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瑞森公司绩效薪酬体系设计研究 摘要 2 1 世纪，随着知识经济的发展和市场竞争的不断加剧，如何激励企业的员 工为企业创造更多的财富已成为诸多企业家和管理学家关注的问题，绩效薪酬 就是在这样的环境下发展起来的，也已经为众多的大中型企业所运用并取得了 很好的成效，那么私营企业如何运用这样一个薪酬体系激励企业的员工呢? 基于以上原因，本文以安徽瑞森汽车贸易有限公司为分析对象，以薪酬管 理相关理论为基础，以充分分析该公司的人力资源状况、绩效考核与薪酬管理 现状为依据，提出了绩效薪酬体系的设计是目前该公司改善现状的最优选择。 在绩效薪酬体系的具体设计上主要采用问卷调查法对公司的岗位进行分析，梳 理出岗位说明书；运用岗位排序法和要素几点法对岗位进行评价得出岗位等级； 运用市场调研和访谈法对同行业4 s 店的薪酬水平和绩效考核方式进行调查， 最终设计出以基本工资和岗位工资为基础，绩效工资为主要内容的绩效薪酬体 系，为了不断完善绩效薪酬体系，文中还提出了绩效薪酬体系运行的三大保障 措施。本文希望以此可以为国内4 s 店乃至整个私营企业的薪酬管理提供积极 的借鉴作用。 关键词：绩效工资绩效薪酬体系绩效考核 r e s e a r c ho nt h ed e s i g no f a b o u t t h ep e r f o r m a n c ep a ys y s t e m r u i s e nc o m p a n y a b s t r a c t i nt h e21s tc e n t u r y , a l o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n to fk n o w l e d g ee c o n o m ya n d t h ei n c r e a s i n gc o m p e t i t i o no ft h em a r k e t ，h o wt om o t i v a t ee m p l o y e e st oc r e a t em o r e w e a l t hf o rb u s i n e s se n t e r p r i s e sh a sb e c o m eac o n c e r n i n gp r o b l e m f o rl o t so f e n t r e p r e n e u r s a n dm a n a g e r s i ns u c ha ne n v i r o n m e n t ，p e r f o r m a n c ep a yh a s d e v e l o p e d ， i th a sb e e nu s e di nm a n yl a r g ea n dm e d i u m - s i z e de n t e r p r i s e s ，a n dh a s a c h i e v e dv e r yg o o dr e s u l t s w e l l ，t h ep r i v a t ee n t e r p r i s e sh o wt ou s es u c hap a y s y s t e mt oi n c e n t i v ee m p l o y e e s 7 b a s e do na b o v e ，t h i sa r t i c l et a k ea n h u ir u i s e na u t ot r a d i n gc o m p a n ya st h e a n a l y s i so b je c t ，t a k et h et h e o r i e so ft h ep e r f o r m a n c ep a ya s t h ef o u n d a t i o n ，t a k e f u l l ya n a l y z e s o ft h i sc o m p a n y sh u m a nr e s o u r c e sc o n d i t i o n ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o na n ds a l a r ym a n a g e m e n ts t a t u sa st h eb a s i s ，p r o p o s e dt h a tt h ed e s i g no f t h ep e r f o r m a n c ep a yi st h eb e s tc h o i c ei nt h i ss i t u a t i o n i nt h es p e c i f i cd e s i g no f t h e p e r f o r m a n c ep a ys y s t e m ，t h i s a r t i c l eu s e dt h eq u e s t i o n n a i r es u r v e ym e t h o d t o a n a l y z et h ec o m p a n y sp o s i t i o n ；u s e ds o m em e t h o d st oe v a l u a t i o nt h ep o s i t i o n ；u s e d t h em a r k e tr e s e a r c ha n di n t e r v i e w st og e tt h el e v e l so