（企业管理专业论文）现代电子制造企业采购管理研究.pdf

苏州大学学位论文独创性声明及使用授权声明 学位论文独创性声明 本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏 州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作 出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本 声明的法律责任。 研究生签名：期：型邺j i ! ；。庙 学位论文使用授权声明 苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论 文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的 保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的 全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。 研究生签名 导师签名 凇 i 期：盟! ， 。 现代l ur 制造企业采购管型研究中史提坚 中文提要 2 0 世纪8 0 年代以来，随着科学技术的不断进步和经济的全球化，电子制造业 已发展成为一个增长迅速、竞争激烈的行业，与此同时，采购从传统的后勤支持 角色逐步脱胎换骨，走到了令人注目的前台，较之从前地位有了极大的提升。采 购管理对企业竞争能力的影响逐渐被理论界、企业界所认识，并成为它们的研究 对象。自2 0 世纪9 0 年代后期开始，中国的电子制造业也蓬勃发展起来。如何通 过提升采购管理水平以使中国电子制造企业应对日趋激烈的国内国际竞争成为普 遍关注的问题。本文的研究思路是：采购对于电子制造业的重要性是什么，世界 领先的电子制造企业形成了哪些采购策略，它们用哪些方法和工具对采购进行有 效管理，在此基础上找出中国电子制造企业与之在管理理念和管理模式上的差距， 研究中国电子制造企业应如何有选择地借鉴国外企业的经验，并根据自身的特点 进行创造性应用，以达到提高采购管理水平的目的。即中国电子制造企业应当从 企业采购管理的现实出发，以转变观念为先导、对组织结构、采购流程进行变革， 以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通，分享信息和 成果，才能够有效降低采购成本、提高采购效率，增加对激烈的市场竞争的应变 能力。 关键词：电子制造企业采购管理 作者：杨永怀 指导老师：李晓峰 t h es t u d i e so np r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o r to fe l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y a b s t r a c t t h es t u d i e so np r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o no f e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y a b s t r a c t s i n c e8 0 so ft h e2 0 ”c e n t u r y , w i t ht h ed e v e l o p m e n to fs c i e n c e & t e c h n o l o g ya n d t h eg l o b a l i z a t i o no fe c o n o m y , e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yh a sb e c o m ear a p i d l y g r o w i n gi n d u s t r yw i t hf i e r c ec o m p e t i t i o n a tt h es a n l et i m e ，t h er o l eo f p r o c u r e m e n tw a s c h a n g e df r o mal o g i s t i cf u n c t i o nt oak e yf u n c t i o n ，t ow h o mm u c ha t t e n t i o nw a sg i v e n t h ep o s i t i o no fp r o c u r e m e n tw a sg r e a t l yp r o m o t e dc o m p a r e dw i t hw h a ti tw a sb e f o r e t h ei m p a c tt h a tp r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o nh a so nt h ec o m p e t e n c eo fac o m p a n yw a s g r a d u a l l ya w a r ea n da c k n o w l e d g e db yt h e o r i s t sa n de n t e r