（企业管理专业论文）行业视阈下企业并购与联盟的选择偏好研究.pdf

上海交通大学硕士学位论文 摘 要 摘 要 当企业试图实现一定程度上的成长，可选择在内部或外部进行。 在企业外部进行的与其他企业的联合协作， 称之为企业的外部成长战 略。兼并收购和战略联盟作为企业外部成长战略受到了广泛的关注。 目前而言，研究企业并购或联盟的文献多立足于企业自身角度， 但事实上，企业并购和联盟的行为并不仅仅是特定的企业层面的问 题，很多行业内都阶段性的出现了大规模并购或联盟的风潮，这已成 为了一种显著的行业性现象。 因此，本文认为，行业对于企业并购还是联盟的战略选择偏好有 着重要的影响。在本文中，作者立足于行业视角，提出了三个行业层 面的影响维度，分别为：行业中规模经济的显著程度、行业内专业化 协作的明确、行业成熟度。前两个维度都主要是从静态角度考虑，基 本属于行业的静态特征， 而第三个维度行业成熟度的提出， 在时间上， 从动态角度对本模型进行了重要的完善补充。然后通过两分法，将行 业分为八种情景， 分别讨论得出在不同行业情景下企业对兼并收购或 战略联盟的选择偏好，并结合实际情况中的行业案例分析，讨论了理 论模型分析结果与实际案例情况的匹配性。 关键词：行业视角，兼并收购，战略联盟，选择偏好 上海交通大学硕士学位论文 research on choice preference between m 2. 契约型协议,包括联合生产、联合销售、联合 r 3. 国际联合,这往往是多家企业共同针对某一个战略性产品或标准联合起来, 比如最近 ibm、诺基亚、摩托罗拉、高通公司等几家公司组建的关于 wap 无线 接入新一代标准的战略联盟; 4. 合资企业,跨国公司进入新市场通常采用这种方法; 5. 股权参与,这样做是为双方更深入、更长久的合作提供保障,而且有可能会 推动双方合并,这一点在菲亚特与通用的联盟中得到了体现,即菲亚特与通用汽车 上海交通大学硕士学位论文 9 通过股权置换建立战略联盟,而且菲亚特承诺未来将把剩余的 80%的菲亚特汽车 公司的股权转让给通用。 战略联盟的形式很多，从目前的实践来看，较常见的而且成效较明显的主要 有研发型、 生产型、 营销型和合资型四种。 研发型一般在高新技术领域采用较多， 例如我国联想集团和海信集团共同承担了计算机国家攻关项目， 它使得合作双方 节约研究成本，缩短开发周期；生产型联盟类似于下包生产方式，该企业将各个 零部件的生产按照一定标准下包到其他生产企业，从而发挥各自的专业优势。例 如美国波音公司和 1600 家美国及其他国家的企业联盟， 生产供应波音飞机的零 部件。 营销型联盟则旨在利用对方已有的市场销售网络提高自己产品在该市场的 份额，如德国的雷诺公司与美国的汽车公司签订协议，通过美国汽车公司 1700 个经销商网络，在全美国范围内销售其汽车。合资型联盟多发生在发达国家与发 展中国家的企业之间，企业双方共同出资，包括技术、资金和管理团队，进行某 一项目的合作，这种合作投资少、建设快、效益好、容易取得“双赢”的协同效 应。 2.1.4 外部复制模式与企业成长 2.1.4 外部复制模式与企业成长 外部复制成长战略是基于现有的产品、技术和顾客细分，不同的是，外部复 制战略必须包括有地理扩张目标，常用的方法有连锁经营、特许经营、管理合同 等。 连锁经营指零售业、 餐饮业、 服务业等企业经营若干同行业或同业态的店铺， 以共同进货或授予特许经营权方式组织起来，在同一商业形象下从事经营，并共 享规模效益的一种商业经营形式。作为当今世界零售业发展的主流，已成为现代 化大商业的标志之一，被誉为继百货商店之后零售业的“第二次革命” 。越来越 多的企业采用连锁经营模式获得快速成长， 最著名的麦当劳快餐公司的分店已经 达到 1.3 万多个。连锁经营从不同的角度可以有不同的模式，但一般都把连锁经 营按生产资料的所有权和经营权的集中程度分为三种类型：正规连锁、自由连锁 和特许连锁。 正规连锁模式。 正规连锁是企业为了开拓市场， 在目标地开设分店或连锁店， 由总店统一经营。在三种连锁形式中，正规连锁在统一性、规范性方面表现得最 彻底。正规连锁的总部对各个店铺拥有完全的所有权和经营权、分店的经营管理 上海交通大学硕士学位论文 10 权，比如人事、采购、计划、财务、广告都是由总部掌握，实行高度统一的领导。 总部与各店铺的关系，由于资产一体化，属于母子关系。分店或店铺的经理是雇 员，而并非分店资产的所有者。连锁店的一切“大政方针”及其他细节问题，均 需绝对服从总部的意志，连锁店甚至还实行以总部为单位的统一核算管理。各个 分店(店铺)的营销功能也主要是由庞大的、专业化的商品管理系统进行。正规连 锁实行集中进货和分散销售，能够使进货成本、销售成本大幅度降低，从而在总 体上实行低成本经营，为规模经济效益开辟通道，在市场上获得较大的优势，这 是独立经营的零售店所无法相比的。 自由连锁模式。自由连锁是在所有权、经营权相对独立的条件下，各中小零 售商为了共同成长的利益自愿合作、统一战略、共享信息、集中进货、分散销售 的连锁形式。通过该组织模式，各中小零售商能够实现少投资而又见效快的经营 效果，而且既促成了连锁经营的统一性，又能保持各自经营的独立性。自由加盟 连锁的总部和加盟店签订合同及退出完全是在自愿、平等的基础上，违反合同也 无罚则，所以在经营管理过程中往往出现个性与共性的统一问题，制约性较弱。 特许连锁模式。