（企业管理专业论文）中关村科技公司多元化经营战略的问题及对策.pdf

日舌 北京中关村科技发展( 控股) 股份有限公司( 以下简称“中关村科技”) 成 立于1 9 9 9 年6 月，同年7 月在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码0 0 0 9 3 1 ，简 称“中关村”。公司的成立有很深的政府背景，政府授予的“中关村”金字招牌 给这家公司笼罩了金色光环，使它从成立开始便受世人关注，在股市上也一度受 到追捧。公司成立之初全部是控股股东北京住总集团公司注入的建安资产，因此 公司从成立之初就开始了从传统产业向高科技产业的转型，迅速扩张，第二年便 搭建了建筑、医药、i t 、金融四大业务板块，力图成为“中关村园区建设的平台 公司”和“中国发展高科技产业的代表”。但是，公司成立五年来发展不尽人意， 业绩逐年下滑，2 0 0 2 年年报显示出现1 8 亿元的巨额亏损，2 0 0 3 年亏损额更是 达到了6 3 5 亿元，被深圳证券交易所实施特别处理，公司的发展遇到了前所未 有的困难。由于债务负担沉重、公司的巨额担保等问题导致的巨大财务风险，使 公司受到了政府、媒体和投资者的强烈关注。 一个拥有政府支持、充沛资金、金字招牌等丰富资源的公司，为何在短短5 年时间内陷入困境? 本文试图利用战略管理有关原理和理论，对“中关村”的发 展做一个比较详细的剖析，并在此基础上提出管理建议。 本文作者认为，“中关村”作为一家多元化经营、控股管理栌式的公司，其 出现的问题和原因是带有普遍意义的。希望本文也能对类似的企业起到借鉴作 用。 提要 北京中关村科技发展( 控股) 股份有限公司( 简称“中关村科技”) 是一家 在深交所上市的大型高科技控股集团公司，成立至今只有短短五年时间。曾经一 度在市场上呼风唤雨，今天却陷入了经营的困境。本文运用了多元化经营和控股 管理的有关理论和方法，分析了中关村科技公司出现的困难和问题，并提出了管 理建议。 全文共分为五章。第一章描述了中关村科技的发展历程和主要特征，指出了 公司出现的问题，并简单分析了公司出现困境的原因。第二章阐述了多元化经营 战略的理论和主要评价方法，指出只有具备相应的资源和能力才能控制多元化经 营的风险。第三章运用了九格矩阵分析方法和投资组合分析，对中关村科技的多 元化经营战略进行剖析，指出中关村科技在多元化经营战略上出现的问题并提出 解决办法。第四章运用控股公司管理的一般理论对中关村科技的控股管理模式进 行分析，指出存在的问题，并提出解决办法。第五章对前面四章的内容进行总结 归纳，指出中关村科技应该及时进行战略调整，并加强管理，尽早走出困境。 o u t l i n e b e i j i n gc e n t e r g a t et e c l m o l e a g i e s ( h o l d i n g ) c o l t d ( a b b r e v i a t ea sc e n t e k ) i s al a r g e - s c a l e dh o l d i n gc o m p a n yt h a tl i s t e do r ls h e nz h e ns t o c ke x c h a n g e s of a r , c e n t e k o n l yh a sh i s t o r yo f f i v ey e a r s ，s i n c ei t se s t a b l i s h m e n t t h ec o m p a n yo n c e c r e a t e dam i r a c u l o u sp o w e ro nt h es t o c km a r k e t ，b u tf e l li n t oap r e d i c a m e n tt o d a y t h r o u g ht h er e l e v a n ts t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r i e s ，t h i st h e s i sa n a l y s e st h er e a l s i t u a t i o no ft h ec o m p a n ya n dp r o v i d e ss o m es t r a t e g i ca n dp r a c t i c a lp r o p o s a l st ot h e s u r v i v a la n dr e v i v a lo f c e n t e k t h et h e s i sc o n s i s t sf i v ec h a p t e r s c h a p t e ro n ed e s c r i b e dt h er e a ls i t u a t i o n sa n d p r o b l e m st h a tt h ec e n t e kc u r r e n t l yf a c e s ；c h a p t e rt w oi l l u s t r a t e st h es t r a t e g i c m a n a g e m e n tt h e o r i e st h a tr e l e v a n tt ot h ep r o b l e m s ；c h a p t e rt h r e