（企业管理专业论文）企业并购中人力资源整合的风险分析(1).pdf

西北_ 业犬学硕士学位论文 摘要 当前，并购已经成为各国企业规模扩大、获得规模经济效荔的主要途径。并 购也成为近几十年国内外研究学者的研究热点问题，大量的实证研究表明整合工 作是实现并购后企业价值增值的关键因素，人力资源整合环节又是重中之重。人 力资源不同于其他一般物质资源，具有行为多元化和复杂性的特征，因此对人力 资源的整合还存在很大的风险和挑战性。 在前人的研究成果的基础上，本文试图从管理学和组织行为学视角，对影响 人力资源整合的三个方面：人员，文化，组织结构中存在的风险展开对人力资源 整合问题的探讨。 研究过程分三部分，第一部分是对人员整合中风险的控制，利用动态博弈和 主观博弈等方法研究整合中人的行为特征，把人力资源这个软性的资源定量化， 针对不同层次员工整合中的风险采取不同的规避策略。第二部分是对并购中的文 化和组织结构因素整合中风险的控制，分别提出对文化的不同层次整合应该遵循 的原则和方法；在分析了对组织结构高效整合应遵循的原则的基础上，提出了建 立学习型组织这一高效的组织方式。第三部在前面风险控制的基础上，为检验整 合效果建立了模糊评价模型，利用定量的方法对定性的问题进行评价，数字化的 结果能够为企业管理人员提供明确的管理方向，以期能够为并购中的人力资源整 合提供一个强有力的理论指导工具，同时提供一个可以借鉴的系统性人力资源整 合操作指导模型，更好的规避整合过程中存在的风险，提高人力资源整合的效率。 关键词：并购人力资源整合风险管理博弈模糊评价 研究类型：应用研究 两北工业大学硕士学位论文 1 绪论 1 1 选题背景及意义 根据近代经济学界对各国企业特别是对一些大型企业的成长过程的分析发 现，高质量地扩大企业规模并快速在这个过程中获得可观的经济效益，几乎是各 国政府和企业普遍追求的目标。近代企业成长主要有两个途径：一是通过企业自 身的积累来扩大企业规模：二是通过外部扩张即企业并购等形式来实现企业的迅 速成长。由于通过企业并购实现扩张较之通过企业自身积累实现扩张具有明显的 时间上的优势，能够在短时间内迅速实现企业发展的需要，因而被一些企业经营 者视为在发达的市场经济条件下进行资本运营的一种高级形式，它能够使企业克 服通过自身积累突破渐进式发展的局限，为企业跳跃式的发展提供了可能，是迅 速完成经营扩张、实现企业规模效应的最佳途径。 自1 9 世纪末以来，以美国为代表的西方国家，己经出现了五次较大规模的企 业并购浪潮。全球并购狂潮迭起并发展为国际化的趋势，2 0 世纪9 0 年代中期以来 形成的第五次并购浪潮，与前四次并购浪潮相比其特点表现为规模更大，交易金 额更多，范围更广泛，几乎涉及到所有行业。到2 0 0 0 年全球企业并购总值就已经 达到3 4 万亿美元，同比增长了3 6 ，达到并购史上的顶峰。2 0 0 0 年以后，并购 数量和并购总值都出现了下滑现象。2 0 0 4 年是全球并购市场重新起步的第一年， 全球企业的并购规模将停止下滑，且将在2 0 0 3 年的低水平基础上开始有所增长。 到2 0 0 4 年上半年全球并购金额同比增长了4 7 ，达到9 4 l o 亿美元，并购案的数量 也有攀升。到目前为止，并购依然是企业做大做强的主要方式。 在如此大规模的、全球性的企业并购浪潮中，成功的并购固然有利于企业成 长，也有利于社会的经济增长，但如果出现大量的失败并购，则整个并购浪潮给 全球经济造成的损失也是难以估计的。从长远经济回报和经济秩序发展的角度看， 企业并购的成功率是相当低的。据统计资料显示，在并购后大约有半的并购最 终是失败的。9 0 年代全球并购浪潮的一个典型的特征是有近四分之三的公司经历 了多次并购的过程，同时有6 0 一8 0 的并购活动至少从财务上看是失败的。m e r c e f 管理咨询公司分析了2 7 0 宗并购交易，其中1 3 0 宗发生在2 0 世纪8 0 年代，1 4 0 宗 发生在2 0 世纪9 0 年代，涉及的交易金额均超过5 亿美元。调查分析结果表明， 在并购协议签订前的三个月至签订后的三年时间内，尽管有5 4 的企业股东的回报 率高于行业内的平均水平，但是一个不容忽视的实事是，超过半数的被调查企业 的投资回报率远低于企业并购之前的水平。m a r ks i r o w e r 在1 9 9 7 年调查了发生在 2 0 世纪9 0 年代的1 6 8 宗并购交易，发现有三分之二的并购活动减少了公司的价值 f 1 ) 。 瞪北工业大学硕士学位论文 为什么众多的并购活动以失败而告终呢? 根据麦肯锡( m c k i n s e y ) 和科尔尼 ( k e 啪e v ) 等全球著名管理咨询公司的分析，之所以并购的失败率很高，问题主 要出在并购后整合过程中。美国并购专家飞利浦米尔维斯也在其并购的管理 一书中分析并购失败的原因时指出“企业并购失败的原因除了兼并交易价格、目 的、对象和兼并时间等方面的原因外，一个重要的原因就是对兼并后的管理和控 制失当，在兼并中没有适当的并购管理计划，缺乏有效的领导，忽视了公司的组 织和文化方面的协调。”企业并购的根本目的是通过并购活动获取最大限度的利 润，并购方通过协议取得被并购企业的经营控制权，仅仅走完了资产重组的第一 步，并不意味着企业的经营业绩和管理水平会随着该活动的完成而得到改善和提 高。