特许连锁企业通过契约形式，将其特权(注册商标和经营模 式等)转让给加盟店，并实行所有权分散、经营集中的连锁形式。这种连锁形式 对那些有一定知名度的企业实行低成本扩张是一条快捷的、有效的途径。但前提 条件是必须有独特的商品、服务、销售技术(方式)、管理方法、良好的企业形象 和一定的融资能力以及先进的信息与物流管理系统。 2.2 并购与联盟的比较分析并购与联盟的比较分析 2.2.1 并购与联盟的关键区别 2.2.1 并购与联盟的关键区别 一般来说， 兼并收购和战略联盟的本质区别是参与企业是否保持法律和经济 上的独立性。兼并收购是通过购买目标企业的股份和财产权来控制对方，目标企 业失去经济独立性和决策自主权。 而战略联盟是通过交换资源或者服务来提高企 业自身的竞争优势，参与企业仍然各自保持法律上和经济上的独立性。 在本文的定义中， 作者将并购区别于联盟的关键概括总结为一个词： 所有权。 即，并购实施后，所参与企业的一切资产合作行为都在统一的所有权下进行，所 有权合并归一，并购后的企业联合体作为一个整体对其总资产享有唯一的所有 上海交通大学硕士学位论文 11 权。而联盟下的各企业则依然保留对于各自资产的所有权，既联盟行为对所参与 企业的所有权无任何影响。 同时，以往文献中，将并购与联盟作为一对相互的替代选择进行比较的例子 相对较少。在实际操作中，并购与联盟在许多方面都有一定的差异，如大小，行 业，相关度，风险性，所需时间的长短，一体化的程度，重叠的广度（整体与部 分组织） ，以及结构上的可能性等等。但理论上，这些因素都不足以区分并购和 联盟。究其根本，两者本质上的区别其实仅限于所有权，只有所有权上的区别可 以将两者在本质上区分开来：兼并或收购的行为必定导致唯一的所有权权益，而 战略联盟行为则不会产生所有权上的变化。通过所有权上的一些小变化，有时可 以将并购行为转化为联盟行为，反之亦然。这意味着，这两种形式的企业外部成 长模式是可以通过某些行为相互转换，做为彼此的替代选择的。 2.2.2 作用形式与效果的不同 2.2.2 作用形式与效果的不同 并购是将有价值的各种技能和技巧纳入企业，然后慢慢消化；战略联盟则是 通过建立一个“学习基地” ，形成独立性很强的正式企业法人或组织来实现学习。 两种途径各有利弊。通过并购学习的优点在于学习比较有保障，在内部通过行政 或组织手段可推动学习，同时排除了别人学习的机会，这会进一步强化企业独特 的核心技能；缺点是必须建立在能够将对方并购的基础上，而现实中恰恰有很多 值得学习的成功企业，但却难以并购。在战略联盟中学习的选择余地较多，且操 作容易，但是由于相互学习双方还有竞争关系，因此在学习中难免有所保留。 2.2.3 组织形式和管理的不同 2.2.3 组织形式和管理的不同 从组织结构角度看，并购后的被并购企业有可能丧失法人资格，例如兼并活 动，它将和并购企业成为一个整体，则主要是通过内部的行政管理体系来进行管 理；也有可能依然保有法人资格，如股票收购，那么管理活动就必须通过治理机 构，控制链条也要长一些。 战略联盟属于协作型，它不涉及产权或改变法人资格的问题，因此组织形式要比 并购松散得多、灵活得多。这种模式有利的一面主要体现在保持联盟各方策略选 择的弹性，但也因此而容易瓦解。联盟的管理主要通过双方中高层管理人员的协 调来进行，比如技术许可、交叉许可这样的中长期协议等。 上海交通大学硕士学位论文 12 2.2.4 核心风险与控制的不同 2.2.4 核心风险与控制的不同 战略联盟与并购都属于混合安排,但又是两种不同的组织方式,其运作中存在 不同的核心风险。战略联盟中的核心风险是关系风险,而并购中的核心风险是整 合风险。由于核心风险不同,其控制方式也存在差异。 战略联盟(strategic alliances,简称 sa)和并购(merger而并购则是一种内部化过程,体现了企业间的 整合与一致化精神10。 所以,战略联盟与并购中的核心风险不同,前者的核心风险是一种关系风险, 后者的核心风险是一种整合风险。 2.2.5 退出机制与结果的不同 2.2.5 退出机制与结果的不同 在退出机制上，并购与战略联盟有很大不同，一旦签约失败，被并购企业将 可能被剥离、再度出售或分立。战略联盟的解散有几种基本情况：如果没有涉及 股权，一种可能是预定目标达成以后，联盟参加者功成身退；另一种可能是由于 各种原因联盟中途破裂， 这往往意味着前功尽弃。 如果是合资企业不能继续维持， 可能由一方收购另一方的股权，或者转让给别人，或者破产拍卖。 但无论采取何种模式， 企业的外源性成长方式都必须是基于企业核心竞争能 力的基础上进行，以加强核心竞争力为战略的出发点，锁定长远目标，使企业更 加健康的成长。 2.2.6 优劣势分析2.2.6 优劣势分析 总之,并购与战略联盟有同有异: 1. 两者的战略动机基本一致,但各有侧重,战略空间也有所不同,在形式上战 上海交通大学硕士学位论文 13 略联盟的表现形式更多样和灵活; 2. 从价值链角度来看,两者相差不大,如果从组织学习角度来看,并购是 “内部 学习”, 而战略联盟是“外部学习”为主, 然后再溢回母公司进行“内部学习”; 3. 并购后的组织形式主要是控制权所有权归一,而战略联盟的形式则是协作 性,强调联合。并购后的管理主要通过治理结构及内部行政管理机构,而联盟更依 赖于沟通及事先的协议。 4. 至于成败因素,基本上可以归纳为操作和管理因素,但作用方式和重点有 所不同。并购的退出机制包括剥离、出售或分离,而战略联盟则依涉及股权与否 而不同。 