IPD基础知识,研发质量管理.ppt

CDC质量管理培训之IPD基础知识暨研发质量管理,相关的基础概念,产品(Product)是指“过程的结果或过程的中间结果”。产品有四种通用的类别：硬件、软件、服务和流程性材料等。依产品的存在形式，又可将产品分为有形的和无形的。企业最初将产品理解为能提供某种用途的实体，它仅仅指产品的实际效用。企业往往将注意力只放在产品品质功能的改进上，从而忽略了客户的其他需求。现代项目管理学认为传统意义上的产品概念是不完整的，提出了产品整体概念。具体地说，产品由三个层次组成：第一层次是核心产品，是指产品能给顾客提供的基本功能，也就是传统意义上的产品；第二层次是形式产品，是核心产品所展示的外部特征，主要包括品牌、质量、包装等；第三层次是延伸产品，是指顾客因购买产品所得到的附加服务与利益，如送货、安装、维修、咨询、配套的文档材料等。,相关的基础概念,版本,补丁,版本是产品在不同时间段的特性集合；包括产品的第一个交付、后续升级的交付；一个产品可以有多个版本。版本的属性至少包括：版本号、BOM、版本阶段点、功能特性等；,补丁是面向客户解决产品版本缺陷的软件单元，是基于客户视角的改错（包含代码、设计错误），（是否可以携带新特性？）,项目,项目是为了提供一个独特的产品或服务而临时承担的任务。项目的特性是临时性和唯一性项目管理的三要素：范围、进度、成本；,相关的基础概念,CMM/CMMI敏捷迭代Scrum,相关的基础概念,质量：产品/服务的固有特性满足客户要求的程度,相关的基础概念,成本质量效益模型,PONC（PriceofNonconformance）：不符合要求的代价，分为内部失败成本和外部失败成本。POC（PriceofConformance）：符合要求的代价，是第一次就把事情做对所必须支付的成本EFC（ErrorFreeCosts）：无失误运作成本，是按照原设计运作工作过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不包含浪费、返工或不符合要求等情形的必要成本。质量成本：为确保和保证满意的质量而发生的费用以及不符合要求而造成的损失。,失败成本,鉴定成本,预防成本,产品质量,目录,1.0业界对IPD的解读,8,IPDIntegratedProductDevelopment集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法SEI软件工程研究院,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”,郭士纳1996年7月12日,“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”华为公司总裁任正非,1.1IPD在华为的发展,集成产品开发（IPD）项目，于1999年3月正式启动。IPD项目的实施共分为关注、发明、推广、成熟几个阶段：关注阶段：“现状”，“全面对标”“松土”发明阶段：V1.0-V2.0时代，“Tobe”，“教练”“引导”推广阶段：V3.X时代，“评估”“dofirst”“竟学”成熟阶段：V5.X-V6.X时代“持续改进”“融合”“文化传承”知识管理“,1.1IPD在华为的地位,为客户服务是华为存在的唯一理由从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流,(备注：华为最新的公司主业务流扩展为IPDMTLLTC渠道销售ITR),市场需求,1.1IPD主业务流框架,商业战略,历史数据,技术,需求管理（流程/方法/工具）,SP,BP,路标,中长期产品包需求,Charter（初始商业计划书）,短期产品包需求,紧急产品包需求,PCR,产品实现与服务技术支撑与平台,做正确的事,把事情做正确,通过”做正确的事“、”把事情做正确“，确保产品聚焦市场需求，减少浪费，改善TTM，最终实现产品的商业成功,战略规划,市场管理,1.1基于ISO9000的IPD流程管理体系,12,1.1IPD是系统性的产品开发管理解决方案,IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系。其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，即从客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户的需要，加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。