尽管整合中的这些问题经常存在，主管人员还是忽视“软性”和“人性化” 问题，而把精力放在交易技术性方面【2 j 。在并购活动后期，必须对企业进行全方位 的有效整合，整合效果的好坏将直接影响到企业资产重组的效益及并购的成败。 美国通用公司前董事长杰克韦尔奇就认为变革的发生是因为把正确的人放到正 确的位置上促使它发生，先是人，接下来才是战略和其它的事情吼m e r c e r 咨询管 理公司1 9 9 7 年对2 1 5 宗并购交易进行调查的结果显示，企业并购失败的主要原因 是并购后的企业在经营战略上缺乏远见，在经营过程中缺少合作精神，并购整合 管理速度缓慢。美国著名的管理大师彼得德鲁克( p e t e rf d r u k e r ) 对8 0 年代世界 范围的并购狂热也作了研究。在其名著管理的前沿一书中，他总结出成功并 购的四条简单原则： ( 1 ) 只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标公司做出什么贡献，而不 是目标公司能为并购方做出什么贡献时，并购才会成功。 ( 2 ) 要想通过并购成功地开展多角化经营，需要有一个共同的团结核心，这不 仅表现于生产经验、技能专长、财务上的联结，最重要的是必须具有“共同的文 化”。 ( 3 ) 在并购一年左右的时间之内，并购方公司必须能够向被并购公司提供最高 层管理人员，因为被并购公司的原高层人物很可能不愿屈就而挂冠离去。 ( 4 ) 在并购第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员都能有 实质性的升迁，包括从以前的公司升迁到另一公司，从而展示出并购过程为管理 人员提供了个人发展的机会【4j 。以上并购成功原则中，第一点谈的是并购后的战略 重组；第二点谈的是文化、管理等方面的认同；第三点和第四点则提出管理人员 使用的问题，这个问题恰恰是并购获得成功的关键因素。在生产力的诸多要素中， 人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业的竞争是知识和人才的竞争，因此 企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度的发 挥员工的积极性、主动性与创造性，对于并购的成败具有非常重要的意义。彼得德 鲁克还在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并购成 西北工业大学硕士学位论文 为总目标，以最合理、最经济的处置方式把控制损失的费用降到最低。第二，满 意性原则。不管采用什么方法，投入资源多少，项目的不确定性是绝对的，而确 定性是相对的。因此，风险管理过程中要允许一定的不确定性，只要达到要求， 满意就行。第三，符合企业的战略目标原则。企业的战略目标是企业一切经营管理活动的出发点和归宿，风险管理作为项目活动的一部分，其目标的制定必须符 合企业的战略目标。2 1 2 人力资源整合中风险的特征 综合我们上面所述的人力资源整合中各个方面存在的问题，我们可以总结出 并购企业整合中所面临的人力资源风险具有以下一些特点：客观性。这是并购 企业所面临的人力资源风险与其他风险的共同的本质属性。正因为并购所面临的 人力资源风险不以人们意志为转移而附生在企业并购活动的过程中，所以在并购 过程中，应该严密注视并购活动中人力资源的变化情况，做好人力资源整合工作， 尽可能降低并购所带来的人力资源风险的影响，提高并购的成功率。不确定性 和复杂性。这也是风险特征之一，正是因为环境或者某项事件的不确定性导致了 风险的产生。并购活动带来的不确定性和人力资源本身的不确定性和外部环境综 合作用所决定的。并购活动意味着企业未来的经营运作方向、方式、前景、人员 的去留和重新配置等都存在着很大的不确定性：人力资源自身的发展规划和自由 选择流动权以及外部环境的快速变化等诸多的不确定性导致了企业在并购中面临 着人力资源的各种变异可能。连带性和循环性。人力资源风险往往在并购活动 运作过程中某一阶段、某一环节发生，但它的影响却不是短暂的，可能会相应地 影响后续阶段和后续环节人力资源风险和其他如财务风险、物质资源风险、经营 运作风险等的发生。这是因为，企业并购活动是一个连续的过程，企业内部以人 为中心形成一个大的系统，每阶段的人力资源风险状况都会相应影响到下一阶段 的人力资源风险和其他方面风险发生的概率。同时。其他方面的风险也会影响到 人力资源风险产生。 正是由于并购企业面临着具有如此特性的人力资源风险，所以充分地认识并 购活动中存在的人力资源风险，尽可能减少风险的影响是相当必要的。 2 1 3 人力资源整合中的风险结构 企业并购中，并购双方不仅仅在战略、资本运作等方面面临着诸多的挑战， 同样作为企业的第一资源的人力资本更是在这种并购活动中面临着严峻的考验和 挑战。这里介绍了并购企业中人力资源管理将会面临的问题及可能的风险。并购 后并购双方在企业外部环境和内部环境的双重压力下，并购能否真正产生有利的 影响要看并购的整体效果，也即协同效应，实现人力资本的合理有效配置和优化 组合，以提高人力资本的配置效率。在企业的发展过程中，人力资源作为企业的 西北工业大学硕士学位论文 作，有明确的指挥系统和清楚的方向感。