（企业管理专业论文）某外企驻华代表处分销渠道管理问题研究.pdf

摘 要 摘 要 外企驻华代表处的营销业绩 80%是靠分销渠道完成，渠道已经成为外企驻华代 表处的生命线。然而，不同代表处的渠道绩效相差悬殊，多数代表处都面临着渠道 管理水平不高、渠道效率低等令管理者困扰的问题，很多代表处在华设立不久，就 由于渠道管理不善而黯然退出中国市场。因此，研究和分析驻华代表处分销渠道管 理中的问题，并提出合理化对策，对大多数来华国外企业具有普遍性的现实意义。 本文主要对某外企驻华代表处的分销渠道管理问题进行了分析和研究。具体而 言，本文在介绍外企驻华代表处分销渠道相关理论，包括外企驻华代表处和分销渠 道理论的基础上，采用个案分析法详细具体分析了 x 公司驻华代表处分销渠道管理 的要素、结构和存在的主要问题，然后本文针对上述存在的主要问题，给出了优化 x 公司驻华代表处分销渠道管理的策略，最后，结合 x 公司分销渠道策略改进的措 施和成果，提出了产品营销渠道中需要解决的若干问题思路，对全文的研究内容进 行了小结。 总之，本论文的目的就是对某代表处的渠道模式以及近年来一些创新的做法进 行深入研究，结合具体企业的实践进行分析总结，并针对目前企业渠道模式存在的 问题提出相应建议，以期对国外来华企业分销渠道的管理和发展提供借鉴作用，促 进其健康稳定的发展，为国家高新技术产品的引入以及国民经济的发展做出更大的 贡献。 关键词：it 企业，代表处，分销渠道 abstract in china, 80% of foreign representative offices performance is significantly influenced by management of its distribution channels. however, most representative offices are struggling with the low efficient management of distribution channels. such kind of problem forces many representative offices to leave china just after its setting up for a short period. therefore, the study and analysis on the effective management of representative offices distribution channel is of universal significance for the majority of foreign companies in china. this thesis studies and analyzes the management problems of a foreign representative offices distribution channels. firstly, this thesis briefly reviews the theory of distribution channel management, including corporate offices and distribution channels. secondly, case study is used to describe and analyze the elements, structure and main problems of distribution channels of x companys representative office in china. finally, this thesis is concluded with the summary of major findings and managerial implications for practitioners. in summary, the purpose of this thesis is to extensively analyze the management models and innovative practices of a representative offices distribution channels. based on the findings, some specific suggestions are provided to the managers of foreign companies for their effective management of representative offices distribution channel. keywords： it enterprise, foreign representative office，distribution channel 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内 容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品 成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由 本人承担。 