p r i s e r s ，a n dh a sb e c o m et h e i r o b j e c to fs t u d y a f t e rl a t e9 0 so f t h e2 0 “c e n t u r y , e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yi n c h i n as t a r t e dt od e v e l o pg r e a t l y h o wt oi m p r o v et h ep r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o no f c h i n e s ee l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e si no r d e rt og e ti tm o r ea d a p t a b l et ot h e s e v e r ec o m p e t i t i o ns i t u a t i o ni na n do u t s i d ec h i n ah a sb e c o m eac o m m o n l yf o c u s e d i s s u e t h ei d e ao ft h i st h e s i sg o e sa sf o l l o w i n g ：w h a ti st h ei m p o r t a n c eo fp r o c u r e m e n t t oe l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y , w h a ti st h ep r o c u r e m e n ts t r a t e g yo fw o d dl e a d i n g e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s ，w h a tk i n do ft o o la n dm e t h o dt h e ye m p l o yt o e f f e c t i v e l ym a n a g ep r o c u r e m e n t t h e nf i n do u tw h a ti s t h eg a pb e t w e e nc h i n e s e e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e sa n dw o d dl e a d i n ge l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n g e n t e r p r i s e si nt e r m so fp r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o nc o n c e p ta n dm e t h o d ，a n ds t u d yh o w c h i n e s ee n t e r p r i s e ss h o u l ds e l e c t i v e l yl e a r nf r o mt h ee x p e r i e n c eo fw o r l dl e a d i n g e n t e r p r i s e s ，a n dc r e a t i v e l ya p p l yi t b a s e do ni t so w nf e a m m s ，i no r d e rt oi m p r o v ei t s p r o c u r e m e n ta d m i n i s t r a t i o n i naw o r d ，c h i n e s ee l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s s h o u l db a s eo ni t so w ns i t u a t i o n ，f i r s tc h a n g ei t sp r o c u r i n gc o n c e p t ，t h e nr e d e s i g n o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n dp m c u r e m e n tp r o c e s sf l o w , e m p h a s i z e o n s u p p l i e r m a n a g e m e n t u s ei n t b r m a t i o nt e c h n i q u et o o l sf o rp r o c u r e m e n th a n d l i n g ，c o m m u n i c a t e a n ds h a r ei n f o r m a t i o n f r u i t sw i t hp a r t n e r s ，s ot h a ti tc a nr e d u c ep r o c u r i n gc o s t ，i m p r o v e i i ! ! ! ! ! ! ! ! 