ef o c u so nt h ed e t a i l a n a l y s i so fe a c hs t r a t e g i c b u s i n e s st r a i t so ft h ec e n t e k ，t h r o u g ht h em e t h o d so f s t r a t e g i ce v a l u a t i o no f d i v e r s i f i c a t i o nm a n a g e m e n t ，a n do ft h em a t r i xm o d e l ；c h a p t e r f o u rn s e st h ec o r p o r a t eg o v e m a n c et h e o r y , t ou n d e r s t a n da n da n a l y s i st h e h o l d i n g m a n a g e m e n tm o d e lt h a tc e n t e ks e l e c t e da n dp r a c t i c e d ；c h a p t e rf i v ed r a w st h e c o n c l u s i o na b o u tt h et h e s i s ，b yt h eg e n e r a ls u m m a r ya n ds u g g e s t i o n sf o rt h ef u t u r e s u c c e s so f t h ec e n t e k 2 第一部分中关村科技遭遇滑铁卢 中关村科技公司全称“北京中关村科技发展( 控股) 股份有限公司”，成立 于1 9 9 9 年6 月，并于当年7 月在深交所挂牌上市，股票代码0 0 0 9 3 1 ，股票简称 “中关村”。 1 9 9 9 年成立及上市之初，公司一度成为深沪两市龙头股，广大投资者追捧 的对象；然而，五年来，公司经营业绩每况愈下，2 0 0 3 年和2 0 0 4 年连续两年亏 损，被深圳证券交易所实施特别处理，股票简称更名为“+ s t 中科”。公司面临 着“过日子、摘帽子、求发展”三大任务( 公司董事长张贵林语) 。 一、公司概况 总体来看，中关村科技主要有三个明显特点影响公司五年的经营发展： ( 一) 政府背景深厚 中关村科技公司的成立是北京市政府为解决“琼民源”问题而直接重组设计 的。从公司的股权结构设计、公司的发展方向、公司总经理人选等方面都体现了 政府的意志。 1 9 9 7 年，原上市公司“琼民源”因1 9 9 6 年年报和补充公告内容严重失实， 编造虚假利润、虚增公积金而被停牌。在查处“琼民源”案件的同时，琼民源的 重组工作也开始进行。1 9 9 8 年1 2 月，由北京市政府出面，北京住总集团( 北京 市国有建筑企业) 开始行使琼民源第一大股东的权利，并联合其他6 家高科技企 业于1 9 9 9 年6 月共同发起设立中关村科技公司，其中北京住总集团的股权占发 起人股的9 0 。后来发行公众股以后，北京住总集团的股权比例稀释到4 4 ， 仍属于第一大股东。 同时，中关村科技成立之时，正值北京市政府申请建立中关村科技园区的时 期。1 9 9 9 年6 月，在国务院给北京市同意建设中关村科技园区的批复中，明确 批示：“成立中关村科技公司是建立中关村科技园区的重要组织安排”。中关村科 技公司不可避免地在建设中关村科技园区和发展高新技术等方面担负起重要使 命。 8 月2 7 目，经北京市政府推荐，著名民营企业家四通集团董事长段永 基出任公司总裁。 ( 二) 股本规模巨大 中关村科技公司成立不久便借“璩民源”壳上市，成为一家公众公司。 1 9 9 9 年6 月，公司设立时总股本为3 0 ，0 0 0 万股：公司成立后，向住总集团 总公司定向增发1 8 ，7 4 2 3 4 7 万股( 此股份后与琼民源的社会公众股股东所持有的 1 8 7 4 2 3 4 7 万股琼民源股份按l ：1 的比例等量置换，并于1 9 9 9 年7 月1 2 日在深 交所挂牌流通) ：1 9 9 9 年8 月1 6 1 8 日向社会公众股股东定向增发人民币普通股 1 8 7 4 2 3 4 7 万股( 1 9 9 9 年9 月1 3 日在深交所上市) 。 公司总股本达6 7 ，4 8 4 6 9 4 万股，其中国有股2 9 ，7 0 0 万股，占4 4 o l ；境内 法人股3 0 0 万股，占o 4 4 ；社会公众股3 7 ，4 8 4 6 9 4 万股，占5 5 5 5 。当时， 这么大的股本量在上市公司中是少见的，公司的股东达到3 0 多万人，受到社会 广泛关注。 ( 三) 执着追求高科技发展方向 “中关村”在国人眼中是高科技的代名词，政府把这块金字招牌授予中关村 科技，并选择段永基来经营这家公司，无疑对这家公司走发展高科技产业之路寄 予厚望。而被称为“中关村村长”的段永基，一直活跃在高科技行业，对高科技 产业情有独钟，五年来一直执着追求中关村科技的高科技发展之路，“虽屡战屡 败，但仍屡败屡战”( 段永基语) 。这一特点体现在公司的两次战略转型中。 二、公司的战略转型和重大经营事件 由于身兼北京市国有控股企业和上市公司两种身份，中关村科技认为自己自 成立之日始就具有双重的企业使命。