（企业管理专业论文）松原市供热公司管理人员的战略性薪酬管理研究.pdf

长春理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文，松原市供热公司管理人员的战略 性薪酬管理研究是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。 除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确 方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者签名：堕年上月日 长春理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定 ，同意长春理工大学保留并向中国科学信息研究所、中国优秀博硕 士学位论文全文数据库和c n k i 系列数据库及其它国家有关部门或机构送交学 位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权长春理工大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印 或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名：丝丝年上月l 日 导师签名：坦年五月日 摘要 在现在企业人力资源管理中，薪酬管理作为激励、吸引和留住人才的重要手段发 挥着其重要作用。而薪酬体系的建立和完善是提高企业竞争优势的重要手段，战略性 薪酬则运用薪酬管理的激励导向引导员工行为与企业的发展战略，经营战略相一致。 本文对松原供热公司的薪酬现状进行介绍和分析，找出薪酬制度存在的问题。在此基 础上，以现代薪酬管理的相关理论为指导，结合公司具体情况对该公司的薪酬体系进 行重新设计，以解决其存在的问题。 论文共分为五部分：第一章为绪论，主要概述论文的研究目的，意义及主要内容 等：第二章，对相关战略性薪酬的概念及相关理论阐述；第三章，对战略性薪酬体系 的原理进行分析；第四章，对松原市供热公司现有薪酬体系进行介绍，分析；第五章， 结合公司的战略发展，经营战略，优化设计具有战略性意义的薪酬体系；最后的结论 部分，主要是再设计取得的成果和还存在的问题。 关键词：战略性薪酬松原供热公司薪酬体系再设计薪酬管理 o fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e ta n dm a n e g e m e n t t h i sa r t i c l eq u o t ea ni n s t a n c eo fs o n g y u a n c a l o r i cp o w e rc o m p a n yt oa n a l y z et h ep r o b l e mo fc o m p e n s a t i o ns y s t e m a n db a s eo ni t t h r o u g ht h eg u i d a n c eo fm o d e mc o m p e n s a t i o nm a n e g e m e n tt h e o t i s e ，c o m b i n i n g t h e s p e c i f i cs i t u a t i o n sfs o n g y u a nc o m p a n y ，1w i l lr e d e s i g nt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo f s o n g y u a nc o m p a n y ，i n t e n t i n gt os o l v et h ep r o b e l e mo fs o n g y u a nc o m p a n y t h ep a p e rh a sf i v ep a r t s ：t h ef i r s tc h a p t e ri n c l u d e sr e s e a r c hp u r p o s e s ，m e a n i n ga n d m a i nc o n t e n t ；t h es e c o n dc h a p t e ri n c l u d e st h ec o n c e p to ft h er e l i e ds t r a t e g i cp a ya n dt h e r e l a t e dt h e o r i e s t h et h i r dc h a p t e ri n c l u d e st h ea n a l y s i so fs t r a t e g i cs a l a r ys y s t e m t h e f o u r t hc h a p t e rd e s c r i b e st h e h e a t i n gc o m p a n y se x i s t i n gs a l a r ys y s t e mo fs o n g y u a n c i t y t h ef i f t hc h a p t e rc o m b i n e st h ec o m p a n y ss t r a t e g i cd