塑! ! ! ! ! ! ! 堡竺! ! ! ! ! 竺塑! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 竺竺! ! ! ! ! ! ! ! ! g ! ! ! ! ! 唑 ! ! ! ! 璺壁 p r o c u r i n ge f f i c i e n c ya n dm a k ei t s e l fm o r ea d a p t a b l et ot h ef i e r c ec o m p e t i t i o ni nt h e m a r k e t k e yw o r d s ：e l e c t r o n i cm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y p r o c u r e m e n t ，a d m i n i s t r a t i o n w r i t t e nb yy o n g h u a iy a n g s u p e r v i s e db yx i a o f e n gl i 脱代i b 了制造企业采购管理1 l j 究 引言 对采购管理的研究最早起源于制造业，而二十世纪7 0 年代以后，电子制造业 成为制造业的重要组成部分，它的蓬勃发展更是促进了采购管理理论的充实和完 善。在这个阶段，采购管理的理念发生了一系列深刻的变化，“为库存而采购”的 观念逐渐被“为需求而采购”的观念所取代，“横向一体化”的思想逐渐为与供应 链上成员的“纵向一体化”、“虚拟化”、“动态联盟和协作”的思想所取代。在 采购策略方面有j i t ( 准时化) 采购和“零库存”策略，管理方式上引入了企业资 源计划( e r p ) 、电子商务和第三方物流。现代的采购管理要求企业从观念、策略 以及方式等方面入手，由对企业内部采购流程的管理扩展到对企业外部资源的管 理，将供应商、物流活动等都纳入企业的采购管理体系。 进入二十一世纪以来，由于科学技术的不断进步和全球化市场的加速形成， 电子制造行业面临着激烈的竞争，一个企业的采贿策略和管理水平将会影响到该 企业的核心竞争力，甚至关系到企业的存亡，因此这也是每一个中国的电子制造 企业不得不考虑的问题。 以往的文献著作对于采购管理的研究，集中在一个较为广泛的层面上，站在 采购方、供应方、政策环境等多个角度进行阐述，而没有站在企业自身的角度， 对应采取的采购策略以及管理方式进行具体剖析，因而对企业的指导意义也是理 论多于实践。 本文从实务的角度出发，首先分析了采购在电子制造业中的重要地位，加强 采购管理的重要性；然后围绕采购管理的三个目标，即降低成本、确保质量、提 高效率，介绍了世界领先的电子制造企业所采取的主要采购策略以及采购管理的 主要方法和工具；然后分析了中国电子制造企业采购管理的现状、差距：引出世 界先进电子制造企业的采购管理模式对中国电子制造企业的启示，要求中国电子 制造企业从采购管理的现实出发，有选择地借鉴国外企业的先进管理理念和管理 方式并根掘自己的特点进行创造性应用，柬应对只趋激烈的国内和国际竞争。 希望通过本文的研究，能让中国的电子制造企业找到有步骤、有计划地提升自身 采购管理水平的途径。 现代i ur 制造企业采购管理研究第一章l 乜了制造业采蛸的重受件技采购管坐的池l 吲 第一章电子制造业采购的 重要性及采购管理的范围 电子制造业的采购是指企业为了维持正常的生产、运营、和服务而向外界购 买原材料、元器件、零配件或相关服务的过程。自2 0 世纪8 0 年代以来，随着科 学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成以及 技术变革的加速，电子制造业已发展成为一个增长迅速、竞争激烈的行业，而与 此同时，各种与采购有关的新鲜概念也不断涌现出来，供应链管理、战略采购、 电子采购、网上采购等等，不一而足。采购从传统的后勤支持角色逐步脱胎换骨， 走到了令人注目的前台，较之从前地位有了极大的提升。这是因为在如今的电子 制造行业里，企业间的竞争实质上已不再是企业与企业，或产品与产品之间的竞 争，而是一个企业所处的供应链与另一个企业所处的供应链之间的竞争。无数企 业的成功与失败都与其供应链策略，具体地说是采购管理策略有着密不可分的关 系。采购在现代电子制造业的运行中占据着十分重要的地位。 首先，电子制造企业的采购能够及时满足生产加工或组装的需要，是生产活 动正常进行的必要前提。原材料、零部件的质量、性能直接影响到成品的质量和 性能；原材料、零部件的价格、交货时间直接影响到成品的成本和交货时间。企 业的客户不但对产品质量、服务质量的要求越来越高，而且对交货期的控制也越 来越紧。在客户需求多样化发展的推动下，电子产品更新换代的速度不断加快。 以手机为例，9 0 年代末期，款手机在市场上推出后，生命周期可达2 至3 年， 但进入2 1 世纪以来，一款手机在市场上的平均生命周期仅为半年。2 l 世纪电子制 造行业竞争的焦点已经集中到敏捷性( a g i l i t y ) _ 1 2 ，即企业咀最快的速度响应市场需 求的能力。这使得企业肩负的压力越来越大。它既要不断提高开发新产品的能力， 又要不断缩短研制周期。如果一个电子制造企业仅有很强的产品开发能力，却因 为不能够赶在竞争对手之前完成原材料的采购将新产品迅速打入市场，那么，这 个打击有可能是致命的。