（企业管理专业论文）北京电信全业务运营下服务管控的研究.pdf

独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：日期：2 1 1 1 ：圣：! ! 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。 本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：确矽杏 导师签名： 日期：堡竺：三：竺 。奠 畦，： ； ： 11、叫。 北京电信全业务运营下服务管控的研究 摘要 北京电信全业务运营一年多时间，业务发展迅速，但随着全业务 运营的深入，服务问题日益凸显，北京电信的服务管理面临前所未有 压力和考验。本课题旨在建立一种适应全业务运营的管控体系，解决 北京电信目前面临的服务难题，提升全业务服务管控能力。 本论文首先分析了北京电信全业务运营下面临的服务现状和服 务压力，在此基础上提出了建立适应全业务运营的“以客户需求为始， 以客户感知为终 的闭环服务管控体系，并对体系内容进行论述。 闭环服务管控体系基于客户感知和全过程服务两项基本原则，确 定了渠道、产品、网络、支撑、终端、合作等六个重点管控区域，以 “服务标准 和“关键质量控制指标 为主要抓手，采取事前“管控 前置”、事中“自纠机制 和事后“服务补救 的全过程管控手段。 同时指出健全考核制度，提供统一的组织保障，创建服务文化提升全 员服务意识也是服务管控体系的重要内容。 本论文研究过程中运用了“理想产品 理论、服务质量差距模型、 全面质量管理理论、波士顿矩阵、木桶理论等理论和研究方法，并将 研究结果应用到北京电信服务管控的具体工作中，取得了一定的成 效。 本论文的创新点在于：抓住北京电信全业务运营下服务管控难这 一切入点，建立了一个全新的服务管控体系，使得北京电信的服务工 作更加完整化、体系化，更加富有成效。 关键词北京电信全业务服务管控体系 f u l l s e r v i c eo p e r a t i o ni nb e i j i n gt e l e c o m w i t hq u i c kd e v e l o p m e n to ff u l l - s e r v i c eo p e r a t i o n ，p r o b l e m so fs e r v i c em a n a g e m e n tb e c o m e m o l ei m p o r t a n ta f t e rb e i j i n gt e l e c o mh a s p r o v i d e df u l l - s e r v i c eo p e r a t i o nf o ro n ey e a r t h i sp a p e r 咖o n b u i l d i n gs e r v i c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rf u l l - s e r v i c eo p e r a t i o nt h a tc o u l dh e l pb e i j 吨 t e l e c o mt op r o m o t es e r v i c eq u a l i t y f i r s t l y , b a s e do na n a l y s i so fs e r v i c es i t u a t i o n sa n dp r e s s u r e sf a c e db yb e i j i n gt e l e c o m , t h i s p a p e rp u t sf o r w a r dac l o s e d - l o o pm a n a g e m e n ts y s t e m ：s t a r t i n gw i t hc u s t o m e rr e q u i r e m e n t s 。 e n d i n gw i t hc u s t o m e rp e r c e p t i o n d e t a i l e di s s u e so fc l o s e d - l o o pm a n a g e m e n ts d t e ma r ea l s o d i s c u s s e di nt h i sp a p e r a c c o r d i n gt o t w ob a s i cp r i n c i p l e s ：c u s t o m e r p e r c e p t i o n a n dw h o l ep r o c e s s s e r v i c e ， c l o s e d - l o o pm a n a g e m e n ts y s t e m d e f i n es i xk e ys e r v i c e m a n a g e m e n ta r e a s ：c h a n n e l , p r o d u c t , n e t w o r k , s u p p o r t t