（企业管理专业论文）我国家电企业战略联盟稳定性研究.pdf

摘要 摘要 中国家电行业经过二十几年的快速发展，已经从开始的一穷二白发展成为 一个价值链条较齐全，规模庞大的重要行业。但行业的集中度相对发达国家水 平仍然很低，竞争激烈，同时技术创新实力整体薄弱。面对这样的环境，家电 企业已经认识到，以往纯粹的竞争关系不利于企业的长期发展，需要以合作共 赢的观念，通过组建战略联盟来增强自己的竞争实力，适应经济全球化时代的 竞争需要。战略联盟的成功实施能给联盟成员带来巨大价值，但同时战略联盟 的成功率比较低，这就有必要分析影响联盟稳定性的因素，找出应对之策。 我国的家电企业出于分担成本与风险、开拓新市场、防止市场过度竞争和合 理控制企业边界等原因做出实施战略联盟的决定。已经实施的战略联盟存在是 否稳定的问题，战略联盟稳定性是指在所有合作伙伴共享有效协作关系的基础 上，联盟能够成功运作和发展的程度。在对我国家电行业排名前五位企业的战 略联盟进行研究后发现，我国家电企业战略联盟的不稳定率高达5 3 ，而对这 些联盟持续时问的研究结果表明，我国家电企业战略联盟持续时间较短，联盟 缺乏长远考虑。在此基础上，运用资源基础理论和社会困境理论，总结出了影 响我国家电企业战略联盟稳定性的一般因素：相互信任、联盟伙伴的选择、竞 争与合作的平衡、企业文化的融合和特殊因素：缺乏合作意识和有效沟通、联 盟管理人才欠缺、社会信用体系发育不良信用失序。针对这些因素，提高家电 联盟稳定性需要采取以下关键措施：慎重选择合适的联盟伙伴、构建家电联盟 的互信机制、创新联盟模式以保持竞争与合作的平衡、创建多层次的沟通桥梁 以及促进企业文化融合。 通过以上分析，表明家电企业在组建战略联盟时必须充分考虑到影响战略 联盟稳定性的因素，并积极采取有效的措施来提高联盟的稳定性，进而提高战 略联盟的成功率，使企业通过战略联盟获得切实的利益。希望本文有助于增强 我国家电企业对战略联盟稳定性的认识和理解，并能对其战略联盟的具体实施 带来帮助。 关键词：家电企业；战略联盟；稳定性；相互信任；文化融合 i a b s t r a c t a b s t r a c t a f t e rr a p i dd e v e l o p m e n to f2 0y e a r s ，c h i n e s ee l e c t r i c a la p p l i a n c e si n d u s t r yh a s b e e nf r o mt h eb e g i n n i n go f p o o ra n db l a n kc o n d i t i o nt oam o r ec o m p l e t ev a l u ec h a i n , a n dl a r g e - s c a l ei m p o r t a n ti n d u s t r y h o w e v e r ，t h ei n d u s t r yi ss t i l lv e r yl o wd e g r e eo f c o n c e n t r a t i o n ，i n t e n s ec o m p e t i t i o n ，w h i l et h eo v e r a l ls t r e n g t ho ft e c h n i c a li n n o v a t i o n i sw e a k a n di t si n t e r n a t i o n a lc o m p e t i t i v e n e s si sf a rb e l o wt h el e v e lo fd e v e l o p e d c o u n t r i e si nt h es a m ei n d u s t r y f a c e dw i mt h i ss i t u a t i o n t h ee l e c t r i c a la p p l i a n c e s e n t e r p r i s e sh a v er e c o g n i z e dt h en e e dt of o r ms t r a t e g i ca l l i a n c e st oe n h a n c et h e i r c o m p e t i t i v es t r e n g t h ，t h e nt oa d a p tt ot h ec o m p e t i t i o no fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o ne r a t h es u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o no ft h es t r a t e g i c a l l i a n c e w i l l g i v em e m b e r s t r e m e n d o u sv a l u e ，b u tt h es u c c e s sr a t eo fs t r a t e g i ca l l i a n c e si sr e l a t i