2.2.6.1 并购的优劣势分析 相对战略联盟，并购的优势如下: 1. 实现所有权转移。这是并购同战略联盟相比最大的特点。对目标企业进 行并购后控制了目标企业的经营权和管理权， 并购企业可以根据自己的战略意图 对目标企业进行整合。 而不会象战略联盟那样所有行为要受到联盟参与者的牵制 和配合10。 2. 进入目标市场速度快。不论是国内还是在国外扩张，相对于不断加剧的 激烈竞争和不断缩短的产品生命周期，并购往往是达到目标的最快方式11。 3. 迅速获取市场份额。并购公司可以直接消灭竞争对手，占有目标公司原 有的市场份额和销售渠道等资源。 4. 并购可以充分应用经验曲线效应12。当企业在生产中经验积累越来越多 时，一种产品的单位成本会呈下降趋势。企业通过并购方式发展时获得了原有企 业的经验。 5. 廉价获得资产。当目标企业在经营中遇到某种问题而陷入困境时或目标 国市场股市或汇率发生较大变化时，并购公司可以以较低的价格进行并购。 相对其优势，并购的劣势也是很明显的，具体如下: 1. 价值评估的困难。 2. 目标公司原有的一些契约和传统关系使得并购公司在生产经营中受到一 定的束缚，同时对多余人员的安排也是一个比较棘手的问题，有时会为这些契约 和关系的解决付出沉重的代价l3。 上海交通大学硕士学位论文 14 3. 管理难题。事实并购的失败在于获得控制权后的整合和管理阶段。 4. 失败率高。实证研究表明通过并购建立的子公司的经营失败率要高于新 建方式。 2.2.6.2 战略联盟的优劣势分析 同并购相比，战略联盟的优势如下: 1. 具有较大的灵活性和松散性。 2. 合作式竞争。战略联盟改变了传统的以消失竞争对手为目标的对抗性极 强的竞争方式，企业间联盟的目的是合作共赢。 3. 实行全方位合作，组织机构实现创新。 联盟有如婚姻，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效14。 所以，战略联盟的劣势如下: 1. 合作者选择问题。 对潜在合作者进行战略和组织能力的分析过程是战略联 盟的重要步骤之一，但也是最困难的一项任务。 2. 竞争性合作的风险。 当联盟各方间既合作又竞争时联盟中的一方可能利用 合作发展自身的优势给对方造成风险并最终导致竞争地位的失衡与合作关系的 解体15。 3. 战略和组织合作关系管理的复杂性。它的复杂性首先来源于合作方具有 不同的管理传统和战略思想，其次还来源于环境的不确定性。 2.2.6.3 联系与区别小结 并购和战略联盟是两种不同的外部扩张方式，它们的基本动因相似，但在运 行和操作过程中各有特点、各有侧重16。 1.并购和战略联盟的基本动因是相似的。 具体包括:实现外部扩张， 实现最 大限度的获取利益。获取战略性资产。寻找新的市场，增强市场竞争力和市 场控制力。 通过协同效应提高效率。 通过产品和市场的多元化经营减少风险。 2. 同战略联盟相比并购行为有一些独特的地方，并购的侧重点在于它强调 内部化，管理以组织间行为代替市场行为。它在实现下述战略目标时有其独特性 和优势17 ：并购可以迅速实现外部扩张。扩大势力打造巨型企业。财务 动机，如避税等。管理者的个人动机。管理者为了追求个人利益最大化，通过 建造强大的企业帝国来提高他们的薪水社会地位及满足他们的权力欲。 上海交通大学硕士学位论文 15 3. 战略联盟的最大特点是它的灵活性和对未来不确定环境的适应性和应变 能力。 战略联盟同并购相比在实现一些特定的战略目标如实现规模经济开拓市场 等方面具有一定的独特性这是并购行为所不能达到的具体分析如下:战略联盟 在扩大企业规模方面的独特性。 企业以战略联盟方式进行合作时既可以保留原有 资源，又能在共享外部资源的基础上相互交换经营所需的其它资源，从而在没有 扩大企业规模的同时享受规模经济带来的效益。 战略联盟在开拓世界市场方面 的独特性。同并购相比战略联盟在开拓世界市场方面有着并购不可比拟的灵活 性，在并购受到一系列法规限制的时候，战略联盟则可以绕开一些法规进入国外 市场。战略联盟在促进研发方面的独特性。这也许是战略联盟和并购相比所具 有的最大的优点。企业在保持个体独立的情况下，在相关领域采取最有效的合作 方式，互相学习、分担风险和促进研发，最终提高产品的竞争力。战略联盟在 降低经营风险方面的独特性。经营环境的复杂性增加了经营的风险性。战略联盟 具有更大的灵活性，面对较高的风险时可以采用无股权形式的联盟，初始投资不 会太大且退出机制灵活。 在面对不确定性时可通过战略联盟做为并购一种过渡方 式。 4. 并购和战略联盟有如下的区别: 并购意味着所有权的转移， 战略联盟形 成后通常并不发生转移或只是部分转移，双方仍保持独立性实现资源优势互补 l8。并购完成后的整合工作涉及公司运行的方方面面，如果达不到预期的效果 将会给并购企业带来巨大的损失。而联盟则不然，双方合作前有明确的目标和方 向，遇到困难和问题进行协商，即使合作不成功联盟解散给双方带来的损失也会 少于并购的失败。巨型公司的并购大大提高了产业集中度，增强了其垄断性， 改变了所在产业甚至整个世界生产的格局，同时对企业来讲是一次质的飞跃。战 略联盟的规模与投入资金远不能和大的并购相比， 但日益普遍的战略联盟可能预 示着公司及公司间关系发展的新方向19。 上海交通大学硕士学位论文 16 第三章第三章 行业视角下并购行业视角下并购/联盟的选择偏好联盟的选择偏好 3.1 理论基础理论基础 3.1.1 交易成本理论概述 3.1.1 交易成本理论概述 1937 年，英国经济学家科斯（ronald h. coase）在企业的性质一文中 首次提出了交易成本理论。