e r m i n a la n dc o o p e r a t i o n s e t “s e r v i c es t a n d a r d s ”a n d “k e yi n d e x e so fq u a l i t yc o n t r o l ，a sm a i n g u i d el i n e s a d o p t “c o n t r o lb e f o r es e r v i c e ”，“c o r r e c t i n gi ns e r v i c e a n d “r e m e d ya f t e rs e r v i c e a ss e r v i c em a n a g e m e n tm e t h o d s p o i n to u tt h a ti m p r o v e m e n to fa s s e s s i n gs y s t e m ，p r o v i d i n gu n i f i e db a c k e n ds u p p o r t , e s t a b l i s h m e n to fs e r v i c ec u l t u r ea n dp r o m o t i o no fs e r v i c ec o n s c i o u s n e s so f a l l s t a f fa r ei m p o r tc o n t e n t s t h i sp a p e ra d o p t s “i d e a lp r o d u c t ，t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，b c gm a t r i xa n dc 如n i l 【i n l a wa sr e s e a r c hm e t h o d sw h i c ha r ea p p l i e di n t o d a i l yw o r ko fs e r v i c em a n a g e m e n ti nb e i j m g t e l e c o ma n dp r o d u c ep o s i t i v ee f f e c t s i n n o v a t i o np o i n to ft h i sp a p e ri st h a taf u l ln e ws e r v i c em a n a g e m e n ti s p u tf o r w a r dt h r o u g h d e t a i l e da n a l y s i so fs e r v i c em a n a g e m e n tp r o b l e m sf a c e db yb e l l i n gt e l e c o ma n dt h es y s t e mm a l s e r v i c em a n a g e m e n tm o r ec o m p l e t e ，s y s t e m a t i ca n de f f e c t i v e k e yw o r d s b e i j i n gt e l e c o m ，f u l l s e r v i c e ，s e r v i c em a n a g e m e n t ，s y s t e m 3 北京邮电大学硕士学位论文 目录 第一章绪论5 1 1 课题研究的意义5 1 2 课题研究的范围及目标5 1 3 论文结构6 第二章电信服务管理的基本概念和理论7 2 1 电信服务特征7 2 2 理想产品模型7 2 3 服务质量差距模型8 2 4 全面质量管理理论1 0 2 5 电信服务全过程管理1 1 2 6 本章小结12 第三章北京电信全业务运营下的服务现状分析13 3 1 固网经营，服务工作行业领先13 3 2 全业务经营，服务工作面临压力1 3 3 3 本章小结16 第四章构建全业务运营下的闭环服务管控体系18 4 1 闭环管控体系的建设框架18 4 2 闭环管控体系的管控区域19 4 3 闭环管控体系的管控内容2 0 4 4 闭环管控体系的管控手段2 2 4 4 1服务前置机制2 2 4 4 。2 月最务自纠机韦2 4 4 4 3 服务补救机制2 8 4 4 4 专题分析和例会制度3 1 4 5 闭环管控体系的考核机制3 1 4 6 闭环管控体系的组织保障3 3 4 7 闭环管控体系的服务文化3 4 4 8 本章小结3 5 第五章闭环管控体系的应用及效果3 6 5 1 闭环管控体系的重点应用3 6 5 2 闭环管控体系的应用效果4 0 5 3 本章小结4 2 参考文献4 3 致谢 4 5 发表论文4 6 4 北京邮电大学硕士学位论文 第一章绪论 1 1 课题研究的意义 2 0 0 2 年，中国电信南北分拆方案确定，新中国电信集团及中国网通集团正 式挂牌成立。新中国电信集团，管辖南方2 1 省电信业务经营和全国7 0 的长途 干线经营。为了加强在北京地区与网通的有效竞争，2 0 0 2 年6 月2 8 日，中国电 信北京公司( 以下简称北京电信) 正式成立。 