并购后这种模糊的状态使员工们的工作 效率降低，企业的能力也受到严重的损害，虽然也有一些管理部门采取一些措施 去缓解人们的紧张和不安，却难点拦啊嗲逦嗡绣颚；篝渔垲强蠼鋈矗藻一浮撼揣 濮撩；蝥彰长产每艮甾籍肯甜弱昱* 等矩鬯捌肄擘凛罐隧碧弹葛j 掣黪薹乒 冀逸墨淄专蛰f ! 噬臻豫峪哮孺理鼍j 留在对整合过程的理论描述阶段，没 有专门的负责人力资源整合的机构来制定切实可行的整合具体方案。由于人力资 源本身的复杂多变性往往会使得这些理论在实际执行过程中会发生扭曲，造成理 论与实际的脱节；其次，对企业并购中的影响人力资源整合的因素的研究不够全 面，忽视整合过程中人员整合与人力资源环境整合相结合的重要性【1 3 】，对其存在 的风险缺乏认识和管理；最后，这些理论往往是侧重于对整合过程的描述，忽视 对整合的效果的反馈和检验，容易导致结果偏离目标的风险。 针对以上不足之处，需要对人力资源这一整合中影响并购成败的关键因素进 行较为深入的研究，找出一套行之有效的方法来对入力资源进行整合已成为必然。 13 研究内容与方法 论文将着重从组织行为学这一角度对企业并购中人力资源的整合进行研究， 结合传统企业中人力资源管理的特点，引入风险管理这一行之有效的管理变化方 法，来研究企业并购中对人力资源的整合。针对现有的对人力资源整合的理论的 局限性，我们提出的基于风险管理的对企业并购后的人力资源整合有效的弥补了 如上所述理论的不足之处。 对人力资源整合中的风险研究主要包括以下三个部分。第一部分把影响人力 资源整合的因素归纳为三个方面：人员、文化、组织结构，找出各个因素中可能 存在的风险及其特征。第二部分针对上述各因素中存在的风险，结合整合的计划 和目标，在正确识别后进行控制。这部分也是本文研究的重点和难点部分，分两 方面展开论述：一方面是对人员整合中风险的控制，对于人力资源整合的主要影 响因素“人员”中存在的定性的风险，利用动态博弈和主观博弈等定量的方法解 决：另一方面是对企业文化和组织结构中整合风险的控制，分别提出了规避人力 资源整合中各影响因素存在的风险应该遵循的原则和应该注意的问题。第三部分 对人力资源整合进行风险管理的磨合阶段，为控制结果偏离目标的风险，利用模 糊评价法评价整合结果，为企业反馈整合目标的实现情况，进而对整合目标和计 划进行检验和修正。通过以上三个部分实现人力资源整合的动态循环过程。整个 过程中以整合目标为导向，在计划时间内，最大程度的规避人力资源整合中的风 险 。 14 论文结构 本文主要基于组织行为学的视角，从影响人力资源整合的三个主要方面展开 6 西北工业大学硕士学位论文 术人员的离开，甚至会造成客户对企业的不信任。因为，客户跟原来的企业达成 长期的协议、合作，一定会有他信任的地方，但当核心员工大多都离开后，客户 就会产生恐慌和猜疑的心理。并且离开的人手中也会掌握着一定的客户，如果把 握不好，客户会随着核心员工一起流失。因而，企业并购后对人力资源的整合不 单是为了安定人心，挽留人才，更是为了留住客户，促进企业的长远发展。 ( 4 ) 个人努力程度下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目 标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组或者撤消的部门，这种目标 的模糊会对员工的：r 作精神造成极大的损害。同时，由于缺乏统一的目标，整个 组织无法协同运作，其效率也就会大大降低。在很多的并购中，员工们常常会认 为管理层主要考虑的是财务方面的回报，对员工个人和集体的利益漠不关心。因 此，员工的忠诚度往往会大大下降，工作效率也会大大降低。 2 2 2 员工流动及其员工安置面临的问题 员工作为理性人，在企业里除了完成企业的目标还会考虑到自己在物质、精 神等方面的目标是否能够实现。并购后员工的角色模糊感增强，自我保护意识指 导下形成的自我保护行为会让他们对面临的变化的环境重新做出判定。并购前后 的不稳定状态使他们对组织的期望也会有所变化，一旦他们的期望未能实现，那 么他们对组织的信任度就会降低，很可能会导致它们另谋出路。 x 西北工业大学硕士学位论文 时员工之间形成的合作团队能够更高效地应变企业发展过程中的各种复杂变化， 提高企业的运营效率。员工在企业中总是隶属于一定的工作群体( 正式群体) ，群体 本身的规范、凝聚力、士气、气氛对员工个体的心理和行为都会产生直接和重要 的影响。由于并购导致的信任度下降和自我保护意识的出现，人们为了保护自己 或者小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。尤其是进行敌对收 购的时候，整合过程中若存在机构的合并和拆分的时候，这种表现更为明显。当 人们认为个人努力比团队行动能产生更多的利益的时候，他们往往会放弃团队内 部的协作，而采取有利于自己的行为策略，这些分裂效益的行为会使公司的整体 战略受到严重损害。 此外，企业的发展过程中除了上面提及的正式群体，由于种种原因，员工在 工作和生活中还会自发地形成各种非正式群体。非正式群体因其自身的交流程序 简单、交流方式自由、群体未成文的规则的强约束性等特点，在很大程度上员工 参与的非正式群体的特质、活动、价值观等也会对并购产生影响。由于在并购时 期，正式组织的作用会出现短暂的减弱，非正式组织的成员可能由于相同的境况 而空前团结一致，发挥的作用会比以往更加有影响力。如果并购方不重视或不了 解非正式组织的状况，就有可能埋下失败的隐患。