他在文章中写道：运用价格机制是有成本的。通过价 格机制“组织”生产的最明显的成本就是所有发现相对价格的工作。随着出卖这 类信息的专门人员的出现，这类成本有可能减少，但不可能消除。市场上发生的 每一笔交易的谈判和签约的费用也必须考虑在内。再者，在某些市场中（如农产 品交易）可以设计出一种技术使契约的成本最小化，但不可能消除这种成本。此 处“运用价格机制的成本”就是科斯所说的交易成本。1960 年在社会成本问 题 中， 科斯对交易成本概念作了进一步解释。 他指出 “为了完成一项市场交易， 必须弄清楚谁是与之交易者，必须通告人们，某人愿意出售某物，以及愿意在何 种条件下进行导致协议的谈判、 鉴定合同并实施为保证合同条款得到遵守所必要 的检查，如此等等。 ” 对交易成本学说做出了重要贡献的另一位经济学家 williamson 认为，交易 成本概念的一般要素是机会主义、交易专用性投资和信息。其中， “机会主义是 交易成本研究的核心概念” ，因为机会主义就是追求自身利益，并将单纯的追求 自身利益扩展到用诡计来实现自身利益。 交易中当事人专用性的结果便是要承担 高额的成本。同时由于所获得的信息是不完全的，而且信息的获得也是要付出成 本的，所以信息的有效处理也是一个重要和相关的概念。基于以上分析， williamson 把交易成本分成两部分：一是事先的交易成本，即为签订契约、规 定交易双方的权利、义务、责任等花费的费用；二是签订契约后，为解决契约本 身存在的问题、 监督、 契约的履行或改变、 修正条款乃至退出契约所花费的费用。 dietrich 教授也对交易成本理论进行了完善和补充给出了更加细致的解释。假设 经济组织可以具有两种形式中的一种，或者是市场、或者是公司内部组织。由此 产生的对资源配置的管理， 分别导致了交易成本和组织成本 （kay， 1984； hennart， 1991） 。dietrich(1991)将交易成本定义为三个因素：调查和信息成本、谈判和决 策成本以及制定和实施政策成本。利用一些假设 6，可以确定在单位时间内对任 上海交通大学硕士学位论文 17 何一项签订和执行合同活动的管理投入与形成的合同产出之间的短期关系。 任何 一项短期的签订和执行合同活动的过程，可用图 1 表示。由于在信息收集和处 理能力方面所受到的限制， 图中显示出签订和执行合同活动的努力所带来的收益 递减。 图 1 签订和执行合同的活动 利用标准的微观经济学方法， 可以将任何签订和执行合同活动的投入与产出 之间的短期关系，转换为相关的交易成本。那么交易成本与签订和执行合同活动 的产出关系如图 2 所示。 图 2 交易成本曲线 图中的 cm 为一特定的以市场为基础的活动的交易成本。当经由调查活动 cm 签订执行合同活动的产出 交易成本 管理投入 签订执行合同活动的产出 上海交通大学硕士学位论文 18 或谈判而带来更有利的价格以及实行更严谨的谈判或执行责任的条款时， 也就是 说，当签订和执行合同活动的产出增加时，交易成本也随之上升。 3.1.2 资源基础理论概述 3.1.2 资源基础理论概述 penrose（1959）提出企业是资源的集合体的命题。她认为，资源和能力是 构成企业经济效益的稳固基础。这为企业资源观的形成奠定了基础。1984 年， wernerfelt 在美国战略管理杂志上发表了企业资源观 ，认为企业内部的 组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键。 之后出现了一批着重研究企业资源的管理学家和研究成果，形成了“企业资源学 派” 。 企业资源理论认为：各个厂商的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由 流动，即许多厂商资源在不同程度上并非一般地、很容易地可以在市场上随便进 行买卖的。像组织才能这类复杂的、相互关联的资源，它们以“惯例”为衡量尺 度(polanyi，1967)，有可能比机器设备这类有形实物资源更加成功地在市场上带 来长期竞争优势。然而不同的是，机器可以通过市场交易获取，而组织才能则很 难被拥有， 它不可能从市场上购买。 当一家厂商拥有某种资源， 或者更通常地说， 拥有一种其竞争对手所不具有的特殊资源时， 那么这种特殊资源就有可能为这家 厂商带来潜在的比较优势。也就是说，厂商能获取竞争优势地位与优良财务业绩 主要是建立在其相对于竞争对手所具备的资源比较优势基础上。 厂商被视作有差异的、不完全流动的资源的综合体，在信息不完全和获取信 息成本高昂的条件下，每家厂商在时间与空间上都是独立的实体。由于获取和利 用资源这种独特的“路径依赖” ，厂商将有别于竞争对手。如果服务于某些细分 市场的厂商拥有其竞争对手所不能仿制、替代或超越的资源比较优势时，那么这 些资源条件将使厂商在目标市场上拥有持续的竞争优势 （collis 和 montgomery， 1995） 。 资源的选择和配置能否导致企业间的差异主要原因是要素市场的不完善性， 这种不完善性是指关键资源的获取、模仿以及替代的障碍。这些障碍阻止了竞争 者获得或复制关键资源的能力，导致了企业间赢利能力的长期差异。当战略要素 市场是不完善的或不完全的，它们创造了阻碍资源流动的边界，以及竞争企业间 资源分配的不对称。