供方法的研究 舢，因此对于本文问题这些问题回答的研究属于应用研究的范畴。 1 2 研究思路、方法和内容 1 2 1 研究思路 正如林奇( l y n c h 。r 2 0 0 0 ) 所说对于战略的研究和应用无非是要解决和回 答w h a t 。w h e n 和h o w 三个问题4 ，即应该采取何种战略行动，应该在何时行动 又如何行动，在理论研究与战略实践中常常把何时行动与如何行动两个问题舍为 一个问题。那么要回答这三个问题就必须清晰的理解市场、竞争和能力这三个战 2 世界摊合蛆坌 的弗拉斯卡蒂对十啦h 1 l j f 宄的定义 3 ：囊裕：i 列努争、j ，竞絮排，j 确认导出结论 础 征 “ ，i _ ” j ， ， i 童一参i 美。，誊。最岔 、，一，、，一，、厂一， 公司内外部各专謇小核心小组列出核心因素并核心小组 警鲁釜霎妻孽g 妻墨 对各竞争力排序 从关键性、获益显著性 人员进行多次讨论会 ：，、蠢薅蓬；薯蔷嚣荇军 格的外部确认 进行最后一轮内部讨论 会，以修正最后发现 圈3 - 6 ：核心竞争力的确认过程 完全理解了自身的核心竞争力后，公司应该首先有一个明确的战略愿景，这 样的一个愿景所表述的是公司将来想成为一个什么样的公司。愿景是公司未来发 展的描述，公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情，一般来说 愿景是可表述的，委婉的，但有约束力的。它描述了对公司未来地位的理解方式 ( 公司意图、目标和自我形象) ，是一种表述公司希望发展方向的陈述；传达给所 有利益相关群体，对内建立同盟“发誓去实现共同的目标“) ，对外主要出于公共 关系考虑；愿景还是增强公司管理效果的一种管理工具。最关键的是愿景是“活 的”，它一直在不断发展”。 箜堕塑堡尘墅i 【很高的客户价值恰当的组织保障难以模仿有较强的延伸性独特少见 刚黔赋 一掣辨器嘲* # 魄掣州3 5 獬e _ 擎姥嘴辫掣翳。瑞潮糕銎博鳓# 辨= 。a 锥f 孵麟熟 符合核心能力的基苯标准 图3 7 ：罗兰贝格对德隆集团核心竞争力的评估确认 赘科来谍啦暇管理崔式虽坦结构和管理拣秤设计 串硝报告。，萝兰丑秸f 中蔼1 公司，巷窿i 嘲，t 9 辨 ”w o d d o r c es t r a t c g i c s s u c c e s s i o nm a n a g e m e n t ：i d e n t i f y i n ga n dd e v e l o p i n gl c a c l e r s ，b n a 1 n c ，d e c e m b e r , 2 0 0 3v o l u m e2 1 ，n o 1 2 ，i i 一1 2 3 3 一个成功的业务组合战略，战略愿景必不可少，因为这关系到业务组合的增 长决策是否是一种创造价值的健康增长，业务组合的方向应该是怎样的。所以在 制定公司战略的时候，对核心竞争力有了充分的认识后找到一个明确的战略愿景 就是最重要的事情了。战略愿景的一般是以公司最高领导人对公司的一种认识来 确定的，但这往往是片面和不准确的。例如，德隆集团的总裁将其战略愿景确定 为“德隆在今后十年内成长为一个，年经营额达到3 0 0 5 0 0 亿美元的g e 式大企 业”1 6 ，可能正是这样一个过于激进的战略愿景导致了德隆集团今天的资金链断裂 而最终衰落。一个好的、客观的战略愿景应该来自三个方面的深刻认识，第一是 公司的现状条件，第二是领导层和员工的愿望，第三是公司运营模式类型，国家 开发投资公司( 以下简称为国投) 的战略愿景正是这么确定的”。 在制定其公司战略愿景时，首先国投公司分析了其自身的现状条件，从其发 展历程到投资的各个行业和投资项目的状况进行了详细的论证和分析。虽然领导 层和员工对于公司的发展前途存在一定分歧，但是总的大方向还是把原有的国有 资产盘活，把国有资产价值提高，体现国投在国家经济生活中的重要地位；政府 色彩应淡出，成为真正的市场主体，象淡马锡一样，在“国家”的背景下进行市场 化的运作。在此基础上，国投的公司运营类型基本上应该属于间接资产经营型为 主。通过比照国际上类似公司形式的案例，就可以得出国投应充分发挥“国家出 资人代表”的优势，快速向市场化的投资公司发展的结论。