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导 下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内 容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品 成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由 本人承担。 特此声明特此声明 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可 以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学位论 文在解密后遵守此规定。 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可 以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。保密的学位论 文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：学位论文作者签名： 年年 月月 日日 导师签名：导师签名： 年年 月月 日日 1 第第1章 绪论章 绪论 1.1 选题背景与意义 八十年代中国改革开放后，西方工业大国的跨国公司开始进入中国这个禁锢很 久、虽陌生却又有着无限潜力的市场，九十年代中国开始市场经济建设，特别是加 入 wto 后，越来越多的跨公司通过各种形式进入中国市场，尽管每一家跨国公司 决定投资的初衷不尽相同，但大都凭借其成熟的国际市场营销经验、创造性的营销 理念和先进的技术手段，结合我国市场的具体特点创造了一个又一个市场奇迹。跨 国公司采取分阶段循序渐进、逐步发展的策略，一步步在中国打下大片的市场，以 其技术先进性、良好适用性、高度可靠性的产品在中国赢得了大量的用户。二十世 纪九十年代以来，随着中国经济的持续飞速发展，更多的跨国公司进入中国市场。 作为一种成本低而能有效地进入中国市场的方式，代表处提供了一个更能了解中国 市场的机会，透过研究各种市场，代表处能掌握各种有用资料，如消费行为模式、 市场需求、市场习俗、地方法律及法规、经营成本等。同时，代表处亦可监察其它 合资企业及其的运作情形，并与自身的业务伙伴建立联系，从而在中国大陆开展业 务。 对于外企驻华代表处而言，谁拥有销售渠道，谁就拥有市场。然而，纵观国外 企业来华的发展史，不乏代表处设立不到一两年，就遗憾的撤出中国的例子，比如: voip 通讯的鼻祖以色列的 volcaltech, 美国知名应用服务器提供商 broadsoft， 英 国 sbc 提供商 newport 等。分析他们退出的原因，纵然有环境、技术等诸多方面 的原因，但最根本的原因是没有管理好分销渠道的结果。分销渠道管理研究已经成 为国外来华企业面临的重大战略课题。 笔者自参加工作以来，深刻认识到渠道对代表处的战略意义和重要性，若不对 分销渠道进行科学认真的研究与分析，就无法对分销渠道作出科学的规划和设置， 而这比如会给代表处业务的开展带来严重影响。因此，本文将对代表处的分销渠道 管理问题，结合代表处的具体实践进行深入研究，并对代表处的分销渠道管理存在 2 的问题给出相应建议，以期对国外来华企业分销渠道的管理和发展提供借鉴作用， 促进其健康稳定的发展，为国家高新技术产品的引入以及国民经济的发展做出更大 的贡献。 1.2 研究的主要内容和结构 本文主要对外企驻华代表处的分销渠道管理问题进行了分析和研究。具体而 言，本文在介绍外企驻华代表处分销渠道相关理论，包括外企驻华代表处和分销渠 道理论的基础上，采用个案分析法详细具体分析了 x 公司驻华代表处分销渠道管理 的要素、结构和存在的主要问题，然后本文针对上述存在的主要问题，给出了优化 x 公司驻华代表处分销渠道管理的策略，最后，结合 x 公司分销渠道策略改进的措 施和成果，提出了产品营销渠道中需要解决的若干问题思路，对全文的研究内容进 行了小结。 从结构上而言，本研究共分五章： 第一章为绪论。本章主要介绍了本文的选题背景与意义，并给出了本研究的主 要内容和结构； 第二章为外企驻华代表处分销渠道相关理论概述。本章主要概述了管理外企驻 华代表处分销渠道涉及到的相关理论，包括外企驻华代表处的涵义及分销渠道的内 涵、基本要素和流程、基本结构； 第三章为 x 公司驻华代表处分销渠道管理存在问题分析。