,IPD管理体系的精髓IPD首先是一个商业流程，关注商业结果，将产品开发作为一项投资进行审慎管理IPD管理体系广泛采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，形成合力，共同承担项目成功的责任IPD流程分为不同阶段，通过DCP决策实现业务线（投资方）和PDT（承包方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目进展需要，又避免投资失控风险IPD是灵活的、发展的，在不断吸纳业界最佳实践和解决业务问题的过程中，与时俱进,13,摘自华为IPD教材,1.2华为IPD的核心内容：数字口诀,14,1个中心思想：IPD不只是一个流程，是系统性的产品开发管理解决方案2个主线（评审机制）：商业计划O/SBP(DCP)和产品包技术（TR）3大关键子流程：市场管理流程产品开发流程技术开发流程4大组织团队：集成产品管理团队IPMT(PMT)、产品开发团队PDT、生命周期管理团队LMT、技术开发团队TDT5个业务决策评审点：Charter、CDCP、PDCP、ADCP、EOL-DCP6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期7个技术评审点：TR1产品需求评审、TR2产品规格与需求分配评审、TR3概要设计评审、TR4详细设计评审、TR4A集成测试评审、TR5系统测试评审、TR6验证测试评审8大方法论：客户需求分析、投资组合分析、衡量标准、跨部门团队、结构化流程、项目与管道管理、异步开发及CBB、职业化人才梯队,1.2IPD的核心思想：8大方法论,15,1.2IPD的核心思想：方法论背后的三大重组逻辑,16,解读：产品开发是投资行为基于市场的创新,解读：平衡矩阵，协同，全局，共担责任流程重组：business+可快速执行分层，分级，灵活，发展分阶段，投资决策，信息/IT化产品线和能力线并重梯队：技术、管理,解读：平台化基于平台开发重用策略技术开发和产品开发分离,目录,2.0基于ISO9000的IPD流程管理体系,18,2.1管理职责（组织匹配流程要求）,高层管理者的领导作用、承诺和积极参与对建立并保持有效和高效的管理体系，从而实现客户满意和公司持续卓越的运营目标是至关重要的。高层管理者最重要的职责就是要负责将本组织的目的和方向统一起来，建立客户满意与商业成功驱动的、自我持续改进的组织与流程，承担起质量管理的责任，并营造和保持使员工能够充分参与实现组织目标的内部环境。,19,2.1.1领导力,IPD管理体系建设是企业管理变革，是TOPDOWN工程，最高层的推行决心和参与关注决定成败！,20,一个项目，成功需要100个要素，失败只需要1个要素。,2,1,3,三座大山,2.1.2团队与组织管理,21,IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡,知识和技能互补，工作大力协同共同负责：平等、主动、承诺高度授权，降低沟通成本建立核心组，贯穿始终职责严明，奖惩明确强调共同构想强调及时沟通强调自我管理,产品线端到端经营的第一层责任主体，负责产品线投资决策，对投资的损益和商业成功负责；关注产品投资方向，对产品、解决方案以及软硬件平台的任务书及开发过程的关键决策点DCP、计划变更PCR进行决策；基于市场需求导向，负责产品线跨职能的协同一致，确保产品及解决方案的及时、低成本、高质量交付，并对产品线端到端全流程的质量、成本和效率提升负责；负责产品线工程和技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术滞后影响产品市场竞争力和客户需求响应速度,2.1.2团队与组织管理,22,负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场进行管理主要目标：根据IPMT项目任务书的要求，保证产品在财务和市场上的成功,以GA交付的内容为基础进行不断刷新和持续优化，满足市场变化的要求依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分析，制定改进措施并推动职能部门落实适时建议进行销售、生产、服务的终止,对立项产品的市场竞争力负责,产品线技术和工程专家委员会，是产品线创新、技术开发