通过这三方面的分析， 国投公司就开始确定其战略愿景了。一个好的愿景描述要能回答出四个问题，国 投未来的性质应该是什么? 国投未来的公司运营模式应该是什么? 国投未来的 公司定位应该是怎样的? 国投的业务框架应该是怎样的? 这四个问题的答案显 然来自以上三个方面的分析。根据这一分析步骤，国投公司确定了其十年的战略 愿景，在十年内成为世界一流的国家投资控股公司( 见图3 - 8 ) 。 见“控股管理模) 组织站构雨i 管理流程i i i l 中期报告j ”，罗兰9 1 格( l j 幽j 公，d ，德降集团，1 9 9 9 和夏 柳仲等，“扣造德隆竞争力”，经济管理山版社2 0 0 3 ”评估业务发展战略优化业务基础设旋，国家投资开发 1 a t k c a r a e y2 0 0 2 j l 投应二兰，投应克分震， 芰嚣糕。人代表”曲优 ， ”o 霉黼盖, j 、 停市辅化、最 瑟雪辫r腱公司囊晨 一一r 心 l 曩内一蠢越置辜授蠢控鹿盛司 _ _ - ，- _ _ _ _ _ _ _ 。_ _ _ _ _ _ _ - 。_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ 一 拥丰f 在茸内同行中处于领先 水平的投资项目 - 在三、四个行业中形成全国 性的影响力 拥有国内一流的投资管理团 队 达到专业化的资产管理水平 具备现代化的投资管理手段 世舁一藏曲目蠢授膏控艘替司 - 拥有在国际同行中处于领先 水平的投资埂目 拥有世界一流柏专业投资管 理团队 具备国际上最先进的投赉管 理手段 具备全球化的投资能力 投资回报事达耐国际投资公 司的领先水平 靴五年后十年后 圈3 8 ：国家投资开发公司的战略愿景 责辩来湃：评估业务发蠢战略优化韭务基础设篇。国毫投费开发公司 t k o a m 吖 2 0 也z 同样的，科尔尼公司采用这种分析方法对东风汽车集团的战略愿景进行了修 改，变的更加明确和清晰。东风汽车原来的战略愿景是：“在现有基础上，争取 用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界5 0 0 强。相应完成产品结构战略调 整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到7 0 万辆，主营业务营业额提高到8 0 0 亿元左右，市场占有率达到1 8 一2 0 。到2 0 1 0 年，成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团”，在对现状、公 司员工的愿望和公司管理模式分析，战略愿景调整为：。以轿车和重型卡车为发 展重点，以存量资产的盘活和优化配置为手段，通过国际合作全面提升核心竞争 能力，力争在2 0 0 5 年以前实现国内市场占有率不低于2 0 ，主营业务合并销售 总额相对于2 0 0 0 年提高两倍的战略目标。以提高整体竞争能力和经济效益为目 标参与汽车行业的重组和整合，通过建立自己独特的品牌及价值定位确立东风在 中国乃至世界汽车行业的市场地位，力争在2 0 1 0 年以前成为真正具有国际竞争 力的汽车集团。”这样更加具有明确的目标和对未来公司地位的详细描述。 业务组合规划是评估业务组合战略途径的重点部分，这一部分涉及到相当多 的内容。对于如何分析和评估业务组合，存在很多方法和工具，具体如何使用和 在何时使用何种工具需要根据食业所处的行业地位、增长目标、增长模式和经营 模式的不同来选择使用。常用的工具有波士顿矩阵，麦肯锡，g e 矩阵，价值树分 解模型等等。但是虽然这些工具对于现有业务的分析是十分有效的，但是对f 健 康的增长米说发蜕新的业务增长点十分重要，冈此，结合三层面的增长模型将会 对业务组合规划更加有利。 根据对这些近1 2 0 个战略咨询案例的分析和考察，在现代的战略制定中已 经几乎不使用波士顿矩阵这一工具了，因为仅仅依靠市场份额和市场增长两个变 量来分析现有的业务组合并且显示出业务发展路径具有很大的局限性。但是这并 不是说波士顿矩阵在现代业务组合增长战略中就毫无用武之地了，波士顿矩阵作 为分析业务组合增长战略最早开发的工具在一定条件下还是可以发挥重要的作 用。