本章在概述 ip 电话 业务市场和 x 公司概况的基础上，给出了 x 公司驻华代表处分销渠道的主要要素 和分销渠道结构，同时指出了 x公司驻华代表处分销渠道管理存在的主要问题； 第四章为 x 公司驻华代表处分销渠道管理优化策略。本章重点针对上章存在 的问题给出了优化 x公司驻华代表处分销渠道管理的策略。 最后为结论。 3 第第2章 外企驻华代表处分销渠道相关理论概述章 外企驻华代表处分销渠道相关理论概述 2.1 外企驻华代表处 外企驻华代表处是指外商投资企业在中国设立的代表机构是一个代表母公司在 国内的业务联络机构 。外商代表机构并不是一个独立的法人实体。外商代表机构 不能进行直接的赢利性质的商业活动。例如，它不能签订任何购买、销售合同，也 不能接受服务所得的收入，不能开发票、向境外汇款。但是外商代表机构可以开立 银行帐户、拥有工作人员来实现其业务联络的目的。其公司总部可以与外商代表机 构的客户及供应商签订合同，但只能以公司总部的名义，而不是外商代表机构名 义 。由于驻华代表处自身的特点的局限性，不能够直接从事经营活动，所以必须 依靠分销渠道来开展经营业务。在这种情况下，对其分销渠道的管理则成为跨国公 司是否能够成功进入中国市场的关键。 2.2 分销渠道 2.2.1分销渠道内涵 美国著名的营销学者菲利浦 科特勒认为，所谓分销渠道，也就是销售渠道， 是指“与为顾客和商业用户的使用或消费提供产品或服务的过程相关的一整套相互 依存机构”。一条分销渠道通常包括某种产品的产供销过程中所有的企业和个人， 如供应商(supplier)、生产商(producer)、中间商(merchant middleman)以及最终消费 者或用户(ultimate customer or user)等 。 ganeshiyer and j.miguel villas-boas: a bargaining theory of distribution channels, journal of marketing research, february 2003 菲利普 科特勒: 营销管理 上海人民出版社 2003 4 2.2.2分销渠道的基本要素和流程 （1）分销渠道的基本要素 一般来说，从上到下，分销渠道的主要要素包括：制造商批发商零售 商消费者，他们是实现商品价值的主要环节；辅助代理商包括运输代理商、订 单代理商、库存代理商、广告代理商、市场研究机构、保险公司等，他们是帮助执 行诸如购买，出售以及运输等销售任务的公司机构 。 制造商 制造商是整条分销渠道的源头，不但负责产品的生产研发，也担负着产品的市 场定位，分销渠道的选择以及营销策略的制定，尽管它在分销渠道中离实际消费者 最远，但却是十分重要的，制造商的任务就是根据自己产品的特点以及市场的需求 决定采取何种分销渠道模式以及选择合适的销售中间商，并判断是否需要下设办事 处或分公司，从而使产品通过这些渠道尽可能多地占领市场、满足顾客需求、获取 利润。 批发商 批发商是分销渠道中的一个重要机构，广义而言，批发商主要包括商人批发 商、代理商及制造商的营销机构或销售办事处三种类型。狭义而言，批发商专指商 人批发商，指将商品或服务销售给为再出售或企业使用而购买的中间商。 零售商 零售商指将商品或服务直接售予最终消费者或用户供其个人进行非商业性使用 的中间商。 辅助代理商 辅助代理商指帮助执行诸如购买、出售及运输等营销任务的公司，主要包括： 1）运输代理商 运输代理商指所有基于公共基础而提供运输服务的公司。 2）库存代理商 库存代理商主要包括专门从事出租场地而进行货物储存的公共仓库。 3）广告代理商 广告代理商指专门向渠道的成员提供销售策略的公司。小到为一公司写一广 告，大到帮助一个司设计和执行整个广告策略。 卜妙金:分销渠道决策与管理东北财经大学出版社 2001 5 4）保险公司 保险公司主要负责转移渠道成员在进行业务中的风险的公司，例如，火灾、盗 窃损失以及在运输过程中的损坏，有时候还包括不可抗力因素，如恶劣的天气。 （2）分销渠道的流程 分销渠道流程是指渠道成员执行的一系列功能，描述各个成员的活动或业务的 概念，图 2-1为渠道流程示意图。 图 2-1 分销渠道流程 上图中这些流程将分销渠道成员贯穿起来，实际运作中，分销商通常通过某些 机构参与一种或几种流程，形成专业化的分工体系，更有效的的完成分销功能，图 2-2 列出了主要的几种流程。 卜妙金:分销渠道决策与管理东北财经大学出版社 2001 6 图 2-2 分销渠道主要流程及参与机构 从分销渠道管理的角度而言，分销渠道是一庞大的劳动分工系统，各渠道成员 参与到不同的流程当中，就构成了分销渠道的子渠道，诸如物流渠道、促销渠道、 所有权渠道和付款渠道，各渠道间必须协调配合才能使整个分销渠道得以正常运 转。 2.2.3分销渠道的基本结构 所谓渠道结构是指渠道系统中成员的构成、地位及成员间的相互关系。分销渠 道对于企业市场营销活动的成功与否十分重要。