ft h ea l l4 ss h o p si nh e f e i a l s o ，t h i sa r t i c l ep r o p o s e dt h r e es a f e g u a r d sf o rt h es y s t e m ih o p et h i sa r t i c l ec a n h a v es o m ep o s i t i v er e f e r e n c e st o4 ss h o p sa n dt h ep r i v a t ee n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ep a y , p e r f o r m a n c ep a ys y s t e m ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 插图清单 图1 1 瑞森公司绩效薪酬体系设计框架图3 图2 1 总体薪酬结构图5 图2 2 绩效薪酬理论的演变6 图2 3 绩效薪酬设计内容7 图2 4 激励理论的研究内容9 图2 5 马斯洛需求层次论1 0 图2 6b s c 四个角度之间的循环关系图1 3 图2 7 绩效考核的p d c a 循环图一1 4 图3 1 瑞森组织结构图1 7 图3 2 瑞森公司员工按专业职务分类图2 0 图3 3 瑞森公司员工按文化程度分类图2 0 图3 4 瑞森公司现有薪酬结构图2 2 图4 1 瑞森公司绩效薪酬体系设计步骤2 6 图4 2 瑞森公司管理类岗位序列图2 9 图4 3 瑞森公司操作类岗位序列图3 3 图4 4 瑞森公司岗位评价层次结构模型3 4 图4 5 瑞森公司绩效薪酬结构图3 8 图4 6 工龄工资的设计图4 4 图5 1 瑞森公司绩效薪酬体系的实施保障4 6 表格清单 表3 - 1 销售部岗位设置1 7 表3 2 售后服务部岗位设置一1 8 表3 3 保险理赔部岗位设置1 8 表3 4 配件装潢部的岗位设置1 8 表3 - 5 市场与客服部的岗位设置1 9 表3 - 6 综合管理部岗位设置1 9 表3 - 7 财务部岗位设置1 9 表4 1 瑞森公司职层划分标准2 8 表4 - 2 瑞森公司操作类岗位评价因素及等级3 0 表4 3 知识要求指标的等级判断标准3 0 表4 4 瑞森公司操作类岗位评价因素分数3 1 表4 - 5 瑞森公司喷漆工岗位评价分数3 2 表4 6 瑞森公司操作类岗位的等级分数幅度表3 2 表4 7 判断标度定义表3 5 表4 8r i 值表3 6 表4 9 福特维修人员提成3 7 表4 1 0 销售顾问月度绩效考核表4 0 表4 1 l 市场部客服专员月度绩效考核表4 2 表5 1 考核维度的权重分配表。4 7 表5 2 年度绩效考核方式与比重4 8 表5 3 员工绩效考核结果4 8 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰 写过的研究成果，也不包含为获得 金壁王些太堂 或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示谢意。 - 一 学位论文作者签字：7 歹炙 签字日期：加7 年争月尸日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 金胆王些太堂 有关保留、使用学位论文的规定，有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人 授权 金e 巴王些太堂 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索 ，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：互乏两 签字日期：7 卯予年4 月? 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地虫e ： 导师签名： 签字日期： 电话： 邮编： 日 致谢 光阴似箭，岁月如梭，两年多的读研生活犹如白驹过隙，即将成为我人生 中最美好的回忆。值拙文定稿之际，衷心感谢在学习上和生活上给予我大力帮 助、指导和关怀的人。 首先，我要感谢我的导师李德明教授! 在本文的写作过程中，李老师从选 题、构思、写作、修改和定稿都给予了我悉心的指导，使本文得以顺利完成。 在两年多的学习生涯中，李老师给我提供了很多的锻炼机会，让我在读研期间 学到了很多学校内不能学到的知识，学会如何发现问题、分析问题、解决问题 的方法。无论在生活还是学习上，很多次都为李老师的治学严谨、为人正直、 和蔼可亲的人格魅力所感动，再次向恩师表示最崇高的敬意! 其次，我还要感谢同窗邵雯、范英俊、刘利、王舒以及谭德健，他们给我 的学习生活带来的帮助难以言表，和他们一起做课题是一件很幸福的事情，很 幸运能够认识他们! 再次，我还要感谢安徽瑞森汽车贸易有限公司总经理万先生、综合管理部 主管解先生以及市场部主管刘先生，感谢他们为我们提供了这样一次产学研合 作的机会! 最后，在论文的写作过程中参阅了大量的资料，感谢本文引用文献的各位 作者，他们研究的成果是本文研究的基础。 作者：江文娟 2 0 0 9 年0 3 月2 5 日 第一章引言 1 1 论文的选题背景与研究意义 1 1 1 论文的选题背景 论文主要来源于安徽瑞森汽车贸易有限责任公司( 以下简称瑞森公司) 与 合肥工业大学营销管理研究所合作的关于瑞森绩效薪酬体系设计项目。 