作为北京地区电信经营的后进入者，成立之初，北京电信主要从事固定电话、 数据传输、互联网、宽带接入等综合电信服务。公司发展从零起步，依托中国电 信集团在固网方面的优势，几年里公司的业务取得了快速发展。尽管如此，由于 是新兴电信企业，加上企业的经营策略以中高端大客户为主，相对传统运营商来 讲，用户规模仍然相对较小，因此，2 0 0 2 年一2 0 0 8 年的六年间，北京电信的服务 难度不是很大，一直处于行业领先。 随着中国移动“一家独大 趋势的不可抑制，2 0 0 8 年5 月2 4 日工业和信息 化部、国家发展和改革委员会、财政部发布关于深化电信体制改革的通告， 中国电信股份有限公司向中国联通有限公司收购c d m a 业务。“三足鼎立 格局 的沉埃落定，三家运营商进入了全业务竞争时代，由此，北京电信再次迎来快速 发展的新契机。 全业务运营一年多时间里，北京电信发展迅速，完成了对c d m a 的网络话筒 交接工作，新的支撑系统正式上线运行，1 8 9 顺利放号，拿到了工信部正式颁发 的3 g 牌照。但是，随着c 网用户量的不断扩大，服务的问题日益凸显，尤其是 3 g 业务运营以来，网络质量成为众矢之的，北京电信的服务面临前所未有压力 和考验。新的服务环境下，原有的服务管理模式仅适用于用户规模相对较小的固 网业务经营，已经不能适应全业务经营的需要，北京电信急需提升全业务服务管 理能力。 本论文正是在这种背景下，对北京电信的服务现状进行分析，提出北京电信 需要建设全业务运营模式下的闭环服务管控体系，并不断优化体系中各种管控手 段，才能达到有效服务管控的目标。 1 2 课题研究的范围及目标 对北京电信服务的全过程进行分析，构建适应全业务运营的服务管控体系， 并对服务管控体系的整体架构、管控区域、管控内容、管控手段、考核机制、组 织保障、服务文化等进行研究，从而解决目前存在的服务问题，提升北京电信的 5 北京电信面服务管理的分析北京电信全业务构建闭环服务管管控体系应 临服务压力，基本概念和运营面临的服务问控体系：用初见成效， 需要提升服理论 题：确定六大重点北京电信的 务管控能力( 箜三童)服务客户主体发生 管控区域 基础服务能 ( 箜二童) 变化，服务经验不足 。管控内容包含 力得到较大 组织保障不到位，缺 降低客户期望和 耀4 翁溅淼，萋能加i 釜，基础服务存在短板， 方面 。一。 缺乏全过程服务管理管控手段涉及 电子渠道的优势没 事前、事中、事 有发挥，渠道协同差 后 固移人员融合，金员 建立考核机制 服务意识有待提高 统一组织保障 建设服务文化 ( 第三章) ( 第四章) 6 北京邮电大学硕士学位论文 第二章电信服务管理的基本概念和理论 北京电信要解决目前面临的服务难题，需要建设闭环管控体系。在建设闭环 管控体系之前，我们先来了解一下电信的服务特征和一些服务管理的基本理论， 为闭环管控体系提供理论基础。 2 1 电信服务特征 对于电信企业的服务管理而言，首先要了解服务的性质和特征。根据一般性 服务的特征，对当前名目繁多的电信服务业务进行研究，可以认为他们具有以下 1 l 中共同特征： 1 ) 电信服务是无形的、非实体的 2 ) 电信服务是一种行为或过程 3 ) 电信服务形式各异 4 ) 电信服务的生产和消费同时发生 5 ) 电信客户参与电信生产过程 6 ) 电信服务是不可储存的 7 )电信服务没有所有权的转让 8 ) 电信服务全程全网 9 ) 电信服务互联互通 l o ) 电信服务是高技术含量的服务 1 1 ) 电信服务包含契约关系 2 2“理想产品”模型 提升服务的目的实际就是使客户满意，因此我们要仔细研究客户是如何对 其购买行为的结果产生满意感的，以“理想产品 模型加以解释。 “理想产品 理论认为：客户满意程度取决于客户对其购买产品或服务的 预期( 理想产品) 与客户购买和使用后对产品或服务的判断( 实际产品) 的吻合 程度。可以用一个公式简单表示为： 客户满意度= 理想产品一实际产品 所谓“理想产品”是客户心中预期的概念性产品，即客户感觉以往的经验， 根据企业的营销传播和公众的“口碑 ，根据自己的需求和支付的价格水平，认 为应该购买到具备一定功能、特点和质量标准的产品。“实际产品 是客户实际 使用产品过程中对其功能、特性及其质量的体验和判断。如果“实际产品 差于 北京邮电大学硕士学位论文 “理想产品 ，客户就会不满甚至抱怨；如果“实际产品 与“理想产品相对 吻合，客户就会感到基本满意；如果“实际产品 优于“理想产品”，那么客户 不仅满意，而且会产生惊喜和兴奋。 基于“理想产品 理论，为了达到提升客户满意度的目的，服务管控要以 客户感知为出发点，同时又要管理好客户的预期，降低用户的期望水平。 2 3 服务质量差距模型 服务质量差距模型是2 0 世纪8 0 年代中期到9 0 年代初，美国营销学家帕拉 休拉曼( a p a r a s u r a m a n ) ，赞瑟姆( v a l a r i eaz e i t h a m a l ) 和贝利( l e o n a r dl b e r r y ) 等人提出的，是专门用来分析质量问题的根源。 服务质量差距模型见下图2 - 1 。