因此，对于电子制造企业来浼，采购己不仅仅是个生产 的前道部门，而是越来越多地参与到企业决策中。 其次，采购业务是电子制造企业降低成本、提高经济效益的重要环节。现代 电f 制造企业采购原材料和元器件的成本通常要占到销售额的6 0 一8 0 ，采购这 婴! ：! ! 垫! ：圭! 生垒些墨些筻些业塑 兰二! ! 坚三! ! ! ! ! 堑些墨堕堕至茎生些墨堕笪些盟丝型 些物料占用并耗费了大量的资金。随着产业的日益成熟和微利时代的来临，采购 作为资金的消耗部门，能否做到节省成本、提升效率，对于完成总成本指标非常 关键。因为，采购在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大 于企业其它成本领域内的节约或销售领域内的增长给利润带来的影响。下面用采 购杠杆原理加以说明： 如表l 所示，设某电子制造企业上月的销售额为1 0 0 万元，购入的原材料成本为 6 0 万元，企业支付劳务费和工资、一般管理费用分别为1 0 万和2 5 万元，则企业的 税前利润= 销售额购入的原料成本劳务费和工资一般管理费用 = i o o 6 0 i o 2 5 = 5 ( 厅元) 表1 采购杠杆原理 某电子制造 2 、假没劳3 、假设一4 、假设购 企业上月的 1 、假设销 的销售额、成 售额上升 务费和工 般管理费 入的原料 1 7 资削减用削减成本节省 本和利润 5 0 2 0 1 0 销售额( 万元) l o o 1 1 7 1 0 01 0 01 0 0 购入的原料成本( 万元) 6 07 0 26 06 05 4 劳务费和工资( 万元) 1 01 1 751 01 0 一般管理费用( 万元) 2 52 52 52 02 5 税前利润 5 1 0 ii o1 0l l 税前利润增减 1 0 2 o o 1 0 0 0 0 1 0 0 o o 1 2 0 o o l 、假设企业的销售额上升1 7 ，则购入的原料成本、劳务费和工资也同比例 上升，而一般管理费用则由于是固定成本而保持不变，则企业的 税前利润= 销售额购入的原料成本劳务费和工资一一般管理费用 = 117 7 0 2 。1 1 7 2 5 = 1 0 1 ( 万元) 与上月帽比，税前利润率上升了( 1 0 1 - 5 ) 5 = 1 0 2 2 、假设企业将劳务费和工资缩减5 0 购入的原料成本、一般管理费用保持 不变则企业的 税前利润= 销售额一购入的原料成本劳务费和工资一般管理费用 现代l u r 制j 直企业采均话+ 埋l i j 宄 第一茕 l u 了制造业采购的重监忡及采怕管理的扎h 爿 = 1 0 0 - 6 0 5 - 2 5 = 1 0 ( 万元) 与上月相比，税前利润率上升t ( 1 0 5 ) 5 = 1 0 0 3 、假设企业将一般管理费用缩减2 0 ，购入的原料成本、劳务费和工资保持 不变，则企业的 税前利润= 销售额一购入的原料成本一劳务费和工资一般管理费用 = 1 0 0 。6 0 1 0 2 0 = 1 0 ( 万元) 与上月相比，税前利润率上升t ( 1 0 - 5 ) 5 = 1 0 0 4 、假设企业购入的原料成本降低1 0 ，一般管理费用、劳务费和工资保持 不变，则企业的 税前利润= 销售额购入的原料成本一劳务费和工资一一般管理费用 = 1 0 0 一5 4 一1 0 2 5 = 1 1 ( 万元) 与上月相比，税前利润率上升- j ( 1 l 一5 ) 5 = 1 2 0 由以上分析可知，原材料的采购成本只要略有降低，企业税前利润就会成倍 增长。由于原材料的成本在总成本中所占的比重最大，所以降低原材料的采购成 本对于提高企业利润所作的贡献要大于降低管理成本所作的贡献。更何况，大幅 度降低管理成本的难度要远大于降低原材料采购成本的难度。因此，控制采购成 本对电子制造企业的意义重大。 同样，采购对企业的资产回报率也有着很大的贡献。除了提高利润外，采购 价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价 格下降的幅度。 案例：假设某电子制造企业的年销售额为1 0 0 0 万元，总成本为9 5 0 万元。企 业拥有5 0 0 万元的资产，其中2 0 0 万元为原材料库存。购入原材料的成本占销售 额的6 0 。假设原材料的成本降低5 ，将会发现资产回报率会有大幅度的提高。 企业原来的毛利率= ( 销售额一总成本) g f i 售额 = ( 1 0 0 0 9 5 0 ) 1 0 0 0 = 5 当年的资本周转次数= 销售额总资产( 其中含原材料库存) 现代j u t - , 话t l 造企业采购管理 j j 究 第一章t i j , 了制造业采购的嚣要件度采购管理的范川 = 1 0 0 0 5 0 0 = 2 ( 次) 资产回报率= 毛利率资本周转次数 = 5 2 = 1 0 分析：当购入的原料成本下降5 后，原先的原材料成本= 1 0 0 0 6 0 = 6 0 0 ( 万 元) ，现在的原材料成本= 1 0 0 0 6 0 ( 1 - 5 ) = 5 7 0 ( 万元) ，下降了6 0 0 5 7 0 = 3 0 ( 万元) ，则总成本也下降了3 0 万元。现在的总成本一- - - - - - - - - - 9 5 0 3 0 - - 9 2 0 ( 万元) 。