e v e l o p m e n tw i t hb u s i n e s s s t r a t e g yd e s i g n i n gt h ep a ys y s t e mt h a th a st h eb e s ts t r a t e g i ci m p o r t a n c e t h ec o n c l u s i o n w h i c hi n c l u d e st h er e e n g i n e e r i n ga c h i e v e m e n t sa n dp r o b l e m ss t i l le x i s t k e yw o r d s ：s t r a t e g i cc o m p e n s a t i o n ；s o n g y u a nh e a t i n gc o m p a n y ；c o m p e n s a t i o n s y s t e mr e d e s i g n ；c o m p e n s a t i 0 7 m a n a g e m e n t 目录 摘要 a b s t r a c t 第一章绪论1 1 1研究背景l 1 2 研究目的及意义1 1 3国内外研究现状2 1 4 研究的内容及方法4 第二章相关概念及理论概述5 2 1 战略性薪酬管理的相关概念5 2 2 相关理论概述8 第三章战略性薪酬体系的原理性分析1 3 3 1 战略性薪酬体系机理1 3 3 2 战略性薪酬的管理体系模型15 3 3 管理人员的薪酬模式1 7 3 4 关于松原市供热公司的发展战略。1 8 第四章松原市供热公司的薪酬管理现状及分析1 9 4 1 公司薪酬体系现状分析1 9 4 2 管理人员战略薪酬体系设计前准备2 1 第五章松原供热公司管理人员战略薪酬体系再设计2 4 5 1 管理人员战略薪酬体系再设计2 4 5 2新战略薪酬体系实施保障措施一3 7 致谢4 1 参考文献4 2 1 1研究背景 第一章绪论 f f ? 随着当今经营环境不断的变革，薪酬管理早已不只是人力资源管理体系中的一个 微不足道的环节，而是可以影响整体经营战略的人力资源管理的分支。它已经超越了 人力资源管理的局限，主要为企业的战略服务。目前，很多企业也开始逐步探讨如何 通过加强薪酬战略和企业战略目标之间的联系，使企业的经营战略在企业运营中变得 更有效。传统的薪酬体系是基于操作和流程运转的，并没有注重薪酬所存在的战略作 用，与企业的战略完全脱节，只为人力资源管理服务，使薪酬体系缺乏战略性和全面 性。当前的薪酬体系应该以支撑企业经营战略为前提，来研究激励员工的问题，最终 体现其作为人力资源管理手段的重要意义。 总之，企业必须从战略层面考虑薪酬体系，战略薪酬体系应当是服务并且服从企 业的总体战略方针及与其相关的其它人力资源管理政策。战略性薪酬是利用企业的有 限资源进行有效的利用，使这些有限的资源能到合理运用的同时，还能发挥出其高效 的激励效果，为企业的发展目标做出最大的作用。本文就对管理人员的战略性薪酬进 行研究和探讨。以供热公司的管理人员为例，在分析其原有薪酬体系的基础上，对其 进行再设计，力求探索出一套适合于在新经济时代获取并保持竞争优势的战略性薪酬 管理体系。 一一1 2 研究目的及意义 ( 1 ) 研究的目的。随着当前外部环境的迅速变化和企业策略的不断变革，如何通 过全面的薪酬战略来协助企业赢得，保持竞争优势成为很多学者的关注焦点。随着战 略人力资源管理的发展，薪酬管理也从为人力资源服务而上升到为整个企业的经营战 略而服务，并且得到了大量理论的支持。与此同时，经济不断的快速发展，企业也开 始制定自身的长期发展，并且更多关注对员工的管理，这是以前的薪酬管理所不能及 的，因此就需要另一种薪酬体系来实现企业的这些目标。战略性薪酬就顺应了这个发 展趋势，它站在企业的战略角度，把企业的战略目标与薪酬体系的设计相结合，最终 目的就是把企业的组织目标，员工的自身工作贡献和企业长期的发展联系在一起。 目前，很多企业的薪酬策略都是根据最基本的方法而制定的薪酬管理，都是按原 始的操作运转的，对于根据企业的战略而制定的战略薪酬却很少。与企业的经营战略 严重脱节，薪酬体系缺乏战略性和全面性。本文就对管理人员的战略性薪酬进行研究 和探讨。力求探索出一套适合于在新经济时代获取并保持竞争优势的战略性薪酬管理 体系。 ( 2 ) 研究的意义。在当今新经济的环境下，企业为了在市场上争取有力地位，不 断的变化自己的战略，尤其是受此次金融危机的影响，企业员工的工作性质和工作动 机变得越来越复杂。企业当前的薪酬管理只停留在简单的操作和运转流程下，已经不 能起到有效的激励和约束作用，它应该成为支撑起企业实施战略的重要手段，在企业 战略框架占有一席之地，为企业经营战略的发展做出贡献成为重要的管理工具。因此 越来越多的学者开始关注企业战略和薪酬战略一致性的研究，同时，对在经营战略的 变化下，薪酬体系设计也随之改变的权变性研究被关注。很多企业也开始利用站在战 略角度上设计薪酬制度，从而使企业整体战略，经营战略和薪酬管理有效的联系在一 起，成为能有效辅助人力资源管理战略，通过高水平的战略人力资源管理，有效的推 进公司战略和经营战略实施的战略薪酬管理。 