顾客差距( 差距5 ) 即顾客期望与顾客感知 的服务之间的差距这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个 差距进行弥合：差距1 不了解顾客的期望；差距2 未选择正确的服务设 计和标准；差距3 一未按标准提供服务；差距4 一服务传递与对外承诺不相 匹配。 图2 - 1 服务质量差距模型 五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下： ( 1 ) 管理者认识的差距( 差距1 ) 这个差距指管理者对客户期望的感觉不明确。产生的原因有：对市场研究 和需求分析的信息不准确；对期望的解释信息不准确；没有需求分析；从企业与 顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；臃肿的组织层次阻碍或改变了 在顾客联系中所产生的信息。 改进措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改 变对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争 也就不会产生什么问题，但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会 8 雾 娶襞者 北京邮电大学硕士学位论文 导致严重的后果。 ( 2 ) 质量标准差距( 差距2 ) 这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。产生的原因 有：计划失误或计划过程不够充分；计划管理混乱；组织无明确目标；服务质量 的计划得不到最高管理层的支持。 改进的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的 服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。 ( 3 ) 服务交易差距( 差距3 ) 这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因 为：标准太复杂或太苛刻；员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有 不同的行为；标准与现有的企业文化发生冲突；服务生产管理混乱；内部营销不 充分或根本不开展内部营销；技术和系统没有按照标准为工作提供便利。 可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂 的，很少只有一个原因在单独起作用，因此改进措施不是那么简单。差距原因粗 略分为三类：管理和监督；职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生 产系统和技术的支持。 ( 4 ) 营销沟通的差距( 差距4 ) 这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的 原因是：营销沟通计划与服务生产没统一；传统的市场营销和服务生产之间缺乏 协作；营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；有故 意夸大其辞，承诺太多的倾向。 引起这一差距的原因可分为两类：一是外部营销沟通的计划与执行没有和 服务生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。 在第一种情况下，改进措施是建立一种使外部营销沟通活动的计划和执行 与服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调 起来，达到两个目标： 第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际； 第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产 生的副作用。 在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病 ，所以只能通过 完善营销沟通的计划加以解决。改进措施可能是更加完善的计划程序，不过管理 上严密监督也很有帮助。 ( 5 ) 感知服务质量差距( 差距5 ) 这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果： 9 质量教育。 _ 质量管理的基本工作程序：计划、执行、检查和处理四个阶段p d c a 循环( p l a n ，d o ，c h e c k ，a c t i o n ) 全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即，一个过程，四个 阶段，八个步骤，数理统计方法。 一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工 作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。 