同时， 由于原材料成本下降了5 ，现在的原材料库存下降了= 2 0 0 5 = 1 0 ( 万元) 。总 资产也下降了1 0 万元。现在的总资产= 5 0 0 1 0 = 4 9 0 ( 万元) 则 企业的毛利率= ( 销售额一总成本) 销售额 = ( 1 0 0 0 9 2 0 ) 1 0 0 0 = 8 资本周转次数= 销售额总资产( 其中含原材料库存) = 10 0 0 4 9 0 = 2 0 4 ( 次) 资产回报率= 毛利率资本周转次数 = 8 2 0 4 = 1 6 3 2 通过以上分析可知，由于采购的杠杆作用，原材料采购成本的小幅度下降可以 使利润由原来的5 提高到8 增长了6 0 。另一方面，采购成本的降低使库存价 值降为原来的9 5 ，因而降低了企业的资产基数，使资产周转率从2 提高到2 0 4 。 资产回报率从1 0 增长到1 6 3 2 ，提高了6 3 2 。 第三，采购业务与企业的库存状况紧密相连，是决定企业库存合理与否的关 键因素。在p c 制造行业，原材料的价格大约每星期下降1 。象戴尔这样的巨型 企业，每年采购量达到2 0 0 亿美元以上，如果库存价值普遍下降i ，损失就会有 2 亿美元。富有行业采购经验的人都知道，优化和缩短供应环节已经成为当今电子 制造业采购管理发展的方向之一。戴尔供应链副总裁亨特 兑：“如果我们的一个竞 争对手的库存量相当于四个星期的出货量，那么，我们就比竞争对手拥有了3 的 珧代j u 了制造企业采购管理研究第一章t uf 制造业采9 啕的露要怿及采购管理的范j 卅 物料成本优势，反映到产品底价上，这就意味着我们拥有了2 或3 的空洲。”戴 尔的平均库存是4 天，而它的竞争对手的平均库存都在2 0 天至3 0 天，因此这也 就解释了为什么在激烈的市场竞争中获胜的总是戴尔。 由此可见，电子制造业的行业特性决定了采购是其供应链中很重要的一个环 节，也是其成本管理中很具潜力的部分。采购的速度、效率、订单的执行情况会 直接影响到企业的客户服务水平，影响到企业的核心竞争力。采购既要配合生产 部门、研发部门保证物料供应，又要在成本上提供最佳解决方案，而且其敏捷性、 灵活性也至关重要。因此，电子制造企业如果没有出色的采购管理，也就难以在 当今市场中占据主动。电子制造业的采购管理是指为了保质、保量、经济、及时 地供应生产经营所需的元器件、零配件等各种物料，对采购、供应、储存等一系 列过程进行的计划、组织、协调与控制。传统企业管理模式中，采购管理、物料 管理和物流管理是割裂开的，但是现代的采购管理是三者的集成，既包括采购策 略制定、采购计划管理、订单管理、库存管理这样的业务活动，又包括采购环节 中的人员管理、资金管理、信息管理这些支持性的活动，甚至还包括供应商管理、 采购物流管理这样的拓展性活动。 现代i u 了制造企业采购管理 i j f 究 第一幸m 代i br 制造企业的采旧策略 第二章现代电子制造企业的采购策略 从发达国家的电子制造企业来看，其采购管理主要有三个目标，即降低成本、 确保质量、提高效率。围绕着这三个目标，当今世界领先的电子制造企业形成了 一套具有行业特色的采购策略，主要包括：全球采购策略、间接采购策略、集中 采购策略和准时( j i t ) 采购策略。 一、全球采购策略 2 0 世纪5 0 至6 0 年代，西方的一些电子制造企业把原来的出口战略改为在海 外市场建立分支机构，到了7 0 年代和8 0 年代，这些企业逐渐演变成了组织机构 复杂的跨国公司。全球正在变成一个单一的市场，哪里成本低，就在哪里生产。 因此，原来由一个国家某个企业开发、设计、制造的电子产品，现在完全可以凭 借国际化的供应链网络、先进的通信技术和快捷的交通运输，由分布在各地的能 实现成本晟低、质量保证、交货准时的企业来完成。在经济全球化的大背景下， 谁的采购成本低，谁就能获得竞争优势。因此，电子制造企业要参与世界范围内 的经营和竞争，就必须在全球范围内对原材料和零部件的配置上获得优势。全球 采购是指利用先进的技术和手段，在全球范围内寻找供应源、建立生产与运营链、 采购质量价格比最高的商品。这里的商品除了包括跨国界采购的各种有形物品之 外，还包括对智力、服务和行政性事务的采购，目的是保证采购的总成本最低。 电子制造业属于资本和技术密集型的行业，它的全球采购是典型的以生产者驱动 的全球采购。大型跨国电子制造公司正成为全球采购网络的核心，它们的全球采 购呈现出以下几个特点： 1 、在世界各地设立专门的采购中心。大型跨国电子制造公司为了进行全球采 购，一般设立有专门的领导职位采购总监，并成立专门的采购部门，使用专 门化的全球采购系统，在全世界范围内进行最为有利的采购活动或最佳的采购活 动，采购过程讲求公丌化、透明化，从而使得自己的供应链形成最佳的竞争优势。 例如，戴尔在欧洲、北美和亚洲部设有采购中心，这些采购中心负责制定整个公 剥集团在这一地区的采购计划以及这些地区的供应商管理，并对这一地区采购的 原料质量和交货负全部责任。凭借全球化采购，戴尔构筑出一条低成本的供应链。 现代f b 丁制造企业采购管理研究 第二章脱代也了制造企业的果岣策略 2 、在全球化采购的总体趋势下，有些跨国公司还主动寻求本地化战略。这是 跨国公司根据全球战略要求，权衡境外采购与当地采购利弊后的一种策略选择。 因为它们发现，即使在不存在贸易障碍的条件下，当地采购仍然具有优势。