当非正式组织的行为与企业的 并购步调不一致时，必然会产生矛盾和冲突。而一旦这种矛盾和冲突发展到不可 调和的程度，往往会导致非正式组织员工离职行为的发生或并购整合的停滞。而 且这种离职行为通常是有预谋的、连带性的，在较短时间内该组织的全部或大部 分成员流失，造成多个职位同时空缺，具有很大的危害性。如果企业对此没有足 够的预防和应变措施，将使组织正常的生产经营秩序受到影响和冲击，甚至使并 购无法继续进行。 2 3 企业文化融合的风险 2 3 1 企业文化的含义及其内在关系 企业文化是企业理念、企业制度、企业形象等的聚合，形成企业行为规范和 独特的风格模式，也就表现为企业怎么待人和怎么做事。企业文化的发展和企业 的“人”的发展是分不开的，文化的形成需要人的努力，是人的行为和理念造就 了文化，同时，企业文化又对人的行为起着约束和指导作用，两者相辅相成。所 以，在企业并购中不能脱离企业文化来谈人力资源整合。一般把企业文化分为三 个层面，即企业的物质层文化、制度行为层文化和精神层文化。这三个层次分别 包括以下内容： ( 1 ) 企业文化的核心是精神层文化，是最深层次的文化，既是其他文化层次 的结晶又是其他文化层次的支撑。企业精神文化是企业在生产经营过程中受到一 定的社会文化背景、意识形态影响面形成的一神文化观念和精神成果。它是由企 西北工业大学硕士学位论文 业精神力量形成的一种文化优势，是企业信念道德和心理等因素构成的企业精神 力量，是企业发展、创新的动力和源泉；是企业人文化心里沉淀的一种群体意识， 它深深植根于企业员工的心中，并且通过一定的文化网络在惯常的习俗或文化仪 式中呈现出来。 ( 2 ) 企业的制度行为层文化，这里我们把制度和行为放在同一层次，是因为 行为影响制度的制定，制度的制定约束行为。企业制度层文化是一种为实现企业 自身目标而对企业员工的行为给予一定限制的文化，这种共性的文化对企业员工 的行为规范提出了强有力的要求。制度是任何一个社会组织团体正常运行的必不 可少的因素之一，“无规矩不成方圆”，制度是组织为了达到特定目的所制定的行 为规范，也是一种人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行模式。企业组织 制度文化是企业制度层文化的基础，它不仅与企业决策制度文化通过权力文化而 紧密地联系在一起，而且与其他各种制度文化形成互动和交互作用。制度层文化， 不仅体现了制度的刚性，同时也包含文化的柔性，刚柔并济以实现人本管理。 ( 3 ) 企业的物质层文化顾名思义就是企业文化的物质层，它是由企业职工创 造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它包括两个方面的含义，其一是企 业生产经营的成果，即企业生产的产品和提供的服务；其二是企业的厂房设备等 工作环境和生活环境。企业的物质层文化是企业物质的表现，往往能折射出企业 哲学、经营理念、管理风格、工作作风等。一个好的企业或者说一个注重自身形 象的企业，总是从建设物质文化开始的。因为，人们对一个企业的印象首先是从 直观认识开始的。例如，说到蒙牛大家就会立刻想到洁净的工作问，穿着洁白工 作服的工作人员；说到i b m 人们会立刻想到在有配置精密机器的工作间，穿着蓝 色工作服的工程师等等。 企业的精神层文化是企业生存和发展的精神支柱。精神层文化对制度层文化 和物质层文化有指导作用和指导意义。企业的制度层文化是由企业的法律形态、 组织形态和管理形态构成的外显文化，是企业文化的中坚和桥梁，把企业的精神 层文化和物质层文化有机的结合成一个整体。它是企业的经营作风、精神面貌和 人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。企业的物质文化是企 业文化的载体，是企业文化的外部表现形式，物质层文化的建设受到精神层文化 和制度层文化的影响，同时，正所谓“经济基础决定上层建筑”，物质层文化也在 一定程度上影响着其他两个层面的文化建设，因为物质层文化是企业文化最直接 的表现形式。作为企业的表层文化，它是企业制度行为层文化和精神层文化的显 现和外在结晶，它一方面要受企业制度行为文化和精神文化的制约，具有从属性、 被动性；另一方面又是人们感受企业文化的外在形式，具有生动性和形象性。 2 3 2 企业文化的功能及并购中文化融合的必要性 企业文化尤其是精神层文化作为企业发展的支柱和指导，在企业的发展过程 西北工业大学硕士学位论文 和管理制度等，被并购企业往往由于机制或管理不善而导致劣势被并购，取而代 之的优势企业的制度文化又是非常严格而无情的，这必然带来原组织机构的增减、 领导人员的更换，以及规章制度、行为规范的调整，而被并购企业的员工较难以 适应这个转变，往往更加迷恋、尊重、怀念原管理体制、领导指挥，以至于对新 的制度文化在意识和行为上，有意无意地抵触或不买账，冲突在所难免。 ( 3 ) 并购企业双方的物质层文化的冲突。物质层面的一些文化要素往往以实 物形式体现，如企业产品、企业环境、企业面貌、企业广告和产品包装等，能够 进一步强化员工的认同感和企业深层次的观念文化的理解。并购中的企业物质文 化也存在冲突，只是相对小一些，因为对于这种实体行式表现的企业文化可操作 性强，见效较快，员工愿意接受，但是也应该予以重视，谨慎整合。 