四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量 1 0 北京邮电大学硕士学位论文 管理中来，总结出“计划( p l a n ) 一执行( d o ) 一检查( c h e c k ) 一处理( a c t ) 挣 四阶段的循环方式，简称p d c a 循环，又称“戴明循环 。 八个步骤，为了解决和改进质量问题，p d c a 循环中的四个阶段还可以具体 划分为八个步骤( 参见图2 - 2 ) 。 一街 、 嚣嚣搿、万 、芝 ，二燕施计划岛 措焘魁 ，- 图2 2 全面质量管理四个阶段八个步骤 全面质量管理理论的八个步骤为北京电信的服务管控的设计和实施提供了 操作方法。 2 5 电信服务全过程管理 电信业是典型的服务业，电信服务即电信产品，从这个意义上说，电信服 务有着更宽泛的“服务 含义。一般来说，电信服务范围覆盖从设计、生产、销 售到使用的全过程，其中每一个阶段都涉及诸多客户感知的质量诉求( 参见图 2 3 ) 。 ，管理过程 jj 服 过程质量 了蠹冕务茎 ：人员质量 ，识技术质量 tt j ，一。； 支持过程 图2 3 全过程服务管理模型 首先，基于客户感知，要研究用户的服务预期和服务要求。归结起来，各 种服务问题的出现都源于对用户的服务预期和服务要求缺乏科学的了解。不知道 用户重视什么、不重视什么；也不知道用户对哪方面更敏感，对哪些方面不敏感， 这就难免出现南辕北辙、事与愿违的结果，投入很大、却收效甚微，因此要管理 好客户的预期，利用各种宣传手段降低客户预期，同时分析用户重视和敏感的重 知意感满 焉怠 用用 _ ：，。 服务结果 0一蛋羹t 北京邮电大学硕士学位论文 点流程和环节，作为新闭环体系的重点管控区域。 其次，实现全过程服务管理，要加强对后台服务管理过程和支持过程的考 核( 尤其是运维和i t ) ，关注用户投诉热点的通信质量、计费的监测工作。电信 提供的主要是一种无形的通信服务，通信质量和用户服务能力在很大程度上都受 服务管理和业务支撑系统制约。要提高对用户的响应能力和前台帮助用户解决问 题的能力，就必须改善服务流程、加强前台调动资源的能力，这就要求给前台充 分的支撑，同时建立起前台考核后台的体系。 第三，提高全体员工的服务意识。一线人员的服务执行能力提升对运营商 渠道服务质量建设、增加客户黏性、提升客户感知起到重要作用，成为运营商服 务力提升的先锋。因此根据服务价值链理论，要关注员工满意度研究，积极地找 出制约员工满意度和忠诚度的原因并加以解决，提升全体员工的服务主动性。同 时要加强服务文化的建设，为员工营造“人人为客户，服务争优先 的良好氛围。 只有员工满意度提高了，才可能真正提升自身的服务意识，愿意为客户更好的更 优质的服务。 第四，规范服务质量监测手段，尽可能地引入第三方为电信企业提供专业 化的服务。由于服务管理人员人手少、任务重，抽出整块时间进行交叉检查难免 会影响到日常管理工作，聘请专业研究机构提供服务质量测评工作，有利于提高 服务质量监督工作的专业化水平，使监督手段更加科学、监督结果更加客观和中 立。 2 6 本章小结 以上概念和理论为建设北京电信全业务运营下的闭环服务管控体系提供了 理论基础。新的管控体系要基于客户感知，实现对全过程进行服务质量管理，加 强对整个服务过程的质量监测，着力点由事后结果管控转变为包含事前和事中的 生产运营全过程的服务质量管控。 1 2 北京邮电大学硕士学位论文 第三章北京电信全业务运营下的服务现状分析 要解决北京电信面临的服务难题，首先要对服务现状进行分析，找出问题的 症结所在，才能有针对的采取措施。同时，问题的产生有其历史的根源，因此， 要分析全业务运营下的服务问题，也需要对北京电信固网经营时的服务工作进行 研究。下面就这两方面进行具体分析： 3 1 固网经营，服务工作行业领先 北京电信是中国电信业第三次重组的产物。2 0 0 2 年5 月1 6 日，中国电信南 北分拆方案确定后，新中国电信集团管辖南方2 1 省电信业务经营和全国7 0 的 长途干线经营，但是，中国电信集团的总部设在北京，同时因为北京是中国的政 治和文化中心，城市发展迅速，因此北京地盘是运营商的必争之地。2 0 0 2 年6 月2 8 日，中国电信北京公司正式挂牌成立，各项业务与服务工作都取得快速发 展。 成立之初，北京电信主要从事固定电话、数据传输、互联网、宽带接入等综 合电信服务。公司发展从零起步，依托中国电信集团在固网方面的优势，2 0 0 2 年一2 0 0 7 年，公司的业务取得了快速发展。 作为北京通信市场的后进入者，北京电信固网经营期间的战略定位非常清 晰，即迅速攻占北京高端的政企大客户市场。坚持满足大客户宽带化、智能化、 多功能电信产品的需求，公司建立专业的营销和服务队伍，根据大客户的近期和 中长期业务需求、技术发展走向、投资经济分析，为大客户提供个性化的解决方 案，并提供网络会诊、技术培训、业务升级等售后跟踪服务。由于每个大客户都 有一名专业的客户经理上门服务，因此客户感知很好。 作为政企大客户的补充，北京电信根据资源的到达情况积极拓展新建小区和 楼宇，发展家庭用户。截至2 0 0 7 年，北京电信固网语音用户达到3 0 万，固网宽 带用户达到7 万。