在电 子制造行业，产品生命周期短，市场环境呈现出多样性、多变化的特点，消费者 对产品的要求追求个性化，这就要求生产过程具有高度的灵敏性与可调节性，要 求有敏捷的供货体系，要求缩短从订货到最终交货的时间周期、及生产商与供货 商的空间距离。在我国，摩托罗拉是采购本土化的典型，除了某些关键和核心部 件外，其余产品和部件都尽量从本地购买。为了推进零部件的当地化，摩托罗拉 一方面对本地供应商严格把关，另一方面又为它们排忧解难，进行技术改造。摩 托罗拉设法促进当地供应商与国外一流厂家进行合资与合作，提高了行业平均的 技术水平。通过实施许多有效措施，摩托罗拉公司在中国建立起了支稳定可靠 的供应商队伍。 3 、利用电子商务( e l e c t r o n i cc o m m e r c e ，具体介绍见第三章) 技术。对于跨 国电子制造公司来说，实行全球采购意昧着要与分布在不同半球、不同时区的供 应商打交道，而为了深入地介入供应商的设计、生产、质量控制等过程，就不得 不借助于远程信息传输的工具。因此，这对采购方和供应商都提出了较高的电子 商务能力的要求。通过电子手段，可以方便地实现在线预测、投标、采购管理、 质量管理、技术支持以及沟通等工作，这对全球采购是非常重要的。以i b m 为例， 目前它己完全实现电子化采购。i b m 从i n t e m e t 上寻找合适的供应商，与之沟通并 为其定位，甚至还在i n t e m e t 上签订合同或者追踪订单。使用i n t e m e t 使i b m 能够 不分时间和地域进行方便快捷的采购。通过数据库处理，i b m 不仅能够看到产品 线目前的情况，还可预测今后的采购趋势。 二、间接采购策略 相对于向生产厂商购买的直接采购，当今世界领先的电子制造企业5 0 以上 的元器件都是通过分销商购买的，其最大的好处就是可以节省费用和时问。分销 商最重要的竞争武器和价值就是其强大的信息网络和供应商数据库。大型分销商 具有遍部全球的供应网络与几百家元件制造商建立了合约关系，通过合并需求 量，能够拿到电子制造企业单靠自己无法获得的优惠价格。更重要的是，分销商 还可以较低的成本提供一些附加服务。有这样一个例子，某电子制造企业生产通 讯产口1 1 ，其中的一个元件为指示灯，从制造商处获得的单价为$ o 2 9 ，分销商的报 规代i 乜了制造企业采惰管理 i j i _ 究 第一带f l u 丁制造企业的采购策略 出的单价卸只有$ 0 2 7 5 。而且，企业在生产之前还必须对灯的两个引脚作一次整形， 弯曲成9 0 度角后才能安装到产品上。对于该元件的制造商来讲，它提供的是标准 化的产品，全球有几十甚至几百家电子制造企业都在购买同一个指示灯，但要求 作整形的只有一家或几家。对于这样特殊化定制的要求，原厂制造商一般是无法 满足的，因为这涉及到建立新的物料代码，增加产品的规格说明，更新产品的数 据库等等，会引发一系列的成本。对于电子制造企业来说，如果买来标准产品后 自己来做整形，人工整形达不到标准，报废率高，机器整形又会产生一笔不小的 固定资产投资，非常不划算。但对于分销商来说，它拥有遍布各地的合作伙伴网 络，可以通过寻找拥有相关机器设备的专业化企业来完成整形，将合格的元件提 供给电子制造企业。在上述案例中，分销商最后报出的整形后产品的单价只有 $ o 2 8 ，以低于原厂的价格，提供了增值服务。 分销商主要可以分成两类，一类是授权分销商，它们被元件生产厂商授权， 特许经营某些品牌，这类分销商中较知名的有安富利( a v n e t ) 、艾睿( a r r o w ) 等， 它们一手牵着半导体原厂，一手系着电子制造商。上述案例中的分销商就是艾睿 电子。另一类是独立分销商( 非授权分销商) ，指那些能够供应任意品牌的电子元器 件，而无须与任何特定原厂制造商结成联盟或其他关系的供应商，如a d v a n c e dm p 、 敏锐( a s t u t e ) 等。这类分销商通过自己的渠道可以接触到全球供应链的库存，不论 是来自元器件原厂、其它电子制造企业的多余库存、还是其它分销商的库存。授 权分销商与独立分销商不同之处就在于在客户供应链中的角色分工。前者的职责 是保证稳定供应，后者是为了解决突发问题。一股来说，大型电子制造企业的采 购部门都有成熟的采购供应链。采购元器件时，他们会首选元器件制造厂或授权 分销商。但实际与计划之间总会存在一定的偏差，比如，当客户的需求大幅度地上 涨，供应商无法履行交货承诺，或供应商提供的原材料出现批量性的质量问题， 企业面临断线时采购人员就会需要独立分销商来帮助他们处理紧急需求。因此， 快捷是独立分销商的最大特性。接到来自客户的询价之后，独立分销商的销售人 员通过其丰富的货源渠道进行查货，在2 4 小时之内给客户报价或回复。它还可以 根据客户的特殊要求有针对性地提供服务。例如，有些电子制造企业要求某种型 号的元件生产日期必须在当年之内，独立分销商的销售人员就会在寻货与报价时 特别关注产品的，匕产同期。有些电子制造企业对元件包装要求是卷装，则销售人 员寻货时会问清包装形式在报价时提供卷装形式的报价。由于独立分销商解决 f 虬代i u 了制遗企业采岣管理l j f 究 第一章f 也了制造企业的采曲策略 的是紧缺问题，交货期通常可以保证在l 周以内。另外拥有多年行业经验的独 立分销商可以帮助电子制造企业客户寻找到那些定货提前期太长，甚至早已经停 产的元器件。它甚至还可以借助地区之间的价格波动以及其它电子制造企业清理 多余库存的机会，得到非常便宜的元器件，从而用比授权分销商更低的价格供应 给客户。