投资责任主体；负责产品开发项目的技术评审,IPD强调以跨部门重量级团队为组织单位进行运作，信息始终共享，多领域经验集成，多方利益博弈制衡,2.1.2团队与组织管理:如何理解IPMT和PDT以及外围的关系,23,2.1.2团队与组织管理：强矩阵团队阵型示例,24,2.1.2团队与组织管理：汇报与管理,25,2.2产品实现（分层流程框架）,功能领域支撑流程,营销计划,研发,供应/制造导入,研发采购,服务导入,需求管理,市场管理,成本管理,技术管理制度,产品数据管理,配置管理,质量管理制度,项目及组合管理,合作管理,定价,主业务流程,基础支撑流程,财经导入,26,SP/BP,路标开发,Charter开发,解决方案开发,产品/平台开发,解决方案/产品合作开发,服务产品开发,生命周期管理,2.2.1产品实现流程示意,27,2.2.1任务书开发:解决后续工作的目标和方向,任务书（Charter）：是产品和解决方案概要的初始商业计划书，是产品规划过程的最终交付任务书开发流程CDP：定义了任务书开发过程和交付要求，保障任务书高质量交付任务书开发的目标：方向和节奏准确，踏准市场节拍；满足客户要求，解决客户问题和挑战；和竞争对手同类产品相比具有竞争力；能够为公司带来现金流和利润,28,2.2.1端到端的主业务：结构化流程,29,目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司总体策略做出快速评估关注：分析市场机会，确定备选方案评估基于有效的架设,Charter产品策略/路标组合分析结果,初步的商业计划端到端概要项目计划产品包需求和产品概念概念决策评审材料,目标：定义产品制定项目计划关注：最终的商业计划“合同式”协议评估基于事实,最终商业计划项目合同架构与系统设计文档端到端详细项目计划生命周期计划早期客户清单计划决策评审材料,目标：产品包开发关注：确保产品的市场成功设计和集成满足分配需求的产品准备和构建产品原型市场、制造、服务等功能领域准备,可供Beta验证的产品包详细的产品发布计划确定的Beta测试地点/客户产品配置器数据包,目标：验证产品发布最终的产品规格及相关文档关注：产品定位为市场上成功产品功能满足要求各功能领域准备就绪,最终上市产品制造能力即产量计划最终的产品发布计划生命周期计划（刷新）一般可获得性决策评审材料,目标：发布产品具备量产能力关注：对供应/制造、服务准备计划进行验证评估市场发布计划并进行必要的修改关注ESP结果,量产准备就绪产品上市产品包交付件运营绩效目标营销计划生命周期计划,阶段输出,目标：产品市场成功关注：运营绩效终止管理产品维护,阶段目标与关注,2.2.1端到端的主业务：2条核心主线,DCP:DecisionCheckPoint即决策评审点，进行投资决策。PDT向IPMT汇报,特点：商业流程结构化流程客户需求驱动跨部门团队运作基于事实的决策,核心主线1,核心主线2,交付产品包解决产品交付,产品包商业计划解决投资管理,初始产品包需求,最终产品包需求,实现和验证产品包需求,交付产品包,维护优化产品包,SP/BP输出产品包营销战略,产品包指PDT对客户和下游环节交付的统称，是产品的整体概念，包括核心产品、有形产品和附加产品三个层次产品包需求是对最终要交付给客户（含内部客户、外部客户）的产品包的完整、准确的正式的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据产品包需求来源于对客户（含内部客户、外部客户）原始需求的分析判断加工,对产品包进行商业分析和评估，并定义相应的运作策略和计划，确保产品包取得商业成功。它是各功能部门制定和执行各自产品包支持计划的源文件，以及PDT进行项目管理的基础产品包商业计划的目的：对潜在的新硬件、软件或服务，以及将要开拓的相应细分市场机会进行简明的论述，对质量政策与目标进行概括描述，对产品包固有的关键取舍进行分析并基于分析提出建议,30,2.2.1端到端的主业务流程，决策评审与技术评审分离,31,决策评审,技术评审,2.2.1端到端主业务流程：基于统一框架适配差异示例,32,32,CDCP,PDCP,ADCP,GA,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,概念,计划,开发,验证,发布,解决方案开发遵循IPD流程框架，采用“设计往下分解，测试往上集成”的V型方法论,解决方案层,产品层,CDCP,PDCP,ADCP,