另外，除了在以上所述的企业文化的各个层次中存在的文化差异引起冲突外， 在文化整合策略方面存在的问题也有很多。诸如文化整合过程中忽视了员工参与， 总认为文化是领导说了员工服从就可以；文化整合机制缺乏创新，一般都会采用 吸纳式的文化模式用一个企业的文化代替另一个企业的文化，这种强行的统一在 企业实际运营过程中却适得其反；忽视精神层文化的整合，往往只对制度层面的 硬性规定做些改变，忽视了文化的柔性力量等等。 2 4 组织结构方面的风险 2 4 1 组织结构的功能 科学合理的组织结构不仅能够为组织成员提供高效的信息传递和沟通渠道， 还能够实现组织管理的高效率。组织结构的合理体现在它既能够稳定地实现组织 的凝聚和组织功能，又能够灵活应对不断变化的企业内外部环境、实现协调和组 织的更新与发展功能。因此，组织结构是否合理也影响到人力资源整合的效果。 由于并购本身所具备的扩张性特征，结构调整必须达到以下目标：形成一个开放 性与自律性有机统一的组织系统，使整合后企业内的生产要素、资源在企业中更 加自如、高效地结合：组织系统的扩张与收缩具有灵活性，以适应外部环境的变 化；能形成顺利进行企业内部物资、资金和信息流动的网络结构；不同机构间责 权利分明，既相互协作又相互制约；机构无冗余重复，工作效率提高。其主要内 容包括：( 1 ) 企业内各机构部门增减，权责增减，分布搭配的调整；( 2 ) 机构部门横 向联系、纵向沟通所涉及的调整：( 3 ) 基层生产经营部门的划分及力量搭配的调整。 2 4 2 组织结构整合的必要性 企业发展过程中，内外部环境都在变化，企业的组织结构也不是一成不变的。 要正常发挥企业组织结构的作用，它本身就必须具有更新和发展的职能。即根据 变化了的环境要求，调整组织结构的设置，发展自己，不断完善自己，使之经常 保持旺盛的生命力。企业的每一项活动及其绩效都是由要素组织和结合而成的。 7 西北1 二业火学硕士学位论文 容和信任的前提下进行开放、坦诚而及时的交流与合作。在做决策时应鼓励团队 成员共同参与管理，这也是柔性管理的重要体现。通过参与管理，成员可以全方 位了解项目的有关情况。从项目全局的角度看问题提高对项目决策的承认和接 受程度，多一些理解和宽容，减少抱怨和冲突。同时，团队成员参与决策可以集 思广益，更好地迎接和应对外界环境的挑战，提高团队的应变能力。当然，团队 成员在讨论团队问题时应该是平等的，这样才可以充分调动成员的个人潜能，发 挥其积极性和聪明才智。 整合计划要从人员、文化和结构三个方面着手。每个方面也都存在潜在的风 险，要能够及时识别、正确分析、合理控制。这个阶段应该体现项目风险管理的 思想。由于并购双方的组织制度和企业文化会存在一定的差异，两个企业合并成 一个企业使得某些相似的职位需要由两个合并成一个，必然导致人员的冗余。这 些都会对员工( 尤其是目标企业员工) 的心理和感情造成巨大的冲击，由于他们 面临的不确定因素的增加，就会猜测企业未来的发展方向，担心自己在新公司里 是否会被留用、目前的职位和薪水是否会受影响等问题。往往会导致员工情绪低 落、关键员工流失、高层管理职位人员冗员或空缺等风险。需要用头脑风暴法或 者是情景分析法来识别这些风险，并购整合这个项目不同于工程建设项目，潜在 风险发生对整合过程的影响可能不是很明显，也很难用定量的理论来分析，一般 要用故障树分析法来对已经识别的风险进行定性分析。对整合过程进行时时跟踪 和监控，制定出风险一旦发生时的解决方案。 第一，在制定人员整合计划时要确定管理层员工、留住关键员工，合理安排 员工消除其惊慌心理和不公平感。员工在这个磨合期会更在意自己是否被公平对 待，所以应该结合并购双方的实际情况制定人员任用的计划，尽量降低各层次员 工的不满情绪。 第二、制定适合并购双方以后发展的企业文化整合计划，任何个企业的文 化都有它自身的价值，不能以企业在并购中的地位判断其文化的优劣。并购双方 的各个层次的企业文化的不同，都会影响到人力资源整合的进程。相对物质层和 制度行为层文化来说，精神层文化的冲突对人力资源整合会产生更深层的影响。 所以，整合小组应该在全面考察和研究并购双方的文化差异后，依据并购各方的 文化特征重构企业的价值观，加强沟通、求同存异生成并购双方都能适应的和谐 企业文化。 第三、进行企业的组织结构再造，构建高效的学习型组织。为了增强并购各 方组成的新企业的运行效率和人员安排的科学性、合理性，对组织结构再造的重 点是将传统的金字塔型的管理体制和组织结构再造为扁平化组织结构，将企业的 权力进行合理的集中和下放，改变传统的组织管理模式，让组织内各层员工有更 多的参与意识，创建一种科学合理的组织结构。 西北工业大学硕士学位论文 ( 3 ) 执行整合计划 这个阶段团队成员对工作和环境已经接受并熟悉，成员之问的关系也已理顺。 团队的文化氛围和凝聚力已经形成，相互间的信任、合作和友谊的关系也已建立， 各项规章制度正常运行。这一阶段，项目经理可以通过授权让员工更多更大程度 地参与到项目管理中来。授权转变了成员的观念，使他们对个人能力产生了强烈 的自信，也使他们的工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈地去完成他们的目 标和领导者的抱负。同时对团队成员来说，在信任和友谊中合作的效率应该可以 大大提高。此时项目经理减少了许多事务性工作，需要积极支持和参与到项目中 来，多表扬圆队成员的进步，使团队不断发展和进步直到达到既定的使命和目标。 