很多独立分销商没有最小采购量，对电子制造企业来说也是一个减少资 金积压的购买渠道。有些知名的独立分销商还配备有全球定点追踪系统( u n i v e r s a l p a r tt r a c k i n gs y s t e m ) 和元器件定位数据库( p a r t sl o c a t o rd a t a b a s e ) 。这个全球性的卫 星通讯网络，可以在数秒内检索、追踪并定位到全球元器件市场中每一处的动态 情况。通过强大的信息系统和庞大的客户、供应商数据库，独立分销商不仅可以 迅速地执行电子制造企业客户的采购订单，还可以有效地帮助客户寻找生僻元器 件及其替代品，更可以对市场进行即时分析和做出预警，从而帮助电子制造企业 了解全球供应链的动态以作出明智的采购决定。 三、集中采购策略 集中采购是指企业的核心管理层建立专门的采购机构，统一组织所需物料的 采购业务。现在，世界领先的电子制造企业大多已发展成跨国集团公司的组织形 式。企业集团包含很多具有独立法人地位的子公司，这些子公司可以自主进行采 购，包括供应商的选择及管理、采购合同的签订、采购的执行等。但在某些核心 元器件上，集团公司会参与其中，由集团公司的中心采购代理方负责这些核心元 器件的采购。中心代理方在每年一定时间内将不同事业部或不同地区众多采购方 的采购计划进行集中整合，形成一个统一的采购计划，由中一t l , 代理方与供应商进行 洽谈，完成总的采购任务。集中采购方式具有以下的优势： 1 、减少采购管理部门的重复设置，整合企业的采购资源配置。分散采购导致 每个子公司、事业部根据各自的采购规模设置采购部门、配备资源，致使机构重 叠、资源浪费。而将核心原料的采购权收归于集团公司，可精简下属企业的采购 职能设置。 2 、获得最优价格。集团公司的中心采购部门通过统计某些特定类型元器件的 总需求量，并尽可能使各产品的元器件标准化，集中向一家供应商采购，充分发 挥其价格谈判的能力，可以获得规模采购的效益，还可以与核心供应商建立更为 密切的合作关系。知名大公司的做法通常是：与供应商签订一揽子合同，通过集 体舰模束获取最优惠价格，又称为合同价格。对于摩托罗拉、诺基亚、北电等困 现代i ur 制造企业采旧管理删f 宄 第一章f 览代【也了制造企业的采购策略 际大公司柬魄，一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上， 供应商们甚至会公布自己基于市场分析的降价计划，以争取更多的配额。 3 、减少库存成本。大多数供应商出于控制内部运作成本的考虑，对自己所供 应的产品都有最小采购量的限制。比如高端芯片的售价可达1 0 0 美元个，最小采 购量为1 0 0 个，电子制造企业一次就必须购买1 0 0 个，尽管实际客户需求可能仅 仅只有5 0 个。如果集团公司的每个下属企业对同一种元器件都按照最小采购量购 买，整个企业集团必定会花费大量的现金在这些呆滞的原料库存上，结果会造成 一定的财政紧张。而集中采购通过合并需求可以满足最小采购量的限制，同时大 大降低了整个企业集团的库存资金积压。在市场萧条时期，集中采购的成本优势 尤为明显。 4 、在某特定时段，当某种元器件出现短缺时，由集团公司出面进行合理分配。 这样不同的事业部或不同地区的下属企业就不会为了得到该物料而相互竞价从而 引起价格的上涨。 5 、有利于集团公司对采购进行更有效的控制。集团公司集中控制核一t k , 物料的 采购决策，只需对中心采购部门加大监督力度，而不用对分散于不同地区，不同 事业部的采购部门加以控制，更容易避免采购部门与供应商达成损害企业利益的 不道德交易。 四、准时( j i t ) 采购策略 准时( j u s ti nt i m e ，j i t ) 采购的概念起源于日本丰网企业的准时制。准时制 的基本思想就是按需要保有存货，提高质量实现零缺陷，通过压缩准备时间、工序长 度和批量数额来缩短交货时间，逐步改进各个环节，并以最低的成本实现上述目标。 在电子制造业中，所有的制造行为都是由客户订单或是书面化的预测( f o r e c a s t ) 驱动的，即由客户向电子制造企业发出指令，指明何时需要何种产品，电子制造 企业根据该指令产生制造任务单，再由制造任务单驱动采购订单，采购订单驱动供 应商，是以客户和市场需要为导向“拉动型”的运作模式。订单驱动使供求双方 都围绕订单运作，进行准时化的生产必须要有准时的供应，这样，采购方式就必须 足并行的，当采购部门产生一个订单时 此同时采购部门编制详细的采购计划 供应商即开始着手物料的准备工作。与 制造部门也进行生产的准备过程，当采 购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能很快地将物料在较短的时 问内交给企业。当客户需求发生改变时，制造任务单又驱动采购订单发生改变。 现代i u t 制造企业采购管理 i j f 究 第一二币现代i u 了制造企业的采购策略 这样一种快速的改变过程，如果没有准时的采购方法，企业很难适应这种多变的 市场需求，所以准时采购是准时化生产管理模式的必然要求。准时采购的基本思 想是保持物质流和信息流的同步，目标就是在恰当的时问、恰当的地点、以恰当 的数量、恰当的质量提供恰当的物料，并持续地降低成本，提高效率。准时采购 具有有别于传统采购的以下几个特点： l 、采用较少的供应商，甚至单源供应。传统的采购模式一般是多头采购，采 用较多的供应商。