4 s 店是一种以“四位一体 为核心的汽车特许经营模式，主要包括整车销 售( s a l e ) 、零配件营销( s p a r e p a r t ) 、售后服务( s e r v i c e ) 、信息反馈( s u r v e y ) 等。4 s 店是1 9 9 5 年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。在中国，随着汽车消 费进入大众化阶段和汽车营销方式的发展，作为汽车品牌专卖店的新颖形象一 汽车4 s 店也越来越多。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有环 境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。随着竞争的越来越激 烈以及汽车4 s 店在中国发展的不成熟，汽车4 s 店的发展所存在的问题也越来越 多。而瑞森公司就是这样一家经营业务围绕江淮厂生产的瑞风商务车和瑞鹰越 野车的汽车4 s 店，其内部管理也存在着很大的问题。 那么在汽车销售由卖方市场向买方市场转变的背景下，如何在这个激烈竞 争的市场环境中使得汽车4 s 店得到稳定长足的发展? 一个4 s 店最重要的资源又 是什么呢? 这是很多4 s 店经营者都会问的问题，瑞森公司同样也面临着这样的 问题，作为一家经营规模不大、业务范围不广的4 s 店，对其经营业务影响最大 的是什么昵? 到底是资金? 厂房? 设备? 还是地理位置呢? 都不是。任何企业最重 要的资源都是人，或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人 的劳动，将不会产生任何东西一无论是产品，还是利润。因此，松下幸之助曾 经说过：“企业最好的资产是人。 对于现代企业来说，“人”确实是企业最宝 贵的资源，只有充分发挥这一资源的效能，企业才能够在市场竞争中立于不败 之地，可以说，员工是构成公司有机体的细胞，是公司生命力真正之所在。 既然员工是公司的根本之所在，那么企业领导如何知道每一名员工能力的 发挥程度，如何让每一员工最大限度的发挥光与热? 2 0 世纪9 0 年代，美国学者 曾对1 2 个国家1 2 0 0 多名专家进行“组织如何利用人力资源来赢得2 1 世纪的竞争 优势 的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素。而对2 3 个国家2 0 0 0 多 家公司最高决策者的调查显示7 8 的决策者认为，“绩效工资是完成战略的最关 键因素【l 】。由此可见，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才的 最有力的工具，而绩效工资也越来越受到高层管理者的关注。 1 1 2 论文的研究意义 企业薪酬体系设计是人力资源管理的一个重要方面，也是经济学家和管理 学家历来研究的重点，绩效薪酬体系就是这其中一个很重要的研究成果。在当 今企业越来越重视薪酬管理和薪酬激励的环境下，私营企业如何运用绩效薪酬 体系来为企业的人力资源管理添砖加瓦，从而谋求企业更大的发展，具有很重 大的意义。本文就是以瑞森公司这样一家企业薪酬管理存在较大问题的汽车4 s 店为研究对象，进行了比较完整和系统的绩效薪酬体系的设计构建研究工作， 这一选题反映了我国私营企业人力资源管理改革的实践方向，也符合当今我国 企业完善内部管理制度体系建设的现实要求，是重要的实践和研究课题。 1 2 论文的研究思路和研究方法 本文立足对瑞森公司的绩效考核和薪酬管理现状进行实证分析，以绩效考 核理论、激励理论和薪酬管理理论为依据，紧密联系瑞森公司的实际，重点研 究如何构建一个兼顾内部公平和外部公平的、合理的、动态的绩效薪酬体系， 以及这个薪酬体系实施的一些保障措施。本文在研究过程中主要运用了文献阅 读分析法、问卷调查法、访谈法、定性与定量分析法等对瑞森公司的绩效薪酬 体系的实际进行研究： 第一，文献阅读分析法。通过阅读文献资料，认真收集和整理相关信息和 资料，然后采用公式、图表和模型进行分析研究，使分析更为透彻、更易于理 解。 第二，问卷调研与访谈相结合的方法。通过市场调研和瑞森公司的内部调 研，了解瑞森公司薪酬管理的现状以及整个合肥地区4 s 店的绩效考核方式、薪 酬管理模式、岗位的大致薪酬水平等情况。 第三，定量分析与定性分析相结合的方法。运用岗位排序法和要素计点法 对瑞森公司的现有岗位进行岗位排序，并运用a h p 层次分析法确定岗位评价要素 的权重，为岗位工资的设计提供依据。 1 3 论文的框架结构与创新点 本文共分为6 章：一 第一章，引言。简单的介绍本文研究背景、研究意义、研究方法与内容。 第二章，绩效薪酬体系设计的理论概述。主要介绍了薪酬的涵义、绩效薪 酬的演变、绩效薪酬的含义与特点、绩效薪酬设计以及绩效薪酬设计的两大理 论支柱：绩效考核理论和激励理论。 第三章，瑞森公司绩效薪酬体系现状与存在的问题分析。主要运用市场调 研法和访谈法，分析了瑞森公司的组织结构、人力资源状况、绩效考核现状与 薪酬管理现状，以及绩效考核与薪酬管理存在的问题，得出改善现状的方法就 是建立完整的绩效薪酬体系。 第四章，瑞森公司的绩效薪酬体系设计。具体分析了瑞森公司绩效薪酬体 系设计的步骤以及每个步骤的做法，包括岗位分析、岗位评价、薪酬调查、绩 2 效薪酬结构模式。 第五章，瑞森公司绩效薪酬体系的实施保障。薪酬体系的实施保障包括完 善的绩效考核体系、多元化的激励机制和体系运行监控制度三个部分。 第六章，结束语。小结整篇文章，指出瑞森公司的绩效薪酬体系对其他同 类型4 s 店的借鉴作用和论文在研究过程中存在的一些不足。 其中，论文的主体部分是第四章绩效薪酬体系的设计，第二章理论部分是 为绩效薪酬体系的设计提供理论基础，第三章现状分析是为绩效薪酬体系设计 提供现实依据，第五章是为设计好的薪酬体系提供实施保障，第六章是对设计 出的绩效薪酬体系的评价，包括意义和不足。