（企业管理专业论文）现代企业中的可变薪酬体系研究.pdf

摘要 中国企业正处在现代企业制度建立的关键时期，同时又面临着入世后愈来愈 激烈的国际竞争环境。作为企业人力资源管理的关键组成部分，企业薪酬体系的 建立将直接影响企业的正常运作和发展壮大。传统的薪酬体系不能满足企业在全 球激烈竞争环境下的发展需要，同时，我国大多数企业对于现代企业制度下的薪 酬体系缺乏系统、深入的研究。因此，如何建立一套适应现代企业制度的、科学 有效的薪酬体系成为我国企业亟待解决的一项难题。本论文就是在这样的背景下 提出并完成的。本文综合运用了理论和实际相结合、定性与定量相结合的方法， 致力于通过对可交薪酬体系三个基本公式的论证，分析其各自的适用范围，为我 国现代企业选择合适的薪酬公式提供一些有益的建议。此外，本文还对可变薪酬 实施过程中产生的风险进行了分析，并总结了规避风险的方法。 本文共分五章： 第一章主要分析了可变薪酬的国内外研究现状，介绍论文研究的主要内容， 强调企业可变薪酬体系对企业发展的重要性； 第二章中主要明确了现代企业可变薪酬的战略性概念，分析与传统薪酬比较 可变薪酬的优势，提出建立适合我国现阶段企业发展的可变薪酬体系的设想； 第三章中详细介绍现代企业可变薪酬体系的薪酬理论基础，为可变薪酬体系 的设计莫定坚实的理论基础； 第四章是论文的中心章节，明确了建立现代可变薪酬体系的基本思路，设计 出针对我国现代企业发展的可变薪酬体系。 第五章总结了方案在企业实施中可能出现的问题，并提出规避风险的方法。 关键词：可变薪酬现金利润分享收益分享目标分享 a b s t r a c t c h i n e s ee n t e r p r i s e sa r en o wa tt h ek e yp h a s eo fe s t a b l i s h i n gm o d e r n e n t e r p r i s es y s t e m a tt h es 绷et i m et h e ya r ea l s of a c i n gt h em o r ea n dm o r e d r a s t i ci n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i o na f t e re n t r yo fw t o a sa l li m p o r t a n tp a r t o fe n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 。t h ee s t a b l i s h m e n to fe n t e r p r i s e s a l a r ys y s t e mh a sad i r e c ti n f l u e n c eo nt h eo p e r a t i o na n dd e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s e s t r a d i t i o n a ls a l a r ys y s t e mc a n ts a t i s f yt h ed e v e l o p m e n t o fe n t e r p r i s ei nt h ec o m p e t i t i v ec i r c u m s t a n c ea l lo v e rt h ew o r l d h o w e v e r ， t h em a j o r i t yo fd o m e s t i ce n t e r p r i s e sl a c kd e e pa n ds y s t e m a t i cs t u d yo n s a l a r ys y s t e mu n d e rf o rm o d e r ne n t e r p r i s es y s t e m s oi ti sv e r yu r g e n t f o rc h i n e s ee n t e r p r i s e st oe s t a b l i s has c i e n t i f i ca n de f f e c t i v es a l a r y s y s t e mu n d e rm o d e r ne n t e r p r i s es y s t e m t h i sp a p e r i sd e l i v e r e da n d f i n i s h e du n d e rs u c hb a c k g r o u n d t h ep a p e rm a i n l ya d o p tt h em e t h o d so f c o m b i n i n gt h e o r ya n dp r a c t i c e ，c o m b i n i n gq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v e a n a l y s i s i no u rr e s e a r c h ，t h et h r e eb a s i cf o r m u l a so ff l e x i b l es a l a r y s y s t e ma r ed e m o n s t r a t e dc h i e f l ya n dt h e i ra p p l i c a b i l i t ya r ea n a l y z e df o r d i f f e r e n te n t