第一，外部环境是构建战略薪酬体系的首要因素，因为它的建立是对外部环境变 化的需要，比如国家一些宏观政策的调整，市场上的需求变化，行业里竞争对手的政 策变化，原材料市场的变化都会有企业本身的经营战略产生影响，所以，在企业的经 营战略发生变化时，战略薪酬体系也应该随时做出和经营战略相一致的调整。 第二，科学管理是战略薪酬体系实施的必要。战略性薪酬管理主要由薪酬策略的 制定，构建薪酬体系，确定薪酬结构，薪酬水平的确立，薪酬关系和薪酬制度的建立 以及对动态管理机制的构建组成1 1 。实施战略薪酬管理，不仅对企业经营战略有支撑 的作用，在健全人力资源管理中，可以有效的为它指明方向。因为战略薪酬管理是人 力资源管理的一部分，它与人力资源其它的工作紧密联系在一起，形成一个有机体， 可以为企业的经营战略的完成做出必不可缺少的贡献。 一 1 3 国内外研究现状 。( 1 ) 国外研究现状。很多人力资源管理的咨询公司就曾经对战略薪酬管理发展做 出预示，美世公司就是其中的一个公司，他们对未来的薪酬管理发展指出，以前企业 关注的是定性的管理方法，把企业自身的薪酬水平和最佳企业进行比较。在现在，则 注重定量的管理衡量。未来的企业都是考虑怎样把企业的战略要求，员工的内在需求 和薪酬相匹配在一起 2 1 0h a y 公司的观点是步入2 1 世纪时，利用企业的经营战略，而 制定薪酬管理，使两者有效的联系在一起，而不是像以往通过人力资源管理为企业服 务，是直接的利用薪酬体系支撑企业的整体战略。这是企业在薪酬管理的改革中遇到 的最大挑战。通过这些预示，战略性薪酬体系的观念也随之诞生，很多学者的目光都 聚集到研究企业的经营战略和薪酬管理相联系的问题上。 o o m e zm e j i a ( 1 9 8 7 ) 是最早把“匹配 一词带入战略薪酬的研究中的，他认为薪 酬制定不仅要看企业的内外部的环境变化，要更注重企业经营战略的变化1 3 1 0 从此以 后，越来越多的学者开始关注企业经营战略与战略薪酬制定之间的匹配问题。m i l k o v i c h 在1 9 8 8 年提出，企业的经营战略是不断的变化发展的，与此同时，其内部的薪酬战略 2 也需要不断随着经营战略改变而调整。以此来达到企业的发展目标“1 。e d i l b e r t o ( 1 9 9 6 ) 认为，企业在设计薪酬体系时，一定要以企业的战略为主，要站在战略的角度来设计， 这样才能为企业的长期发展做贡献5 1 。a n d r e w ( 2 0 0 1 ) 提出，经济的不断发展，企业 之间的竞争越来越激烈，企业之间发生的重组，并购事件的频率也很高，因此，企业 的战略薪酬必须适应这些变化，而使企业在激烈的竞争中处于不败的地位 a 1 0 托马 斯b 威尔逊曾在他的著作中提出了另一种思路：他认为企业应该不仅要把薪酬视为 一种工具，更要看作是一种手段，应该跳出薪酬的原始操作和方法再看薪酬，把员工 的努力逐步引入企业的战略前景中去。企业首先要确定其战略目标和要识别它成功的 关键因素，利用这些因素建立与员工的关系，在对薪酬体系设计时，把战略目标，关 键因素以及实现的效果与员工的薪酬联系在一起1 。b a l k i na n dg o m e zm e j i a 认为企 业在设计薪酬时，要运用战略的方法来设计薪酬体系，使企业总体战略目标，部门之 间的使命和薪酬体系紧密联系在一起1 。 ( 2 ) 国内研究现状。国内学者也主要围绕企业的总体战略，经营战略，发展战略， 竞争战略等对战略性薪酬进行研究和探讨。王凌云认为，在实施不同的经营战略时， 战略薪酬也应随之改变，使其两者不管在什么情况下，都可以相匹配。同时，她阐述 了两种匹配机制：一种是企业在运用激进型战略模式下与薪酬战略的匹配；另一种是 在谨慎的战略模式下与薪酬战略的匹配 9 1 0 田力军则主要研究的是企业在发展战略中 与薪酬战略的匹配。他认为企业在不同的发展阶段有着不同的管理方法，同时在不同 的发展阶段，也应有与其阶段相适应的薪酬战略 1 0 l 。李游认为战略性薪酬设计要与企 业相匹配：薪酬战略与组织结构的匹配：薪酬战略与企业生命周期的匹配；与 企业业务战略的匹配；薪酬战略与工作性质的匹配，不同的工作群体有自己的工作 一一性质，决定他们薪酬的基础也不同，一因此他们的薪酬水平或薪酬构成也存在一定的差 异。管理人员在劳动力市场上的相对紧张的同时，企业对管理层的要求也会很高， 因此管理层的基本薪酬需要具有一定的市场竞争力；在短期奖金方面，要与企业经营 业绩相关联，而长期奖金则主要是针对高层管理者，如股票期权等。 陈敏的战略薪酬是有别于薪酬战略的。她认为战略薪酬体系应为企业发展提供战 略性、前瞻性的支撑。因为薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及统一，所以，企 业必须应该先从战略的角度来看待薪酬。企业在一开始建立薪酬体系时，就应以战略 导向为主，与企业的发展战略相联系，为企业的发展战略和经营战略提供服务，从而 有助于形成企业的核心能力，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要管理工具。 企业要设计出有别于以前的薪酬策略和政策，同时还能为员工提供良好薪酬激励，以 便为企业实现其战略目标 1 2 1 0 刘洪和张龙主要是针对企业的经营战略进行研究，他们 认为企业在不同的经营战略下，企业应该适当的改变其薪酬战略，并且对薪酬战略进 行了全面分类 1 3 1 。 1 4 研究的内容及方法 ( 1 ) 研究内容。