v e l yl o w , w e n e e dt o a n a l y z et h e f a c t o r st h a ta f f e c tt h e s t a b i l i t yo ft h ea l l i a n c e t of i n d c o u n t e r m e a s u r e s c h i n a sh o u s e h o l de l e c t r i c a la p p l i a n c ee n t e r p r i s e sd e c i d e st h ei m p l e m e n t a t i o n o ft h es t r a t e g i ca l l i a n c et os h a r eo u tt h ec o s t sa n dr i s k s ，o p e nu pn e wm a r k e t st o p r e v e n te x c e s s i v ec o m p e t i t i o ni nt h em a r k e t r e a s o n a b l ec o n t r o lo ft h eb o r d e r sa n d o t h e rr e a s o n s s t r a t e g i ca l l i a n c e st h a th a v eb e e ni m p l e m e n t e df a c et ot h ei s s u eo f s t a b i l i t y t h es t r a t e g i ca l l i a n c es t a b i l i t yr e f e r st ot h el e v e lo ft h es u c c e s s f u lo p e r a t i o n a n dd e v e l o p m e n to ft h el e a g u e ，b a s e do na l l p a r t n e r ss h a r i n ga ne f f e c t i v e c o l l a b o r a t i v er e l a t i o n s h i p t h eb u s i n e s ss t r a t e g i ca l l i a n c es t u d yo nt h et o pf i v eo f c h i n a sh o u s e h o l de l e c t r i c a l a p p l i a n c ei n d u s t r yf i n d s t h a tt h er a t eo fc h i n a s e l e c t r i c a la p p l i a n c ee n t e r p r i s e ss t r a t e g i ca l l i a n c ei n s t a b i l i t yi su pt o5 3 ，w h i l et h e d u r a t i o no ft h e s ea l l i a n c e ss h o w st h a t c h i n a sh o u s e h o l de l e c t r i c a l a p p l i a n c e e n t e r p r i s e ss t r a t e g i ca l l i a n c e d u r a t i o ni ss h o r t ，t h eu n i o ni sl a c ko fl o n g - t e r m c o n s i d e r a t i o n o nt h i sb a s i s ，t h eu s eo fr e s o u r c e - b a s e dt h e o r ya n ds o c i a lp r o b l e m s t h e o r y ，s u m m e du pt h eg e n e r a lf a c t o r st h a ti m p a c tt h es t a b i l i t yo fc h i n a sh o u s e h o l d e l e c t r i c a l a p p l i a n c ee n t e r p r i s e ss t r a t e g i ca l l i a n c e s ：m u t u a lt r u s t ，t h ec h o i c eo f c o a l i t i o np a r t n e r s ，t h eb a l a n c eb e t w e e nc o m p e t i t i o na n dc o o p e r a t i o n ，c o r p o r a t e c u l t u r e ，i n t e g r a t i o na n dt h es p e c i a lf a c t o r s ：l a c ko fc o - a w a r e n e s sa n de f f