e r p r i s e s i na d d i t i o n ，t h er i s k so fe s t a b l i s h i n gf l e x i b l e s a l a r ys y s t e ma r ep o i n t e do u ta n dt h ec o r r e s p o n d i n g m e a s u r e sa r ep r o v i d e d t h em a i nc o n t e n t so ft h i sp a p e ra r ea sf o l l o w s ： c h a p t e rl ：r e v i e w s t h er e s e a r c hs t a t u so ff l e x i b l es a l a r y , i n t r o d u c e st h em a i n c o n t e n to ft h i st h e s i s , e m p h a s i z et h es i g n i f i c a n ti n f l u e n c eo ff l e x i b l es a l a r ys y s t e mo n e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t c h a p t e r2 ：d e f i n e sd e f i n i t e l yt h ec o n c e p to ff l e x i b l es a l a r yi nm o d c r ne n t e r p r i s e s , a n a l y z et h ea d v a n t a g c so ff l e x i b l es a l a r yc o m p a r i n gt r a d i t i o n a ls a l a r ys y s t e ma n d p r e s e n tt h ei d e a o fe s t a b l i s h i n g t h ep r o p e rf l e x i b l es a l a r ys y s t e mf o rc h i n e s e e n t e r p r i s e s c h a p t e r3 ：i n t r o d u c e si nd e t a i lt h es a l a r yt h e o r yb a s i so f f l e x i b l es a l a r ys y s t e mi n m o d e r ne n t e r p r i s e s ，m a k eaf o u n d a t i o nf o rt h ed e s i g no ff l e x i b l es a l a r ys y s t e m c h a p t e r4 ：c l a r i f i e st h eb a s i ct h o u g h to fe s t a b l i s h i n gm o d e mf l e x i b l es a l a r y s y s t e m ，d e s i g n st h ef l e x i b l es a l a r ys y s t e mf o re n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y c h a p t e r5 ：p o i n t so u ts o m ep o s s i b l ep r o b l e m si nt h ep r o c e s so fi m p l e m e n t a t i o n ， a n dp u t sf o r w a r dc o r r e s p o n d i n gm e t h o d st oa v o i dr i s k s k e y w o r d s ：f l e x i b l es a l a r y ；c a s hp r o f i ts h a r i n g ；g a i ns h a r i n g ；g o a ls h a r i n g 目录 4 2 2 收益分享计划1 5 4 2 3 目标分项计划1 8 4 2 4 公式的一些变化2 0 4 2 5 选择公式的步骤2 4 4 3 选定公式变量及衡量指标2 5 4 3 1 选择变量的设计步骤2 5 4 3 2 衡量指标的特性2 6 4 4 确定价值并设立底线3 0 4 4 1 为收益或目标分配价值3 l 4 4 2 设定底线或目标3 4 4 4 3 确定底线变动方式3 6 4 4 4 建立体系模型3 8 4 5 分享收益和支付奖金3 8 4 5 1 分享比例的确定3 8 4 5 2 选择奖金支付频率4 l 4 5 3 确定奖金支付方法4 4 第五章现代企业在实施可变薪酬时需要规避的风险4 6 5 1 可变薪酬管理中的不确定因素4 6 5 2 可变薪酬的两个关键点4 6 5 3 应对可变薪酬管理中的不确定性4 7 5 3 1 存在人际关系不确定性时的情况4 7 5 3 2 企业绩效评价不确定性的影响4 7 5 4 可变薪酬成功的关键因素4 8 结论5 0 参考文献 攻读硕士学位期间发表的学术论文和专著目录 附录 致谢 图4 1 薪酬调查1 4 图4 - 2 公式连续性2 5 图4 - 3 水平趋势2 7 图4 4 上升趋势2 7 图4 5 低易变性2 8 图4 - 6 高易变性2 8 目录 图4 - 7 偏离性2 