资源市场的特性形成了资源的特性和资源的盈利潜能。这些 上海交通大学硕士学位论文 19 资源的特性包括资源是否是稀缺的、难以模仿的、不可交易的、不可替代的。资 源盈利的特性不仅来源于要素市场的不完善， 还来源于独特的历史环境和特殊能 力的积累。 总之，以资源为基础的观点认为，可持续的竞争优势来源于选择性资源的积 累和配置以及要素市场的不完善。 3.1.3 基于交易成本原理的并购与联盟比较选择 3.1.3 基于交易成本原理的并购与联盟比较选择 交易成本理论向人们展示了以交易和生产费用加总最小化为前提下的企业 治理结构的选择问题。战略联盟是一种典型的准市场组织，具有动态性和柔性特 征，是市场契约与企业契约相结合的混合治理结构。战略联盟是市场这只“看不 见的手”和企业这只“看得见的手”的“握手” 。显而易见，战略联盟是交易费 用均等于生产费用条件下的网络化组织治理的一种具体形式。 而并购则属于内部 化治理结构，它将两组织或多组织内部化为一个组织。在此过程中，它一方面可 以使企业之间的交易费用降低，另一方面又使企业内部的生产费用增加，而成功 的并购必须满足使节约的交易费用大于企业内部增加的生产费用这一条件。 由此 可见，战略联盟和并购是两种完全不同的治理结构。在交易成本原理中，公司所 有权决策的重心是最小化总的生产和交易成本。因为内部化兼并、收购和内部发 展有效地控制交易成本，所以当交易成本高时，内部化受到偏爱。与此相比，市 场交易承担交易成本但避免生产成本，所以，当交易成本低或生产成本高时，使 用市场交易。 战略联盟将内部化特征与市场交易特征结合起来，因为，它们部分内部化交 易即合资企业。契约合同是必须的，但由于它们经常不完全，留下许多活动需要 联合协调。结果，研究者认为当与交易相关的成本是中等的，不足够高到足以证 明垂直整合是适当的时候，战略联盟被选择当交易风险说明内部化有效时，合资 企业形成了，但各种约束阻止完全内部化，所以，当不确定性、交易频率和资产 专用性较高时，交易费用大于生产费用，企业选择内部化治理，如内部生产、纵 向一体化等而当不确定性、交易频率和资产专用性较低时，交易费用小于生产费 用，企业选择外部化治理结构，如市场购买当不确定性、交易频率和资产专用性 处于中介时，交易费用是中度高的，并且没有高到足以实施内部垂直整合时，此 时企业选择结合了内部化和市场交易的准组织方式-战略联盟，实质上它部分地 上海交通大学硕士学位论文 20 内部化了市场交易。 3.1.4 基于资源基础原理的并购与联盟比较与选择 3.1.4 基于资源基础原理的并购与联盟比较与选择 与交易成本原理相对照， 基于资源的原理强调通过汇聚利用有价值的资源使 公司价值最大化。也即，公司被看作企图找到最优资源边界，通过这个边界，它 们的资源的价值比通过其它资源合作能更好的实现。 两个观点之间的差异有时可 以从两个理论中取得的竞争研究假设中反映出来。 例如交易成本理论提出伙伴公 司是否在相同的产业将影响合资或收购的选择。基于资源的原理关注资源的整 合，不遵守这样一种关系。论点是资源整合能完成，不管产业的从属关系。根据 所说当公司正在实现一种价值创造战略， 但这种战略不能同时被当前的和潜在的 竞争者实现时，可以说公司具有竞争优势。这种战略不能普通的被竞争者实现的 原因是它们不拥有合适的资源。 战略文献已经确立了资源竞争力与竞争优势的关 系。基于资源的理论认为有价值的公司资源通常是稀缺的、不能完全模仿，在直 接的维持上不足。因此，资源的交换和积聚成为战略必须。当资源的市场交易可 能时，公司更可能只依赖于市场独立运做。然而，虽然市场交易是失效的模式， 但是有效的交易通常在现货市场不可能。某些资源不完全交易，当它们与其它资 源混合在一起，或镶嵌在组织中时。因此，兼并、收购和战略联盟被选择。因此， 基于资源的理论认为战略联盟和兼并收购作为获取其它公司资源的战略， 其目的 就是用以储存另外的难以获得的竞争优势和公司价值。 当这些资源不能通过市场交易或兼并收购有效获得时， 战略联盟被用于与其 它公司聚集分享或交换价值资源。基于资源的理论进一步指出在各种条件下，联 盟比兼并收购更受到青睐。这些条件主要与获取和保持资源有关。的组织学习模 型是主要的基于资源的观点的一部分， 它提出一个精练的联盟形成观点如知识或 技术。按照它的话，公司形成联盟有两个可能的原因获取其它组织的技巧，或当 从其它资源中收益时保持个人自己的技巧。扩展这个途径对所有的公司资源类 型， 得出有两种相关的但有区别的公司使用联盟或者兼并收购的动机获得它人的 资源通过与它人资源的整合保持和开发自己的资源。 当联盟和兼并收购能实现获 得一个可选公司资源的目标时， 基于资源的观点指出两个使用联盟优于兼并收购 的条件。 首先，当不是所有的目标公司拥有的资源对收购公司有价值时，战略联盟比 上海交通大学硕士学位论文 21 兼并收购作为一种更可行的选择。其次，因为某种程度的资产专有性通常被涉及 到，在兼并收购中的一些几乎没有价值的或多余的资源没有损失的话，不能轻易 地解决。解释到当不可用资产与必要资产相混合时，两者不能容易地分离，收购 不可避免地导致不必要的资产。当不合意资产不容易分离时，战略联盟容许伙伴 公司只增加每种合意资产而忽略不合意资产，因此，增加全部价值。发现当合意 资产可消化时，公司偏爱收购。获得资源的目的是得到别人的资源，保持资源的 目的是保持公司内自己有价值的资源。 战略联盟有助于保持那些当前内部利用不 足的资源。