“作为中关村科技园区的建设平台和龙头企 业，中关村科技将立足中关村，努力在产业布局、科技项目引进、高新企业孵化、 科技人才培育、创新环境营造等方面起到示范和推动作用；作为上市公司，中关 村科技将注重自身发展和公司价值提升，努力提高公司的运营效益，以丰厚的利 润回报投资者。” 公司总裁段永基一直认为背负这两种使命对企业发展来讲是互相矛盾。一方 面，作为政府扶持的公司，要体现政府意志，公司成立后便相继投资5 8 亿元用 于中关村科技园区软硬环境建设，包括参股建设城市铁路、参股北京清华科技园 建设项目、投资举办两届中关村创业大赛活动等。另一方面，作为上市公司，公 司必须要创造丰厚盈利回报股民，支撑当时2 6 元的股价。段永基认为，靠公司 当时的建安施工业务是不可能实现这个目标的，只有走高科技发展道路，而且在 项目选择上一定是要选择足够大的项目。 基于以上原因，为了尽快将公司打造成流的高科技企业，中关丰、j 科技从成 摘自公司宣传资科 立之初便开始向高科技行业的战略转型，公司规模迅速扩张。但这个转型却是艰 难的。 ， ( 一) 两次战略转型：高科技转型之路 1 9 9 9 年成立之初，公司业务结构单一，全部是大股东住总集团注入的建安 类资产，基本没有高科技概念。这种单一的建安施工产业结构及“无科无技”的 现状与公司要发展成高科技企业的目标相差甚远。 2 0 0 0 年，公司聘请麦肯锡进行战略咨询，制定了新的发展战略，即在保持 原有开发建设生产经营规模的前提下，瞄准国际先进产业发展趋势，高起点切入 相关高科技产业。通过资产置换和产业结构调整，进行广泛投资，将业务拓展到 信息通信、生物医药、金融投资、开发建设等领域，形成了“四业并举”的产业 布局。在短短一年问，公司控参股公司达到近3 0 家。 “四业并举”的产业布局增强了公司的高科技含量和整体实力，但一份专业 调查公司对中关村科技公司的社会公众形象调查结果表明，投资者和社会公众认 为，“中关村科技公司形象模糊，主业不突出，影响了投资者和社会公众对公司 的认同”。基于此调查结果，2 0 0 1 年，公司进一步调整发展战略。以高成长空间、 高增长速度、高盈利能力、高进入壁垒为考量标准，把信息通信业务作为公司的 主营业务。并试图整合公司信息通信板块中三家公司( 平台软件业务、数据中心 业务、g p s 业务) 的资源和能力，包装成“全面电信增值服务商”的形象，为政 府、企业、消费者提供数字化解决方案，努力成为信息化建设大潮中的生力军。 图1 1 中关村科技业务发展足迹 资料来源：中关村科技2 0 0 1 2 0 0 3 年战略规划自皮书 ( 二) 第一次转型受挫：c d m a 之痛 公司第一次转型的标志是投资广东、北京两地的c d m a 网络建设项目，但最 终受国家政策影响而受到重挫。 c d m a 项目是中关村科技公司一个无法说出的痛。它的失败，是中关村科 技由盛及衰的一个转折，给公司致命一击，不仅使公司患上“资金饥渴症”，而 且由此产生的巨大财务负担使公司一直负重前进，举步维艰。 2 0 0 0 年，国家关于c d m a 建设的政策尚不明朗，“军民共建c d m a ”正当 其时，c d m a 面临着良好的发展前景。那时，中关村科技成立不到1 年，8 0 以上的收入来源于建安施工和房地产，正急于向高科技转型。c d m a 项目无疑 对中关村有着巨大的吸引力。尽管当时公司聘请的麦肯锡管理咨询公司在为公司 做战略分析时并不支持中关村介入c d m a 项目，但中关村还是经不住巨大资金 回报的诱惑铤而走险，但走了一个折衷的路线，就是作为短期内售出项目。于是， 公司投资成立中关村通信网络公司作为运作c d m a 项目的平台，以融资建设款 的方式累计对广东c d m a 项目投入巨资2 4 亿余元，并投资北京神州长城0 4 亿 元发展c d m a 项目。 2 0 0 1 年，国务院及信息产业部出台政策，中国联通成为独家建设和运营 c d m a 的公司，全国已建的c d m a 网络需要全部转交给中国联通，中关村科技 也不例外。中关村科技依照国家政策把c d m a 项目及时转交给中国联通，但中 国联通公司却迟迟不能支付转移款，致使中关村科技面临巨大的资金和财务费用 压力。 为解决c d m a 问题，中关村科技做了艰苦的努力。通过转让中关村通信网 络公司的部分股权，并为之累计担保贷款3 1 2 亿元，中关村科技通过预收款方 式收回约1 6 亿元，仍有5 1 8 亿元未收回，且承担着巨额贷款担保风险。 尽管未曾放弃努力，北京市政府也非常重视，但由于各种关系复杂，c d m a 项目清退问题至今未能解决。目前，国务院有关部委也成立项目清退工作小组关 注这件事情，中关村科技表示在这个问题上“持谨慎乐观的态度”。 ( 三) 第二次转型受挫：主营业务蒙羞 c d m a 项目虽然搁浅，但中关村科技并没有放弃走高科技道路的决心。当 时，正值互联网泡沫膨胀之时，中关村科技走“与巨人同行”之路，与香港电信 合资成立中关村数据中心；与微软公司合资成立中关村科技软件公司，还成立了 一家以g p s 业务为主的森泰克公司。这些子公司的成立为中关村科技公司注入 了i d c 、g p s 、短信游戏、平台软件等时髦的概念，公司也试图整合这三家公司 的资源和能力，在电信增值服务市场领域占据一定的市场份额，希望这些“高成 长空间、高增长速度、高盈利能力”的业务能支撑起公司的主要利润来源。但是 事与愿违，随着互联网泡沫的破灭，信息通信板块三家主要公司均处于亏损状态， 2 0 0 2 年底三家公司累计亏损8 0 0 0 多万元，2 0 0 3 年底累计亏损6 6 0 0 万元，成为 中关村科技一个巨大的利润黑洞。 