9 图4 - 8 季节性3 0 表4 一l 多层次目标分享1 9 表4 - 2 基金型目标分享的基金设立机制2 0 表4 3 基金型目标分享的目标2 1 表4 - 4 某企业顾客投诉乘数2 1 表4 - 5 替代性顾客投诉安排2 2 表4 - 6 利润分享支付安排2 3 表4 - 7 单位成本矩阵( 支付奖金的百分比) 2 3 表4 _ 8 历史底线和目标底线的比较3 6 表4 9 各种平滑机制的优缺点比较4 3 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞洼王些太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文 中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：嘲哪 签字眺心，月歹日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解云洼王些盔堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞洼王些太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：锣d 习勿啐 导师签名： 签字目期：矽西年月罗日 签字日期：刃境眸月夕日 学位论文的主要创新点 一、针对我国现代企业的实际情况和可变薪酬体系的运行和实施特点，为中 国企业实施可变薪酬体系提供切实可行的整体方案和具体建议； 二、对可变薪酬体系三个基本公式进行论证，分析其各自适用范围，为不同 企业选择合适的薪酬公式提供了便利； 三、对可变薪酬实施的配套体系进行分析，点明了企业需要规避的风险，为 薪酬体系的成功实施奠定了基础。 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 可变薪酬体系是薪酬管理的一个重要分支，也是人力资源管理领域的一项重 要课题在我国，传统的薪酬体系已不能支持现代企业在当今全球化激烈竞争的 经营环境中保持不败之地，积极稳妥地建立有效的可变薪酬体系己成为现代薪酬 管理的一个基础而关键的问题，对于整个人力资源管理理论的成熟和完善具有重 要的意义 1 1 1 可变薪酬的国外研究现状 调查数据显示，在美国企业中，可变薪酬体系应用最为广泛。美国现在约有 2 3 的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变薪酬计划。美国的经营管理人 员意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国际竞争环境中生存 下来的。传统的独裁式管理正在被一种以团队为基础的、参与性更强的管理体制 所替代。“然而可变薪酬体系的实施现状并不乐观，即使是在发达的西方国家可 变薪酬失败的比率仍然高达3 8 ”毋主管人员薪酬和销售人员薪酬计划的成功 率较高，但仍然存在过渡奖励的问题。设计长期可运作的可变薪酬计划是使其成 功的关键因素，多数计划每年需要更新以保证持续的成功。公平性、可信性对经 营的影响程度可作为衡量成功的标准，那些不能持续发展的计划每年需要特别的 关注，这些计划失败的可能性更大“一。 1 1 2 可变薪酬的国内研究现状 从1 9 9 5 年起，4 翰威特”在中国开始对外商投资企业进行全面的薪酬福利调 查。2 0 0 3 年，通过与一些国外商会的合作，“翰威特”的调查覆盖了上海、北京、 广州等一类城市，以及大连、苏州等二类城市的8 0 0 家外商投资企业，范围空前 广泛。调查结果显示：除了基本工资外，可变薪酬越来越成为公司留用关键人才 的重要手段，这是本次调查中透露出来的信息。在中国，外商投资企业的高层经 理和高管人员的可变薪酬占全部薪酬的比例最大，达到了1 7 4 ，而在澳大利亚、 新加坡和菲律宾，这个比例分别为2 8 ，2 5 ，2 1 ，由此可见，2 0 0 4 年中国高管 人员的可变薪酬部分还有上升空间。刚印发的( 2 0 0 2 - 2 0 0 5 年全国人才队伍建设 第一章绪论 规划纲要提出，“试行企业高层管理人员年薪制，试行股权制和期权制”，为国 有企业经营者报酬结构的重新设计创造了良好的政策环境【圳 当然，国内企业是在近几年才逐渐在薪酬管理中引入可交薪酬思想，目前并 没有形成完善的可变薪酬体系。因此如何在现代企业建立科学完善的可变薪酬体 系成为目前国内外企业管理领域的一个研究热点，对于随着我国加入w t o 而面临 越来越激烈的国内企业来说，该项研究更具迫切性和必要性。 1 2 本文研究对象 本论文主要针对现代企业可变薪酬体系的理论基础及其设计进行研究。具体 分析可变薪酬的产生背景及其在中国企业中的具体影响，通过借鉴西方管理理念 建立适合中国现代企业发展的可变薪酬体系，并提出规避实施风险的方法。 1 3 本文研究的目的、意义和内容 1 3 1 本文研究的目的及意义 可变薪酬研究的主要目的：一是，它使薪酬体系与企业经营战略和人力资源 战略相一致；二是，它使薪酬至少部分反映组织业绩。本文旨在运用可变薪酬原 理，寻求解决方案，支持现代企业实现战略目标，通过为企业设计合理的可变薪 酬体系，不仅综合运用了所学的知识，积累了实战经验，而且可以将西方的管理 理论运用于具有中国特色的文化背景和价值观的环境中，这对现代企业在解决管 理问题时有借鉴价值。 传统上基本工资是大多数雇员的唯一薪酬形式。基本工资的首要问题是其固 定性。其次是在长期趋势下它总是不断上涨的。两者结合带来的问题是许多公司 倾向于使薪酬保持在相对较高的市场水平上，以吸引和保留优秀雇员，致使企业 的劳动力成本增大，增加了企业竞争中的压力。