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,概念,计划,开发,验证,发布,SR,选择概念,SAS,Build测试,解决方案集成测试,BetaTestCT、AT,管理产品特性分解/合作,管理产品开发与测试联调,PR,PS,PHLD,PLLD,PSDV,PSIT,PSVT,SR：解决方案需求SAS：解决方案结构规格Beta：实验局CT：认证测试,AT：准入测试PR：产品需求PS：产品规格PSDV：产品系统设计验证测试,PSIT：产品集成验证PSVT：产品系统验证测试SDT：解决方案开发团队PDT：产品开发团队,PHLD：产品概要设计PLLD：产品详细设计,设计往下分解,测试往上集成,2.2.2功能领域支撑流程端到端集成到主业务流程,ChaterDCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,33,确保选择的产品概念的可行性以及与产品初始需求的一致性；确保产品系统需求充分映射系统特性、产品初始需求,形成从系统顶层直至模块级的完整而清晰的架构设计,完成产品的开发和内部测试，确保产品系统需求已经得到满足,确保产品具备市场发布的成熟度,研发领域,1.市场目标、特性价值及竞争分析2.盈利策略、早期定价、生命周期策略3.营销资料、宣传准入、销售工具、能力传递计划,1.市场变化、包需求变化2.更新价格3.营销资料、产品客户试用测试、准入、销售工具,1.定价/产品配置数据包2.渠道、销售工具、准入、资料策略/资料验证、能力传递、品牌活动,营销领域,服务领域,RDR,MR,SR,产品上市，产品包移交给LMT,1.向销售能力传递2.品牌活动3.市场领域向LMT移交,1.市场绩效管理2.商业模式、品牌活动及定价调整3.EOX管理,1.可服务性需求规划2.客户服务策略与计划（策略部分）,1.服务实施准备（资料工具开发）2.产品试装（试装报告）3.可服务性测试（测试报告）,1.可服务性需求在Beta及ESP验证,1.可服务性需求分析与分解，并落实到PDCP合同中2.客户服务策略与计划（计划部分）,1.组织服务培训2.服务领域向LMT移交,1.服务领域绩效管理2.服务经营分析、评估，改进措施与LMT、PDT共同落实3.执行EOX决议,产品维护升级,2.2.2功能领域支撑流程端到端集成到主业务流程,34,提出可采购性需求、确保需求纳入产品包需求并被完整地转化为系统需求；制定关键物料采购策略，启动新物料寻源/供应商选择，EBOM评审,确保可采购性需求被准确完整地转化为分配需求和概要设计；跟踪关键物料选用风险、完成主要新物料的选型；关注原型机、小批量、ESS物料申购,确保物料的可采购性，重点关注新物料认证进度和量产准备度，和重点非优选物料的可采购性提升和风险规避措施落地,解决验证阶段出现的来料供应和质量问题；前期风险及重大遗留问题的跟踪解决；关注后续需求已做滚动计划,采购领域,项目在费用、成本方面的执行及达成情况，项目变更对项目及所属产品各项财务指标的影响,项目目标的达成情况,财经领域,POR,确保物料风险及问题已关闭，达到量产水平；成本目标、可采购性目标达成,持续供货保障、物料生命周期管理和降成本,对项目的概念进行经济可行性方面的审视未来35年损益预测；本项目对产品线的收入贡献、利润贡献项目开发费用预测设定目标制造毛利率、GA点目标成本,项目在收益、成本方面的目标承诺未来35年损益预测本项目对产品线的收入贡献、利润贡献项目开发费用预测；设定目标制造毛利率、GA点目标成本承诺,经营分析与指标监控,供应制造领域,SCR,可供应/制造需求纳入产品包需求并转化为系统需求；制定供应、订单履行策略,可供应/制造需求被正确完整实现；设计、开发制造工艺和生产测试设备，完成试制准备；下达相应阶段物料计划，生产初始产品,可供应/制造系统得到验证；与供应/制造相关问题得到解决；完成产品发布的制造和订单履行准备,可供应/制造需求被分解和设计；制定供应/制造计划、订单履行计划、工艺和装备总体方案、物料需求计划,完成订单环境建立；向生产切换；产量爬坡，启动量产,NPI绩效管理；执行EOP决议；组织最后一次生产、资源释放、清理,以产品项目为单位的四算贯通：概算、预算、核算、决算,35,2.2.2功能领域支撑流程端到端集成到主业务流程,LPDT必需把TR、XR评审结论、问题、风险及改进计划写入DCP汇报胶片,XR,MKT代表汇报/市场主管决策,质量要求项目管理要求工程活动要求交付件要求研发的要求营销导入要求服