e c t i v e i i a b s t r a c t c o m m u n i c a t i o n ，t h ep e r s o n n e lo fa l l i a n c em a n a g e m e n tl a c k ，t h es o c i a lc r e d i ts y s t e m d i s o r d e r t oi m p r o v et h es t a b i l i t yo fh o m ea p p l i a n c e su n i o n ，i tn e e d s t ob et a k e nt h e f o l l o w i n gk e ym e a s u r e s ：c a r e f u ls e l e c t i o no fs u i t a b l e c o a l i t i o np a r t n e r , t ob u i l d m u t u a lt r u s tm e c h a n i s mo ft h ea p p l i a n c e su n i o n ，i n n o v a t i v ea l l i a n c e m o d e lt o m a i n t a i nab a l a n c eb e t w e e nc o m p e t i t i o na n dc o o p e r a t i o n ，t oc r e a t em u l t i l e v e lb r i d g e t op r o m o t et h ee n t e r p r i s ec u l t u r ei n t e g r a t i o na n dt h ee s t a b l i s h m e n to fag o o ds o c i a l c u l t u r eo ft r u s t t h i sa n a l y s i si n d i c a t e st h a tt h ef o r m a t i o no fs t r a t e g i ca l l i a n c e si nt h ee l e c t r i c a l a p p l i a n c ei n d u s t r ym u s tb et a k e n i n t oa c c o u n tt h ef a c t o r st h a ta f f e c tt h es t a b i l i t yo f s t r a t e g i ca l l i a n c e s ，a d o p te f f e c t i v em e a s u r e st oi m p r o v et h es t a b i l i t yo f t h ea l l i a n c e ， a n di m p r o v et h es u c c e s sr a t eo fa l l i a n c e st oo b t a i nt a n g i b l eb e n e f i t t h i sp a p e ri s b e l i e v e dt oe n h a n c et h ea w a r e n e s sa n dt m d e r s t a n d i n go f t h ea l l i a n c e s s t a b i l i t y , a n d b r i n gh e l pt ot h es p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o no f i t ss t r a t e g i ca l l i a n c e s k e y w o r d s ：e l e c t r i c a la p p l i a n c e s ；i n d u s t r y ；s t r a t e g i c a l l i a n c e ；s t a b i l i t y ；t r u s t ； c u l t u r a li n t e g r a t i o n i i i 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者： 力碍数 日凝：咋年阳2 v l 。n 对m 企业的惩罚金额v 。，并 且v 。全部归n 所有。m 的联盟得益为v v 。 根据以上假设，我们建立如图2 3 所示的博弈过程。在该博弈过程中，企 业m 首先行动，其策略空间s 。为 采取机会主义行动，不采取机会主义行动) 。 然后，由n 进行行动，n 的策略空间s 、为 惩罚，不惩罚) ，其概率分别为p ，和 l - p 。我们把惩罚看作是一个自然人z ，其策略空间为 成功，失败) ，概率分 别为p 和卜p 。 1 8 第二章我国家电企业战略联盟稳定性的内涵 ( v 二v 3 一v c c c - c o ，v 3 - v c - c ) ( v - c ：c - c o ，- c ) 图2 3 机会主义行为博弈 从图中可以看出，m 企业采取机会主义行为时的期望得益为： e o 均= ( 1 p 。) ( v c 。) + p 。