本文共分为五章内容：第一章是概述，主要是对本文的研究背景， 目的意义以及研究内容和方法进行阐述；第二章是对战略性薪酬管理的基础理论知识 的概述，主要包括战略性人力资源管理的相关概念和理论；第三章是战略性薪酬体系 的原理分析，主要从战略性薪酬体系的机理，战略性性薪酬的管理体系的模型和管理 人员的薪酬模式进行分析；第四章是松原市供热公司的薪酬管理现状及分析，主要概 括公司的简介，薪酬体系及其存在的不足和建立薪酬体系的方法和原则等；第五章是 对本公司管理人员战略薪酬体系再设计，通过层次分析法对岗位评定，来确定其岗位 工资幅度，这章也是本文的中心也是最主要的部分。 ( 2 ) 研究方法。本文首先进行战略性薪酬的理论研究，对相关文献进行梳理，将 战略性薪酬体系一般性机理和模式进行了剖析，之后用调查分析的方法从实践层面上 探究松原供热公司管理人员薪酬存在的问题，通过层次分析法、定量分析与定性分析 相结合的研究方法，提出松原市供热公司管理人员战略性薪酬体系的再设计，以此解 决该公司的战略性薪酬体系的激励作用问题。 4 第二章相关概念及理论概述 2 1 战略性薪酬管理的相关概念 至今，人们对工资的概念要比薪酬更为熟悉，用的也很广泛。薪酬是随着市场经 济的进一步开放，而引入的，薪酬现在是企业战略实施的重要手段和工具，在企业的 经营管理和社会劳动力市场供需中起着举足轻重的角色1 钉。因此，为了深入研究薪酬 的本质，体现战略性薪酬在公司战略中的作用，首先对战略性薪酬管理的一些概念进 行阐述。 2 1 1 薪酬及战略性薪酬 ( 1 ) 薪酬的概念 薪酬指雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和。薪酬 又有广义和狭义之分，狭义的薪酬是指货币和可以转化为货币的报酬；广义的薪酬除 了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。 简单来讲薪酬是劳动力市场的价格信号。薪酬是雇员交换劳动的价值体现和货币 的回报，但在一个雇主占绝对优势的市场，需要通过政府的干预，包括相关法律的制 定和政策的实施，以及劳动力市场的供求调节，来保证雇主和雇员双方的交易公平。 薪酬是社会成员的收入的主要来源之一，是社会公平的指示器。通过薪酬的变化，可 以发现不同社会层面、社会群体的收入变动与收入公平的问题。对企业而言，薪酬意 一味着成本。企业家关心的问题是如何以最低的成本来实现企业最大的效益；薪酬作为 一一企业家支付给员工的人工成本，企业家要关心这些投入到员工身上的成本是否发挥了 最大的效用。薪酬对企业所起的增值、激励、配置、竞争等职能，对不同类型的人力 资源进行投资的结构和程度的变化，也会直接影响企业的人力资本的结构。薪酬是绩 效激励的杠杆，其目的是通过选择更好的工具来获得更大的投入产出效益。对员工个 人而言，薪酬是他们卖出劳动力的所得，是交换的结果。员工总希望自己的付出能得 到最大的补偿。 ( 2 ) 薪酬的构成 薪酬构成主要分为外在和内在两个方面： 外在薪酬又叫狭义薪酬，它是指在企业中，员工在工作中所付出的劳动和为企业 所做的贡献而得到企业支付的劳动报酬。主要是工资、奖金、津贴等货币形式，也包 含各种非货币薪酬含福利、国家一些政策以及企业向员工提供的各种服务等形式。 内在薪酬主要是指在工作中，通过员工自身的努力，企业对其进行加奖，包 括升职、口头表扬和得到领导的重视等，由于这些原因使员工产生心里的责任感、 荣誉感和成就感等。如图2 1 所示。 图2 1 广义的薪酬与狭义的薪酬 还有一类称为全面薪酬。它除了包括广义的薪酬，还包括环境，即社会环境和企 业环境。全面新酬是由员工的工资，企业所给的福利，员工对自己事业的满意程度和 工作所处的环境四部分组成。这种对员工的影响也是由内到外，类似这种涟漪的方式， 被称为全面薪酬的“涟漪式”扩散模型，如图2 2 所示。 图2 2 全面薪酬模型 ( 3 ) 薪酬的本质 劳动者与用人单位之间的薪酬关系是双方劳动关系的基本构成部分，是以雇佣为 前提条件的。其实质薪酬关系是一种公平交易或交换关系。是员工在向企业付出其劳 动或给企业其劳务使用权后获得的报酬。在这个关系中，员工承担的是出卖劳动的角 色，企业承担的是购买劳动的角色，因此，薪酬也是劳动的价格表现。关系是劳动者 与企业之间就劳动报酬达成约定的，但在双发约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双 6 方所约定的劳动报酬是预期的，是在未来所发生的劳动行为，也就是薪酬的对象是预 期的劳动，并不是现实的劳动。 薪酬作为一种劳动报酬，即可以是实物形态( 包括货币形态) 的，也可以是非实 物形态的，但货币形态是其基本形态。 2 1 2 薪酬管理及战略性薪酬管理 2 1 2 1 薪酬管理 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程5 1 。在这个过程中，企业就薪 酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同 时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预 算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价后而不 断予以完善。 ( 1 ) 企业薪酬管理，就是对企业员工支付薪酬标准，支付要素，对企业价值的分 配和调整等薪酬制度的确定。