企业在建立分销渠道时，一般需要 考虑分销渠道的结构，对渠道结构这一概念的理解重要的是要掌握渠道成员之间的 相互依赖关系，包括渠道层次和渠道宽度。 （1）渠道长度 渠道层次指产品或所有权转移给最终购买者而经过的每一层营销中间渠道。常 用中间层次级数表示渠道长度。主要有： 于坤章:新市场营销学 湖南人民出版社 2001 7 零级分销渠道。指由生产者直接销售给消费者，又称直销，包括上门推销、 制造商自设商店、邮购、电视直销等。 一级分销渠道。指包括一个销售中间机构。 二级分销渠道。指包括两个中间机构。 三级分销渠道。指包括三个中间机构。通常由一个批发商，一个中转商(专 业批发商)和一个零售商组成。 消费者市场分销渠道长度结构见下图 2-3： 图 2-3 消费者市场分销渠道长度结构示意图 （2）渠道宽度 渠道宽度是分销渠道中同一渠道级或渠道层次中选用的中间商数目的多少，根 据同一渠道级中间商数目的多少，主要有密集型分销渠道、选择型分销渠道和专营 型分销渠道三种形式的渠道宽度结构。 郭国庆:市场营销通论中国人民大学出版社 2005 三级渠 二级渠 一级渠 零级渠 制 造 商 批发商中间商零售商 消 费 者 批发商零售商 零售商 8 第第3章 章 x 公司驻华代表处分销渠道管理存在问题分析公司驻华代表处分销渠道管理存在问题分析 在上章介绍外企驻华代表处分销渠道相关理论，包括外企驻华代表处和分销渠 道理论的基础上，下面将就 x 公司驻华代表处分销渠道现状和问题进行一定的分 析和阐述，以对 x公司驻华代表处分销渠道的整体状况有一个总体的把握。 3.1 ip 电话业务市场概况 voip (voice over ip基于 ip 网络的语音通信) 业务作为一种全新的通信方 式，由于其低廉的资费，深受用户欢迎，全球范围内发展迅猛，目前，美国、加拿 大、日本、韩国、新加坡以及欧洲大部分国家都推出了此项业务。 中国从 2000 年开始开展 ip 电话长途业务。 2001 年起，ip 电话业务就出现持 续高速发展势头。ip 电话业务的引入，使我国传统话音业务市场出现了激烈的竞 争，打破了电信话音业务市场由中国电信独家经营的局面。ip 电话业务在中国高 速增长，2007年全年 ip电话通话量达到 2300亿分钟，收入达到 550亿元人民币。 作为 voip领域的核心技术语音压缩技术目前由少数国外厂家所提供。 据 iresearch统计，全球 voip设备市场已在 2005年和 2006年迎来高速增长， 并且这种增长的趋势将可能保持到 2013年前后，到 2013年，市场规模将达 300亿 美元，如图 3-1所示。 9 图 3-1 中国 voip 用户现状及预测 3.2 x 公司简介 x 公司是语音压缩技术领域最著名的企业之一，是新兴 ip 语音市场国际通信 标准 itu g.723.1 标准的主要发起者。x 公司支持新型的语音基础设施，向 oem、网络设备提供商和系统集成商提供创新、可靠且经济高效的分组语音技 术。公司成立于 1993 年，总部设在以色列的特拉维夫，1999 年在 nasdaq (audc) 成功上市。主要从事语音网络产品的研制开发和生产，是全球各大电信运营商坚实 的设备供应商，产品应用于全球 100 多个国家，超过 1700 万线 voip（voice over ip -基于 ip 网络的语音）。x 公司产品的技术含量得到业界的公认，并被多家世界 知名设备厂商 oem（如：爱立信、阿尔卡特、avaya、北电等）。在 voip 通信领 域拥有诸多发明及领先技术： itu g.723.1 主要创始人之一 第一个提供语音帧中继芯片 第一个提供 120路 voip cpci 语音板卡 第一个提供 480路 voip 语音模块和 cpci 语音板卡 iresearch ( 注：本图不含 phone to phone的电信运营商 ip 电话用户) 10 第一个提供 2016路 voip cpci 语音板卡和网关 第一个提供基于 ip的 t.38 传真 第一个提供基于 rtp(rfc 2833)的 dtmf 第一个提供 voip及 sigtran语音网关 3.3 x 公司驻华代表处分销渠道概述 3.3.1 x公司驻华代表处分销渠道选择及组成要素 （1）x公司驻华代表处分销渠道选择 为满足中国、日本、韩国市场的日益增长的需求，1999 年 x 公司在北京成 立驻华代表处。此外，x 公司还在亚太部分地区为其他公司包括组织提供系列产 品和专业经验，为此，x 公司选择了两种主要的有代表性的分销渠道模式，分别 是： 区域性的分销机构：利用分布在不同地区的经销机构销售产品。这些分销机 构利用地域的便利性，可以更高效的为客户提供服务，同时站在客户的角度，也更 倾向于在区域分销机构购买产品。由于公司产品具有极高的专业性，这就要求在选 择区域性分销机构时必须考虑分销机构人员的专业性，从而有足够的知识来推销产 品并能够解答客户的售前售后的问题，选择对具有本行业知识的经销商就会很快打 开销路。 