b ( v v v c c 。一c o ) + ( 1 一p x v c 。一c o ) 】( 2 1 ) 简化公式2 1 得： e ( m ) = v c 。一p 。咕( v ，+ v 。) + c 。】 ( 2 2 ) 在企业m 机会主义行为下，n 选择处罚的期望得益为： e ( n ) = p ( v ：+ v 。一c ) + ( 1 一p ) ( ，_ c ) = p ( v ，+ v 。) 一c ( 2 3 ) 显然当e ( m ) v ，时，企业m 一定会采取机会主义行为，侵害企业n 的利益。这时，如 果p v 。 0 ， 那么企业n 将会惩罚企业m 。假如企业n 的惩罚获得成功，双方的收益为 ( v - v 。- v 。- c 。- c 。，v 。+ v 。- c ) 。假如失败，双方收益为( v c 。一c 。，一c ) 。 企业m 是否采取机会主义行为，可以分析各个因素的影响，我们令： f = e ( m ) 一v l ( 2 4 ) 从公式2 4 可以看出，企业m 采取机会主义行为的可能性与f 值正相关。 我们分别对公式2 4 中的c 。，p ，p ，v 。，v 。，c o 进行一阶求导得到如下公式2 5 2 1 0 ： 匀 二一= 一1 ( 2 5 ) a c 。 1 9 第二章我国家电企业战略联盟稳定性的内涵 = 一b ( v ，+ v 。) + c 。】 ( 2 6 ) a p1 # = 一p 。( v ，+ v 。) ( 2 7 ) a p a ， ：上= 一pip ( 2 8 ) i av 3 a ， ：上2 一p1p( 2 9 9 l j)、 a v 。 a ， ：上= 一p1( 2 1 0 ) 一 ， a c 。 从公式2 5 中可以看出，f 值越小与c 。越大，也就是说，通过联盟体制建 设的加强和惩罚机制的完善，可以有效地提高企业m 反惩罚的成本c 。，从而降 低其期望得益，这样就可以有效地控制企业m 采取机会主义行为的机会。 从公式2 6 中可以看出，一 ( 1 一p ) v 3 + p v 。+ c o o ，即f 值与p 。成反比，也就 是说，如果在联盟之初，n 企业就明确表明“如果m 企业采取机会主义行为， 那么，自己一定会对其进行惩罚”，因为p 。越大，企业m 采取机会主义行为的期 望得益就越小，这样就会有效遏制m 企业采用机会主义行为的可能性。 从公式2 7 中可以看出，_ p 。( v 3 + v 。) 0 。也就是说，惩罚成功的概率p 越大，企业m 采取机会主义行为的可能性就越小。因此，有效的联盟机制应该 制定出具有法律约束的契约，从而有效防止机会主义行为的发生，同时，在法 律层面上完善惩罚机制。 从公式2 8 中可以看出，- p ，p o ，即f 值与v 。成反比，也就是说，企业n 因惩罚所得的联盟收益v 。越高，企业m 所得的联盟收益越少，企业m 采取机会 主义行为的可能就越小， 同样，在公式2 9 中，一p l p ( 2 1 2 ) 1 v ，+ v ， 只要企业n 实施惩罚成功的概率满足公式2 1 2 ，它就会选择实施惩罚的策 略。如果假设企业n 采取惩罚需付出的成本c 无限小，甚至为零，或者惩罚成 功后企业m 需付出的惩罚金额v 。无限大，那么可以得到如下公式： l i m pj o ( 2 1 3 ) v c _ + 。o ，c _ 0 一 可以看出，在此假设下，只要企业n 有微弱的胜算，它都会采取惩罚策略。 而企业n 采取处罚需付出的成本c 取决于有效的法制和联盟制度有关。社会法 制和联盟机制越健全，企业n 对企业m 的机会主义行为进行惩罚的代价就越小。 同时，如果一个国家或地区的社会文化崇尚忠诚和诚信，希望对背信弃义的人 采取最大的惩罚，同时在法律上面也给予肯定，那么企业n 采取惩罚的可能性 就越大，这就可以导致企业m 降低采取机会主义行为的概率。 2 1 第三章我国家电企业战略稳定性现状 第三章我国家电企业战略联盟稳定性现状 3 1 联盟发展历程简述 中国家电企业始于上世纪8 0 年代，高速成长于9 0 年代，步入2 1 世纪之后 逐步进入成熟期，面临着市场趋向饱和、生产加工能力过剩、市场竞争加剧、 盈利水平下降等现状；与此同时，世界家电行业也面临着国际市场饱和的局面。 对于世界家电巨头来说，中国市场作为全球市场的重要组成部分，前景十分诱 人，大幅度地渗透中国市场成为他们紧迫任务。 2 0 0 2 年以前中国的家电企业对战略联盟形式进行了初步尝试，战略联盟即 使有些尝试但也只是刚刚开始，且联盟形式多为合资，联盟中的外国企业大多 以进入中国市场为目的，而国内的企业主要是学习外企的技术与管理，合作双 方的经营能力不对等、知识多为单向流动。上世纪八、九十年代，在国家政策 层面，政府实行各种政策吸引外资。中国的家电业也是在这一过程中实现了快 速发展，此阶段与外国的企业结成的联盟，基本上都是以市场换技术，图3 1 说明了中外家电企业组建战略联盟的动因。 二 图3 1中外家电企业组建战略联盟动因比较 2 0 0 2 年以后中国家电企业与跨国家电巨头开展一系列平等、共享经营资源 的合作。