要解决这个问题就必须采用灵活 的可变薪酬体系。当薪酬中的一部分随公司业绩变化时，薪酬成本变得有弹性， 而且可以根据公司面临的竞争压力和经济状况进行调整，状况不佳时可以获得自 动的成本削减，从而提高企业的生存能力。此外，可变薪酬是按业绩和竞争优势 支付薪酬的，现代企业实施可变薪酬体系可以更好的激励雇员，可变薪酬体系通 过加强产生雇员收入的行为来引导雇员的努力方向，促使雇员更积极的参与到企 业的运作中来。 现代企业正处在企业改革和建立现代企业制度的关键时期，同时又面临着入 第一章绪论 世后愈来愈激烈的国际竞争环境。作为企业人力资源管理的关键组成部分，企业 薪酬体系的建立将直接影响企业的正常运作和发展壮大可变薪酬体系目前已成 为众多中国企业薪酬管理的基础体系，研究其运行原理和实施要素，使其更具科 学性和可操作性，无疑将对中国企业迅速建立现代企业制度，迎接国际商业挑战 产生重大的推动作用，因此该课题具有广阔的应用前景和较强的实用价值。 1 3 2 本文研究的内容 本课题拟从可变薪酬体系的理论研究入手，深入研究可变薪酬理论在现代企 业中的运行原理，并结合国内外实施可变薪酬的实际案例来探索在现代企业中建 立科学有效的可变薪酬体系的可行方案。具体说来，本课题拟要解决的主要问题 包括以下几个方面： 1 系统总结现有的可变薪酬理论研究成果； 2 阐述可变薪酬的战略概念，比较传统薪酬体系，得出可变薪酬体系的优势 及其可行性。 3 研究可交薪酬体系在现代企业中的运行原理； 4 提出建立可变薪酬体系的主要步骤，并分析其实施要素； 5 针对我国现代企业的实际情况和可变薪酬体系的运行和实施特点，提出实 施可变薪酬体系所要规避的风险； 6 为中国企业实施可变薪酬体系提供切实可行的方案和建议。 第二章可变薪醚的战略性概念 第二章可变薪酬的战略性概念 2 1 可变薪酬的战略性概念 可变薪酬是一种替代性薪酬体系，该体系是一种按照团队与组织业绩的预定 标准给特定雇员群体现金奖励的薪酬制度。可变薪酬将薪酬与经营业绩紧密结 合，有助于建立一定程度的有条件薪酬，以提高企业的竞争能力和生存能力闭。 与薪酬相结合的业绩指的是团队或组织的业绩而非个人表现，这项规定培养了团 队合作以及对共同目标的责任感。可变薪酬通过使薪酬与以团队为基础的高度参 与性人力资源管理战略协调一致来支持参与性管理过程，这项目标清楚地将可变 薪酬定位为一项变革手段p j 传统组织结构时期，注重标准化产品和可替代技能的管理，引导着企业自上 面下的权利流。只有那些能够管理整个企业的人才是等级制中的高层人员，因为 只有他们才了解整个公司，只有他们才能把所有分散的工作统一起来。当今，由 于信息技术和市场竞争发展的需要，企业的组织结构由传统的等级制发展到扁平 式，与之相应的传统的薪酬体制不足以支持这种转变；可变薪酬体系应运而生， 它以经营业绩的考核为基础，使薪酬管理、企业战略、组织结构完美地结合，使 企业顺应市场竞争的要求。此外，可变薪酬体系强调激励雇员参与到企业的日常 管理中来。 可变薪酬还强调了团队合作。当等级制结构发展为扁平式结构时，企业会发 生一个更加根本性的变化，企业会被组织成价值流团队，完全关注该价值流顾客， 关注与顾客满意相关的衡量指标，关注为顾客提供服务的盈利能力的衡量。 2 2 传统薪酬体系存在的问题 2 2 1 传统薪酬体系的构成及其特点 在传统薪酬战略下，作为企业薪酬系统四大构成部分的基本薪酬、加薪、奖 金和福利，分别呈现出以下几个方面的特点： 第一，基本薪酬。在传统薪酬战略下，基本薪酬是雇员为企业工作所获得的 绝大部分报酬，而其决定因素则主要依赖于三个方面的因素1 6 】：雇员所从事的特 定的工作；在组织内维持雇员薪酬公平性的需要；与市场上、行业中或地区内的 第二章可变薪酬的战略性概念 其他雇主相比，支付具有竞争力薪酬的需要在传统薪酬战略下，企业的基本薪 酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应雇员在企业内部的职位提升和获得 加薪的需要因此，在这种薪酬导向下，雇员所关注的主要是职位的提升，而不 是技能的增长，即使是涉及到技能的问题，雇员所重视的往往也只是本职位所需 技能的增长，而不是范围较宽的技能的增长 第二，加薪。由于在传统薪酬战略下，基本薪酬在雇员的总体薪酬收入中占 据非常大的比重，所以在最初的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对于雇员来 说就显得至关重要。传统上，雇员基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或 生活成本加薪尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的，但是在传统薪酬 体系中，两者之间的界限非常模糊尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，绩效 加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点，这样，绩效奖励的含义就被 弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权 利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度。 第三，奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部 门的人有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数其他人都只能 拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪事实上，这是传统薪酬战略的最 重要特征之一。