务导入要求供应/制造导入要求采购导入要求,IPMT,PDT成员,XR和TR并行进行TR和XR是DCP的输入，TR和XR没完成不能上DCPIPMT委员将各XR结论带到DCP会议进行评审,产品包成熟度,产品包商业计划（各领域内容）,TR,PDTR(PDTReview),各领域代表和相关专家,市场MR,PO汇报/研发主管决策,研发RDR,服务代表汇报/服务主管决策,供应制造代表汇报/供应制造主管决策,服务SR,采购代表汇报/采购主管决策,供应/制造SCR,采购POR,PO汇报/PDT经理决策,LPDT汇报/IPMT决策,DCP,DCP准备度,商业决策,2.2.4基础支撑流程-需求管理,需求管理：确保需求得到规范管理、有序处理和验证，确保需求理解前后一致，确保需求变更有效控制,紧急,短期,中长期,36,2.2.4基础支撑流程-市场管理,37,市场管理是一套系统的工具方法，对企业如何开展战略/业务规划、产品规划和营销策划提供工具和方法指导,2.2.4基础支撑流程-市场管理版本管理,38,V100R001首版本V100R001C02版本编码示例产品树体现了产品分类思想，依据产品分类，对不同级别的版本进行定义（每个版本进行offering编号）。如：V版本：大平台、大架构变化量60%以上、开发人月XXR版本：变化量在30%60%、开发人月XXC版本：变化量在30%以内，开发人月XX补丁版本：代码变动不超过100loc，开发人月XXV/R/C版本的编号形式在全公司各领域范围内统一推广；合理的编码是一种宝贵的信息资源，尽量原则简单根据不同的版本编号/类型、定义不同的决策机制和管理措施、进行不同类型的数据度量、进行版本路线的收编。从而实现高效高质配合。如：每年每个产品允许规划1R、1C版本。最多不超过2个R版本GA；补丁管理有具体的规定和措施,定义版本树、编码规则的好处：1、各系统依据版本树及分类来统一定义，保证各系统的数据对接，如：需求管理、用例管理、管道管理、产品数据管理、度量管理、配置管理、财务管理2、能够建立起完整的产品数据管理系统，便于研发、维护、交付过程的跟踪，减少出错。3、直接从编码识别对象，高效。,2.2.4基础支撑流程-市场管理研发版本管理,39,解决方案RxC00,主力产品RxC00,硬件平台RxC00,软件平台RxC00,软件平台RxC10,TR5,TR5,TR5,TR5,TR5,TR5,Charter,TR2,TR5,GA,Charter,TR2,TR5,GA,开发代表(PM)+SE测试PM+TSE,开发代表(PM)+SE测试PM+TSE产品QA,子项目A(PL+DE+TC)研发QA,子项目N(PL+DE+TC)研发QA,项目上车,2.2.4基础支撑流程-产品端到端成本管理,40,成本管理将成本作为产品包的关键需求规格，在产品实现流程中完成分解、开发、验证，最终实现在设计中构筑低制造成本、服务成本、销售成本，并在生命周期持续优化成本，提升产品成本竞争力,关键活动,成本管理业务,目标成本设定,目标成本分解,目标成本设计,目标成本实现、验证,市场分析,需求定义,执行策略,备选概念,系统需求分析,架构设计,专项设计,DFX设计,设计实现监控,需求实现评估,SIT测试执行,SVT测试执行,生命周期成本管理,产品生命周期降成本规划,ChaterDCP,CDCP,PDCP,ADCP,GA,EOX,TR1,TR2,TR4,TR4A,TR5,TR6,TR3,任务书开发,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,达成评估,成本策划的关键阶段,2.2.4基础支撑流程-技术管理,41,技术管理：为降低产品开发中的技术风险，缩短上市周期，降低研发成本，提升产品竞争力，提升产品质量，对平台、子系统、共用基础模块CBB、技术进行有效的规划、开发与管理,产品管理体系,技术管理体系,2.2.5：小结：结构化流程的关键词,42,统一结构：每个子业务流程（解决方案、产品/技术开发、合作开发、服务产品）均使用TR，DCP框架结构和组织团队模式；在统一结构下适配TR，DCP的具体控制要求；分层：每个子业务流程内按照功能域分层每个功能域根据业务复杂度和组织复杂度可以再分层通过Review点解决分层之间的关联,2.3资源管理（资源、能力匹配流程要求）,资源部门管理者应提供建立、实施、维护以及改进IPD所需的资源，包括产品实现和管理体系改进的人力投入。管理者应遵循管道管理进行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用。