论文的框架结构如图卜1 所示。 本文的创新点： 第一，在岗位评价和绩效考核指标的设立上，科学的运用定性与定量相结 合的方法对其进行研究。 第二，理论联系实际，在绩效薪酬体系中融入了动态的绩效考核机制和体 系运行监控制度。 绩效薪酬体系现状与存在 的问题 概况和组织结构 人力资源状况 绩效考核与薪酬管理现状 与存在的问题 绩效薪酬体系实施保障 完善的绩效考核体系 多元化的激励机制 体系运行监控制度 图1 - 1 瑞森公司绩效薪酬体系设计框架图 第二章绩效薪酬设计理论概述 理论的发展是伴随着知识经济的发展而发展的，对于绩效薪酬的理论，目 前也只见于人力资源管理相关领域内。本章就着重论述了绩效薪酬的理论知识 以及绩效薪酬体系设计过程中的两大理论支柱：绩效考核理论和激励理论相关 知识。 2 1 绩效薪酬概述 2 1 1 薪酬的涵义 薪酬是一个内涵丰富、外延广泛的概念。对薪酬含义的理解，古今中外， 理论界众说纷纭。 1 薪酬在不同的国家含义是不同的。 在美国，薪酬等同辛勤付出或者工作所换来的工资和福利之和；在日本， 代表薪酬的词语是“k y u y o ”，这个词是由两个汉字( 给和料) 构成的，意味着 “给予某种东西”；在中国，薪酬是以木和水为基础的，因为其为我们的生活提 供必需品；在捷克，代表薪酬的词语是“p l a t ”，意思是亚麻布或帆布( 捷克1 0 世纪的货币) ，后来引申为“付账”、“有价值”- 一 2 薪酬在不同的历史时期含义也是不同的。 中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任文跃然教授认为“在历史上， 薪酬并不总是用c o m p e n s a t i o n 来表示。学术界和企业界所运用的词汇大致经历 了从w a g e 至l j s a l a r y ，再至l j c o m p e n s a t i o n ，最后衍变出t o t a lr e w a r d 的过程i 2 1 。 2 0 世纪2 0 年代以前，被企业广泛应用的概念是“工资 ( w a g e ) ，它指的 是根据工作量( 例如工作时间长短) 而给付的报酬；2 0 世纪2 0 年代到8 0 年代这 一时期， “薪水”( s a l a r y ) 这一概念被引入到企业中，它是指企业在单位时 间( 例如一个月) 内，一次性支付给员工的一个相对固定的报酬数额；2 0 世纪 8 0 年代起，“薪酬”( c o m p e n s a t i o n ) 的概念开始为大多数人所接受，它是指平 衡、回报和补偿，暗含着支付者和被支付者之间的一种等价交换关系；近几年 来，由于企业报酬支付形式的多样化和各种隐性报酬形式的层出不穷，有些薪 酬研究专家引入了“总体薪酬 ( t o t a lr e w a r d ) 的概念，把劳动者从企业方获 得的所有形式的报酬都归在“总收入 的范畴中予以关注。 中国人民大学劳动人事学院彭剑峰教授对总体薪酬的定义是，“所谓总体 薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良 好工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理 效用【3 1 。 也就是说，总体薪酬包括外在的薪酬和内在的薪酬，总体薪酬结构如图2 - 1 所示。 4 图2 - 1 总体薪酬结构图 2 1 2 绩效薪酬的演变 2 0 世纪9 0 年代后，在管理学界，越来越多的学者和专家开始将薪酬与新的 管理思想变革结合起来。素有“企业管理之父”之称的费雷得里克泰勒( f r e d e r i c kw t a y l o r ) 提出了科学管理理论，他认为员工作为一个追求个人利 益最大化的“经济人 ，会为收入最大化而竞争和挑战，为了经营和产出的最大 化，他主张从组织的角度建立一种报酬体系一计件工资报酬制度，这也是早期 绩效薪酬的雏形。 随着激励理论和行为科学理论的不断发展和完善，计件工资制虽然对员工 的个人绩效有一定的刺激作用，但是这些激励大部分都是短期激励，很难进行 5 长期的质量和责任方面的监督，很多员工以破坏团队合作精神和客户利益来获 得这种短期的利益。因此，在这些短期激励的基础上，逐渐产生了“绩效薪酬 的概念。 绩效薪酬是近年来西方比较流行的种员工薪酬管理计划，被称为“与绩 效相关的收入”，或简称“绩效报酬”、“绩效工资方案”( p a y f o r p e r f o r m a n c e ，p f p 方案) 1 4 。它与早期的计件工资制不同之处在于不是简单的将收入和产品的数 量挂钩，而是通过建立一整套管理方案，将员工的绩效管理与薪酬管理有机的 结合起来，绩效有一个全面的考核指标，囊括了其工作业绩、工作态度和工作 能力等诸多因素。 绩效薪酬的演变过程如图2 - 2 所示。 图2 - 2 绩效薪酬理论的演变 2 1 3 绩效薪酬的含义与特点 绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪 酬的多少依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解 是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行 相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此， 员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工进行业绩调 控的目的【5j 。