在传统的薪酬管理中，经营者主要关注的是对物质的分 配，对员工的行为特征考虑的却很少。在当代的薪酬管理中，经营者逐渐由关注物质 分配转移到对人的关注，薪酬管理的理念完全转变。每个企业都有自己的发展目标， 这个目标是有赖于员工对企业的共享，只有满足员工的需求，才能使其对员工对企业 完成目标做出贡献。薪酬激励一种是以物质报酬为主，主要包括工资、奖金、各项福 利等。另一种是精神激励，主要包括员工在工作中取得成就得到认可，晋升等要素。 ( 2 ) 企业的薪酬管理体系。就是要确定企业员工基本薪酬的基础是什么。国际上 通行的薪酬体系主要有三种，即称岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 一1 ) 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬 水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 2 ) 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等 级之间的薪酬差距大小。 3 ) 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制 方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 2 1 2 2 战略性薪酬管理 最早提出战略薪酬管理的是由米尔科维奇提出的，主要分为以下几个方面：企 业在设计薪酬体系时，要根据其自身的整体战略为出发点；根据不同层面来决定企 业的人力资源战略；薪酬战略是人力资源战略的重要组成部分；将战略薪酬体系 变为操作性强，具体可见的方法，科学性强的管理流程。 米尔科维奇所定义的战略性薪酬管理是指在环境变化中所存在的机会和威胁，薪 酬策略能够及时做出相应的调整，同时能够支持并配合企业的长期发展战略和目标方 向。要使企业薪酬决策的方法成为绩效的主要管理模式，就要应用战略性薪酬管理， 以使因为绩效所产生影响的薪酬策略都具有战略性。 ( 1 ) 战略性薪酬管理的内容。战略性薪酬管理是当代人力资源管理的不可缺 少的一部分，也是对人力资源的投资行为，把过去的看为成本的薪酬改变成了如 何对企业的资源进行有效地投资。主要包括薪酬策略：一个良好的薪酬策略，其 目的一定要符合实际，必须具备独特性，程序性，弹性和透明性等特征；薪酬体 系：是指薪酬的构成，由基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险五大部分组成i ，薪 酬结构：分为薪酬等级，薪酬极差，薪酬结构确定的标准三个特点；薪酬水平， 薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制等内容。 ( 2 ) 战略性薪酬管理的作用。主要体现在：对提升组织绩效的作用，包括降低 人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为和促进劳资和谐；对企业竞争优势的作 用，具体包括价值性、难以模仿性和有效支持性几方面，其中价值性是指薪酬管理能 否对控制成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响， 从而决定其对组织竞争优势的显著价值性；只有薪酬根植于组织内部，内化为员工 行为，并最终与组织文化融为一体的薪酬决策才能够让它的难以模仿性来协助企业在 市场上获得竞争优势；在制定科学合理的战略薪酬后，最为关键的就是体现在组织 全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力的战略执行性。 2 2 相关理论概述 本节主要分为两部分，第一部分是阐述薪酬制定不可缺少的激励理论；第二部分 是对权变理论在薪酬管理中的应用。这两部分的理论都为对松原供热公司建立战略性 薪酬体系而做的理论基础。 2 2 1 管理激励理论 在经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励问题，各国学者开始关 注对薪酬激励的研究。管理激励理论是以企业的内外部环境为依托，企业员工的需要 为基础，主要针对员工的分析。管理激励理论是任何企业研究薪酬的基础。 ( 1 ) 需要层次理论和e r g 理论u 明 1 9 5 4 年，马斯洛在动机与个性里阐述了需求层次理论，他认为人有五个需求： 分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。它们可以划分为 两种性质。一种是低层次需求，包括前两方面需求层次；另一种是高层次需求，包括 后三方面的需求层次。这些需求是逐渐上升的，最低的需求得到满足后，会就上升到 另一个高层次，而这个高层次就会占到暂时的主要地位。需求层次理论由低到高不断 的发展，与人类需求发展的规律是相符合的。随后在1 9 6 9 年，阿尔德弗提出了需求层 次理论相似却不同的理论。他把人的需求分为：存在需求、关系需求和成长需求。存 在需求：是指关系到人的存在或生存，这和马斯洛需求层次理论的生理需求和安全需 求一样：关系需求是指发展人际关系，通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交 往得到满足，这与需求层次理论的社交需求和尊重需求相近；成长需求，是个人自我 发展和完善的需求，与需求层次理论的成就需要相近。