和主张为了防止技巧衰退，公司有时需要加入联盟利用它们自己的机 会保持使用这些能力。在这种情况下，联盟和之间的选择是关于是否应该永久地 放弃个人的资源触或仅在一个特殊的时期放弃战略联盟。 战略联盟比兼并收购更 可能的优势是公司只能暂时放弃它的资源保持未来内部配置的可用性。因此，仅 当它的资源配置在未来的贴现值大于现在销售它的资源可实现值时，受到偏爱。 得到由它人拥有的附加资源和保持自己的资源两种目标之间的差异在于获得资 源更多的是关于现在立刻创造竞争优势， 保持资源更多地关心稍后可靠的竞争优 势。尽管这种差异，两种目标的公共特征似乎是更重要的贡献给的那些资源的可 实现价值应该大于通过销售或者通过利用内部的资源所实现的价值。 无论动机是 暂时使用别人的资源即，获得或让别人暂时使用自己的资源即，保持，基本决策 目标应该是资源的机会成本。 只有当那些贡献给的可实现价值高于它们通过内部使用或放弃实现的价值 时，被选择当更多的长期价值能通过内部配置或资源的销售被创造出来时，根本 不应该被使用。 企业无论进行战略联盟还是并购， 其动因主要有两个一为获取其它企业的资 源，二为通过合并或联合其它企业的资源而保留和发展自身资源。但是，在获取 其它企业的资源并保留和发展自身资源上， 战略联盟和并购却各有优缺点。 首先， 由于战略联盟是一种介于市场和组织间的柔性组织， 它能够在不断变化的环境中 迅速整合或获取所需的其它组织的资源，而又能使冗余最小化，从而更加有利于 竞争优势的获取。 并购却往往在获取所需资源的同时也获取了多余或不需要的资 源。其次，由于战略联盟的动态性和适应性，企业可以同时与其它多个企业建立 联盟关系， 进而可以同时整合或获取多种资源而并购由于是内部化于一个组织的 上海交通大学硕士学位论文 22 过程其成本相对较高。 所以为获取不同资源而同时成功并购其它多个企业的可能性很小。再次，企 业通过战略联盟获取资源是以联盟关系的维持为基础的， 这意味着联盟中的双方 企业必须构建关系资本而通过并购获取资源却节省了这部分投资。另外，通过战 略联盟获取资源具有不稳定性，这正是战略联盟这种柔性组织的一个特性，这一 特性决定了通过战略联盟获取资源的风险要远远大于通过并购获取资源。总之， 战略联盟和并购是企业获取资源的两种不同方式，前者具有柔性、不稳定性，后 者则具有成本高及稳定性的特征。 3.1.5 产业生命周期理论 3.1.5 产业生命周期理论 产业生命周期理论是建立在实证基础上，以产品生命周期理论为基础提出 的。产业是具有同质性的产品的一个集合概念，也是生产同类产品的企业的集合 体。产业内厂商的数目、产品的产出和销售及技术创新的重点都会在各个阶段呈 现出不同的规律，但每个产业的这种规律又具有共性，于是就产生了产业生命周 期理论。 比较著名的有 g-k 理论、 k lepper-g raddy 理论、 a garw al-gort 理论等。 由于产业生命周期和产品生命周期有着共同的理论基础及相似的生命周期 曲线形状和阶段划分，人们很容易把两者混淆。事实上，产业是产品的集合体， 因此，产业生命周期要长于产品生命周期。而且产品生命周期理论主要作为市场 营销学和国际贸易学的内容， 关注的领域主要侧重于产品生命周期各阶段的营销 策略、产品开发战略等，而产业生命周期则主要应用于企业的战略管理和政府的 产业政策指导上。 自 1972 年美国哈佛大学教授拉芮格雷纳（larrye.greiner）在组织成长的 演变和变革 一文中首次提出企业生命周期概念以来， 来自生物学、 心理动力学、 经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者， 对企业生命周期问题进行了广泛 的探讨和深入的研究。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、 躯体、 精神一应俱全的生物法人， 从企业生存发展的角度， 深入考察企业从创立、 成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命 演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因， 揭示企业持 续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为 上海交通大学硕士学位论文 23 了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题， 从而知道如何避免或尽 量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一 定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的 生命。 企业在生命周期的各个阶段，其特点都非常鲜明，以下着重分析企业的创业 期、 成长期、 成熟期和蜕变期的各自特征。（见表 5 企业生命周期各阶段的特征） 。 第 1 阶段：创业期。当企业创办人将雄心勃勃的创业计划付诸实践后，企业 便进入创业期。对销售额的渴望使得这个阶段具有强烈的“行动导向”和“机会驱 使”的色彩。创业者出生牛犊不怕虎，常常把所有的事情都看作机会敢作敢为， 他们更愿意按照人而不是职能来组织企业。