绩效薪酬主要具有以下几个特点： 6 首先，绩效薪酬能够有效激励员工。在绩效薪酬体系下，以薪酬为杠杆， 能够将员工的薪酬与个人绩效和团队绩效对应起来，真正起到挖掘员工潜能、 调动员工积极性、激励员工努力工作的作用，实现企业和个人的“双赢 。 其次，绩效薪酬能够营造一种较好的工作氛围。绩效薪酬体系下，获得高 工资的员工都是为企业付出足够努力的人，因此，能够在员工中间营造出一种 相互竞争的气氛，我们知道适度的竞争有利于企业员工的成长，因此为了限制 这种竞争的恶化，绩效薪酬体系可以将团队绩效纳入绩效考核中，从而使得这 种竞争朝着良性的方向发展，提高组织总体的绩效水平。 再次，绩效薪酬能够留住优秀的人才。现代企业人力资源管理中，人才的 流失是很大的一个问题，很多企业都是在冒着很大的风险来培养一个优秀的员 工，绩效薪酬体系这种“按劳分配”的市场化薪酬制度会对成就导向型的人才 形成天然的吸引力，从而在员工和企业之间一种纽带【6 j 。 2 1 4 绩效薪酬的设计 绩效薪酬设计主要包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效 等级、绩效分布、分配方式和绩效薪酬增长方式等七个方面的内容【7 9 】。绩效薪 酬设计内容如图2 3 所示。 支付 形式 关注 对象 配置绩效绩效分配增长 比例等级分布方式方式 图2 3 绩效薪酬设计内容 j 1 绩效薪酬的支付形式。表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的相 互联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩 工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。 2 绩效薪酬关注的对象。绩效薪酬的关注对象主要包括个人、团队或在关 注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价 7 值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，各个企业可以根据其实际情况选择 到底是以个人还是以团队为关注对象。 3 绩效薪酬配置比例。即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标 准，确定绩效薪酬配置比例的方法有很多种：第一种是切分法，先依据岗位评 价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水 平进行切分，如某岗位总体薪酬水平( 1 0 0 ) = 基本固定工资( 5 0 ) + 业绩工资 ( 5 0 ) ；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基 本固定工资水平，再在各个岗位基本固定工资的基础上上浮一定比例，使各个 岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平= 基本固定工资+ 业绩工资( 业绩工资为基本工资的4 0 ) 。 4 绩效等级。是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它 一方面与具体的绩效指标和标准有关，另一方面也与企业考核的评价主体和方 式有关。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造 成差距过小将会影响对员工的激励力度，等级过少造成差距过大将会影响员工 对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。 5 绩效分布。在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效 考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工。通 常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的1 0 2 0 ，中 间的6 0 - 7 0 ，而差的10 左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行 区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价 结果趋中。 6 绩效薪酬分配方式。是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见 的有两种方式。一种是个人绩效模式，另一种是团队绩效模式，这中间又包含 两种形式一完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在 团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量 的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一 定剩余。 7 绩效薪酬增长。员工薪酬增长不同的企业执行的标准各不一样，就绩效 薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励。在 具体处理时，各个企业采用的策略也各不相同。