三、目前公司面临的主要困难和问题 随着2 0 0 2 年、2 0 0 3 年公司年报的公布，笼罩在中关村科技头上的光环终于 褪去了所有的色彩。媒体纷纷发表评说，称“辉煌已经不再属于这家集信息产业、 医药产业、金融业和建筑业于一身的昔日在资本市场上呼风唤雨的公司”，“中关 村科技遇到了上市以来最大的困难，己到危难关”。早在2 0 0 2 年5 月，理财周 刊启动“试金石”评估体系，结果表明，中关村科技这家“股市明星”进入 5 0 家风险最大的公司，排名第4 2 位。2 ( 一) 财务危机凸现 中关村凸现的财务危机，让这家公司的发展举步维艰。 据年报显示，继2 0 0 2 年底公司出现1 8 8 亿元的亏损后，2 0 0 3 年再次出现 6 3 5 亿元的巨额亏损。而在此之前，1 9 9 9 年公司盈利1 7 6 亿元，2 0 0 0 年盈利1 5 9 亿元，2 0 0 1 年降到8 5 0 0 多万元，经营业绩不仅连年下滑，而且跳跃幅度之大， 让人触目惊心。 圈1 2 历年税后利润( 单位：亿元) 数据来源：中关村科技公司1 9 9 9 - 2 0 0 3 年年报 同样让人惊心的还有报表背后的数字。作为一家上市公司，中关村科技的融 资渠道本应多样化，融资能力也应该比较强，但自2 0 0 1 年底公司增发受阻后， 中关村科技就基本丧失了证券市场的再融资能力，转而依靠单一的银行贷款。 公司目前举债规模过度，信贷风险凸显，主要表现在以下三个方面：第一， 资产负债率高，债务规模大。受广东c d m a 项目影响，公司资产和负债同时增 加2 0 多亿元，致使资产负债率上升l o 个百分点。从2 0 0 3 年年报上反映，公司 2 贺宛男采写的中关村双重警报，理财周刊第1 7 期，2 0 0 2 年5 月i3 日 累计向银行贷款融资2 1 3 亿元，公司资产负债率已经高达8 2 ：第二，不良贷 款多，偿债压力大。在公司2 0 2 亿元贷款中，逾期和涉及诉讼的贷款高达1 1 亿 元，占贷款总额的5 3 ：加上公司连续亏损，公司已不具备再融资资格。银行贷 款陆续到期，公司偿债压力大。第三，资金成本高，利息负担沉重。公司每年利 息支出1 4 亿元，资金成本为7 2 ，高于公司整体投资回报率。 ( 二) 担保风险巨大 中关村科技“令人眼花缭乱的担保项目”给本来已经弱不禁风的资金链条雪 上加霜。截止到2 0 0 3 年底，中关村科技对内对外累计担保5 2 2 亿元，是公司净 资产9 亿元的5 8 倍，高居上市公司担保数额之首。中关村科技担保涉及的行业 错综复杂，涉及上市公司、房地产开发商、公司大股东、控股公司、参股公司等， 其中最大一笔担保是2 0 0 1 年6 月为子公司中关村通信网络发展有限公司向银行 借款提供的2 5 6 亿元担保，是当时中关村科技净资产的1 4 5 ，中关村科技对此 事项没有及时履行信息披露义务而受到深交所的公开谴责。 在中关村科技本身资产状况已经根差的情况下，任何一笔担保出现问题，都 可能成为引爆中关村科技的地雷。 表1 1 中关村科技2 0 0 3 年对外担保情况 资料来源：中关村科技公司2 0 0 3 年年报 ( 三) 退市风险 中关村科技因为连续两年亏损已经被实旌特别处理。按照上市公司的游戏规 则，如果2 0 0 4 年不能扭亏为盈，中关村科技将面临退市风险。 作为在北京市政府一手操办下成立并借壳上市的公司，中关村科技的发展还 关系着3 0 多万股民的投资缩水问题。2 0 0 4 年7 月2 2 日，该股收盘35 元，较之 四年前2 0 0 0 年3 月3 日该股最高价4 4 8 元，已缩水9 2 。大量股民高位套牢， 怨声载道。中关村科技的财务风险问题已经引起了北京市证管办的重视，多次撰 文提请市政府注意该公司的发展。 因此，2 0 0 4 年被公司称为“生死攸关”的一年。保证2 0 0 4 年实现盈利成为 公司目前最为迫切的任务。 图1 3 中关村科技股票历年走势图 资料来源：证券之星 四、对中关村科技出现困境的原因分析 一个拥有政府支持、充沛资金、金字招牌等丰富资源的公司，为何在短短四 五年时间内陷入如此困境? 中关村科技将向何处去? 每一个关心中关村科技的 人都想问个明白，探个究竟。 如果仅仅从财务角度分析，给公司造成财务困境的，一是c d m a 项目的深 远影响，二是被视为未来公司主营业务的i t 板块的巨额亏损：而更深层的原因， 则是在眼花绦乱的投资行为中隐藏的体制问题和战略管理问题。 ( 一) 政府直接重组设计公司时形成的体制上的缺陷 中关村科技由北京市政府直接重组设计，但从一开始便埋下了体制上的隐 患： 首先，政府选择一家建筑企业( 北京住总集团) 作为中关村科技的大股东， 但又从种种迹象表明希望中关村科技能够走高科技发展之路。中关村科技五年的 发展过程表明，公司的发展战略得不到大股东的支持和理解，即使在公司困难时 期，也未曾得到大股东的任何支持。而且，由于公司成立时所有的资产是住总集 团注入的建筑类资产，管理人员也是熟悉建筑行业的人员，在这种情况下，中关 村科技要摆脱“建筑类企业”的“无科无技”形象，显然是一个极其艰难的过程。 其次，中关村科技公司存在“小马拉大车”的结构性畸形问题，主要表现在 资本规模过大。公司重组“琼民源”上市，总发行股票6 7 5 亿股，要支撑当时 2 6 元的市值，如果p e 值按4 0 倍算，需要每股盈利o 6 5 元，即年盈利近5 亿元 才能实现公司真正意义上的重组。