在我国，计划经济体制下基本上废除了奖金制度，改革开放以后， 尽管许多企业也实行了绩效工资计划，但是由于绩效管理难以落实，绩效工资也 往往演化成了一种形式，对于员工而言，他们也同样将这种绩效工资当成是自己 的一种既得权利，而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的报酬曲。 第四，福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在二战以后发展起 来的，起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为雇主的一个重要成本 开支项目，而对雇员来说则成为一种重要的价值来源。存在的一个主要问题是， 许多企业在福利上花了不少钱，但是这种支出并未作为薪酬激励的一个重要组成 部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为公司的人力资源管理目标乃至公司 战略且标服务，结果导致企业在福利上花钱多，但是所起的效果却并不明显。 2 2 2 传统薪酬战略所存在的主要问题 进入2 0 世纪9 0 年代以后，传统薪酬战略的弊端越来越明显，这主要表现在 以下几个方面： 一是，传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”雇员方面，所 采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标川由于不同的企业 在目标以及结构方面存在很大的差异，因此仅仅说薪酬必须能够吸引、保留、激 励雇员，是无法保证薪酬战略成为企业的经营战略、财务战略以及人力资源管理 第二章可变薪酬的战略性概念 战略的一种直接延伸的其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性，或者是 使薪酬体系成为对竞争对手进行简单拷贝的一种结果此外，传统薪酬战略下的 薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率等一些可 量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中，需要达成多元目标的现代企业来说存 在很大局限。 二是，基本薪酬加上加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是 非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做 法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用，这是因为这种组织所依赖的是要 求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，对于这种团队来说，强调单个职位 价值的薪酬系统显然是不适用的 三是，2 0 世纪9 0 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移 s l 。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所 强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织 的要求的。 四是，新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质 量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势f 9 ，“。而传统薪酬战略 的激励性和灵活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多 时候每年仅仅能够维持在接近生活成本加薪的水平上，所以对员工和组织绩效的 影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他 部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新 一代劳动者来说也非常没有吸引力。 2 3 可变薪酬相对于传统薪酬的优越性 由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环 境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是可变薪酬管理战略。可变薪 酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神 和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之问营造 出了一种双赢的工作环境。与传统薪酬战略相比，可变薪酬战略强调的是外部市 场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪； 是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向 的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而 不是个人的贡献。具体来看，可变薪酬战略具有以下几个方面的特性【。