增加工资标准将长久地提高员 工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到 薪酬刚性的特点一一易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励 是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企 业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活 决策。 8 2 2 激励理论回顾 激励就是激发人的动机，调动人们工作的积极性。激励理论是西方行为科 学理论的核心。大量的管理实践证明，激励理论的确立对提高组织效率发挥着 重要的作用。激励的一般原则是将物质激励和精神激励相结合，正激励和负激 励相结合，内在激励与外在激励相结合，组织目标与个人目标结合，严格管理 与思想工作相结合等原则。也有很多大师从各自的领域对激励理论进行了大量 的研究，其中主要从内容型激励理论、过程型激励理论、强化理论三个方面来 进行研究。激励理论的研究内容结构如图2 4 所示。 圈 嚣 图2 4 激励理论的研究内容 2 2 1 内容型激励理论 内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素，这一理论实际上 是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。主要包括 马斯洛的需要层次论、奥尔德佛的e r g 理论以及赫兹伯格的双因素理论等。 1 马斯洛的需求层次理论 美国心理学家马斯洛( a b r a h a m h m a s l o w ) 通过对人类需求层次的研究，提 出了经典的“需求五层次论，即任何人都有五个层次的需求，从低到高依次 是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求。只有当 9 最基本的需求得到满足之后，才会有更高的需求，如图2 - 5 所示。马斯洛认为， 激励的根源是人的内在压力和内在需要，而需要又能引发人们的行为动机，从 而引导其行为。 图2 - 5 马斯洛需求层次论 2 奥尔德弗的e r g 理论 马斯洛之后，耶鲁大学克莱顿奥尔德弗( c l a y t o na l d e r f e r ) 重组了马斯 洛的需求层次，使之与实证研究更加一致，经他修改的需求层次成为e r g 理论。 奥尔得弗认为人有三种核心需要：生存( e x i s t e n c e ) 、相互关爱( r e l a t e d n e s s ) 和成长( g r o w t h ) ，所以称为e r g 理论。 3 赫茨伯格的双因素理论 双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格在马斯洛的五层需 求理论上提出来的，与马斯洛的需求层次论有很多相似之处。他的研究主要围 绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持 续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续 多长时间。通过研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉 快和不满足。研究发现，使员工满意的都是属于工作本身或工作内容方面的因 素，叫激励因素；使员工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面问 题的，叫保健因素1 1 0 1 。 2 2 2 过程型激励理论 过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这其中主 要包括：麦格雷戈的x - y 理论、佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论等。 1 麦格雷戈的x y 理论 就激励方面来讲，x - y 理论关注的是管理者对待员工的态度、信念以及由此 产生的影响，因此，道格拉斯麦格雷戈( d o u g l a sm cg r e g a r ) 提出两种完全不 l o 同的人性假设：一种是基本消极的，称为x 理论；另一种基本上是积极的，称为y 理论。根据x 理论，管理者持有以下四种假设： ( 1 ) 员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作； ( 2 ) 由于员工讨厌工作，必须对其强制、控制或惩罚，迫使他们达到目标； ( 3 ) 员工逃避责任，并且尽可能地寻求指导； ( 4 ) 大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进 取心。 与这些关于人性的消极假设相反，麦格里格还提出了4 个积极假设，即y 理 论： ( 1 ) 员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情； ( 2 ) 如果员工对工作做出承诺，它能自我引导和自我控制； ( 3 ) 普通人能学会接受甚至寻求责任； ( 4 ) 人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有此 种能力。 2 弗隆的期望理论 维克多弗隆认为，员工选择或不做主要工作主要基于三个因素：第一个 因素是员工对自己做某项工作能力的知觉，如果员工相信他能做，则动机就是 强烈的，反之动机就不足：第二个因素是员工的期望，如果从事这项工作会带 来之前期望的结果，则做这项工作的动机就是强烈的，反之动机就不足；第三 个因素是员工对某种结果的偏好，如果员工渴求加薪、晋升或其他结果，则工 作动机就很强烈，反之，如果员工认为这是一个消极的结果，如额外压力、领 导的不重视等，则他不会受到激励。 