准时采购要求缩减供应商的数量，这样一方面可以比较方便地 管理供应商，有利于降低采购成本；另一方面也有利于供需之间建立长期稳定的 合作关系，保证原材料的质量。 2 、对供应商的选择标准较高。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争 而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可 以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，由于供应商和 用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对 供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评 价供应商时，价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品 的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面内容。 3 、对交货准时性的要求较高。准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这 是实施准时化生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。一方 面要求供应商提高生产过程的准时性，另一方面要求供应商进行有效的运输计划 与管理，使运输过程准确无误。 4 、要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时 性。由于与供应商建立起了战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方 面的信息都要与供应商及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。 5 、小批量采购是准时化采购的一个基本特征。准时化采购和传统的采购模式 的一个重要不同之处在于，准时化生产需要减少生产批量，直至实现“一个流生 产”，因此采购的物料也应采用小批量办法。 结合j i t 采购的以上特征，企业还必须对计划、仓储、包装、运输等环节进行 相应的改革，以适应j i t 的要求。例如，诺基亚公司为实施j i t 采购策略采取了以 下措施： 观代，也了制j 矗企业采情管理研究 第一市脱代 u 丁制造企业的采购策略 】、取消额外库存。诺基亚公司的生产线进料储量设计为保持全天所需的原材 料外加一个班的傈险存货，取消了非生产线进料库存。大部分原料直接传递到! 产线进料地点，耿消了额外的物料管理。 2 、使用专门的包装。诺基亚公司的物料传递使用专门设计的包装，便于回收， 保护性较高。另外，包装上的标签和文字已录采用标准化管理，使得物料传递快 捷、准确。 3 、优化运输系统。诺基亚公司使用可靠的运输供应商，汽车和铁路运输定时 到达诺基亚工厂，采用时间窗口进行物料的递送。为了使接货的人力安排更有效， 也为了减少卸货车辆的等待时间，诺基亚采用了循环收取的办法，提高了收货效 率。 4 、与供应商共享信息。诺基亚公司的供应商以年度合同方式向其供货。通过 与诺基亚连接的通讯系统，它们掌握诺基亚每日生产需求的连续报表，以便做到 供货计划与每天物料需求系统连接。每天晚上，通讯系统将次日物料需求信息传 递给运输公司，供应商则提前将物料准备好以便装车。 j i t 采购策略的实施使诺基亚降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转 率，同时也使它能够更准时的响应客户的需求。 啦代t u 了制进企业采购管理 i j 究箱二章现代l u 丁制造企业的采购管埋 第三章现代电子制造企业的采购管理 世界领先的电子制造企业运用m r p 作为j i t 采购的工具，将所采购的物料分 成a b c 三类以供应商管理为重点，利用e r p 和电子商务对采购实行信息化管理， 并且使用第三方物流，实现对采购成本、质量、效率的有效控制。 一、运用m r p 工具实现j i t 采购 电子制造业的生产系统是一个复杂的系统。一个产品由多个零部件构成，每 个零部件又有多个次级零部件、元器件，多道加工工序。不同的零部件的加工工 序又由不同级别的生产车间来完成。一个完整的最终产品，是通过不同生产车间， 生产工序生产出来的零部件按照一定的时间进度、一定的比例关系装配而成。装 配生产线一旦运转起来，只要有一个零部件不到位，产品就装配不成。因此，从 产品，到零部件，再到原材料，从总装车间到分装车间，再到各个仓库，整个企 业的生产需要有个庞大、精确的计划，从采购到生产，把不同空间，不同时间 的零部件按规定的时间、规定的数量组织到总装配线上束，有条不紊地生产和装 配成客户需要的产品。因此，j i t 采购的理念，还需要通过有效的工具来实现。 m r p 就是这样一个有效的工具。 m r p 是m a t e r i a lr e q u i r e m e n t sp l a n n i n g 的缩写，即物料需求计划。它是在2 0 世纪6 0 年代由美国生产管理和计算机应用专家o l i v e r w , w r i g h t 和g e o r g ew p