在执行整合计划的过程中，常会出现的风险有不断变化的外部环境、项目计 划不灵活、项目的制定者和执行者得到的信息不一致等。这些风险除了要求要有 比较有经验的项目团队成员来识别，还应该能够分析出潜在风险带来的后果，制 定风险转移方案或者采取事前控制规避风险，应用权变理论，当制定的计划在执 行过程中出现问题的时候应该有应急方案。 并购首先应该是各方人员共同参与，通过正式的或者非正式的沟通传达蕻合 的计划、促进各方信息的流通。在执行整合计划的过程中应该注意的是整合的速 度。并购成功和失败的例子都表明了整合过程中整合速度的重要性，资金有时问 价值，从心理行为视角来看员工的热情也存在时间价值，因为持续的长时间的不 确定环境容易导致员工胡乱猜忌和谣言传播，容易引起员工的不安定心理和不公 平感的产生。快速的整合可以缩短整合中员工的模糊和慌乱心理的时间，降低谣 言的破坏指数。从组织结构变革的角度来看，快速整合能够使得混乱的组织结构 在短时间内恢复正常运营状态，组织结构的不稳定因素得以减少，通过组织内部 的融合减少实琢操作中的无效性行为。 ( 4 ) 整合结果的识别和反馈阶段 项目管理的最后阶段也是项目成果的验收阶段，经常会出现项目不能在预定 的时间和成本范围内达到预期结果的风险。它是未能对前几个阶段的风险进行很 好的控制和处理所造成的，风险的潜在性和延续性更充分说明了对风险管理的重 要。企业并购涉及到的利益相关者对并购结果有不同预期，人力资源整合成功与 否直接或者间接的影响他们的预期。对整合结果的识别和评价可以检验整合小组 的是否按计划完成了项目，对整合结果的反馈不但服务于项目需求者，还能够收 集到服务于后续项目的信息。 将风险管理思想运用到企业并购的人力资源整合过程中是对传统的人力资源 整合的一个新发展，它将并购中人力资源整合由以前的经验型转变为系统、科学 的司：操作型；通过对人力资源整合步骤的描述使得并购中人力资源整合过程更为 清晰和切实可行，尤其是风险管理对提高并购的成功率有重要的现实意义。 2 l 西北_ j = 业大学硕士学位论文 3 1 2 目标企业高层主管任用问题的博弈模型及分析 考虑到博弈双方信息的不对称性，并且目标企业的高层主管的去留选择取决 于自身与并购企业双方对局势的判断，包括第一阶段目标企业高层主管对自身影 响力的大小判断；第二阶段目标企业根据自己在第一阶段的判断和对并购企业的 了解的基础上对自身去留的选择：第三阶段并购企业对目标企业高层主管的任用 与否的选择( 具体见图3 一1 ) 。由于整合过程中存在多种未知情况，特作如下假设： 目标企业高层主管任用博弈的参与者都是理性的，是所有参与者的共同知识。不 管这些人是追求物质利益还是精神奖励，我们通称为他们在追求利益最大化。 任用p f p f r s 1 o 、 图3 1 目标企业高层主管任用问题的博弈模型 第一阶段，目标企业高层主管的去留，他首先会考虑自己在原有企业的影响 力。我们假设目标企业的高层主管的影响力只有大和小两种情况。以t = ( bs 表示， b 表示影响力大，s 表示影响力小。假设目标企业高层主管对自身在原企业的影响 力大与影响力小的可能性，那么设二者的概率分别为p ( b ) ，p ( s ) ，两者应满足 p ( b ) + p ( s ) = l 。 关于并购整合中目标企业高层主管任用问题的搏弈模型( 如图3 一1 ) ，我们以a 表示并购企业任用目标企业高层主管 v l 表示目标企业的高层主管留下时并购企业 预期可获得的价值( 为方便研究，设目标企业高层主管创造的价值和他自身获得的 价值相等) ，d 表示其旧观念预期将给企业带来损失，v 。表示另选新人作为目标企 业的高层主管并购企业预期可获得的价值，c 表示选用新人需要的磨合期的预期成 本，e 表示目标企业的高层主管对原企业影响较大但其不愿意继续留任的情况下， 并购企业的预期损失，r 表示目标企业高层主管愿意留下。 第二阶段，博弈双方在信息不对称下只能根据自己的经验做出理性选择，进 而达到自身价值的最大化。这里我们用p ( r b ) 和p ( r s ) 分别表示目标企业高层主 管对企业影响大、小两种情况下选择留下的概率，若目标企业的高层主管对企业 西北【业大学硕士学位论文 的影响力较大，则选择留下的概率就比较大，因为留下就有正收益v 。，同时，影 响较大时也能给并购企业带来预期正收益，因此当p ( b ) 越大，p ( r b ) 和p ( a b ) 也 就越大：但是，当目标企业高层主管有更好的选择时，他会选择离开，此时并购 企业将预期受到损失e ，但是对目标企业的高层主管的得益没什么影响，故做出此 选择双方的得益为( e ，o ) 。相反在影响较小的情况下，他选择留下但并购企业不愿 意用他就会有损失，因此如何选择需要更多斟酌。但是当他不留的时候双方都没 什么影响，其得益情况为( o ，o ) 。目标企业高层主管会留下还是离开或者选择混 合策略，需要考虑被留用的机会。 从契约的角度讲，人们因能力、个性、家庭经济情况等的差异，会对并购产 生不同程度的压力，这对他的选择将会产生直接影响。并且考虑到离开重新选择 时暂时的失业将会减少工资，选择新的工作还需要付出时间、精力和费用等。