当市场容易被准确的界定，市场增长是所需现金投资的可靠代表，并且产业 结构表明相对市场份额是竞争地位和相对成本地位的合适代表时候”，波士顿矩 阵能够快速的为现有业务组合的状况提供一个准确的定位，以量化的形式给出业 务单元的市场地位，并且为下一步的分析提供一个指导性的方向。正像科尔尼公 司在东风汽车的业务组合战略分析中使用的一样，波士顿矩阵给出了个业务细分 的地位的同时也初步的发现了业务组合中存在的问题和改进的方向( 见图3 9 ) 。 春风产品现状分析 素只自 东风所在的所有细分市靖中，仅有t 卡 属于商增长、高市场份额的明星产品 中卡业务的市场增长拳低，东凤的竞争 力囊，应当为痞风戗造大量的理金沌， 但目莆中卡的叠利状况不尽如人意 东风对客车业务的资毒投入分散轻卡 的产德利用事低，必须分别采取整合费 薄，改进菅运的方式。使其成为东风倒 造现盒藏的产品。 w 妻n 鼻位 有墙啦 峥* 角* 力，盘h m 盘 1 s 妻t 磬单位为n 舞村m 大量现盒 置 圭n 务位青蔓大量膏柬扩大市目掇 f ： 赛t 务单位蕾t 进* * 木 性# 为蝴理2 产日 # ：汽车市辅增* 逮虞 圈3 9 ：东风汽车业务组合的波士顿矩阵 费料来蠢：，；理新世圮挑战下的失蕞性业务震晨- 春风 车a n 日帕m 町， 2 6 0 l 对于业务组合的战略分析用麦肯锡g e 矩阵即市场吸引力竞争力矩阵相对 于波士顿矩阵要好。根据本文研究所考察的战略咨询案例，绝大多数业务组合的 战略分析与战略规划使用的是市场吸引力竞争力矩阵。这一工具不但能克服波 士顿矩阵的一些缺陷，而且可以为下步业务组合增k = 的准备评估提供一个很好 的平台。迈克尔波特在竞争战略( 1 9 8 0 ) 一书中认为吸引力竞争力矩阵的“最 大缺点就是在确切定量上不如增长份额矩阵，易受人为因素影响而备受批 8 以上增长份额矩阵的限制因素见迈克尔e 波特，竞争战略，华夏出版社1 9 9 7 ，3 5 6 3 5 7 评。”但是随着战略理论和战略实践的丰富这一缺点正在逐渐被克服，所以吸引 力竞争力矩阵现在被广泛的使用。 从本质上来说吸引力竞争力矩阵和增长分额矩阵是一样的，至少应该是兄 弟。只不过在增长，份额矩阵中将吸引力简单的以市场增长率标示，将竞争力以 市场份额标示而已，在吸引力，竞争力矩阵中，这两个维度被更为全面的市场吸 引力和竞争力指标所替代，处于不同地位的业务单元将采用更加明确的不同的战 略( 见图3 1 0 ) 。 规模 高 市场增长l 竞争结构 产业盈利性 技术角色 市 社会因素秘嚼 环境因素嗳 法律因素 f 型 人文因素f2 等等j j 低 谨慎进入选择性 全力奋斗 市场成长 有限扩充选择性 保持侥势 或先撤退补充 减少损失 全面收获有限收获 竺婴延! 规模增长，份瓤地位，利润强项弱项 形象， 力资等等 图3 1 0 ：吸引力竞争力矩阵 费料来膏：迈克尔踺特妻争战略华夏出艇社1 9 9 7 ；m d 由* g y 矗c o 在吸引力，竞争力矩阵在实际运用中常常只用四个象限就可以清楚的标示出 业务单元的战略地位了，在评估市场吸引力和企业竞争力的时候波特竞争战略的 五力模型和3 a 范式的s w o t 分析是很好的分析工具，不过在实际选取评估吸 引力和竞争力的指标的时候战略咨询公司常常会由行业内的专家根据行业的固 定特点来选取评估指标，并不需要在评估指标的选择上做到面面俱到。例如，科 尔尼公司为东风汽车制定业务组合战略的时候，其汽车工业专家在评估各业务市 场吸引力的时候选用的是市场规模、市场增长率( 预测) 、市场平均利润率、主 要竞争对手的市场份额、市场集中度、主要厂商总数、产能利用率来综合评估打 分以获得各细分业务市场的市场吸引力；用市场份额、东风产能利用率、盈利能 力( e b i t ) 、技术优势和东风整车销售收入的比重来评估东风汽车在各业务细分 市场上的竞争能力。根据吸引力和竞争力在矩阵中的标示，j 以清楚的发现东风 汽车的战略重点市场，并且为卜一步增长准备的评估和战略设计指明了方向( 见 图3 1 1 ) 。 矗膏t 点审颦 车风应利用目脯在重卡市场上 的优势加大对重卡的投入， 瓤住市场急遗增长的机会。建 立重卡市场上的撬导地位 轿车市场上东风的竞争能力 相对不高，但轿车市场的盈 利麓力高藩力大，轿车是确 立东风在汽车市场上翎先地位 的关t 。