此时的中国家电企业除了在本土营销渠道上的强大优势外，产品研发 和管理的实力也有了很大提高，同时随着中国加入w t o 的临近，各大国内家电 企业也有了进入国际市场的战略需要r l e j 。所以在与国外企业的联盟中除了原有 的以市场换技术的联盟外，双方在产品开发与制造、销售渠道，关键零部件等 方面也形成了平等的战略联盟。同时国内家电企业之间也拥有了建立战略的条 件，并作了很尝试。这其中既有存在相互竞争关系企业建立的横向战略联盟， 2 2 第三章我国家电企业战略稳定性现状 也有互补型的企业建立的纵向战略联盟，还有家电企业与其他行业中的企业之 间建立的混合战略联盟。表3 1 汇总了这一时期我国家电企业发生的主要战略 联盟。 表3 1 家国家电企业发生的主要战略联盟 时间中国联盟方 战略联盟 1 9 9 6 年 海尔集团在马来两亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机 1 9 9 7 年 菲律宾海尔一l k g 电器有限公司成立 海尔集团与广电总局广播科学院合资成立“海尔广科数字技术开 1 9 9 8 笠 发有限公司” 海尔与中科院力学研究所正式签署了战略合作协议，双方将携手 1 9 9 8 钽 改进热水器加热模式、节能技术等核心问题 海尔集团与北京航空航天大学、美国c - m o l d 公司合资组建“北 1 9 9 8 年 航海尔软件有限公司” 1 9 9 9 年 海尔朗讯g s m 技术合作签约在海尔集团中心大楼举行 1 9 9 9 年 海尔与美国微软公司签订维纳斯计划 1 9 9 9 矩 海尔集团与荷兰飞力浦集团公司建立“海尔一飞力浦技术联盟” 1 9 9 9 笠 海尔 海尔集团与上海交大联合成立c 3 p 联合研究室 1 9 9 9 生 海尔与日本东芝就商州空调m r v 变频一拖多技术进行合作 海尔在孟加拉达卡建立了h a y e s & h a i e ra p p li a n c ec o r p l t d ， 2 0 0 0 年 生产冰箱、空调等产品 2 0 0 1 年 海尔与爱立信结成战略联盟，共同开发蓝牙网络家电产品 2 0 0 2 芷 海尔集团与三洋公司合资成立新公司“三洋海尔股份公司” 2 0 0 2 芷 海尔与台湾声宝集团( s a m p 0 ) 在香港宣布达成全方位合作 2 0 0 2 年海尔与欧倍德合资成立“中国欧海家居有限公司” 海尔集团与中国进出口银行签署了总额为1 5 亿美元的山口买方 2 0 0 4 年 信贷共同开拓国际市场的合作协议 海尔集团与日本三洋株式会社在日本大阪签署合约，双方合作成 2 0 0 6 年 立合资公司：海尔三洋株式会社 2 0 0 4 笠 美的与日本东芝开利株式会社合作成立广东美芝精密制造有限司 2 0 0 5 年美的美的与意法半导体公司建立洗碗机联盟 2 0 0 7 庄 美的冰箱与中科院合作 1 9 8 1 笠 t c lt c l 与港商一起创办，t t k 家庭电器有限公司，生产录音磁带 1 9 8 5 生 t c l 兴办中港合资的“t c l 通讯设备有限公司” 1 9 9 8 矩 t c l 与台湾致福集团合作，成立t c l 致福电脑有限公司 t c l 与台湾瑞智精密股份有限公司合作，成立t c l 瑞智( 惠州) 制 2 0 0 1 年 冷设备有限公司，迸军空调压缩机行业 。数据参考了河海大学陈玉玉的硕士论文家电企业并购和战略联盟选择的行为特征分析的内容 2 3 第三章我国家电企业战略稳定性现状 时间中国联盟方战略联盟 2 0 0 1 正 t c l 与韩国b i g b e a m 公司正式签署为期两年的战略伙伴协议 t c l 与松下电器株式会社就家电领域的合作签订意向协议，双方 2 0 0 2 在 将在家电领域的技术研发、生产制造、渠道分销、元器件采购等 方面进行多元合作 t c l 与飞利浦在上海共同宣布在中国五地的市场进行彩电销售渠 2 0 0 2 正 道的合作 t c l 集团与香港长城数码集团签订了成立合资公司的协议，通过 2 0 0 2 红 合资企业共同开拓彩电及影音产品的海外市场 “英特尔- t c l3 c 联合实验室”宣布正式成立，双方共同签订 2 0 0 3 年 了合作谅解备忘录 2 0 0 4 笠 t c l 白色家电与青岛威士电器合资，建立t c l 电冰箱青岛工业园 t c l 小家电事业部宣布与宁波沁园环保科技有限公司合资，成立 2 0 0 4 焦 宁波t c l 沁园智能家电有限公司 t c l 集团和东芝电器营销株式会社签署谅解备忘录，成立两家以 2 0 0 4 在 电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司 美国富可视公司与t c l 集团今天正式宣布签订最终协议，双方共 2 0 0 4 钜 同成立合资企业斯曼特微显示科技有限公司 t c l 集团与韩国b h f l e x 公司共同投资组建合资公司叫c l 比艾 2 0 0 4 焦 奇精密电路有限公司 t c l 集团公司与日本住友商事株式会社合作，建立t c l 显示科技 2 0 0 5 笠 ( 惠州) 有限公司 2 0 0 5 生t c l 集团与中国出口信用保险公司正式签署双方战略合作协议 t c l 集团与意大利德龙公司在广东惠州签署协议，双方就移动空 