行业分销机构：在不同的行业里寻找分销商，他们在行业内的良好口碑会促 进产品的销售。他们往往不具备专业的服务能力，通常服务由区域经销商负责。 （2）x公司驻华代表处分销渠道的组成要素 设备制造商：公司的芯片和模块产品在业界具有极高的知名度，被国内设备 制造商广泛采用，常用的模式是在合作的初级阶段，厂家投入较大的人力、物力， 如：提供测试品及现场技术支持，至少需要半年到一年的时间，国内制造商才能确 定是否采用改产品，虽然前期工作周期较长，但是由于对于国外高科技产品和厂家 专有接口的依赖性，一旦采用，则会长期合作，稳定的分销渠道则会形成，对于公 司的长期发展具有战略性的意义，公司国内的设备制造商合作伙伴包括：华为，中 兴，烽火科技。 系统集成商：公司产品为非独立解决方案产品，必须集成到解决方案中才能 提供给最终用户，系统集成商在这个过程中承担了系统集成与分销的角色。公司产 11 品一直遵循国际标准，与第三方产品具有良好的合同能力，在国际上拥有一大批稳 定的合作伙伴，例如：microsoft, ericsson, alcatel-lucent, avaya, siemens, genesis 和 broadsoft 等， 这些国际知名公司很早就进入中国，在国内拥有大批的系统集成 商，公司可以利用在国际层面与这些厂家的合作，进入他们国内的系统集成商。系 统集成商更关心产品在解决方案中的灵活性和互通能力胜过关心产品本身的价格。 公司产品的灵活性和互通能力奠定了与系统集成商合作的基础。 3.3.2 x公司驻华代表处分销渠道结构 x 公司拥有员工 700 余人，其中专业技术人员超过 60%以上。公司在波士顿 （ma）、芝加哥（il）、研究三角公园（nc）、萨默塞特（nj）、北京、东 京、巴黎和伦敦等地都设有办事处，产品销往世界各地。x 公司 1999 年进入中 国，在北京成立驻华代表处，经过 10 余年的渠道建设，目前国内分销网络主要有 一家分销商和四家经销商，分销渠道结构如图 3-2所示： 图 3-2 x公司驻华代表处分销渠道架构 （1）x公司驻华代表处的分销渠道结构如下： 双重分销渠道 由一级市场诸如直辖市或大城市通过设立分公司直接管理其所辖的办事处和零 售商。 x公司驻华代表处内部资料整理而成 x公司北京代表处 分销商 行业经销商 认证区域经销商 最终用户 电力、铁路、公路、石化、煤矿、银行、公安等行 业、政府机关、大中型企业、集团公司、酒店、运营 商、连锁机构、国外用户 12 二级市场由省级发达城市设立办事处，直接面对二，三级市场的零售商甚至 三、四级市场的零售商，要求这些零售商直接从 x 公司驻华代表处营销分支机构 进货。 单层分销渠道 由总公司销售业务部直接面向国内较大诸如大型国企，政府采购团等工程项目 采购商。 x 公司驻华代表处的上述分销渠道模式为 x 公司驻华代表处在通信行业的竞 争奠定了坚实基础，其产品覆盖达全国大部分地区，市场空白区大大减少，x 公司 驻华代表处的通信产品占据了一定市场份额，大大稳固提升了 x 公司驻华代表处 的市场地位。 3.4 x 公司驻华代表处分销渠道管理存在的主要问题 进入 2007 年以来，中国 voip 应用进程迅速发展，市场容量快速增长，国内 众多 voip 设备商如华为、中兴、大唐高鸿等纷纷推出与公司类似的产品，再加上 越大越多的国外厂商如 dialogic 的加入，公司的全线产品遭受到从低端到高端的不 同厂商的全面竞争；产品同质化日益严重。在这种情况下，最终用户的选择余地增 加，讨价还价的能力增强，不同厂家之间争夺行业内的分销渠道，公司的分销策略 受到前所未有的挑战，公司产品在市场竞争中失去了原有的优势地位，为适应新的 挑战，重新调整渠道体系、解决渠道冲突、加强渠道合作与评估、健全渠道功能等 方面都需要全面改进，下面对一些主要问题予以阐述。 3.4.1分销渠道结构不合理 所谓分销渠道结构是指分销渠道系统中成员的构成、地位及各成员间的相互关 系。一般而言，一个分销渠道由两个大的部分构成：商业子系统和最终消费者 。 前者主要包括制造商、批发商和零售商，这些成员在利益上是相互独立的，各自追 求自己的目标，系统中某成员目标的完成依赖于其他成员目标的完成。一个成员目 标完成的质量将影响其他成员目标完成的质量，分销渠道各成员正是基于这种相互 依赖而共同创造消费者所需的东西。而这种相互依赖是分销渠道各成员通过对营销 郭国庆:市场营销通论中国人民大学出版社 2005 13 功能和流程的分工与协作得以实现的。因此，在分销渠道结构中，分销渠道各成员 经销商的数量，分销渠道的长度和宽度等因素应是 x 公司驻华代表处分销渠道控 制的关键点。然而，经调查， x 公司驻华代表处的分销渠道结构存在着以下不同 程度的缺陷，表现为： （1）经销商数量不足 当前，北京与 x 公司驻华代表处同类型竞争对手的分销渠道平均多达 230 个，而 x 公司驻华代表处的分销渠道成员远远低于平均水平，仅仅不足 160 个。 