这个理论不同需求层次理论的 是它认为多种需求可以同时作为激励因素而引起作用，并且当满足较高层次需求的企 图受挫时，会导致人们像较低层次需求的回归。因此，薪酬措施应该随着员工的需要 结构的需求而做出相应的改变，并且根据不同员工的需求制定相应的薪酬策略。 两个理论在激励体系中的物质激励上占据着重要的地位。因此，企业在制定战略 薪酬策略时，要分析不同员工的不同需求进行制定，以保证员工的需求和企业的经营 战略相一致，使企业的目标达到最高。 ( 2 ) 双因素理论7 1 双因素理论又叫激励保健理论，它是在2 0 世纪5 0 年代末由美国心理学家赫兹伯 格首先提出的。他认为人们工作的主要动机是保健和激励两个因素。保健因素可以减 少人们的不满，但是并不能带来满意感，因此只有激励因素可以给人们的工作带来满 意感。 保健因素在不能得到切实的满足后，就会很容易导致员工产生消极怠工等不 满情绪，严重可能引起罢工等后果；即使适当的改变保健因素，并且努力完善也 并非能使员工感到满意，这样他们的积极性就不会有任何激发性而言。因此保健 因素是指造成员工不满的因素，相对来说就是“没有满意”。 激励因素适当的改善，就会使员工感到满意，从而激发员工的工作积极性， 提高自身的工作效率，即使高层管理一个小小的改变，也不会使员工产生不满意 的情绪，因此激励因素是指能造成员工感到满意的因素相对来说就是“没有不满 意”。 通过双因素理论，可以看出各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的， 因此，薪酬的不同部分不仅能起到保健作用还能起到激励的作用。 ( 3 ) 成就需要理论8 1 成就需要理论又称“三种需要理论 ，是美国哈佛大学教授戴维麦克利兰 提出的。他提出了管理者三种高层次需要：成就需要，主要指需要把事情办的更 好、更有效地解决问题和完成复杂任务；关系需要，是需要与他人建立和保持友 好、热情的关系；权利需要，是需要影响和控制他人，并对他人负责。 成就需要理论认为，这三种需要是在人们的生活和工作经历中随着时间的推 移逐步形成和确认的。具有高度成就需要的人在工作中倾向于承担工作责任，设 立和选择具有挑战性的目标，同时，得到绩效反馈；具有高度归属需要的员工偏 重人际关系和沟通的机会；具有高度权力需要的管理人员则需要群众影响力，得 到注意和认可，并且注重组织意识。 根据成就需要理论，对管理人员的薪酬战略制定更应该对其成就动机、权利 动机与绩效考核相联系，以达到最优的激励效果。 ( 4 ) 期望理论 期望理论，是由美国心理学家弗隆首先提出的。他认为，某一活动对某人的 9 激发力量取决与他所能得到结果的全部与其价值乘以他认为达成该结果的期望 概率。既当有人认为实现这个目标的可能性大，就会不断地付出努力去争取，从 而提高激励效果；反之，就很低，到最后完全没有。其公式为： 激发力量= 目标效价冰期望值 弗隆在这个公式上实际提出了在进行激励时要处理好3 方面的关系，这也是 调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系，人们主观希望在自 己的努力下，能够达到他所预期的目标；第二，业绩与薪酬的关系，即指个人经 过努力取得良好工作绩效所带来的奖赏性回报的期望；第三，激励与个人需要关 系，意在任何结果对个人的激励影响的程度，取决与个人对结果的评价，即奖励 与满足个人需要的关系。 根据期望理论，管理者应当以多数组织成员为主，建立效果最佳的激励措施， 并且适当的控制期望概率和实际概率。引导员工期望趋于合理化。 ( 5 ) 公平理论 公平理论是由美国行为学家亚当斯提出的。主要研究报酬大小与努力水平的关系， 比较结果直接影响员工今后的工作积极性。当员工a 的收入付出大于员工b 收入付 出时，这名员工就会自认为得到了很公平的待遇，还会按部就班的工作，或者更加努 力的去提高自己的认知，或者开始选择另一个参照对象。而当收入a 付出等于收入b 付出b 或收入a 付出a 收入b 付出b 时，他就会自认为得到了不公平的待遇，从而 改变对工作的态度，引发消极的工作积极性，对自己的认知发生改变，或者选择另一 个不同的参照对象，或者最终离开工作岗位。如2 - i 表。 表2 - i 公平理论 收入与付出比率比较护员工的评价 收入a 付出a 收入b 惴弦 不公平 ( 报酬过高) 栌 注：a 代表某一员工；b 代表参考对象 从公平理论可以得出，激励效果不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励 时要做到客观上公平性，要使这个公平等式相对成立，虽然会有主观上的误差，但是 也不至于造成产生不公平感后所导致的严重后果。要引导被激励者树立正确的公平观， 要让员工认识到没有绝对的公平，注重薪酬体系的过程公平化和结果公平化，这样员 工也会感受到公平。 ( 6 ) 归因理论9 1 1 9 5 8 年，f 海德在人际关系心理学中从心理学的角度提出了归因理论。所谓 1 0 “归因 是指人们对他人或自己的行为原因的推论过程。人们通过对导致行为的内、 外两部分原因的分析，来预测、评价人们的行为，以便对环境和行为加以控制。归因 理论认为：人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因素：努力、能力、任务 难度和机遇。