2 0 0 5 笠 调与抽湿机项目合资成立t c l 德龙家用电器( 中山) 有限公司 2 0 0 0 焦小天鹅 小天鹅与科龙成立战略联盟 1 9 9 3 瓮 海信海信合资成立青岛垒姆有限公司 2 0 0 0 笠 海信与日立公司签署第三代数字手机c d m a 项目合作协议 海信与荣事达集团建立战略伙伴关系，以此为基础全面进军白色 2 0 0 1 笠 家电领域 海信与美国l i g e n ti n t e r n a t i o n a li n c 签署合资合同，在美国 2 0 0 2 笠 特拉华州成立合资公司l i g e n tp h o t o n i c si n c ，同时在青岛成 立合资公司：青岛海信光电科技股份有限公司 海信与日本住友商事株式会社签署合资协议，在日本成立海信住 2 0 0 2 年 商( 日本) 股份有限公司 海信集团和日立正式签约成立海信日立商用空调系统有限公司， 2 0 0 2 年 共同开发生产商用空调 海信计算机公司与英特尔( 中国) 有限公司建立“推开数字家庭之 2 0 0 3 年 门”战略合作联盟 2 4 第三章我国家电企业战略稳定性现状 时间中国联盟方战略联盟 2 0 0 4 年海信与巴基斯坦纺织和空调大王a a a 公司的合作 海信联手日立、三菱电机、东芝、松下等5 家空调企业及国美、 2 0 0 7 正 永乐等家电连锁卖场，共同成立了“变频空调推广联盟” 甲骨文中国公司与海信集团共同签署合作谅解备忘录，双方将联 2 0 0 7 盔手开拓嵌入式应用市场，在信息家电、i p t v 网络、智能交通、移 动通信等领域为最终用户提供强大的技术平台 2 0 0 2 笠 格兰仕集团与日本最大的主流商社之一加贺电子集团结盟，共同 致力于将“g a l a n z ”牌空调和微波炉产品在日本市场的销售 2 0 0 3 年 格兰仕 格兰仕与国美电器成功在微波炉项目上达成全国合作协议 2 0 0 3 笠格兰仕与上海交大签订产学研战略联盟协议 2 0 0 1 经春兰 春兰三菱半导体实验室挂牌 2 0 0 6 定 新飞河南新飞集团与法国萨基姆集团签署了合作协议 2 0 0 4 年格力格力集团公司与中国中化集团公司就石化项目建立合作关系 1 9 9 8 年长虹 长虹东芝电池项目合作正式启动 长虹东芝建立联合实验窒，双方分别在电池、电视等产业领 1 9 9 8 年 域展开全面合作 长虹三洋联合实验室成立，双方在彩电机芯的开发、空调器 1 9 9 8 年 技术引月迸到数字技术应用等领域进行全面技术合作 长虹与微科合作建立联合实验室，致力于全数字倍频技术、数字 2 0 0 1 年 多媒体等前沿领域研究 2 0 0 2 盔长虹东芝签署数字高频器件技术合作协议 美国g e 塑料集团与长虹就战略合作、西部投资、e c o - f r 环保产 2 0 0 2 年品的合作前景等问题进行了交流，并签署了长虹、g e 战略合作意 向书 2 0 0 4 年长虹与全球重要的空调压缩机供应商华润签署战略台作协议 2 0 0 4 焦 长虹与四川电信举行战略合作协议签字仪式 2 0 0 4 焦“一长虹叫i ”联合实验室揭牌，联合打造高端家电 2 0 0 4 焦 长虹与美国飞兆半导体公司共同建立“长虹一飞兆”联合实验室 2 0 0 4 盆 长虹和微软签署长虹微软战略合作协议 2 0 0 4 年长虹和四川九洲电器集团有限责任公司签署战略合作意向书 长虹集团和中远集团签署战略合作协议，双方将在国际运输、物 2 0 0 4 焦 流、服务、信息等方面展开更深入的广泛合作 长虹分别与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、 2 0 0 4 焦 广州金发股份有限公司等五家公司，签下五份战略合作协议 2 0 0 5 年长虹与深圳得润集团合资共同组建的绵阳虹润电子有限公司 2 0 0 5 年长虹和中国银行合作签字仪式成功举行 长虹空调公司、中英人寿保险公司、中国人民财产保险公司联合 2 0 0 5 焦 举行签约仪式，共推新产品发展战略，共同构建联合营销新模式 2 5 第三章我国家电企业战略稳定性现状 时间中国联盟方战略联盟 2 0 0 5 笠 长虹与攀钢在成都签署战略合作协议书 四川长虹与盛大网络结成战略合作伙伴关系，共同构建新型家庭 2 0 0 5 危 娱乐中心 2 0 0 5 年长虹电子科大i c 设计联合实验室成立 中国出口信用保险公司与长虹在北京签署合作协议，双方共同宣 2 0 0 5 年 布建立战略合作关系，开展全面深入合作 长虹与上海贝尔阿尔卡特在成都签订合作谅解备忘录，双方将在 2 0 0 5 笠 信息家电领域展开深层次大规模战略合作 2 0 0 6 芷 长虹与安森美半导体公司举行了建立联合实验室的签字仪式 中国工商银行与长虹在绵阳正式签署现金管理协议，是新的 2 0 0 7 正 金融服务领域的又一次突破 四川长虹与民生实业( 集团) 有限公司共同投资设立长虹民生物流 2 0 0 7 年 有限责任公司 2 0 0 7 年 四川长虹与彩虹集团联合建设国内第一条液晶玻璃基板生产线 微软( 美国) 公司与长虹共同签署四川长虹公司和微软公司有关 2 0 0 7 年 m e d i ag a l a x y 项目的谅解备忘录，双方同意在数字媒体领域， 特别是家庭互联数字娱乐领域进行长期战略合作 2 0 0 7 年 长虹佳华与迈克菲( m c a f e e ) 宣布，双方己达成长期合作协议 1 9 9 9 年 康佳印度h o t l i n e 、香港伟特公司合资组建“康佳电子( 印度) 公 司” 2 0 0 0 年 康佳 康佳集团与i b m 公司就电子商务后台系统建立合作关系 2 0 0 4 焦 康佳集团与日本爱普生株式会社在液晶背投领域进行技术合作 3 2 我国家电联盟的主要模式及典型实例分析 3 2 1 中外联盟 中外家电企业的战略联盟主要以股权参与的模式，如共同出资组建合资公 司进行合作，其中最典型的代表就是海尔与三洋的跨国联盟。