此时，如果创业者的胆识是建立在足 够理性的基础之上，由于把握机会大胆进取，不但极有可能取得成功，而且在这 一过程中可以建立起创业者的领导权威； 当然问题的另一方面更可能是为日后的 发展种下祸根。在创业时期企业将面临机遇并不断成长，同时也会困难重重、充 满挑战。人们对企业的产品尚未接受，销售增长缓慢；企业负担较大，通常没有 利润甚至亏损。实力弱小、经验不足的企业，不得不面对由于创业空想、资金不 足、生产不稳定、创业者分道扬镳等问题而导致的夭折。创业期应解决的关键问 题是为企业的发展争取一个良好的商业环境； 避免产品定位失当的陷阱， 坚持“销 售是王”的方针；同时注意对人、财、物的恰当投入以确保企业正常运转。 第 2 阶段：成长期。成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市 场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声 已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局， 股权开始出现多元化或社会化， 创始人雇请职业经理人， 自己逐渐从管理层淡出， 并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，这些矛盾主要与股 权资源优化、 贡献利益分享、 组织结构变革及文化冲突有关。 这一时期在创始人、 管理层和董事会之间，家族成员之间以及老人和新人（ceo 和其支持者）之间 冲突不断。如处理不当，企业内部可能发生哗变。由于冲突太多，留给顾客的时 间变得很少，公司的愿景也受到暂时的损害。在成长期的后期，随着企业资本积 累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管 理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；同时，使文化 上海交通大学硕士学位论文 24 和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提 前走向衰亡。 表 5 企业生命周期各阶段的特征 第 3 阶段：成熟期。企业进入成熟期意味着进入盛年期和稳定期，这是企业 生命周期中最理想的黄金时期。在这一时期，企业的灵活性(flexibility)和可控性 (control)达到平衡，既不过于幼稚也不老态龙钟，同时具备年轻和成熟、纪律和 创新的双重优势。此时的企业通常有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制 度健全，企业文化业已形成，新的业务在企业中萌生，开始为新生命周期启动提 供机会。 但在这一时期， 人们趋向于保守， 内部的关系网日益重要， 老好人多了； 钱常花在控制系统、 福利措施和一般设备上； 讲究做事的方式， 讲究穿着与称谓； 缺乏创新，拘泥传统等。在成熟期企业不应满足于保持既得利益和地位，而要积 极进取， 重视顾客需求， 注意对市场的响应速度， 提升顾客满意度和市场美誉度； 企业要力戒形式主义和官僚主义， 加强变革管理； 要进一步增强自主创新的能力， 通过国际化、战略联盟等手段，加强对未来趋势的研判。对一个谋求长治久安的 上海交通大学硕士学位论文 25 企业而言，在成熟期要接班人的培养和遴选问题提到议事日程。 第 4 阶段：蜕变期。当企业度过成熟期，将向两个方向演化：或进入新一轮 的上升通道，或跌入不可逆转的下降通道。通常大部分企业在成熟后期即出现衰 退症状。企业内部斗争激烈，客户反而被忽视，人们的精力不是花在如何令客户 满意，而是用在玩政治手腕。偏执狂束缚了企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规 程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。当企业无法产生 所需的现金，支出榨干任何收入便即将崩溃，等到病入膏肓，就进入了死亡。死 亡可能突然到来，或者死亡推迟，使企业病态状(pathology)地续存数年。当然， 企业并不必然走向衰退和死亡，可以逃脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。 只要企业通过重塑组织愿景， 再造工作流程， 重新规划工作架构， 掌握市场焦点， 不断创立新业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反射能力，企业就会 塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的 表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。 对于不同的产业， 产业生命周期的长度和各个阶段的延续期可能相差极为悬 殊，但只要是在 s 型成长框架内，仍属 s 型成长范畴。至于完成 s 型的后期， 即到达 s 型的顶点以后， 产业发展路向何处， 则更是决定性因素和偶然性因素综 合作用的结果。一般地，到达 s 型顶点有以下几种演化类型：一是按生命周期从 成熟走向衰退，直至趋向消亡。这种情况极为少见；二是当处在衰退期时，产业 出现产品创新，从而使产业走向新生；三是产业在成熟期不断有新的需求出现， 使产业不断地扩张； 四是产业生命周期的重复， 即当产业完成了一个生命周期后， 又具有了崭新的需求内容，从而使其再次成长；五是产业达到一定阶段如成熟期 或衰退期的某个阶段后几乎不再上升和下降。 