1 3 l ： 一是，战略性。可变薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化 第二章可变薪酬的战略性概念 制定全方位薪酬战略，它着眼于影响企业绩效的薪酬，要求运用所有各种可能来 达到适当的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。 二是，激励性可变薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以 及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报 酬，重点是让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩 效不足者，则会诱导他们离开组织 三是，灵活性可变薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的最佳薪酬方 案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够 根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求， 从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。 四是，创新性。与旧有薪酬制度类似，可变薪酬管理也沿袭了譬如收益分享 这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式， 以使其应用于不同的环境，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。 可变薪酬战略强调的是，可变薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充 分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的薪酬计划。 五是，沟通性。可变薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战 略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要 扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同此外，可变薪 酬战略重视可变薪酬体系的设计和实施过程，把体系的设计过程本身看成是一种 沟通的过程，企业通过这一过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取 某些特定的行动。 第三章可变薪酬在现代企业中的运行原理 第三章可变薪酬在现代企业中的运行原理 3 1 薪酬理论为可变薪酬设计提供了理论指导 不同的薪酬理论反映了不同历史时期人们对薪酬的不同认识，它们都带有不 同历史时期社会制度的历史烙印，在各自的观点上都有一定的历史局限性对薪 酬理论的认识有一个在实践中认识和发展的过程我们应取其精华，在实际工作 中加以灵活运用，对可变薪酬计划的设计有很好的理论指导意义。 3 1 1 早期的工资理论“帕 最低工资理论是威廉佩蒂和魁奈等创立，它是政府宏观工资调节和企业微观 工资管理的主要立论依据之一，该理论指出雇员的最低工资不取决于企业或雇员 的主观意愿，而是市场竞争的结果。如果低于这个水平，工人的最低生活将无法 维持，资本家也就失去了继续生产财富的基础。 英国经济学家约翰斯图亚特穆勒和纳索西尼尔在工资基金理论中指出雇 员工资增长与劳动生产率之间的关系，强调在较长时期内，投入生产的资本数量 和质量以及劳动力质量的增长，都会促进实际工资水平的增长。揭示了工资决定 于资本和用于支付工资的资本成为短期内无法改变的工资基金这样两点 亚当斯密的工资差别理论认为造成不同职业和雇员之问工资差别的原因之 一是不同的职业性质，之二是工资政策。不同的工作岗位和职业，要求劳动者的 素质和劳动量的付出不同，劳动薪酬也就随之有所区别。斯密所提出的职业性质 与工资收入差别之间的关系，实际上是现代岗位和职务工资制的基础。在不知道 其公司工资率的管理人员倾向于高估其周围管理者的工资，而低估其较高层次管 理者的工资。这种感觉会削弱差别工资系统所引发的大部分动力，而且间接地起 到相反的作用。 3 1 2 企业工资决定理论阍 边际生产力理论是一种关于实际工资要素和工资水平长期变动的理论，它是 现代工资研究的基础理论，用来解释工资的短期波动和长期变动趋势，主要代表 人物有英国经济学家阿尔弗雷德马歇尔和美国经济学家约翰贝茨克拉克等 该理论以雇主追求利润最大化为假设前提，其基本思想是，在一个完全自由竞争 第三章可变薪酣在现代企业中的运行原理 的市场上，企业主总是力求他的一种生产要素得到最佳配置，获得最大利润工 资决定于劳动的边际生产力，雇主雇佣的边际工人的产量等于付给其的工资，也 就是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本 集体交涉工资理论，是一种短期货币工资决定理论，由美国的约翰贝茨 克拉克和英国、a c 鹿古和莫里斯多布等经济学家创立了这一理论。该理论指 出工资是劳动力市场上雇主与雇员之间，依据公平合理、互让互利的基本原则， 集体交涉的产物。这一理论是协议工资制的基础之一。 劳动力市场歧视理论，主要分析劳动力市场上的就业歧视现象。劳动力市场 上的歧视包括职业歧视和工资歧视两种形式工资歧视是劳动者干同样的工作不 能享受同样的工资、福利以及职务晋升等方面的待遇。