同时，这5 亿元盈利又被限制了方向，要求公 司通过向高科技转型这一条道路来实现。因此，在1 9 9 9 年公司成立之初，公司 的结构设计上就出现这两个严格的边界条件：第一，公司这么大的盘子；第二， 要充实这个大盘子，必须向高科技转型，而且必须在短期内实现每年5 亿元的盈 利。这给项目选择带来很大的困难，因为在中国，真正沾高科技边的、能实现年 盈利5 亿元的项目很少。这种结构上的两个边界条件造成了公司的根本矛盾，给 公司带来了很大的问题。因此，公司铤而走险投入巨资到广东、北京两地的 c d m a 网络建设，很大的原因是这个因素使然。 第三，按照一般的上市规则，企业必须达到连续三年盈利才能申请上市，保 证公司的资产质量。而中关村科技因为借壳上市，成立后的第二个月便成为社会 公众公司，企业没有经过市场的锤炼和摔打，抗风险能力低。 2 0 0 4 年，公司高层总结公司出现困境的原因时，将以上原因归结为“先天性 不足”。 ( 二) 过早、过快实施多元化，投资分散，投资效益低 中关村科技成立后，为急于扭转企业形象，加大对高科技产业的投资力度， 半年以后就搭建了信息通信、生物医药、金融投资、建筑开发四大板块业务，投 资的公司达3 0 余家，其中医药板块1 家公司、信息板块1 l 家公司、金融板块8 家公司，建设板块l o 家公司。不仅四个业务板块2 n _ l k 务跨度大，即使是同一 个业务板块内的公司，业务类型也没有相关性，比如信息板块的软件业务、数据 业务、g p s 业务就不相关；金融板块内的创业投资业务、证券业务、银行业务也 不相关。这种不相关多元化虽然可以分散企业的行业风险，但却加剧了企q t 的管 理风险和市场风险。 同时，由于投资战线过长、投资分散，总体投资效益很不理想。除医药板块 回报率较高，开发建设有一定回报外，i t 板块仍全线亏损，公司经营业绩逐年 下滑，公司经营状况仍不乐观。 图1 4 中关村科技股权投资全景图 资料来源：图表根据中关村科技2 0 0 3 年年报资料绘制 ( 三) 公司治理结构不完善，管理不规范 一 首先，公司董事会和经营层之间权责划分不清晰，董事会没有真正发挥战略 决策的作用。由于公司总裁段永基的威望和影响力，他是公司的招牌式灵魂人物， 在战略决策中起着决定性作用，他的投资价值观影响着公司的投资价值观。公司 前期大量投资行为不规范，很多项目投资没有经过必要的科学分析和论证。 其次，作为一家控股管理型公司，中关村科技对子公司的管理上长期“放水 养鱼”，分权过度，没有发挥集团优势。 第三，投资行为完成后，对投资项目监管不到位，对经营业绩不好的公司也 没有及时采取措施管理。 以上是对中关村科技出现困境的原因的初步分析。由于第一个原因即“体制 上造成的先天不足”是公司不可控因素。本文暂且不再过多地进行评论。而对于 多元化经营和控股管理等后两个原因，是公司可以通过管理加以规范的，本文将 在以下两章分别加以详细论述，并指出公司的战略方向和管理建议。 第二部分多元化经营战略的一般理论和评价方法 2 0 世纪9 0 年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。一瞬间仿佛所 有的企业都需要进行多元化经营，多元化经营能减少企业的经营分风险并获得额 外的利润。许多企业认为多元化经营的企业分散了风险，不再把所有的鸡蛋放在 一个篮子里：其次认为多元化经营使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的 利润；第三，认为多元化经营使企业扩大了规模，带动了企业的扩张式发展。 但是事实证明相当多的企业铩羽而归。比如巨人公司涉足的电脑业、房地产 业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有 限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。 如果一家公司决定要走多元化发展之路，在战略决策之前必须弄清楚以下概 念和问题：l 、专业化与多元化的区别；2 、相关多元化与不相关多元化的区别； 3 、何时进入多元化? 4 、进入新行业领域的战略是什么? 5 、如果多元化经营业 绩不佳应该采取的战略是什么? 6 、如何保证多元化经营赢得竞争优势? 7 、如何 对一家已经多元化经营的公司进行战略评估? 一、专业化与多元化 多数公司起步于服务当地或地区性市场的小型单一经营公司。在一家公司的 早期阶段，它的产品类别通常是有限的，资源基础薄弱，竞争地位也非常脆弱。 通常，一家年轻公司的战略重点是使业务不断增半，或者增加销售额，扩大市场 占有率；培植一个忠诚的客户群；将利润进行再投资，扩大经营规模。然后，就 可能考虑地理范围扩张的机会；或者是迸行向资源供应方的后向整合；或者是朝 向最终消费者的前向整合，都可以纳入战略考虑。但是，“一个公司在其主要业 务中不再有吸引力的增长机会之前，多元化不一定必须成为一项优先的战略选 择。3 专业化经营有着重要的组织、管理和战略优势。它使公司更清楚“我们是谁， 我们做什么? ”，整个组织的能量被用于一种经营上，高级管理人员的时间可以 更加集中，资源也不会因各种业务经营的需求雨投入得少而散，公司可以将其全 部的资源能力投入到新的地理市场，并将目前的经营搞得更好，从而更容易形成 重要的能力和竞争技术，形成持久的竞争优势，占据行业领先地位。 