同时也需要为这些人力资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具、知识管理、职业健康和安全的工作环境。,43,2.3.1管道管理,管道管理是根据资源需求（管道需求）尽早地对可获得性资源（管道供给）进行平衡，以便能够采取相应措施达成平衡目标的持续管理过程,FM,44,2.3.2能力提升,资源部门职能经理,人员能力,技术能力,工程能力,产品发展关键能力形成关键竞争优势的技术挖掘和准备、产品关键技术提前预研，产品整体技术方案部署实现和控制,项目成功关键能力人员的知识、技能、经验、行为与岗位任职资格标准要求相一致，能够胜任IPD角色工作要求,系统化、效率组织在产品实现过程中各工程活动所具备的能力成熟度等级如：需求分析、方案设计、持续集成、代码静态/动态检查、自动化测试,45,2.3.3IT,46,PBI：产品基本信息是各系统维护的基础；是各系统间对接、获取项目统一价值数据的基础；项目&管道管理系统：集成了项目管理、需求管理系统、工时系统、测试用例库、缺陷管理、研发领评审会签过程及结论，等多个系统，实现项目信息的完整统一；产品数据管理系统：包含项目从立项开始的所有产品信息，如完整的技术评审过程、每个评审点的发布内容（含测试报告、质量评估报告、资料等）、每个补丁的发布及及链接等。是产品数据管理的承载者，向后实现和维护、服务系统的对接，保证产品数据信息的完整。度量管理系统（完整的呈现产品树下每个项目的各个阶段、各类度量信息。并自动进行横向和纵向信息对比、自动触发预警）每个系统都是多领域打通,2.4度量/分析/改进（完成PDCA的管理闭环）,度量、分析与改进是IPD管理体系PDCA闭环中重要的一环。度量、分析与改进的目的是验证产品、解决方案和服务是满足客户要求及业务目标，确保管理运作符合IPD的要求，保证IPD的适宜性、充分性、有效性和高效，并驱动公司持续改进。,47,2.4.1度量/分析/改进管理控制系统,48,无法描述就无法度量，无法度量就无法管理。度量、分析与改进是要建立基于数据和事实的理性分析和科学管理控制系统，实现可预测的产品开发过程，促进业务能力的提升和持续改进，支持业务决策,度量/分析管理控制必要条件组织环境的不确定性组织活动的复杂性管理失误的不可避免性管理者需建立度量分析控制机制，以便自始至终地掌握实际情况，以确保预定目标的实现,度量改进建立并管理IPD能力基线，衡量自身建立并应用Benchmark，对比差距基于IPD能力基线，业界标杆Benchmark制定相应的改进目标和改进计划，并落实,度量指标体系,2.4.1度量/分析/改进管理控制对象,49,牵引,支撑,支撑,2.4.1项目级度量,50,PDT度量指标兼顾了项目合同的5个方面，是反映PDT运作的仪表盘，用于PDT内部监控和绩效评估,更好更快更省,目录,3.1研发质量组织职责定位:核心是业务范围和分层,3.1研发质量组织职责定位:核心是业务范围和分层,市场重组：决定质量部的顶层职责：质量要求和体系,待规划业务,哪些新的质量要求？业务管道规划方法？引导Vs主动策划？,在研业务,质量过程控制？项目组合管理？符合度Vs主动有效？,生命周期业务,VOC&CS？质量问题？经营质量？回溯Vs改进？,产品重组：决定质量部的内部组织结构也要对应设计,架构设计,工程方法，流程优化，技术方法重组，改进闭环,架构实现,设计-开发如何保真传递,架构维护,需求变更，知识传递，工程方法积累引导,流程重组：决定质量人员在各节点的画像,整体水平高,大质量不断挑战，质量效率，质量成本,相对良好,追求质量综合能力的进一步提升,差,质量分级，逐步提升,研发质量部门的定位因素,业务负责范围,质量技术，质量工程,承担的业务目标分项,业务的质量要求,业务运作支撑,质量环境/文化,质量过程绩效,流程建设,3.1HW的研发组织示例,软件平台,XX研发部,XXBG,硬件平台部,XX产品部,XXX开发部,总体设计部,XX子系统开发部,XX子系统开发部,测试部,维护部,算法平台,网管平台,设计部,PO,公司质量部,XXBG质量部,公司MKT/采购/供应链/.,XXBGMKT/采购/供应链/.,XX研发质量部,联合实验室,X2BG质量部,XXPDT,XXLMT,质量绩效运营,软件平台TDT,架构师,SE,PM,PL+DE,TSE+测试PM,PQA,POP,COO,RQA,质量COEEPG,RDR,XR,DCP,DCP,