雇员偏见也是歧视产生的 一个原因，其结果造成雇主很可能减少雇用受歧视者，或降低雇用工资。工资歧 视是主要的劳动力市场歧视行为，也是对工资差别形成的原因之一 人力资本理论是对工资差别内在经济原因的一种理论解释人力资本是由人 力资本投资形成的，是存在于人体中的知识和技能等的含量总和。在劳动力市场 上，人力资本含量高的劳动者，劳动生产率高，边际产品价值也大，应该得到较 高的薪酬，这是内在人力资本价值的表现，也只有使每个劳动力的人力资本价值 得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置，即实现帕雷托最优。人力 资本理论可以用来解释企业内雇员之间的收入差距。 效率工资理论认为，工入在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数，在 资本要素不变的情况下。企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素数量和工 人所付出的努力按照效率工资的推断，提高工资可以解决对雇员的激励，消除 他们的偷懒行为。 3 1 3 企业薪酬分配理论n 帕 公平理论是美国心理学家斯戴西亚当斯提出的一种激励理论，该理论着重 研究工资报酬的合理性、公平性对职工生产积极性的影响。亚当斯的研究结果显 示，如果薪酬制度要有效的促进个人的动机行为，激发职工积极性，个人必须相 信这种薪酬是合理的。 分享经济理论是马丁魏茨曼提出的。该理论认为，资本主义经济的根本弊 端在于分配问题，主要是雇员薪酬制度不合理。分享经济理论主张建立“分享基 金”作为工人工资的来源，与利润挂钩，工人与雇主在劳动力市场上通过协议规 定双方在利润中的分享比例，工资随利润增减而变动矗e 国国有企业的工资制度， 实际上考虑了工资与企业效益之间的关系，一些企业在实行股份制的过程中采取 工人入股，或者以本企业支付雇员收入和福利的做法，也是这一理论的应用。如 第三章可变薪酮在现代企业中的运行原理 果操作得当，可以把雇员薪酬与企业的经营状况更紧密地结合起来，从而较为充 分的调动雇员在成本控制、质量控制等方面的积极性。企业还有必要按市场经济 条件下企业的运营规则，建立自己的成本利润核算体系。 3 2 组织结构的变革加速了可变薪酬的进程 企业组织结构创新大致经历了三个主要阶段：既简单结构向u 型结构 ( u n i t a r ys t r u c t u r e ) 和h 型结构( h o l d i n gc o m p a n y ) 的转变；u 型结构和h 型结 构向m 型结构( m u l t i d i v i s i o n a ls t r u c t u r e ) ，( 又称事业部制，分权制结构等) 的转变；事业部制向扁平化结构的转变“”。 激励型组织结构创新的方向：一是扁平化。在信息时代，传统的层级组织之 所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。信息技术的发展已使得 庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削 减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化，这能增加组织的灵活性， 更便于激励与控制的实现。二是合作。传统组织设计的一个重要原则是分工和专 业化。但是，并非所有的分工都会带来生产效率的提高，过多与过细的分工会导 致组织生产的非效率。从激励角度看，这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、 工作的疲劳与压力等。分工过度也使协调的成本越来越大。三是以人为本。在传 统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的 发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一 定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工但 这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工 作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，在组织结构的设计与 调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工 的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。 因此，伴随着社会经济的重大变化，在现代企业中，无论是u 型结构、h 型 结构还是m 型结构，组织模式越来越不能适应企业的发展，需要从资源分配、管 理层次设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行重新构造。 建立在现代信息技术基础上的扁平化组织结构具有层次少、效率高、灵活快速、 充分发挥人的主观能动性等优点，与传统组织结构模式相比，它更能适应信息时 代的特点，是一种具有很强竞争力、高弹性、有急事的组织结构模式。但是，在 扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会变得非常有限，个人和组织的成 功也主要取决于绩效和雇员的新技能和能力的获得。而传统薪酬战略的基本薪酬 部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向不符合扁平型 第三章可变薪酮在现代企业中的运行原理 组织的要求。