因此轿车璜目的投入 是束风素警五年发麓的重中之 重 弱瓣力 强 重靳电力 存量责产 十代鼻铷骺年耗* 的侪值m 图3 11 ：东风汽车的吸引力，竞争力矩阵 簧辩束一：。实现新世圮擒战下的突毫性业务发展，柬风汽车 t k _ m 吖，卸们 业务组合战略途径评估的三个部分是紧密相关联的，通过业务组合战略的途 径评估可以发现企业所可能寻求增长的各种途径，核心竞争力的评估和战略愿景 的确定为业务组合规划提供了寻求增长业务的目标、前提和保障。 3 2 2 业务组合战略增长的准备评估 在进行业务组合增长的途径评估的同时，也要进行业务组合增长的准备评 估。所谓业务组合增长的准备评估实际上就是对企业现状的全面分析，在出发进 行业务组合增长的时候弄清楚出发点在哪里。尤其是进行跨出核心业务之外的增 长的时候，对企业拥有的无形资产要进行仔细的分析，企业的无形资产主要包括 知识，关系，声誉，人员四部分1 9 。对于业务组合增长的准备评估就是要回答企 业所拥有的无形资产能否转化为有形机遇? 增长所需要的能力差距在哪里? 能 否消除能力差距? 是否有足够的实力与现有的企业竞争? 这一阶段的分析也是 具体的战略设计内容的基础之一。 对于业务组合增长的准备评估的基础工具就是麦肯锡的7 s 模型，从战略 ( s t r a t e g y ) 、技能( s k i l l ) 、共享价值观( s h a r e dv a l u e ) 、结构( s t r u c t u r e ) 、人员( s t a f f ) 、 系统( s y s t e m ) 和风格( s t y l e ) 七个方面来评估整个企业对于增长的准备情况。一般 伸关十通过分析无形资产以扶得企业增比的观点的详 l l | 内容见a d r i a nj s l y w o t z k ya n d r i c h a r d w i s e t h e g r o v , q h c r i s i s - - a n d i r 一1 0 w l o e s 白p c 皿h 丑丌罐叫b u s i n e s s r e v i e w , j u l y 2 0 0 2 来说这一模型的运用与实现是通过与国际上与国内行业中的领先企业进行最佳 实践的基准比较，来找到业务组合增长的能力差距。同时，对于企业的外部市场 变化造成的内部增长障碍也要有一个全面的认识。在具体的制定战略的实践中， 不同的咨询公司根据行业的不同特点会使用不同的工具来进行战略发展的准备 评估，但是基本上都是围绕7 个s 来选取最佳实践比较的具体内容，增长准备 的核心不会脱离组织结构、管控模式和管理流程三个部分。例如，科尔尼公司在 为中国电信设定“世界级现代电信企业集团”战略目标体系进行国际比较的时候， 是从客户优势、运营卓越和创新领导力三个方面来选取世界级的电信企业和中国 电信进行比较从中发现企业增长的能力差距。麦肯锡公司为中国电信和江苏电力 公司进行战略准备评估的时候采用的是其最佳业绩理念的模型进行国际比较分 析( 见图3 - 1 2 ) 。波士顿咨询公司给江西移动的战略咨询也进行了业绩理念的调 研。根据麦肯锡公司的研究，世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5 个基本要素，同时在管控协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。 业绩理念5 个基本要素是：企业的使命抱负、目标、组织结构、绩效反馈、 绩效奖惩管理。业绩理念5 个基本要素应具各的特点：使命抱负要极其明确， 高水平且能令人鼓舞，长期一致：目标要有进取性且十分具挑战性，长短结 合且具可衡量性，不断调整、向上修正，永无止境；组织结构要扁平化，需 自负盈亏的单位多( 水平分解) ，要有明确的岗位责任和流程；绩效反馈要透明， 要内外评比，要有压力，有时公布成绩与排名；绩效奖惩管理一要迅速明确。 业绩理念的两大杠杆是：协调与管控杠杆( 包括人力资源、财务管控和运营 管控等3 方面) 高层管理采用何种管理措施与部门直接互动( 包括流程的严谨 度、时间的分配、管理重点等) ；激励杠杆( 包括奖励、机会和价值观信念等3 方面) - 高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施。