这四个方面又可按内外因、稳定性和可控性进一步分类：从内外因方面 来看，努力和能力属于内部原因，而任务难度和机遇则属外部原因；从稳定性来看能 力和任务难度属于稳定因素，努力与机遇则属于不稳定因素；从可控性来看，努力是 可以控制的因素，而任务难度和机遇则超出个人控制范围。 归因理论主要是讨论了人们行为的复杂性，因此每个企业在对薪酬体系设计时， 都要以对员工行为的分析为主，以此来科学，客观的引导员工的所有行为。 ( 7 ) 强化理论 强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。强化理论包括正强化，负强化和自然 消退三种类型。正强化是在人们在从事某种行为时，可以从这种行为中得到令自己满 意的结果，比如企业所给的奖金，长假，赞扬等；负强化是因为某种不好的行为而引 起的不满的结果，如果在企业中，员工因为某些工作做错了，会产生一些批评或者惩 罚，因此员工则不会再发生这样的事情：自然消退，是指在能接受的固定行为的逐渐 撤销，在一定时间内不给予强化，这种行为就会自然下降以致到最后消退。比如企业 对员工的加班加点工作给予过多的奖励，但是在企业取消这种加班奖励的行为时，员 工自然而然就不会在加班工作了。运用在薪酬管理中，主要反映的绩效和奖励之间的 关系，企业通过薪酬管理强化对企业有益的行为，因此来提高企业的效益。但是必须 要做到合理运用，以使它为企业起到积极作用。 ( 8 ) 代理理论 代理理论是杰森和麦克林在1 9 7 6 年提出的。代理理论指出，在任何委托代理的关 系中都存在不同程度的代理风险。产生这些代理风险的主要原因是信息不对称和委托 人在控制代理人的行为时需要花费大量的成本。它分析了企业的不同利益相关群体之 间所存在的利益差异与目标分歧，以及怎样才能利用薪酬制度来使得这些不同利益群 体之间的利益与目标一致起来。在企业中，不同利益群体包括股东、管理者和员工。 应用代理理论进行薪酬设计的关键问题是“如何使代理成本最小化”。它大大改进了人 们对资本所有者、管理者、员工之间内在关系以及一般的市场交易关系的理解。 2 2 2 权变理论 权变理论是2 0 世纪6 0 年代末7 0 年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的 管理理论，权变理论认为，每一个企业的外部环境和内部要素都是不同的，都有自己 独立的要素，所以在任何情况下都不会有普遍适用的管理方法和原则。也就是，在管 理实践中，要根据企业所处的环境和要素的发展变化而变化，没有一成不变的管理方 式和手段。 权变理论的中心思想是1 2 0 ：企业管理中要根据自己企业本身所在的外部环境和内 部条件应时改变，采用适应的管理方法，用于对企业在环境变革中能更好的生存和发 展；任何组织活动都不存在最好的管理方式，企业要根据不同的发展程度而改变不同 的管理手段；在企业的管理行为中，任何一种的组织行为方式是都不会产生相同的管 理效果。管理活动要根据自身的要素才制定管理方式，以便企业来确定不同的组织行 为。权变理论的发展反映了当时的实际管理活动的需要。 权变理论的人性权变理论认为人是复杂的，受很多种内外因素的相互影响。因此， 人在劳动中的动机和劳动态度，会随其自身的心理需要和工作条件变化而不同，不可 能有统一的人性定论。在实践中，管理者要根据企业所处的环境和内部条件的发展变 化，随即应变，没有不变的管理方法。应该寻找最有效的方式来处理问题。 1 2 第三章战略性薪酬体系的原理性分析 战略性薪酬体系的建立除了以理论知识为基础之外，还需要为企业发展提供战略 性的支撑，为企业的经营战略和竞争战略服务，以运用最有效的薪酬战略引导员工为 实现企业最终的战略目标而努力。 3 1 战略性薪酬体系机理 3 1 1 传统薪酬管理体系与战略性薪酬管理体系的区别 随着经济社会的到来，企业的组织形式也随之不断地变革，存在企业中的传统薪 酬战略也逐渐显示出它的不足，并且越来越明显，不仅发挥不出它的功效，也很大程 度上影响了企业的绩效。主要表现在配： ( 1 ) 激励不恰当，使员工没有准确的定位。传统的薪酬制度是以定人定岗，按岗 定薪的一个循规蹈矩制度，一个固定的岗位即使干的再好，薪资也不会增加，若要想 加薪，就要提级，这严重影响了员工的工作积极性；而战略性薪酬体系则是以员工为 主，在设计的同时，参考员工的意见，及时采纳，尊重员工的想法，重视员工的参与。 ( 2 ) 薪酬体系缺乏公平性，致使薪酬效率低。在很多企业里，付给员工的薪资被 视为一种补偿，并且在薪酬设计时主要偏向其他部门的利益，理念上把薪酬看作是一 种成本，从而薪酬体系与企业经营战略严重脱节；但战略性薪酬体系则把薪酬看作是 一种投资行为，如何能够有效地运用这种投资，发挥最有效的作用是考虑最多的。 一 一( 3 ) 考核基础没有，导致分配依据缺乏。一是因为由企业的高层管理者决定的， 所以没有把考核结果和薪酬分配相联系；二是考核的操作性不强，没有具体的操作方 法，即使考核制度与薪酬挂钩，也不能发挥出最优的效果；战略性薪酬体系主要是以 企业的长期利益为主，以竞争战略为方向，为企业的长远发展而设计。 ( 4 ) 激励实行期短，甚至没有激励性。一些企业的薪酬制度只保障了员工的保健 因素，对激励因素却完全忽视，即使满足了员工的基本需求，但是无视他们更高的需 求，从而导致一些核心员工并没有付出百分之百得努力为企业服务；战略性薪酬体系 是以“人为核心，视人为“资本”，通过薪酬制度与员工的需求不断地变化发展，才 能使企业获得更多的经济效益。 