因而，可变薪酬体系逐步取代传统薪酬体系以激励雇员，使其行为 符合企业竞争利益 第四章可变薪酮的设计 第四章可变薪酬体系的设计 4 1 体系设计的准备过程 可变薪酬不仅是尝试发展一个支付薪酬或将风险转移给雇员的激励方式，而 且是一项重振企业、处理变革的方法。因此，可变薪酬的设计和实施需要完成许 多准备阶段。 4 1 1 让管理层及雇员准确了解可变薪酬计划 让管理层及雇员准确了解可变薪酬计划是可变薪酬计划设计实施的基础。管 理层的指令、信息分享、雇员参与是密切相关的，如果管理层及雇员没有明确公 司的计划及目标，他们就会在支持公司行为时缺乏主动性可变薪酬体系的有效 性在很大程度上取决于雇员参与过程的存在因而，应当让他们理解可变薪酬的 目的和用途，了解其他组织的经验并熟悉各种可供选择的方案及每种方案的赞成 及反对意见，了解某种方案失败的原因与应当吸取的教训 4 1 2 建立起高度参与性企业文化 在2 0 世纪八九十年代科学管理逐渐让位于一种全然不同的工作设计手段。 企业的管理层逐渐意识到，只有当每一位雇员都理解环境变化的重要性并被鼓励 和授权去迎接由此带来的企业生存挑战时，一个组织才能迅速适应周围环境的变 化。因此，建立高度参与性企业文化凸显其重要性。在那些组织结构扁平化并逐 步分散决策制定权的公司中，雇员对他们的工作有了更大的控制权，自我控制已 经替代了雇员只能做所分配的事的教条。企业只有依赖于广大雇员的共同参与才 能在激烈的市场竞争中赢得胜利。 4 1 3 进行企业的战略扫描和雇员薪酬需求调查 战略扫描的目的在于确定本企业在哪里、如何以及何时竞争等基本战略关注 焦点，由此确定能够有助于企业战略实施的关键成功因素，这是建立可变酬体系 的根本所在“町。企业有必要对员工薪酬需求情况进行调查，借以了解员工对目前 企业薪酬管理的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法为此，企业需要设计相 应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议 第四章可变薪酬的设计 等三部分组成，其中对企业目前薪酬的评价是重心所在 战略扫描的结果可以用来确定企业薪酬体系中需要重点予以补偿的各种因 素，薪酬需求调查的结果则可用来确定企业薪酬体系的基本组成。 4 1 4 进行工作分析 工作分析就是指全面了解、获取与工作有关的详细信息过程，具体来说，是 对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说 明和职务规范的系统过程“町。这里要强调的一点是，职位说明书中必须充分体现 企业的战略导向也就是说，在战略扫描阶段确定的各个关键成功因素，这时需 要具体体现在职位说明书中。 4 1 5 进行职位评价 职位评价是指以具体的生产职位为评价客体，通过对决定生产职位雇员劳动 状况的多种因素的测定，并将这些因素的作用和重要程度进行综合，得到具有可 比性的评价指数，以体现不同的生产职位劳动量和价值大小的差别，以此作为雇 员等级评定和工资分配的依据的过程“”。通过职位评价，可以建立内部一致的职 位等级，消除企业内部各种等级并存的现象，并且在此基础上确立薪酬的内部公 平。进行职位评价的关键在于确定恰当的标杆职位，选择合适的补偿因素，建立 并执行有效的职位评价流程。 4 1 6 进行薪酬调查 所谓薪酬调查，是对市场上和企业标杆岗位相同或类似的岗位的整体薪酬进 行调查分析，从而获得市场薪酬曲线的过程。通过薪酬调查，企业可以清楚地 了解其内部薪酬水平在市场上的相对位置，由此判断企业薪酬的外部竞争力并对 企业自身的薪酬做出适当的调整。鉴于员工日益关注其所得薪酬的市场价值，企 业有必要定期进行或参与专业机构进行的薪酬调查，为应对员工提出的薪酬调整 动议提供客观依据。由于薪酬调查需要较高的专业技术和较长时间的努力，建议 企业主动参与外部专业机构进行的薪酬调查，这样既可以减少企业在方面需要付 出的努力，又可以及时获取比较准确的市场薪酬信息。如图4 - 1 所示，薪酬调查 数据有助于将外界竞争概念变成现实的建立工资制度的活动。 通过以上工作，企业就可以确立可变薪酬体系的基本框架并获得相关的基础 信息。最后要说明的是，建立可变薪酬体系是一个影响面很大的工作，企业的人 力资源部需要依据这一框架制定详细的实施计划，必要时甚至要借助外部的专业 第四章可变薪酬的设计 机构 工资 ( 美元) 关键工作a bcd 图4 - 1 薪酬调查( s a l a r yi n v e s t i g a t i o n ) 资料来源：现代管理百科全书 4 2 选择基本公式 公式是可变薪酬体系的核心，因为它确立了需要改善哪些类型的业绩，这种 改善为参与的雇员提供了报酬。也成为可变薪酬体系满足经营需要，使薪酬与管 理层的经营目标协调一致的良机，同时公式也是可变薪酬体系设计中最复杂和最 困难的部分。所有可变薪酬计划可以按照其使用的公式分为三种基本类型，现金 利润分享计划，收益分享计划和目标分享计划嘲 4 2 1 现金利润分享计划 现金利润分享，这种体系的支付额是利润或赢利性的某些度量标准的函数。 其决定作用的度量标准包括完全会计利润、经营利润、资产回报、投资回报及其 他可能的回报纯利润可以完全分享或从一个门槛标准起开始分享。营利性度量 标准可应用于一个公司、部门、机构或其他组织实体哪。 现金利润分享是最古老的一种可变薪酬形式，它将薪酬与衡量利润或赢利性 的标准紧密联系起来。从有条件的薪酬的观点看利润是最为有效的，因为盈利性 是决定一个企业薪酬支付能力大小的最终因素。使用其他公式都会存在公司盈利 不足甚至亏损时支付奖