人力资源的管 控使适当的人安排在适当的岗位上：财务管控使企业达到经严格制定的财务指 标；运营管控是强化计划的制定和监控力度以确保有效管理。通过物质和或非 物质的奖励机制来对业绩的认定；给业绩优秀者提升的机会：使员工相信企业具 有号召力的价值观并接受它。 世界级的优秀企业5 个基本要素缺一不可，而两大杠杆的每一杠杆每个方面 必须达到普通水平，其中至少各有一个方面要达到卓越的水平。 通过业务组合增长的准备评估，往往还可以发现以往战略中的消极因素，甚 至是阻碍进行战略调整的核心能力刚度，如果真的存在这种刚度就需要通过系 列的组织学习来超越对原有战略的路径依赖，并且建立起一种可持续的动态竞争 能力2 0 。例如，在后面的小天鹅的业务组合战略的案例中，我们就可以看见，小 2 0 关十印态能力见d a v i dj ，t e e c e i ，g a r yp i s a n oa n da m ys h u e n ，d y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n d s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n tj o u r n a l ，v 0 1 1 8 ：7 ，5 0 9 - - 5 3 3 ( 1 9 9 7 ) 天鹅集团前期成功的战略在新的环境中变成了业务增长战略具有路径依赖特征 的刚性阻碍，这一发现就主要来自业务增长准备评估阶段对于企业内部情况的评 估。 五璜基本要素 圈3 12 ：麦肯锡最佳业绩理念 3 3 阶段二：进行实现增长的战略设计 通过对业务组合增长的战略途径的评估和对实现增长的准备情况的评估为 业务组合增长战略找到了增长的途径和为了增长需要弥补的能力差距，要真正实 现增长就必须在此基础上进行战略设计，制定出切实可行的战略规划。所谓战略 设计就是在阶段一对企业范围的界定与选择的基础上，制定出具体业务增长的战 略举措，解决如何做才能实现企业增长的问题。 要达成业务增长途径评估中战略愿景设计中的战略目标，那么在业务组合规 划中处于不同地位的业务就必须有所行动，这一系列行动就构成了业务组合增长 战略的战略举措。例如，一项寻求增长的业务应该如何获得健康的增长，是依靠 内部运营的改进，还是外部的兼并与收购：一项要推出的业务应该如何剥离，是 立刻出售还是和其他业务或部门整合。这些都是在战略设计阶段需要解决的问 题。对于某一项业务的具体战略设计在战略制定的实践领域已经有了广泛的共 识，斯坦纳的战略规划模犁被广泛的使用，并在实践中证明这一模型( 包括相关 的变型) 足行之彳丁效的“。科特勒( k o l t e r p1 9 9 7 ) 在其营销战略一书中把战略 “见斯坦纳，战略规划，华夏出版社，2 0 0 l ，p 1 7 p 3 3 l p 4 8 4 0 一一一一擎 业务单元( s b u ) 定义为是具有战略性和功能性独特的执行导向的实体，其主要 特征是具有良好定义的市场( 或细分市场) 并有明确的业务系统为之服务，同时 具有明确的竞争者群体。本文根据斯坦纳的战略规划模型和科特勒对s b u 的定 义，考察了国际顶级管理咨询公司业务战略咨询的实际案例，如科尔尼公司对东 风的轿车业务的战略咨询，对天音通讯手机分销业务的咨询，波士顿咨询公司对 北京移动企业短信业务的咨询，麦肯锡公司对中信银行信用卡业务的咨询，罗兰 贝格公司给g e b e r i t c h i n a 公司的战略重组项目等等，发现业务单元的战略设计 应该遵循的是从关键问题的分解到市场、能力的分析到战略选择的评估，到最后 的可实施的战略建议这样一个流程来进行的( 见图3 - 1 3 ) ，其核心在于全面的 s 、t o 分析。 二最业兰丹茹一谨 确定执行舶关硅目最企业特征与动志丹析 定义和评估战略进择可蛮施的醯略建谨 纨曩 i 饕 圃一圄 图3 13 ：业务单元战略制定的流程 对于评估得出的战略增长途径的战略举措的设计只是战略设计的第一步，由 于企业的资源和能力的限制一般来说是不可能同时实施多个战略举措的2 2 ，因此 对于战略举措还需要进行优化选择。