弗隆期望理论的模式是：个人努力一个人成绩一组织奖励一满足需要【1 1 】。 因此，作为管理者要注意处理好以下关系：个人努力与个人成绩的关系；个人 成绩与组织奖励的管理；组织奖励与满足需要的关系。 3 亚当斯的公平理论 斯塔亚亚当斯( j s a d a m a s ) 是美国心理学家，它在社会交换中的不公 平一书中提出了公平理论。亚当斯的公平理论揭示了人们由于将报偿与他人 比较而得到心理平衡感与他的行为积极性之间的关系，其基本公式可以写为： ( 本人对自己所得报偿的感觉本人对自己所做贡献的感觉) = ( 对比较对象 所得报偿的感觉对比较对象所做贡献的感觉) 1 2 j 一般认为，这里的报偿项目通常包括：薪酬、晋升机会、工作地位、工作兴 趣、工作环境、上级赏识、同事的尊重、表扬、工作安全、额外的福利等。而 贡献项目包括：资历、年龄、努力、绩效等。当等式成立时，员工会感到公平， 工作处于稳定状态；反之，则感到不满。 2 2 3 强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。这个理论认为人的行为 是对其所获取刺激的函数。若这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现； 若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此，管理者要采取各种强化方 式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为 正强化和负强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，从而加强这种行 为有利于组织目标的实现；负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，从而 削弱这种行为以保证组织目标的实现不受干扰。正强化的方法包括奖金等物质 条件，还包括表扬，提升等精神上的奖励。负强化的方法包括罚款、批评、降 级等。各种实践证明，正强化比负强化更有效。管理者在强化手段的运用上应 以正强化为主，对一些差的行为也要给予惩罚，做到奖惩结合。因此，管理者 在制定员工的薪酬时，可以结合强化理论，充分激发员工工作的积极性。 2 3 绩效考核相关理论知识 “绩效”是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结 果以及在达到这个过程中的行为表现。而绩效考核是人力资源管理的重要活动 之一，是企业入力资源管理中不可或缺的重要环节，是提高企业执行力和经济 运行质量的重要手段，对于推进企业发展具有重要作用。 2 3 1 绩效考核的主要工具 1 平衡计分卡 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) ，源自于哈佛大学教授r o b e r tk a p l a n 与 诺朗顿研究院( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 的执行长d a v i dn o r t o n 于9 0 年所从事的 “未来组织绩效衡量方法 研究计划【1 3 1 。对平衡计分卡，我们可以这样表述： 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面 的指标之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目的。 平衡计分卡之所以能够作为绩效考核的一项有力工具，并被大多数企业钟 情，主要原因在于“平衡”，一是在财务指标与非财务指标考核方法之间的相互 补充“平衡”；二是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间的 “平衡”；三是在组织的短期目标与长期目标之间之间的“平衡”。 这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追 求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以 客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身 的建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的 学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展 中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它 1 2 们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素，它们之间的循环关系如图2 6 所示。 图2 - 6b s c 四个角度之间的循环关系图 2 k p i 指标考核 k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简写，是用于 衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分【l4 1 。k p i 指标体系是目前在中小企业以及一些大型企业的绩效考核中应用最广泛的一种 工具。 