考虑到国内较大的市场容量， x 公司驻华代表处现拥有的经销商远远不能满足其 扩张市场的需要。 （2）分销渠道长度较长 x 公司驻华代表处的分销渠道长度如上所述，主要的分销渠道是从总公司 分公司办事处县级经销商的三级分销渠道，这也为公司创造 40%以上的 利润。 图 3-3 消费者市场分销渠道长度结构示意图 然而，随着通信市场的快速发展，这种传统的分销渠道也出现了问题： 易扩大并加速中间商的分销渠道控制力，导致制造商对分销渠道的无效控 制。而事实也支持了这一点，2007 年 x 公司驻华代表处曾出现中间商胁迫制造商 让利，串货，竞相杀价等现象。 易导致诸如人员，时间和资金上的资源浪费严重。如 2006 年 x 公司驻华代 表处北京与周边省份的窜货量较大，达 500万元。 多层次的分销渠道结构递减了分销渠道信息传递的真实性和准确性，会严重 影响分销渠道两端的制造商和消费者间的信息沟通与反馈。 郭国庆: 市场营销通论中国人民大学出版社 2005 三级渠 二级渠 一级渠 零级渠 制 造 商 批发商中间商零售商 消 费 者 批发商零售商 零售商 14 （3）分销渠道宽度较窄 x 公司驻华代表处的分销渠道属选择性分销渠道，对分销商要求的条件较严 格，使得许多中小分销商望而却步，这也使得 x 公司驻华代表处失去了一些有潜 力的合作伙伴。 3.4.3分销渠道人员结构不合理、忠诚度较低 （1）渠道人员结构不合理 随着不断加剧的市场竞争，x 公司驻华代表处分销渠道人员结构的不合理问题 逐渐突出，主要表现为： 首先，渠道人员普遍年轻，服务经验欠缺，服务水平有限；能基本满足中低端 客户的业务需求，但无法满足高端客户的业务需求。 其次，无法满足企业客户的需求。大量使用廉价劳动力导致营业服务人员的低 素质和高流动性。 （2）渠道成员忠诚度较低 分销渠道管理要求企业必须对分销渠道的运行状况和分销渠道成员进行评估， 找出问题并调整和改进问题，据 x 公司驻华代表处的分销渠道现状，对分销渠道 成员的忠诚度管理是其分销渠道管理的重中之重。 x 公司驻华代表处自建立了分销渠道以来，尽管有近 150 余名忠诚的经销商销 售 x 公司驻华代表处的产品长达十年之久，然而随着近年来公司大陆市场扩张的 步伐滞后，而国外的通信巨头诸如西门子，诺基亚等的市场份额却不断扩大，使得 代表处的原客户的大量流失，而 x 公司驻华代表处却未采取及时措施加以制止， 使得分销渠道成员的忠诚度较低现象突出地表现了出来，如有些经销商无职业道 德，素质低，未经 x 公司驻华代表处许可就兼营其他公司产品，当其的市场发展 较成熟时，便与 x 公司驻华代表处对抗，如曾有几位大的经销商联合起来对抗 x 公司驻华代表处，要求给与他们全国最低的产品出厂价，在遭到拒绝后，这些经销 商便投奔 x 公司驻华代表处的竞争对手，使得 x 公司驻华代表处的利润直线下 滑，损失达 2000万元。 15 3.4.4分销渠道缺乏统一的品牌，且没有与业务品牌建立关联度 x 公司驻华代表处在进行渠道布局和渠道伙伴选择时，缺乏市场需求研究，表 3-1 是理论上的渠道布局原则和合作伙伴选择的原则和 x 公司驻华代表处的现状的 对比。 表 3-1 理想分销渠道状态和 x 公司驻华代表处分销渠道现状比较分析 理想分销渠道状态 x 公司驻华代表处分销渠道现状 竞争性原则： 在客户质量高的地方保证自营渠道布点 在竞争对手布点的地方一定保证布店 无法按照客户的细分市场状况来设 置渠道 目前渠道以合作为主 区域覆盖原则： 按照当地经济发展水平进行相应渠道覆盖 没有按照经济水平进行渠道覆盖， 区域的选择存在盲目性 渠道布 局原则 成本效益原则： 综合评估设点地区能够产生的收入，保证 渠道成员的正常运作 迫于竞争的压力，在渠道设置时不 能充分考虑成本效益原则，特别在 自营厅的设立上，基本上没有考虑 成本效益 合作伙 伴选择 有明确和统一的渠道合作伙伴选择标准， 流程和体制，按照一套科学的方法来实施 合作伙伴的选择，以减少运作成本，降低 渠道的风险并保证渠道的高质量 没有明确统一的合作伙伴选择标 准，各个子公司按照自己的业务需 要自主选择，集团公司无法进行整 体的控制 3.4.5分销渠道冲突 分销渠道冲突是指当分销渠道中的一员将另一员视为敌人，且对其进行伤害、 设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景11。这是对渠道冲突广义的 定义，包括渠道成员各个层面的竞争和矛盾。根据 x 公司驻华代表处区域分销渠 道的特点，在这里只将其中的一种形式做一详细的分析，即越区销售。越区销售又 称窜货或冲货，是指由于经销网络中的各级代理商和分公司等受利益驱动，跨区销 售其经销的产品，造成价格上的混乱，从而使得其他经销商对本公司的产品失去信 11于坤章: 新市场营销学湖南人民出版社 2001 16 心，消费者对本品牌失去信任的现象。