专业化经营的较大风险是将公司所有的鸡蛋放在一个篮子里，如果市场变得 1 汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译：战略管理：概念与案例北京大学出版礼科史( 香港) m 版有限公司，2 0 0 0 年，第2 3 1 页 饱和、或者缺乏吸引力，或者新技术、新产品因快速转移的购买者偏好而过州， 那么公司的前景就会很快暗淡下来。因此，多元化成为很多公司规避风险的选择。 图2 i多元化过程阶段4 二、相关多元化和不相关多元化 多元化经营主要分为相关多元化和不相关多元化。按照行业在总量中的比重 可以界定多元化的程度。这个比重可通过资产、人员、销售收入和利润来说明， 一般简单地以某类产品销售收入占总销售收入的比重( s ) 这个单一指标来说明。 由此可将企业划分为若干类型：单一产品企业，s 9 5 ；主导产品企业， s = 7 0 - - 9 5 ；相关产品企业，s 7 0 ，各产品有关联；无关产品企业，s 7 0 ，主要产品之间无关联。我们可称为高度专业化企业，称为低度多元 化企业，称为中度多元化企业，称为高度多元化或不相关多元化企业。以上 分类可归纳为相关多元化和非相关多元化。5 相关多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的、 有价值的“战略匹配关系”的新业务，它可以将存在于不同经营业务价值链之问 的战略匹配关系转变为竞争优势的机会，这些机会包括；( 1 ) 将专有技能、生产 能力或技术由一种经营转到另一经营中；( 2 ) 将不同经营业务的相关活动合并在 一起运作，降低成本：( 3 ) 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；( 4 ) 以能够 创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。6 沿着相关业务的价 值联，来自战略匹配的竞争优势可以是实行多元化的企业取得2 + 2 = 5 的业绩 提高股东价值。 不相关多元化的基本前提是任何有着好的利润前景，并且能够以有利的财务 条件购并的业务都是可以多元化进入的经营。不相关多元化基本上是多元化的 种财务方法，与预期的财务利得相比，战略匹配只是更次要的考虑。不相关多元 化通过放弃战略匹配的优势潜力来获得如下的优势：( 1 ) 将经营风险分散到不同 的行业中：( 2 ) 得到快速增长财务收益的机会；( 3 ) 经营周期内盈利更加稳定。 4 图表参考对外绎贸大学千智慧战略管理讲义2 0 0 0 年 对外经贸大学王智慧战略管理讲义，2 0 0 0 年 6 迈克尔波特著陈小悦译竞争优势，华夏出敝社，2 0 0 3 年 但是，要想连续获得以上三种优势，需要公司经理们足够聪明，能够避免不相关 多元化的很多不利之处。一个联合大公司所拥有的经营业务数量越多，越分散， 越需要公司的经理们对每一项业务有足够的了解以判断一项好的购并和项有 风险的购并，并选择有才能的经理掌管每项业务。否则，与相关多元化相比，不 相关多元化对于营建股东价值是一种不可靠的、没有把握的方式。7 三、何时进入多元化 对企业来讲，无论是多元化还是专业化经营，都有一个共同的目标构建 企业竞争优势，创造股东价值最大化。只要是达到这个目标，选择哪条道路都没 有错。 在中国，很多企业在多元化经营上的失误就是没有把握住多元化的时机，或 是过快过早，或是盲目多元化发展。理论和实践表明，只有当企业发展到一定的 程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。首先，企业的主 营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对 手拉开了一定的距离，资本已经有了一定的富余空间；第二，企业本身所处的行 业竞争十分激烈或者已经进入了夕阳时段；第三，企业的主营业务市场空间不足 以完成企业的整体目标。这样环境下才是多元化发展的好时刻。 在发展初期，许多公司将他们的经营根置于单一的行业，即便他们可能多元 化进入其他行业，其大部分的年收入和利润仍然通常来自于原始的或是核心经 营。当公司在其核心经营中已经丧失了有利的成长机会时，多元化便成为一种有 吸引力的战略。多元化的目的是营建股东价值。当一个多元化的经营集团在一个 母公司的管理下比作为单独的经营单位能运作更好时，多元化就营建了股东价 值。 判断一个多元化经营是否营建了股东价值，可以进行三种检验： l 、吸引力检验。选择进行多元化经营的行业必须有足够的吸引力使投资连 续得到良好回报。 2 、进入成本检验。进入目标行业的成本必须不能高到侵害高的获利潜力的 地步。 3 、状况改善检验。多元化经营的公司必须为他进入的新的经营业务带来一 些竞争优势的潜力，或者新的经营业务必须增加公司目前经营的竞争优势。这主 要是看各项业务之间是否存在互补的有价值的价值链。如果没有互补作用，人们 7 烫姆枣、蓼迪克兰德著，段盛华、王智慧译：战略管理：概念与案例，北京大学出版礼科文( 香港) 出版有限公司，2 0 0 0 年，第2 3 2 页 不得不怀疑将两种经营放在一起优于单独运作的机会。8 四、进入新业务领域的战略 1 、购并：购并是多元化进入另一行业时最通行的方式。同从头开始一项全 新运作相比，它不仅是一条进入目标市场的捷径，而且它提供了跨越壁垒的有效 方法。这些壁垒包括获得技术方面的经验、建立与供应商的联系、达到足够大的 规模以抗衡对手的效率和单位成本、不得不在导入广告和促销方面大量开支以获 得市场青睐和品牌承认、保证有足够的经销量。 