2 0 0 2 年1 月8 日 海尔与三洋在大阪宣布：两个企业成为2 1 世纪战略伙伴关系，其合作内容主要 包括4 点：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品； 第二，在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司将帮助海 尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的 相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作引。海尔与三洋的 合作并没有被限制在某个领域，而是把各自作为自己的战略伙伴，围绕着怎样 2 6 第三章我国家电企业战略稳定性现状 为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。2 0 0 6 年海尔与三洋的合作进一步深 入，双方于当年l o 月2 7 日在大阪成立新的合资公司海尔三洋电器株式会 社。这是一个由海尔控股的研发机构，致力于全球冰箱新品开发，三洋原冰箱 开发团队整体进入新的合资公司，目标是联手打造全球最强的冰箱联合体。从 中可以看出双方在市场资源、产品研制、零部件供应等多个方面进行了平等的 合作，己不在是原先单一的资源流动。2 0 0 7 年3 月，合资公司三洋海尔股份有 限公司由于三洋公司战略的重新整合而被迫解散。 海尔与三洋的此次战略联盟带给我们的启示有：第一，组建联盟要有明确 的战略目标。海尔与三洋结成战略同盟的战略目的非常明确，且与自身的国际 化战略和创世界名牌的目标相一致；第二，资源需要互补。双方有很强的合作 基础，即价值链的优势互补。海尔与三洋在产品开发、制造、营销等增值链各 个环节更多是互补关系，通过联盟发挥出了整合优势；第三，相似的企业价值 观念。双方尤其是双方高层在市场与消费者的需求、企业概念等方面看法相通， 有相似的价值观与经营理念。 3 2 2 国内联盟 一、战略联盟的雏形 为应对从9 0 年代初就开始的彩电行业间不断升级的价格战，2 0 0 0 年6 月9 日，康佳、t c l 、创维、海信、厦华、乐华、金星、熊猫、西湖九家中国彩电骨 干企业在深圳成立“中国彩电企业峰会”。会上，九家彩电企业签署了“彩电同 盟”协议，协议的内容主要是以下两点：一是同盟企业将加强行业自律，并制 定了一个时期各类彩电产品的最低价限制，共同遵守，相互监督；二是同盟企 业将加强合作，首先将推动国内数字广播电视技术标准的制订，开发前端产品， 共同促进彩电技术与网络技术的融合；其次将合力开发国际市场，将国内产大 于求的彩电生产能力转移到国际市场，扩大出口。然而，从峰会的第二天开始， 以熊猫为首，同盟企业陆续开始了降价行动，此次同盟迅速瓦解。 这是家电业在环境的逼迫下做的合作尝试，但这次峰会仅仅是一种“价格 同盟”，并不是战略联盟，只是在初衷上有战略联盟的样子。实际上，从达成协 议的第二天起，这个同盟就开始向串谋( 准确地说是公开串谋) 的方向移动。 国内9 大彩电企业结成价格联盟，表面上看是他们的行为抑制了彩电业过度价 2 7 第三章我国家电企业战略稳定性现状 格竞争，然而实质却是维护联盟成员的小集团利益。价格反映的是一种产品在 市场上的供需状况，竞争状态下形成的价格对产业的协调发展起着天然的调节 作用，而人为组织所谓的价格联盟，企图通过企业间的串谋来影响甚至操纵价 格无疑会给市场经济带来极大的伤害。 这也从反面说明，企业战略联盟并不是那么容易的可操作的企业合作行动。 战略联盟的有效运转，需要企业积累对市场的深层次认识。尽管如此，这次彩 电业的“价格同盟 至少说明，家电企业已经意识到了合作的重要性，只是在 具体的操作方面还需要迸一步的研究和实践，这也为日后家电企业之间的联盟 积累了教训。 二、横向战略联盟 1 科龙小天鹅联盟 2 0 0 0 年5 月26 日，国内最大的电冰箱生产厂家科龙集团和最大的洗 衣机生产厂家小天鹅集团在京召开新闻发布会正式宣布组成战略联盟。双 方在多个方面进行合作：一是共同投资、共同推动电子商务的开展，与同行业 中具有实力和代表性的企业共建行业的电子平台，以充分利用新经济为传统行 业带来的巨大商机；二是双方将利用其产品优势进行“定牌生产”的探索，发 挥各自独特及庞大的销售能力和渠道优势，消化对方的优秀产品，利用双方的 生产能力取得更大的成本优势；三是通过战略联盟，共同开发出口业务，致力 于合作设立海外销售基地，以使双方都能够有更强的国际竞争能力；四是共同 探讨股份多元化的问题，以使双方的合作在未来有更强韧的纽带。