分析 x 公司驻华代表处低价冲货产生的主 要原因有： （1）多层次的价格体系 当前由于 x 公司驻华代表处的渠道结构是从厂家到一级代理到二、三级代理 再到零售商的模式，因此，x 公司驻华代表处必须制定多层次的价格体系，以保证 各级分销商的利益，如常用的具体价格政策有：分类价格政策。不同规格型号的 产品有不同的进货价、出货价以及建议零售价。价格梯度政策。对拿货量划分梯 度，不同的梯度，给予不同的折扣，拿货量越大，享受的折扣越大以及设定最低拿 货量。特批价格策略。对于重要项目，根据情况给予特批价格。如此种类繁多的 价格政策，各地和各级分销商在执行起来就会受利益的驱使进行低价冲货等行为， 这就形成了不同级别的分销商越区销售，为分销渠道窜货行为的产生奠定了基础。 （2）不现实的销售目标 x 公司驻华代表处对于一级代理主要通过签订协议来管理价格，而对众多小的 代理商来说，x 公司驻华代表处的约束机制很难发挥作用，出货量是主要的约束手 段。对于不同的区域来说，市场的变化因素很多，x 公司驻华代表处要制定一个准 确的出货量并不是一件容易的事。当 x 公司驻华代表处对某一产品在某一区域的 销量预测不准，超过市场的需求时，就会导致产品短缺的经销商通过引购富裕地区 产品而必然会发生窜货现象。 （3）渠道激励措施操作不当 x公司驻华代表处对渠道的激励主要分为以下几种： 返利政策 公司每个考核期（一年），对分销商销售业绩和相关商务情况进行统计，以货 款抵扣的形式发放给分销商。 促销活动 公司定期参加行业内各种展会，在各种媒体刊登公司新产品、新方案的信息， 与合作伙伴共同举办全国巡回展。 设立各种奖项 计划一：积分奖励计划 针对所有产品按销售额实行积分奖励换礼品活动 计划二：销售奖励计划 销售额达到 10 万，20 万，30 万，40 万，50 万 rmb 分别奖励价值 500， 1000，1500，2000，3000人民币的相应礼品 17 1百万 rmb 奖励 8000元礼品 计划三：报备奖励计划 项目第一时间报备，奖励 t恤衫或电脑包一个 计划四：工程师成功解决方案奖励计划 对于售前工程师在新的市场成功介绍 x 公司的解决方案，奖励 300 元相关礼 品 计划五：销售精英奖励计划 半年累计销售达 50 万以上参加销售精英评选，前三名每人奖励价值 2 万的礼 品 由上述的渠道激励返利政策可以明确看出，x 公司驻华代表处对分销渠道分销 商返利的多少通常是通过销量的高低来确定的。而受利益驱使的分销商如果不能通 过正常的渠道经营中获利的情况下，就会采取各种手段来尽力扩大其的销售量，这 时候跨区销售就成为他们生存下来的唯一希望，而窜货行为也随之产生。 在通过第二章了解了外企驻华代表处基本涵义及分销渠道涵义、要素和结构的 基础上，本章在介绍 x 公司驻华代表处分销渠道主要要素和结构的基础上，找到了 x 公司驻华代表处在其的分销渠道管理中存在的种种问题，诸如缺乏统一的分销渠 道规划，分销渠道结构不合理，分销渠道人员结构不合理、忠诚度较低，分销渠道 缺乏统一的品牌，且没有与业务品牌建立关联度，存折分销渠道冲突等问题，因 此，在今后的发展中，x 公司驻华代表处必须在认识问题的基础上寻求解决问题的 途径和策略，不断优化自身的分销渠道管理，提高管理效率，这样才能取得长远的 发展。本文下章将对此重点讨论。 18 第第4章 章 x 公司驻华代表处分销渠道管理优化策略公司驻华代表处分销渠道管理优化策略 针对 x 公司驻华代表处在上述分销渠道管理中的所存在的问题，本文在本章将 提出一些改进和优化的建议。 4.1 渠道规划要注重经济性，使渠道政策与公司目标保持一致 首先，分销渠道应能同时满足顾客的需求和经济性两方面，应关注分销渠道的 销售、服务和其它运作等是否有效、迅速，还应从渠道的主要目标顾客群角度去评 价渠道的业绩和表现。其次，使渠道政策与公司目标保持一致。无论是 x 公司还是 其办事处其公司的目标都是在扩大销量的同时要注重客户的满意度，注重公司与客 户长远的持续的关系维系，因此 x 公司驻华代表处的分销渠道政策的制定和实施就 必须与上述的目标保持一致，为了改变不求进取的经销商，x 公司驻华代表处必须 重新考虑奖励与惩罚政策，不能只考虑销售量，而应将顾客满意度列入激励机制增 加对分销商的考核，另外考核经销商对下游经销商的管理以及下游经销商的满意度 也十分关键。 4.2 改进分销渠道结构呈扁平化 针对 x 公司驻华代表处的分销渠道结构存在的上述问题，笔者认为应该做出 以下调整： （1）x 公司驻华代表处成立大城市事业部，直接向除代表处以外的省会城市 其他的重要经销商和市场终端商的进行管理。在此基础上，设立区域渠道经理。通 过招募渠道经理，安置在全国的多个主要区域，直接管理当地的分销渠道。渠道经 理成为贯彻公司销售策略、协调渠道与公司的关系、协调处理相关业务手续的重要 桥梁。 （2）加强与国内知名通信公司（如华为等）将其作为长期战略合作伙伴。 （3）进行新型终端商的开发，建立与国内大型电信运营商的良好合作关系， 给予最惠的销售政策，尽快培养为公司的重要分销商。 