相对其他运营商来讲，北京电信家庭语音和宽带用户规模很小， 因此服务压力较小，在原有的北京4 大运营商行业评比中，北京电信的服务水平 一直处于领先，1 0 0 0 0 号和营业厅多次评比同城第一。 在上述环境下，北京电信的服务渠道主要是大客户经理、1 0 0 0 0 号、营业厅， 各块工作有序开展，公司没有进行统一的服务管控。 3 2 全业务经营，服务工作面临压力 2 0 0 8 年中国电信业第四次重组，北京电信迎来全业务发展的新契机。2 0 0 8 1 3 北京邮电大学硕士学位论文 年1 0 月1 日，北京电信正式运营c d m a 业务。北京电信是首次经营移动业务，同 时拥有的手机用户数在北京三个运营商中又是最小的，但是其增加用户数的意愿 和决心在三个运营商中是最强的。一年来，北京公司顺利完成c d m a 网络的改造 工作，配以强大的营销资源支持，成功推出了3 g 业务，使固、移业务都得到了 长足的发展，用户数量、业务规模保持了平稳增长。但是随着用户规模的不断扩 大，尤其是运营3 g 业务以来，北京电信的服务压力越来越大。主要有以下几个 方面原因： l 、服务客户主体发生变化，服务经验不足 北京电信固网经营的策略是发展中高端企业客户，因此服务客户主体是中高 端企业客户，这些客户规模不大但a r p u 值高，服务质量容易保证。从目前的投 诉来看，固网业务的投诉量非常小，占比不到整体投诉量的1 。全业务运营后， 北京电信的服务客户主体变为公众客户，客户规模大，用户的需求比较个性化， 而电信又是刚刚运营移动业务，经验不足，容易造成用户的不满意，加上北京电 信目前的3 g 无线网络覆盖还存在不少盲点，因此移动业务的投诉量几乎占到了 目前整体投诉量的9 9 。尤其是7 、8 两个月，因为3 g 无线宽带用户大规模的增 长，投诉量达到顶峰( 参见表3 - 1 ) 。 表3 - 1 北京电信投诉量统计分析 j 矗月6 月：月? 。8 层：牙 搜诉糙 1 1 7 3 01 1 7 3 ) 1 3 3 4 91 3 3 3 5 移动业务投谴 1 1 6 8 91 1 6 7 81 3 2 8 31 3 7 7 2 移动投诉占比9 9 6 5 9 9 溺5 1 田5 镊 囿嘲业务投穗 晒5 2酗6 3 固网投诉占比0 4 佟0 4 4 0 枞0 4 麟 投诉量的激增直接带来的就是客户对北京电信服务的不满。0 9 年，工信部对 三大运营商的客户进行了满意度调查，从工信部公布的结果来看，中国电信的客 户满意度已经连续三个季度排名靠后。在2 季度上升之后，三季度又有较大幅度 回落，而同期中国移动和中国联通都上升( 参见图3 - 1 ) 。 中囝电憎中圆圣参动 图3 - i 工信部电信用户满意度分析 1 4 北京邮电大学硕士学位论文 服务主体的变化，应对投诉量激增的全业务服务经验不足，是北京电信服务 压力增加的第一大原因。 2 、组织保障不到位，缺乏统一的服务管理 2 0 0 8 年以前，北京电信原有的组织架构中，公司没有设置统一的服务管理部 门，与集团、工信部、管局等的联系工作由市场部客户服务部兼任，因为客户服 务部是一个三级部门，对其他二级、三级部门没有管理权限，因此公司上下对于 服务工作的监管几乎为零。 2 0 0 9 年3 月，为加强公司服务管理工作，提高客户服务感知，强力支撑全业 务经营工作，公司成立服务质量监督部。但由于企业的用户增长压力决定了“重 营销轻服务 ，加上服务质量监督部人员少，目前的工作仅仅局限在投诉这一个 监控点，缺乏整体的服务管控体系。 3 、基础服务存在短板，缺乏全过程服务管理 固网经营时，由于业务相对简单，所以基础服务没有存在明显的短板。全 业务运营一年多时间，北京电信在基础服务方便的短板逐渐暴漏出来，主要体现 在： - 网络：网速慢，易掉线，网络质量投诉占到了总投诉量的6 0 以上； 计费：停复机不准确，计费不准确，账单复杂； - i t ：移动业务和固网业务系统分开，渠道支撑不完善 一 流程：新产品新套餐推出之前，流程没有经过服务部门审核，服务预案 准备不充分，引发大量用户集中投诉； _ 渠道：办理时间长，热线难接通，业务更新不及时，渠道服务质量投诉 占到了总投诉量的1 0 以上； 修障：故障处理不及时，故障报告提供不及时 以上短板涉及到电信服务的很多用户接触点，因为缺乏全过程服务管理，整 体管控不到位，基础服务短板还比较多。 4 、电子渠道的优势没有发挥，渠道协同差 固网经营时，服务主体以中高端政企客户为主，主要依靠直销渠道进行服务， 对营业厅、1 0 0 0 0 号的服务要求不是很高。全业务运营后，北京公司服务主体由 政企大客户转为全客户群，北京电信统筹规划了直销、实体、电子、社会四大渠 道，每个渠道都存在自己的优势，电子渠道因为便利性强，渠道优势更为突出， 是电信主推的渠道。 但是从0 9 年一季度对北京公司用户使用习惯进行的调查情况来看，调查结 果和想要达到的目标却相差较远： 1 5 北京邮电大学硕士学位论文 一公众客户办理业务的主要渠道仍然是营业厅，占到了7 0 以上 一在四大渠道中，6 3 客户愿意优先选择使用电子渠道和自助终端，但实际 使用的客户仅有1 5 ，很多客户在调查中表示不知道或者不会使用电子 渠道或自助终端； 一在实体渠道的过程中，3 8 的客户曾经被引导使用电子渠道或自助终端， 远远低于中国移动的6 2 。 