当制定的战略措施是粗略的时候，优化选择 后会对重点的战略举措进行更加详细的竞争战略设计。因此战略举措的排序和竞 争战略的制订常常是需要互相借鉴与补充的。对战略举措的优化选择主要是确定 这些战略行动的投资顺序，分配企业的现有资源和可能在将来会得到的资源。 般来说确定业务战略行动的投资顺序的方法有两种，种是以现实性的眼光来看 卫讲儿尔奖款甜首西蒙对十管理旨的柯限理陀的决策分析和企业资源理论学派对j + 企业资源的论述就a 以很好的佐b e 这一点。在科尔尼公司为东风汽车进计的六项战略措施中，东风汽乍只能实施儿最优先的= 个。罗兰虬格公司给c - c b c r j tc h i n a 公司设计的几个战略举措，g e b e r i t 公司也只能实施其中最优先的四个。 4 1 待业务投资顺序，采用的是通过近期对企业的增长贡献和企业资源能力限制、实 施的难易和紧迫性为两个评价维度来确定战略举措的优先性；一种是以未来为基 准来确定投资顺序，从三个层面业务的平衡发展来确定各业务的战略管理、投资 与考核2 3 。如果是运用三层面的方法则要对业务中所包含的新技术做出充分的评 估，跟踪新技术及新的“触发事件”，并且考察业务之间有无一种创新发展性推动 的逻辑关联。如果业务之间没有这样的逻辑关系，则增长性实施难易及紧迫性 矩阵则是一个必选的方法( 见图3 1 4 ) 。但是这种方法最主要的特点就是其主观 性太强，但是结合对企业和行业的深刻认识这一缺点所可能造成的损害还是可以 控制在一个最低的限度下的。实施难度大但是紧迫性强的战略举措在矩阵中无法 表示是这一方法的致命伤，目前只能以一种综合的方法来解决这个问题，例如， 东风汽车与日产公司的合资战略行动，因为政府的审批程序、企业的整合等原因 存在较大难度，但是为了抓住汽车尤其是轿车市场的发展机遇，这一战略举措的 紧迫性又很强，所以通过综合评分，在实施难易紧迫性维度上与日产合资的战 略行动列为5 分“。 在进行战略设计的时候对战略措施实施所能给企业带来的战略利益进行预 测是十分必要的，尤其当战略的制订来源于外部专家的咨询的时候这一点显得尤 为突出，因为这也体现了他们进行战略咨询的价值所在。对战略措施所能带来的 战略利益的预测不但是一种基础的投入产出分析，而且能预测出支持进一步增长 ( 或实施其它战略举措) 所可能获得的资源。同时十分重要的是如果预测的结论 没有能达到战略愿景中的战略目标则必须对战略目标进行重新审视，当确认战略 目标的合理性以后，业务组合增长途径和战略措施的设计要重新进行以发现原来 没有注意的机会，因此这种预测也是一种对这一系列战略制订有效性的检查。 ”m e h r d a db a g h a i ，s t e p h e nc o l e y ，a n dd a v i dw h i t e ，t h ea l c h e m yo fg r o w i h ：p r a c l i c a li n s i g h t sf o rb u i l d i n g t h ee n d u r i n ge n t e r p r i s e p e r s e u sb o o k s ，u s ，1 9 9 9 2 4 实施的难度1 0 为难0 为易，这项举描得分7 ，紧迫性方面l o 为紧迫性低，o 紧迫性高，这项举措得分 为3 分，凼此综合评估为5 分。 太 创造 盼价 值 小 增长影响实施难易及譬迫性矩阵 | ；毒雯嚣嚣嚣饕量鑫羹耋 。考量0 o l 0 c = = = = = = = = = = = = z 口_ _ _ _ _ 雉可缺实施薯昌，霉迫性 墨，景迫 燎 i 业务成为层务推动 l重! 塑棱生成长的动 l梨蠹与现金力 投羹时问 图3 1 4 ：战略措施优选的两种方法 蜊f o r b 榭u i l d “i n g “t h e “e n d “u d 离n ge 。n “t e r 岫p r i s “e 鼻p 帆e r s e “u s 吕盟i u 盘1 9 “9 9 “”“”垃“boohts ， 3 4 阶段三：战略实施的设计 对于战略实施的设计要根据前期增长准备情况的评估和具体要实施的战略 举措来进行，是一种对企业现状的再评估。如果说对增长准备的评估主要是与行 业领先者能力差距的