假 设目标企业高层主管选择留下的预期收益为e ( r 。) ，但是并购压力将给其造成个人 损失e ( s ) ，选择退出的预期收益为e ( r ) ，退出时预期合约的退出成本为e ( c ) ，那 么这些因素的综合比较将影响他在并购后做出留或去的选择。如果e ( r ) e ( s ) ，是他考虑选择退出的一个条件，如果e ( r 。) 一e ( s ) e ( r ) 一e ( c ) ， 则是他考虑选择留下的一个影响因素。当然，仅仅满足这些条件时，还不能确定 自身的去留，他留下的概率还要靠与留下后新合约遵循的基本理念取得共识，合 约关系的调整产生的收益必须能够弥补合约的转换成本。 第三阶段，并购企业根据自己对目标企业高层主管去留的判断，结合对双方 企业的各方面的了解决定是否留用他还是选用新人。在选用毅人能够给企业注入 新的活力但需要较长的磨合期和留用原有主管利于目标企业内部稳定但旧观念可 能阻碍变革的双重矛盾下，并购企业进行决策还需要考虑在继续任用原有的高层 主管的前提下，估计目标企业的高层主管对原有企业的影响力大和影响力小的概 率，设两个概率值分别为p ( b a ) ，p ( s a ) 。这两个概率的大小需要并购企业做出判 定，单纯根据第一阶段的p ( b ) ，p ( s ) 仍不能得出这两个条件概率p ( b a ) ，p ( s a ) 的 大小，需要用贝叶斯法则修正。 用p ( a b ) ，p ( a s ) 分别表示目标企业的高层主管对原企业影响力较大时并购 企业继续留他的概率和目标企业的高层主管对原企业影响力较小时并购企业继续 留任他的概率。根据贝叶斯法则： j d ( 6 d ) = j p ( 盘)p ( 6 ) 尹( 口，6 ) + p ( 5 ) p ( 口，5 ) ( 式3 1 ) p ( s a ) = l p ( b a ) 很容易确定。因此关键的任务是确定目标企业高层主管在对企 业影响力大和小两种情况下，分别选择任用和不任用的概率，在目标企业高层主 管对企业影响较大的情况下任用和不任用的概率分别为p ( a b ) 、1 一p ( a b ) ：在目 标企业高层主管对企业影响较小时任用和不任用的概率分别为p ( a s ) 、1 一 西北：l 二业大学硕士学位论文 p ( a s ) 。出于目标企业的高层主管是主动选择和理性行为的，这些概率取决于目 标企业高层主管的均衡策略。 我们假设目标企业的高层主管做离开的选择时，并购企业无法劝说其继续留 任。那么当月标企业的高层主管愿意留下时，设并购企业继续留任且他对原企业 影响较大的条件概率为p ( b a ) = p 。并购企业实际是否继续留用他要看并购企业的 得益情况。此时，设并购企业的得益函数为e ( r 。) ，如果继续任用目标企业的高层 主管预期可获得价值为v 。，但是其旧观念预期将给企业带来损失为d ，如果另选新 人预期可获得价值v ：，但是其需要的磨合期的预期成本为c 。所以，在目标企业高 层主管对原企业影响力较大时，继续留任目标企业高层主管得益情况为( v 。一d ， v ) ，选用新人的得益情况为( v 。一c ，0 ) ；在目标企业高层主管对原企业影响力较小 时，并购企业若任用目标企业的高层主管则存在机会成本v 。一c ，此时的得益情况 为( v 一v 。+ c d ，v 。) 那么e ( r 。) = p ( v 一d ) + ( 1 一p ) ( v 。一v 。+ c d ) ，由并购企业的 得益函数可以知道当p ( v 。一d ) + ( 1 一p ) ( v 。一v 。+ c d ) 0 时，即p ( b a ) = p ( v 。一 v 。+ d c ) ( v 。一c ) 时，目标企业选择继续留用目标企业的高层主管：反之，就会 选用新人。 由以上各阶段分析很容易验证( 留下，继续任用p ( v 。一v + d c ) ( v 。一c ) ) 和( 留下，选用新人p ( v 。一v + d c ) ( v ：一c ) 时意味着并购企业认为目标企业的高层主管一 般对原企业的影响较大，他的去留会给企业带来员工变动，属于市场功能部分成 功的均衡。若目标企业的高层主管对原企业的影响力较小，那么这种判断将会给 并购企业带来损失。当然，并购企业对目标企业的高层主管没有很大信心的情况 下可选择混合策略，以一定的概率随机选择留用或者选用新人，比较在预定概率 下的得益情况而做出相应的选择。实际上，目标企业的高层主管的任用问题的完 美贝叶斯纳什均衡是一种短期的均衡，并购后的实际管理过程中，由于双方在机 制和文化方面存在一定的差异，目标企业的高层主管对新环境的适应能力及其并 购双方在各方面的融合度都会影响管理绩效。当然，是否选用新人要看作出此选 择的机会成本的大小，选用的新人除了要花费时间和精力来培训，管理目标企业 还需要一定的磨合期，并且其绩效也受外郑因素影响较大。若这个成本过高，并 购企业将会考虑继续留用目标企业的高层主管。 企业并购中最关键的是人力资源整合，高层主管的任用问题是首要解决的问 题。如果并购双方的高层主管在人事安排上能达成和谐致，并购后的管理协同 效应将能够更好地发挥出来。本节采用博弈方法对目标企业高层主管的任用问题 进行了研究得出以下主要结论： 第一，当目标企业高层主管对其在原企业的影响力大的判断时，从契约角度 讲，如果他留下后新合约关系的调整产生的收益能够弥补合约的转换成本，那么 蹲e 工业大学硕士学位论文 他将考虑留下。否则将会考虑退出，退出的话并购企业将会受到损失，而对目标 企业高层主管的得益没有影响。