从这次调查中我们可以看出，因为缺乏渠道的整体管控，渠道之间的协同合 作太少，各渠道往往是“各自为政 ，使得渠道整体服务能力得不到提升。 5 、固移人员融合，全员服务意识有待提高 北京电信接收c d m a 业务的同时，也接收了原北京联通1 0 0 0 多的员工。联通 和电信存在不同的企业文化，收购c 网不仅是网络、设备、资产、人员的整合 与优化过程，也是企业文化融合的过程。 为做好重组收购后企业文化的融合，北京电信发挥各种培训渠道作用，广 泛开展企业文化的培训与宣传。通过多种方式的培训与宣传，让新进入人员尽快 理解和认同中国电信的企业核心价值观，理解和认同企业经营理念和服务理念。 在对新进入人员进行中国电信企业文化培训和宣传的同时，对原有人员进行企业 文化融合方面的培训，教育员工保持开放的心态，提高参与和支持企业文化融合 的自觉性和主动性。 然而，企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，新进入员工和原有员 工都在原属企业中形成了价值观念和行为习惯，再加上融合后的员工心态上都存 在相当程度的不稳定，原有员工已经形成的固网经营时的大客户服务策略被打 乱，新进入员工还没有真正领悟电信的服务理念，北京电信全体员工的服务意识 都有待提高。 6 、电信市场环境的变化要求电信企业提高服务管理水平 首先，电信企业拆分以及全业务运营的模式加快了电信市场化进程，多元化 的竞争格局已经形成，市场竞争也日益加剧。电信市场竞争逐渐从产品竞争、资 费竞争转向服务竞争。 其次，电信市场持续高速发展带动了消费者意识的觉醒。消费者的主体意识 和权益要求越来越强烈，他们对电信服务质量的要求也越来越高。 第三，电信成为消费者投诉的热点，受到社会舆论的广泛关注。 第四，政府监管力度加强，对电信服务质量提出了更高的要求。 3 3 本章小结 北京电信目前存在服务压力的主要问题是缺乏全业务运营经验，缺乏统一的 组织保障，缺乏体系性的整体管控，致使服务工作比较分散，没有以客户感知为 1 6 北京邮电大学硕士学位论文 出发点和实施全过程服务管理。 未来的市场竞争中，产品差异性越来越小，服务已成为新形势下市场竞争的 关键因素。服务管控好不好对于服务工作的规划设计、企业内部服务资源整合、 服务工作的有序执行起到关键作用，成为电信服务力提升的统领。 北京电信要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须关注客户的需要，建立完 善的客户服务管控体系。这一体系必须是科学的、客户导向的，而非运营商导向； 必须是全过程的，能够统一管理的；必须适合全业务发展，满足服务持续改进的 需要。 1 7 北京邮电大学硕士学位论文 第四章构建全业务运营下的闭环服务管控体系 通过对北京电信服务问题进行分析，要提升服务能力，需要加强体系性的服 务管控，因此要建立一个完整的服务管控体系。而服务管控的最终目的是获取用 户满意，因而必须是基于客户感知进行管控，以客户需求为始，以客户感知为终。 同时，电信的产品即是服务，对服务的管控应该是全过程的管理，因而服务管控 体系要涵盖各个部门，形成闭环。下面就闭环管控体系的框架以及涵盖的具体内 容等进行论述。 4 1 闭环管控体系的建设框架 北京电信固网经营时往往比较多的是关注窗口部门的服务本身，包含客户 经理、营业厅、1 0 0 0 0 号等，对客户感知和后台支撑关注较少，全业务运营后， 各项流程设计和后台对前台的支撑，要更多的基于客户感知，加强全过程服务管 理，这是建立适应北京电信全业务运营需要的闭环服务管控体系的基本原则。 全业务运营下，新建设的服务管控体系必须是以客户需求为始、以客户感 知为终的闭环管控体系。从“六个重点管控区域，两大管控内容，三类管控手段 入手，落实责任单位和关键控制点指标。以“服务标准 和“关键质量控制指标 为主要抓手，采取事前的“管控前置 、事中的“自纠机制 和事后的“服务补 救 等全过程管控手段，推动实现中国电信客户服务无缝隙覆盖。同时，要健全 各项管理制度，明确统一的服务管理部门，提高全体员工的服务意识，也是服务 管控的重要关注内容，最终实现统筹、全程、实时、透明的闭环服务管控体系( 参 见图4 一1 ) 。 统筹、全程、实时，透明 管控区域妥聚焦 履务标准是抓手 q 全程管控是手段爹 制度保障是关键 机构到位是莆提 服务文化是根基 f 麓区域 豳 菅控内客 _ 号篆芋巫_ l _ _ - o _ _ - _ _ - _ _ _ _ m _ _ m _ - _ - _ - _ o o o o o o 一 组织保障l 墨参塞篓：一曼j 曼! 垡曼| 图4 - 1 闭环服务管控体系模型 1 8 耋一 北京邮电大学硕士学位论文 4 2 闭环管控体系的管控区域 在全业务竞争环境下，用户、业务、营销体系都可以发生变化，基于全过程 的服务管控，闭环管控体系要涵盖电信服务的全过程，涉及公司所有部门。对用 户使用业务的全过程进行分析之后，确定六个服务管控重点区域，涉及渠道、产 品、网络、支撑、终端、合作，这六个重点区域来源于影响直接客户服务感知的 重点接触点和体验环节。 