但是，要发现适合购并的公司有时也是一哥十挑战。一个想进行购并的公司面 临的两难境地是：是为一家成功的公司支付高价，还是通过讨价还价购买一家境 遇不佳的公司。如果买方公司对新行业一无所知，但有充足的资本，那么通常购 买一家有能力、有较强地位的公司比较好，除非购买价格高得难以承受或无法通 过进入成本检验；另一方面，当购并者看到确有将衰弱的公司变得强大的方式， 并且拥有这样做的资源、专有技术和耐心，一家境遇不佳的公司则可以成为较好 的长期投资。另外，购并是否成功，文化的融合将发挥非常关键的作用。 2 、内部创业。通过内部创业实现多元化，需要在公司的大伞下创建一家新 公司以在所期望的行业中进行竞争。一个新形成的组织不仅不得不克服进入壁 垒，而且必须投资形成新的生产能力，发展供应源泉，雇佣和训练雇员，建立营 销渠道，促进形成顾客规模等等。 通常，组建一个新公司进入一个新行业在以下情况时更有吸引力：( 1 ) 有足 够的时间开始从事一项经薯；( 2 ) 行业中原有的公司对新进入者打开市场的努力 反映迟缓或缺乏效率；( 3 ) 内部创业比购并进入成本更低时；( 4 ) 公司己拥有大 部分或全部进行有效竞争所需的技术；( 5 ) 增加新的生产能力不会给该行业的供 需平衡带来负面影响；( 6 ) 目标行业存在很多相对较小的公司，因此新建公司可 以避免不得不与大规模的更有力的对手进行直接对抗。9 3 、合资。至少在以下三种情况下，合资是进入一种新经营的有用的方式： ( 1 ) 对于一个组织单独运作时不经济或有风险的经营，合资是一种较好的方式； ( 2 ) 当通过集合两个或更多个组织的资源和能力能够为一个组织带来更多的资 源和竞争性资产，使之成为一名强有力的市场竞争者时，合资是有意义的：( 3 ) 与外国合伙人合资是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化羁绊的唯一或最 好的方式。 8 汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译：战略管理：概念与案例，北京大学出版社科文( 香港) 出版有限公司，2 0 0 0 年，第2 3 2 页 9 摘自迈克尔波特竞争战略：分析行业和竞争对手的技巧 五、多元化经营业绩不佳时的战略 ( 一) 剥离和清算 每个多元化经营的公司都可能有经营不理想的业务单元。当某种经营失去了 原来的吸引力时，最诱人的解决方法是卖掉它。在决定是否和何时剥离一家业务 子公司时，一种有用的指导意见是询问自己这样的问题：“如果今天我们没有在 此领域经营，那我们现在想进入它吗? ”如果回答是“不”或者是“大概不会” 时，就应当考虑剥离。 剥离可以采取以下两种形式中的任何一种：( 1 ) 母公司可以从一项经营中抽 离股本，使之成为财务和管理独立的公司，母公司可以在其中部分保留或不保臂 所有权；( 2 ) 母公司将该单元彻底卖掉。 对有很小转变潜力的亏损业务要进行清算，尽管这一过程是令人难过和痛苦 的。同时，在失去希望的局势下，早些的清算通常比不可避免的破产给所有者或 股东以更大的利益。延长损失的时间将耗竭组织的资源，最终留不下什么值得清 算，而且这样也会损害信誉，破坏管理职业。 ( 二) 转变、紧缩和业务重组 许多多元化经营公司业绩不佳，可能是因为一个或多个业务单元的较大亏损 降低了整个公司的财务业绩，或是在不具有吸引力的行业中从事的业务太多，或 者是过多的债务负担造成的。这时，转变、紧缩、业务重组战略就可以在使公司 从病态转为健康的过程中发挥作用。 转变战略：就是努力使公司的亏损业务变得能够盈利，丽不是将它剥离。这 种战略在当业绩不佳的原因是短期的，经营不利的业务处于有吸引力的行业，且 剥离这些亏损业务又没有长期战略意义时是最合适的选择。 紧缩战略。就是将多元化的范围减少到少数几种经营范围。采用这种战略多 是因为经过几年的努力后仍无法使某些经营获利，或者是因为他们缺乏足够的资 金以支持所有的业务子公司的投资需求。当然，现在更多的多元化经营企业为了 保持在少数业务的强大竞争力也采取紧缩战略。 业务重组战略。这是对业务组合中经营业务的种类和其所占比重进行根本的 改变，根据对行业和自身竞争力的分析，剥离和关闭竞争力差的业务单元，重新 进入一些有吸引力的业务单元。 六、基于核心竞争力的多元化战略 每一个投资者都应该明白，并不是所有好的行业都是企业多元化进入的对 象，关键还要考虑企业自身的资源和能力。日外优秀的企业，大多数只投资一个 行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化 经营。企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优 势，取得竞争地位，取得多元化的成功。 核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同 生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。“按照资源学派的观点，企业的资 源和能力如果具有价值和稀缺性并且难以模仿，这个企业便有了竞争力”。”核 心竞争力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营 业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己 所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化。