3 1 2 战略性薪酬管理体系的研究重点 ( 1 ) 经营战略对战略性薪酬体系的驱动 战略性薪酬管理体系是从企业经营战略的角度思考企业薪酬体系的设计，表现出 在企业经营战略的推动下建立的薪酬体系下，使员工的激励行为和企业实现长远目标 保持一致，从而完成企业的经营战略目标。因此，企业在薪酬战略的指导下，通过设 计合理的战略性薪酬体系激励员工的行为与企业的目标相一致，从而实现企业的战略 目标。其关系如下图3 1 所示： 实现 图3 1 企业战略对薪酬体系的驱动 ( 2 ) 战略性薪酬体系与经营战略的匹配 与之相匹配主要包括两个方面：不同的经营战略类型需要制定不同的薪酬战略， 使其用不同的激励效果激励员工为企业服务，达成战略性薪酬与企业的经营战略具有 高度的相容性；战略性薪酬体系要随着企业自身的经营战略的变化而做相适应的科 学的，合理的调整，一切都符合动态原则，为不同的经营战略的需求而改变。 ( 3 ) 经营战略与战略性薪酬体系相互作用陇1 首先，企业的经营战略制定对战略性薪酬体系具有推动作用。因为有经营战略的 支持，战略薪酬体系可以有效地激励员工，以此来实现企业的经营战略，同时战略薪 酬实施的成功与否都对经营战略的实现有着直接影响。其次，薪酬体系对企业经营战 略也有能动的反作用，构建正确合理的战略薪酬体系来引导员工的行为，使其符合企 业的预期目标，最终实现企业的经营战略。因此，企业在制定战略薪酬时，应该与其 自身的经营战略相匹配，从而在战略的角度下，设计薪酬体系。同时要注意薪酬体系 的动态性，加强它的全面性，对薪酬体系的战略规划是薪酬设计的首要问题。企业的 经营战略与薪酬体系的作用原理如下图3 2 所示： 支撑 驱动 图3 2 经营战略与薪酬体系的相互作用 ( 4 ) 战略性薪酬体系能够提升企业的竞争力 1 ) 要明确工作重点。竞争力由企业的执行力和核心竞争力所组成。企业利用战略 性薪酬管理提高其本身的竞争力，而战略薪酬体系是通过对员工采取的激励手段而使 1 4 他们具有更高的工作能力和创新能力。主要是解决当前或者短时间的激励问题，比如 员工的工作效率，工作完成度和实际所对企业的贡献等。而执行力是对企业的所有人 员工作能力和知识能力的提高，能够开发他们的工作潜能并且积极的调动他们的创造 性，主要是以解决企业中长期的激励问题。两者的关系要弄清楚：首先，要理顺清楚 竞争力和执行力在某一方面是和薪酬战略中的一些环节是相互重叠或者相互交叉。其 次，要把握战略性薪酬管理系统与竞争力系统各自的构成。 2 ) 建立、健全相关环节使其有效的相结合。在构建薪酬策略时，要对竞争力的一 些因素进行考虑，比如资源因素，它的执行力因素等，要根据具体的情况做出选择。 建立薪酬框架以企业执行力的相关因素为主。要制定符合知识力、创新力和执行力等 因素的薪酬制度和形式，要适应这些因素。薪酬分配和薪酬体系都要充分发挥和完善 这些因素的作用，满足这些因素的需求。同时企业的竞争力和核心竞争力相似的方面 在战略薪酬管理中的相关环节相连接。 3 ) 为提高竞争力，要适当的调整薪酬策略。在企业内部要对生产要素进行宣传 和培训，这些生产要素主要包括管理、技术以及信息等，要体现这些生产要素就必须 为按劳分配的原则提供思想基础。必须把这些要素纳入到绩效考核的系统中，它们的 作用要以绩效考核的方法来确定。综合这些生产要素而制定相适应的薪酬分配制度。 能在有效的完成当期、短期薪酬激励机制建设的同时，建立中长期激励机制。让其与 管理、技术等要素紧密联系起来，着眼于促进知识力、创新力的建设。三是把薪酬分 配的短期激励、中长期激励有机结合起来。企业建立全面的薪酬体系，能够实现企业 有效的战略薪酬管理，使物质奖励和精神奖励结合在一起，基本工资与其它方面的薪 资结合起来，使薪酬的激励功能全面发挥出来，从而全面提升企业的执行力和竞争力。 ( 5 ) 激励效用问题 战略性薪酬管理体系是强调薪酬体系激励效用的最大化：首先，它能在为企业经 营战略服务的条件下，可以给员工创造最大的激励效果，满足员工最高的需求。其实， 它能够使企业和员工为了共同的目标而达到双赢的目的。 3 2 战略性薪酬的管理体系模型 根据战略性薪酬体系构建的原理，它的内容主要包括三个方面：如图3 3 所示： 图3 3 战略性薪酬体系框架“3 1 战略层是以经营战略为主，利用人力资源管理对企业的内外部的环境要求进行分 析，建立适合企业自己的战略薪酬。战略薪酬的目标确定，为以后建立薪酬体系提供 了战略基础。企业的战略薪酬必须与经营战略相联系，只有这样才可以不仅实现企业 的经营目标还可以对员工实施有效的激励。 执行层是根据战略薪酬的确定，遵守建立战略薪酬体系的原则而对薪酬策略、薪 酬计划以及构建动态的薪酬管理体系，为企业以后改变经营战略时而做出相应的调整。 战略性薪酬体系是企业经营战略实现的主要支撑力和首要工具。所以，要通过企业的 战略层面来分析员工的期望值，在建立薪酬分配时，能与员工的期望相联系，以达到 薪酬的最佳激励效果。 技术层是在薪酬体系构建的指导下，利用薪酬设计的方法，完成对企业价值的分 配。薪酬设计是对战略薪酬的实践运用，因为只有把战略薪酬作为指导，才能够完成 企业价值的分配，使这种分配具有合理性和有效性。薪酬体系是由工作分析、工作评 价、薪酬调查、薪酬结构制定等几部分组成。薪酬设计是战略性薪酬体系中必