渠道控制区包含直销渠道、电子渠道、实体渠道、社会渠道、11 8 11 4 11 4 等 产品控制区包含语音类产品、数据类产品、融合类产品、营销政策、套 餐资费等 支撑控制区包含c 跚、计费、维挽系统、空中充值、1 0 0 0 0 系统、客服 系统、其他业务支撑平台等 - 网络控制区包含语音通信、短信通信、数据通信、平台服务等 合作控制区包含c p s p 、运营商互联互通、商家联盟、积分合作等 一终端控制区包含终端手机、上网卡等 确定了6 大管控区域之后，接下来就要认真分析这些区域分别存在的问题， 采取一系列的措施加强管控。但同时要注意的是，任何情况都会有主要矛盾和次 要矛盾，电信服务过程也是如此，要认真分析用户关注的热点问题，集中力量加 以整改。因此，对于管控体系中的6 大管控区域，也要适时的进行分析，重点突 破。以2 0 0 9 年1 0 月份为例，利用波士顿矩阵分析6 大管控区域( 参见图4 2 ) ： 图4 2 波士顿矩阵分析6 大管控区域 以服务的重要性和客户满意率两个维度分成四个区域：重点管控、追求卓越、 保持水平、跟踪趋势，然后将6 大管控区域进行细分： “重点管控区域一网络、支撑：服务重要性高，但客户满意度低。 c d m a 网络问题一直是用户投诉的最主要原因，北京电信接手c d l a 业务 1 9 北京邮电大学硕士学位论文 后，在0 8 年底就开始加强了对网络基站的建设，对原来的基站进行大量 替网改造，同时新建了很多基站，但距离客户的预期还很远，因此未来 一段时间，仍是北京电信需要重点解决的问题。支撑的问题在于北京电 信固网和移动业务使用的是两个系统，所以用户很多固移融合的业务需 求很难满足，距离客户预期还很远。因此，需要在企业资源有限的情况 下重点进行管控，优先改善解决。 - “追求卓越 区域一渠道：服务重要性高，客户满意度也高。北京电 信在固网时期就已经关注各渠道服务能力的提升，说明已经不是目前存 在的主要问题，着力点应该放在创新服务方式，追求更高的客户满意。 因此，首先要保持现有水平，然后在现有基础上进一步创新。 -“维持现状 区域产品：服务重要性低，但客户满意度高。北京电 信全业务运营以来，分时段的推出了各类优惠活动和增值产品，极大的 满足了客户需求，因此客户满意度相对较高。说明现有的服务已经基本 满足客户需求，因为不是很重要，所以不需要花费企业太大的精力。 _“跟踪趋势区域终端、合作：服务重要性低，客户满意度低。由 于c d m a 产业链薄弱，很多用户因为没有好的终端选择转向北京移动，因 此手机终端是制约电信经营发展的一大难题。但是从客户选择c d m a 入网 之后，因为终端更换、维修已经逐渐完善，此问题不是用户关注的重点， 重要性相对较低。因此，从营销方面来看，电信仍需要不断丰富终端品 牌和种类，满足不同客户的需求，但是从服务管控方面来讲，不需要花 费太大的精力，只要跟踪发展趋势，一旦突发服务事件，能够第一时间 解决就可以。合作方面存在的问题主要是北京电信固网经营时没有合作 厅，全业务运营后，为了方便客户办理业务，公司大力发展合作渠道。 但是因为从零起步，所以目前的合作厅数量还不能满足用户期望。 在利用矩阵对6 大管控区域进行分析之后，就可以有针对性的采取措施进行 解决了。 同时要注意的是，关键区域不是一层不变的，要形成分析机制，根据用户当 期实际关心或反映强烈的热点问题，适时的加以分析调整，然后重点对待，采取 相应措施。 4 3 闭环管控体系的管控内容 根据“理想产品 理论，要让客户感到满意，需要使得“实际产品与“理 想产品 相对吻合或者更加优秀。要达到这个结果，有两种管控方式：一是降低 “理想产品，也就是通过介绍或宣传等各种手段管控好客户的期望；二是提升 2 0 北京邮电大学硕士学位论文 “实际产品 ，也就是电信自身提升服务能力，让客户体验感知更好，具体来说 就是对六大服务管控区域进行具体管控，落实各项管控指标。实际工作中，这两 种方式可以同时运用。 1 、降低“理想产品一，管理好客户的期望 企业对自己产品和服务的介绍和广告宣传是客户形成“理想产品的重要信 息源之一。企业对客户“理想产品 概念的形成具有一定的影响力和控制力。尤 其是当产品和服务还不熟悉时，客户的“理想产品 很大程度上取决于企业的宣 传。如果企业“夸大其实一的宣传自己的产品或服务，必然导致客户的“理想产 品一超过“实际产品 ；结果客户发现上当受骗，产生严重不满。如果企业“实 事求是”的宣传自己的产品或服务，客户的“理想产品可能接近“实际产品 ， 客户不仅对产品或服务感到满意，还对企业行为感到满意，增强对企业的信任。 为此，企业形象、业务、服务等的公关、广告和宣传也纳入服务管控体系中。 公司要成立专门的部门，负责公司的各项公关、广告和宣传工作。 2 、提升“实际产品一，提升自身服务能力 要对六大服务管控区域进行具体管控，做到有据可依，需要明确服务标准和 关键指标，通过对基础服务标准及关键指标的监控，保障服务目标实现。 ( 1 ) 制定全业务服务标准，强化学习 服务标准是企业服务的基本法，服务标准来源于客户感知，体现了服务原 则，是分解服务关键指标的依据。服务标准的制定依据要以客户感知为出发点， 以行业需求为最低点，以竞争对手为参考点，以内部实力为结合点。 为适应全业务运营的新形势