要 把增强企业的核心竞争能力作为第目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼 顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务， 并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营。 比如，g e , 的多元化战略成功之处在于它的“数一数二”战略，即保持每一 个业务在其行业当中的绝对优势地位，从而树立了公司强大的竞争优势。 再比如，海尔成功的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化 经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领 头羊位置。9 2 年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中 度相关、无关行业展开。首先进入核心技术( 制冷技术) 同一、市场销售渠道同 一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。 核心业务 高度相关业务不断增长的业务 非相关业务 图2 2 企业的多元化模式“ “国内很多企业在经历多年盲目发展多元化之后，在总结自己的经验教训基 础上，同时接收国内外一些专家学者对多元化经营的一些评议和指点，逐步走向 ( 英】安德鲁坎贝尔，凯瑟琳萨默斯卢斯编核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略，东北财经 大学出版社，1 9 9 9 年，第1 6 页 “图表参考对外经贸大学王智慧战略管理讲义，2 0 0 0 年 理性，并有序地开展适度多元化经营”。“ 七、多元化战略的评估方法 7 一旦一家公司已经实行了多元化，并在大量不同的行业中有着经营业务，公 司上层的战略制定者们就要考虑以下三个问题： 1 、公司所在的这一业务集合如何具有吸引力? 2 、如果公司坚持现在的业务种类，未来的业绩展望将会怎样? 3 、如果前两个问题的答案不令人满意，公司是否应将运营不佳或没有吸引 力的业务剥离? 为加强被保留业务的增长和获利潜力，公司应当采取什么行动? 公司是不是应该进入另外的业务以提高其长期业绩的预期? 评判一家多元化经营公司的战略，可以参照以下的分析思路，它表明了多元 化经营战略评估的一般思路：” 1 、识别当前的公司战略一考察公司的战略重点是相关还是不相关的多元 化；公司的经营地域是以国内为主还是逐渐多国化；对于新增业务和在新业务中 建立地位有什么新的行动；最近的剥离行动的依据是什么等。这是全面评估战略 变动的必要性奠定了基础。 2 、行业吸引力检验评价公司所在的每一个行业的长期吸引力。通过这 个分析过程，可以对多元化经营公司所涉足的行业进行吸引力的排名。 3 、竞争力检验评估公司业务单元的竞争力以明确在它们各自所处的行 业中，哪些是强大的竞争者。将行业吸引力和竞争力考察的结论连结在一起的有 效方法之一是画一个行业吸引力和竞争力矩阵，将每一项业务所处的地位显示于 一个九格方阵中。 4 、战略匹配检验决定现在业务单元中任何价值链关系和战略匹配关系 的竞争优势潜力。一家多元化经营公司拥有越多竞争性的、有价值的战略匹配关 系的业务，其获得范围经济、加强某些特别业务单元的竞争能力和加强其产品和 业务集合的竞争力的潜力就越大。 5 、资源匹配检验决定公司的资源力量是否能满足公司现在业务集合对 资源的需求。资源匹配的一个重要方面是公司的业务集合与其财务资源是否能很 好地匹配。对一家多元化经营公司业务组合中的各项业务的现金需求进行评估， 并区分哪些是金牛，哪些是金猪，展示了在业务单元间转移财务资源以使公司整 个业务组合业绩最大化的机会，也解释了为什么各业务的公司资源配置优先权各 ”郑群英薯，多) t 化犬公司的内部管理中信出版社，2 0 0 3 年，第l o 页 ”汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译：参考战略管理：概念与案例，北京大学出版社，科文l 香 港) 出版有限公司，2 0 0 0 年，第2 6 1 页 不相同，并为投资和扩张战略以及剥离某些业务提供了依据。 6 、在历史业绩和未来预期基础上将业务从最高到最低进行排序。判断业务 单元业绩时最重要的考虑因素是销售增长状况、利润增长状况、对公司的盈利贡 献以及为该业务的资本投资的回报。有时，现金流量的增值也是很重要的考虑因 素。通常，处于有吸引力行业的强大的业务单元比处于较差吸引力行业的业务或 弱小无力的业务有着更好的业绩前景。 7 、按资源配置优先权对业务单元排名，并决定每一业务单元是否应采取扩 侵略性扩张、设防和保卫、彻底修整和重新定位或者收获剥离的战略。 8 、制定新的战略决策以提高公司的整体业绩通过购并和剥离改变业务 组合的构成，加强相关业务单元的活动协作以获得更大的成本分担和技术转移利 益，将公司资源转至有最大机会的领域。 第三部分中关村科技多元化战略评估 中关村科技从成立之初起就走上了多元化经营的道路。据2 0 0 , 3 年年报显示， 公司投资的2 9 家企业，除了四环医药公司稳步发展、中关村建设、中科泰和、 清华科技园、中实混凝土等公司略有盈利外，其他