即它不产生新的用途又不被其它产 业所替代。例如某些食品、耐用消费品其成熟期就会延续相当长的时间。 尽管产业生命周期划分为四个阶段，但阶段之间的临界点并非显而易见，所 以在判断产业生命周期的各阶段时，往往采用定性加定量的方法。定性的方法主 要采用类比法，即利用某一产业在空间发展的不均衡性，将后进地区与发达地区 的产业发展规律进行比较分析，以判断后进地区的发展阶段。定量的方法有销售 增长率法，普及率法以及生长曲线法等。国内主流的定量识别方法是根据产业产 出水平及其变化进行划分，如利用产量、销售收入等定量指标或者几个指标相结 上海交通大学硕士学位论文 26 合来判断。常以一个产业的产业增加值的增长率曲线来表示该产业生命周期曲 线，以其拐点作为生命周期阶段的分界点，如利用产业销售额增长率曲线的拐点 来划分阶段， 利用产业年平均产值增长率相对于全行业平均增长率的变化来判断 产业成长阶段等。图中，纵轴表示前一时期各个产业的年平均产值增长率，横轴 表示后一时期各个产业的年平均产值增长率， 虚线表示两个时期的所有产业的年 平均产值增长率（rt1rt） 。各个产业按增长率的变动状态分为四个区间，其 中 a 组为形成期产业，其增长率在前一时期小于平均增长率，而在后一时期高 于平均增长率； b 组为成长期产业， 在两个时期增长率都高于平均增长率； c 组 为成熟期产业，在前一时期高于平均增长率，而在后一时期小于平均增长率；d 组为衰退期产业，在两个时期都小于平均增长率。 图 3 产业生命周期曲线 3.2 三个影响维度的提出及其作用分析三个影响维度的提出及其作用分析 企业所处的行业究竟如何影响着企业外部成长战略的选择？作者认为， 主要 有三个行业层面的维度起到了重要的影响与作用。 第一个维度是指行业中规模经 济的显著程度。不同的行业有着不同的规模经济。通过大量的重要文献挖掘，作 者发现规模经济是企业在进行横向发展时广泛且必被提及的重要原因。 美国著名 经济学家施蒂格勒认为，在一个行业中，由于各厂商使用的技术和资源雷同但并 不完全相同，因此，最佳厂商的规模是一个范围区间值。第二个维度是指行业内 专业化协作的明确程度。这主要是由行业生产活动的可分性和经济型所决定的。 通过对于文献的归纳总结， 作者发现这是企业在进行纵向发展时必然会考虑到的 主要原因之一。第三个维度是指行业成熟的情况程度。大规模的并购与联盟的风 上海交通大学硕士学位论文 27 潮常常具有阶段性，与行业当时所处的生命周期的阶段有着密切的关系。因此, 行业成熟度主要是从行业生命周期的角度考虑提出的。 前两个维度都主要是从静 态角度考虑，基本属于行业的静态特征，而第三个维度行业成熟度的提出，在时 间上，从动态角度对本模型进行了重要的完善补充。下文中将对着三个维度做具 体阐述。 图 4 行业视角下并购/联盟选择偏好的三维逻辑模型 3.2.1 维度一：行业中规模经济的显著程度 3.2.1 维度一：行业中规模经济的显著程度 规模经济，又称为最小有效经济规模（mes） 。行业对于其行业内在位企业 规模经济的要求是普遍存在的。 在市场经济下， 企业竞争的实质就是效率的竞争， 企业提高效率的一条基本途径就是扩大企业规模，充分利用规模经济，努力使企 业的平均生产水平和交易成本打到最低水平，即实现最佳规模经济水平。处于既 定行业中的企业要达到一定的战略地位或是获得成功， 基本都需要有序的达到一 定的规模，才能具有相应的竞争实力。规模经济较为显著的行业通常也是资本较 为密集的行业，使用着大规模的生产技术与设备，拥有高额的产值。 某个行业的最小规模经济主要取决于市场与技术这两个原因。 美国著名企业 史学家钱德勒通过对美国、英国和德国许多产业、大量企业的规模经济与范围经 济的历史考察，得出其中一个重要观点是： “不同的生产技术有着不同的规模经 动态 行业中规模经济的显著程度行业中规模经济的显著程度 静态 （横向发展）（横向发展） 静态 上海交通大学硕士学位论文 28 济。在诸如石油、钢铁、铝的一些工业中，成本曲线斜率是陡峭的，以低于最低 效率规模进行生产的惩罚是严重的。而在其他一些工业，诸如肥皂、谷物等类似 有商标的包装产品中，以低于最低效率规模进行生产所受的惩罚是不严重的。 ” 技术与市场从企业内部和外部条件上决定了行业的规模经济，即技术要求高、技 术装备大且复杂，并且拥有广阔市场的行业，其规模经济就十分显著；而反之， 对于那些技术进步缓慢、技术装备小且市场范围不大的行业，规模经济不显著， 企业规模适宜小型化。 马歇尔关于规模经济的论述，在后来的新古典经济学者那里被高度简略化 了。按一般解释，主要是指企业生产过程中所使用的大型关键设备投入在产品总 成本中占显著份额， 对于这种固定投入会随着企业产量的增加在更大范围内得以 分摊，从而使单位产品平均成本下降，由此产生了一种额外的效益即规模经济效 益。显然，这里的先决条件是技术设备的不可分割性。又由于新古典经济学一般 认为常态的平均成本曲线是呈“u”型分布的，所以规模经济并不是无限的，而 是存在着一个最优点，即单位产品的平均成本达到最小时的产量水平。当产量超 过这个最优点所对应的产量水平时，平均成本就会上升，从而企业由规模经济转 变为不经济。 第一，新古典经济学者所说的“厂商”并不是一个明确的概念，它可以指一 个生产单位工厂或甚至工厂内部的一个车