当出现目标企业高层主管对其原来所在企业的影 响力小的判断时，在对并购企业和自身状况有清楚了解的情况下，为追求利益最 大化，会在一定概率下选择留下，当然，也可能选择离开，离开的话对并购企业 和其自身的得益情况都没有影响。 第二，无论目标企业的高层主管对原企业的影响力大小，当他选择留下时， 并购企业是否愿意继续任用他，需要并购企业根据自己判断在如果继续任用他的 前提下其影响力的大的概率p ( b a ) ( 设p ( b a ) = p ) ，从而根据收益函数e ( r 。) = p ( v 。 一d ) + ( 1 一p ) ( v 一v 。+ c d ) 与o 的关系做出理性选择：当e ( r 。) o ，即p ( b a ) = p ( v 。一v 。+ d c ) ( v 。一c ) 时，目标企业选择继续留用目标企业的高层主管；反之， 就会选用新人。 3 1 3 目标企业高层主管任用的选择策略 如果目标企业的高层管理人员十分优秀，并有继续留任的意愿，短期而言， 留用目标企业的高层主管是最佳选择。但是，实际情况中往往目标企业的高层主 管比较平庸，或者目标企业的优秀高层主管另就高枝。并购企业必须能够及时选 派合适的人才担任目标企业的高层主管，要求其不仅具备专业管理才能，还要有 应付文化冲突和安抚人心的能力。新的高层管理人员，在目标企业人员心目中往 往被视为并购企业的代表和象征，其做出的任何决定及言行均会被认为是并购企 业的意思表达，影响目标企业的关键人才的去留。选用新人意味着新理念、新方 法、新文化极大的变革，但是需要一个磨合的过程。目标企业原有主管对本企业 制度和文化有较深的了解，有利于整合平稳过渡，但是其原有的习惯性往往会阻 碍企业变革。同时目标企业的高层主管也会考虑自己去留对自身利益最大化实现 的可能性做出判断，从而做出“个体理性选择”。 为了更好地解决目标企业高层主管的任用问题，需要注意以下几点：第一， 并购方应该对目标企业的人事结构、企业文化等有详尽的了解，可以从中下层的 企业员工的反映情况了解目标企业的高层主管的政绩。第二，并购方不应该单纯 以目标企业的公司业绩评价目标企业的高层主管的管理水平【2 9 l 。因为公司业绩有 相当一部分是用数据和财务报表构成的，许多问题常常掩盖在数据后面，并且良 好的财务报表可能归因于良好的经济环境，高层主管的领导水平不一定就高。第 三，并购方应该首先和目标企业有良好的沟通，尤其是对其高层主管，使之在心 理上不应有任何抵触。 3 2 核，b 员工的保留 前面已经论述了核心员工在一个企业发展中所发挥的重要作用，正如通用电 气c e o 韦尔奇说“公司一般都是由2 0 的核心员工主导的，这2 0 的员工影响者 西北工业大学硕士学位论文 另外8 0 的员工，并最终决定着一个公司的经营效率”。因此留住这2 0 的员工是 企业人力资本整合的首要问题。这就要求企业在进行人力资本整合时企业高层管 理人员、人力资源部门、直线管理人员共同参与，关注员工的心理反应，采取有 效的措施来缓解员工心理压力，以留住关键人员。这一问题受到企业界及学术界 的高度重视。理论研究领域很少从核心员工心理角度去探究导致核心员工流失的 因素，分析核心员工流失的症结所在。本节将运用主观博弈概念性模型，分析了 企业并购中造成核心员工流失的动态因素，以期能对并购企业在人力资源整合中 采取切实可行的方案控制核心员工流失提供参考。 3 2 1 主观博弈分析模型及其假设 传统的博弈理论是建立在博弈外部环境和参与者的偏好保持不变的假设下，因 此在动态博弈过程中博弈结构和规则是固定不变的。在重复博弈论和进化博弈论的 基础上，青木昌彦提出了主观博弈模型。他指出主观博弈模型是指博弈的参与人对 博弈结构的主观认知，每个参与人只拥有有限的主观认知，这些认知来自过去的经 验，只有在环境发生重大变化或认知出现内部危机时才被修改po 】。在特定时同， 参与者只是主观地启用行动集合的一部分子集或予集的某种组合作为行动的备选 “剧目”( r e p e n o r i e s ) ，参与者按照自身偏好做出的决策达成某个均衡点后，只是 在一定时期内保持稳定状态，随着外部环境或者参与者个人偏好发生变化时，参与 人的主观认知模型会出现普遍的认知失衡，参与者自觉或不自觉的重新评价和大幅 度修改行动决策的“主观”集合与决策规则的方式，从而引发参与人对主观博弈模 型的修正。博弈者每个时期的行为，不是随机、独立发生的，而是以相互协调的方 式进铲”j 。这些行为的结果，使得每个博弈者在下一时期会修正其主观博弈框架， 形成关于其对手的新的预期并据之做出最优反应。 分析企业并购中核心员工流失问题的博弈模型应该考虑到并购带来的企业外 部环境的变化以及核心员工个人偏好的变化。在这个博弈过程中，基本假设为： 参与者都是追求自身利益最大化的，其行为符合传统博弈的理性假设。另外，在 这个主观博弈过程中我们会涉及到企业并购前和并购后两个阶段，由于并购过程 的复杂性和多变性，并购前后参与博弈的企业可能会有些变化，我们假设不管哪 个阶段参与博弈的企业均是在理性假设的基础上进行的，并购前后企业的目的是 相同的，我们均把它称为参与博弈的同一方( 即企业方) 。 3 2 2 核心员工流失的主观博弈模型分析 ( 1 ) 并购前稳定状态下企业与核心员工之间的博弈模型 某个博弈均衡状态被打破是因外部环