在k p i 体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确 的是建立起k p i 体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在k p i 的建立过程 中，各部门、各职位对其关键业绩指标需要通过沟通讨论，达成共识，运用绩 效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确 定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕k p i 开展工作，不断进行阶段 性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用k p i 来改进我们的工作，避免产生建立k p i 与应 用k p i 脱节现象呢? 以下几点是我们需要正确理解的。 第一，k p i 是关键业绩指标，不是目标，但我们可以借此确定目标。部门管 理者给下属制定目标的依据来自部门的k p i ，部门的k p i 来自公司的k p i ，这样保 证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 第二，定量的k p i 可以通过数据来体现，定性的g v i 贝u 需通过对事实的描述 来体现。 第三，k p i 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 第四，k p i 指标的选择必须遵循明智的目标( s m a r t ) 原则： s ：具体的( 反映阶段的比较详细的目标) m ：可衡量的( 量化的) a ：可达到的( 可以实现的) r ：相关的( 与公司、部门目标的一致性) t ：以时间为基础的( 阶段时间内) 2 3 2 绩效考核的指导思想 绩效考核从理论上说应该是一个闭环的过程，而这个闭环是包括计划、实 施、检查、处理再到新的计划、实施这样一个循环的过程】。这个循环就是管 理学界著名的p d c a 循环。这一概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的， 所以又称为“戴明环 ( d e m i n gc i r c l e ) 。p d c a 循环实际上是有效进行任何一 项工作的合乎逻辑的工作程序。p d c a 是计划( p l a n ) 、实施( d o ) 、检查( c h e c k ) 和处理( a c t i o n ) 的缩写，是质量管理的基本思想，广泛应用于质量的保证与控 制，并且取得了很好的效果h 6 i 。其实，提升绩效考核的绩效意味着是对绩效考 核进行质量管理的过程，因此，p d c a 这一质量管理的基本原理能够应用于绩效 考核领域，并成为绩效考核的指导思想，绩效考核的p d c a 循环如图2 7 所示。 图2 7 绩效考核的p d c a 循环图 1 4 2 3 3 绩效考核体系的主要内容 通过以上对绩效考核p d c a 循环图的构建，就很容易理解，绩效考核体系包 含了以下几个方面的内容： 1 科学的岗位分析。岗位分析又叫做工作分析、职务分析，是对组织中特 定岗位的目的、职责、工作任务、权限以及任职资格等相关信息进行收集与分 析，通过对该岗位的充分理解形成岗位说明书，对岗位的相关内容做出明确规 定【1 7 】。 2 完善的岗位说明书。岗位说明书是对工作分析的结果，在绩效考核中有 着重要的作用，企业员工可以通过本岗位的岗位说明书了解自己岗位的职责、 工作内容、工作环境等基本信息；企业也可以根据岗位说明书中所列示的各项 内容对各个岗位的员工进行逐项检查，建立有针对性的评估体系。 3 合理的绩效考核工具。绩效考核工具有b s c 考核和k p i 考核，各个企业可 以根据自己的实际选择适合自己的考核工具。 4 考核指标体系。从绩效考核的内涵来看，绩效考核包括人员素质考核与 工作业绩考核两个方面。素质考核涉及考核对象的性格特征、知识水平、技术 水平和工作能力等。业绩考核一般包括工作态度考核和工作完成情况考核。 5 绩效考核实施体系。实施体系主要包括月度考核、季度考核和年度考核 的具体实施三个方面。 6 申诉制度和反馈制度。为了能够使绩效考核体现现代企业管理的“人本 管理”思想，绩效申诉制度和反馈制度是必不可少的一个部分。 第三章瑞森公司绩效薪酬体系现状及存在问题分析 欲设计出瑞森公司的绩效薪酬体系，除需要掌握之前篇章所述的理论知识 外，还须对瑞森公司内部情况做深刻的了解，如瑞森公司的概况和组织结构、 人员构成、绩效考核与薪酬管理现状等，在此基础上设计出来的绩效薪酬才是 理论联系实际，实用性较强的体系结构。因此，本章就主要介绍瑞森公司的面 临的一些现状问题。 3 1 瑞森公司概况及组织机构 3 1 1 瑞森公司概况 瑞森公司是安徽江淮汽车制造集团的终端销售服务企业，也是江淮汽车股 份公司授权的特许4 s 销售服务店。公司坐落于合肥经济技术开发区合安路与丹 霞路交叉口，交通便利，毗邻江淮厂多功能营销公司，属于肥西县内企业。瑞 森公司成立于2 0 0 4 年3 月，注册资本8 0 0 万元，拥有员工7 5 人，公司总占地面积 达8 亩，展厅面积7 2 0 平方米，维修车间占地面积近1 5 0 0 平方米，停车场面积达 1 0 0 0 平方米，是江淮汽车在全国范围内最精致的“四位一体”销售维修服务店 之一。瑞森公司一直致力于提供优秀的销售与售后服务，公司拥有优秀的营销 人员及维修服务队伍，所有人员全部经过江淮厂严格培训、统一上岗。瑞森公 司拥有充足纯正、价格透明度高的零配件和精良的维修设备，原厂专用检测仪 等一应俱全，同时为购车族提供了“一站式亲情服务 ，即咨询、购车、保险、 装璜、入户、上牌、检测、保养、维修等一条龙服务。 2 0 0 7