双方在产品、 销售管理等方面有很大的互补性，双方结成战略联盟，拉开了我国家电行业重 组的序幕，具有深远影响。 它首次在不同产品领域之间，在电子商务、o e m o d m 方式、设立海外生产 基地、股份多元化等不同层面进行“产品互补型”战略联盟探讨。这种基于长 期合作的战略联盟层面更为丰富、完备。科龙与小天鹅在产品上有很强的互补 性，在销售渠道和生产基地分布上拥有得天独厚的优势。两家企业的诸多相同 性和互补内容使得他们的战略联盟具有实质操作的良好基础。两者的战略联盟 更规范，更典型。 2 荣事达海信联盟 荣事达与海信战略联盟协议的内容包括：( 1 ) 技术研发的合作。合作双方 可以充分利用对方的专有技术及实验条件，以提高各自的研究开发水平，可以 第三章我国家电企业战略稳定性现状 联合组建、设置实验中心或研发中心，以便于增强各自的核心竞争力。( 2 ) 生 产基地合作。合作双方均拥有国际、国内一流的产品生产基地，可以根据各自 需要，利用对方生产能力制造符合自己品牌要求的优质产品。( 3 ) 信息资源共 享。合作双方定期通报各自企业所掌握的技术信息和市场信息。( 4 ) 新领域拓 展合作。合作双方将在新领域、新项目( 如i t 、通讯等) 共同投资拓展，合作 可以采取合资企业、相互持股等多种形式。( 5 ) 高层战略推进例会。双方高层 主管( 总裁、副总裁) 及经营决策层分别定期( 每月) 举行例会，就战略合作 项目的进一步推进，以及合作的一系列项目与安排进行交流与磋商，以保证合 作步步落到实处。 当然，荣事达与海信的合作不仅仅是o e m ，o e m 只是两家企业战略联盟 的开端，它不是封闭的，而是必然要向纵深延伸，于是就有了技术资源、市场 信息资源、电子商务、结盟各方共同发展等更多方位更深层面的合作，由此形 成一个递进深入的有序进程，同时这也是一个由点到面的发展过程。 显然，这是一个多样性的合作模式。从其实际进程来看，这一合作首先从 生产基地合作起步，即利用o e m ( 贴牌) 方式首先整合生产能力资源，使双方 已有的互补性剩余资源得到有效开发利用。 3 永乐大中联盟 2 0 0 6 年3 月，大中电器和永乐家电联合宣布，双方在西安和青岛设立的合 资公司正式挂牌，4 月1 9 日签署战略合作协议。双方的说法是：合资公司 的成立是中国家电连锁强强携手的产物，也是中国家电连锁行业竞争更加理性 的标志，为中国家电连锁产业的发展提供了一条全新的良性拓展之路。通过这 种合作方式，大中和永乐在保持各自在北京和上海的绝对优势的情况下，联手 开辟新市场，将起到1 + 1 2 的良好效果。 然而，永乐与大中合作的真实意图并非与此。永乐上市时与摩根士丹利的 “对赌 协议约定赢利指标达不到标准，就要向大摩出让股份。因此永乐此举 实是为救市而被近为之。而大中则是希望借助永乐实现快速、优质上市。双方 实际合作目标短期化明显。结果是，2 0 0 6 年7 月，国美电器以“换股+ 现金 的模式，控股中国永乐。大中则变为与其最大的竞争对手国美合作，双方 的合作初衷完全改变。 三、纵向战略联盟 1 t c l 的战略联盟 第三章我国家电企业战略稳定性现状 t c l 集团和国美电器于2 0 0 6 年结成了战略合作伙伴关系，此后在更深层面 协同展开了供应链优化以及市场开发，并在国际化运作方面相互支持与合作， 打造具有全球竞争力的世界级中国品牌。这一合作不仅标志着中国家电行业产 业链开始从横向整合转向更深层次的纵向渗透，更从根本上找到了解决这一行 业长期以来供应商和零售商之间矛盾冲突的途径。 作为双方合作的第一个重要里程碑是在2 0 0 6 年底确定国美与t c l 彩电在物 流和信息系统对接项目，并在2 0 0 7 年实施基于t c l 彩电与国美电器的b 2 b 系统 对接项目，强化推进供应链和信息的整合，建立畅通无阻和高效的供应链体系， 强化产品定制和包销，优化提升供应链价值。无疑，此次合作为一直在探索分 合之道的中国家电行业开创出一个全新的模式。t c l 与国美的合作，第一次尝 试从供应商与零售商的深层业务、流程和信息等方面进行对接，优化供应链效 率，使t c l 可以第一时间从下游零售商处获取消费者的偏好与需求等重要市场 信息，从而使产品定制成为可能，及时响应消费者需求；而零售商也可通过产 品定制来跳离同质化泥潭，实现差异化营销，提高单品和单店的盈利能力。从 长期来看，零售行业除了进销差价之外，最重要的利润来源在于供应链的优化， 从而有效加速产品和资金流转、控制成本以及对产品差异定制；而t c l 国美此 次深度纵向渗透标志着这种真正的“双赢”模式开始在中国家电业试水。 t c l 集团和苏宁电器根据在未来的发展方向和彼此的行业定位，以及面向提 升市场销售分额的目标，t c l 和苏宁电器签署了8 项长期的战略合作协议，协 议内容包括：明确“长期不问断地共同扩大销售和实现双赢”的合作原则；定 期业务总结和数据共享的沟通机制；彩电品类管理、冰洗、手机和电脑产品的 终端拓展等项目推进；财务对接；苏宁s a p 系统和t c l 信息系统的对接、b 2 b 对接等。 苏宁与t c l 联盟的具有