19 （4）加强与政府部门建立良好的业务关系。近年来，政府办公场所的改造， 已经成浪潮，孕育了很可观的市场容量。 图 4-1 调整后的 x 公司驻华代表处分销渠道架构12 由图 4-1可以看出，调整后的 x公司驻华代表处分销渠道不是由经销商管理最 终用户，而是由 x 公司驻华代表处通过招募渠道经理直接管理最终用户，并同时 开发新型终端商和培养重要的分销商，这样的分销渠道结构更有利于 x 公司驻华 代表处管理其分销渠道，提高了管理效率和管理水平。 4.3 提高分销渠道工作人员整体素质 首先，对业务员进行系统的专业培训。针对公司目前业务员的专业度十分有限 的情况，组织专业化的培训，对培训效果的考核与个人收入和升迁机会结合起来。 其次，增加业务人员的数量，提高覆盖区域。目前公司代表处业务人员极度缺 乏，仅在北京和广州有自己的业务人员，未来要在更多区域（如华东、华中等地） 招募新的业务人员，以实现全面覆盖。 第三，建立对业务人员的考核和淘汰机制，要运用科学的考核标准和方法，制 定科学合理的绩效考核办法和考核标准对员工的绩效进行定期考评、考核和定量测 定，并做到真实具体。并在考核和淘汰的同时建立各种监督机制，以保证考核工作 12 x 公司驻华代表处内部资料整理而成 x公司北京代表处 北京地区分销商 其他省会城 市经销商 管理最终用户 电力、铁路、公路、石化、煤矿、银行、公安等行 业、政府机关、大中型企业、集团公司、酒店、运营 商、连锁机构、国外用户 大城市事业部 渠道经理 开发新型终端商 培育重要分销商 20 的公正和公开。在考核的同时要注重建立有效的淘汰机制，对于经考核不能胜任的 业务人员要注重优胜劣淘。 最后，要完善人才招聘机制，做好人员招聘管理。x 公司驻华代表处应从人员 选聘这一个入口开始就把好关，做到在选聘人才的同时，又能考虑到人才在友特公 司的持续发展性，“淘”进合适的人才，“剔”掉日后有可能流失的人员，就可以 让招聘起到一个预先的“过滤层”作用。 4.4 培育和维护分销渠道成员的忠诚度 在解决分销渠道成员的忠诚度问题上，x 公司驻华代表处必须考虑如何在业务 流程中给分销渠道留下合理的利润空间，这应贯穿整个合作过程。具体而言，x 公 司驻华代表处应考虑以下几个方面。 充分重视渠道成员的利益 公司要考虑到经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由 地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。 公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就会积极地去执行；要是对他没有利益 的，他就不会积极去执行。 公司在制定渠道策略方面要充分考虑到渠道成员的利益，只有渠道成员获利， 整个渠道才能存在，这是分销渠道存在的根本，另外还有考虑到利益平衡的问题。 构造销售政策大力支持渠道成员 x 公司驻华代表处要与分销渠道成员建立战略性的伙伴关系，并及时沟通以获 取最新的市场动态。同时，要给予分销渠道各成员良好的政策，诸如合理、优惠的 返利组合；灵活的返利时间，并为商家的经营管理提供合理化的建议和及时的市场 信息。 制定合理的分销渠道成员任务指标 x 公司驻华代表处应分析现存分销渠道承载经营的现状；参照权威市场机构发 布的行业发展预测；竞争对手进入和退出的动向、厂家市场投入的计划、市场吸引 力的形成等实事求是地分析市场，并分解规划，合理调配各种资源，从而达到很好 的激励作用。通过各种有效的公关，媒体广告，促销等来影响终端客户，从整体上 帮助分销渠道打开出路。 21 4.5 重视品牌建设，加强品牌宣传 企业的市场价值主要体现在企业的股票市值、企业的品牌价值、消费者对企 业品牌的认知度以及企业创新经营的能力。企业市场份额大小取决于企业拥有的品 牌知名度，取决于企业在市场竞争中品牌的推介力度和企业持续开发新产品、创造 市场新需求的能力以及企业是否建有完善的市场营销网络，是否拥有反应灵敏、素 质优秀的营销队伍。品牌价值的大小决定了企业在市场竞争中的地位，也决定了企 业的盈利能力。x 公司驻华代表处在国外已经积累的相当高的知名度，但是在国内 的知名度一般，公司新技术、新应用层出不穷，如何把这些信息加以包装传递给客 户，需要不断的通过地区性、行业性的促销活动来强化终端用户意识。大力协助经 销商组织的地区商业促销活动，对 x 公司批准的商业促销活动，公司承担一半费 用予以支持。 4.6 加强渠道冲突管理 （1）重视价格体系 公司在价格体系上基本原则是渠道价格统一的原则，保障市场上的规范操作和 经销商的积极性。 价格统一保护了渠道的规范性，但丧失了经营的灵活性，每个区域、每个项目 的情况不尽相同，竞争对手不同，不同的竞争对手策略也不相同，所以在实际造作 中，在价格统一的大原则不变的情况下，对于特殊情况，特事特办，允许经销商申 请特价处理，在特价的情况下给予经销商一定利润，具体特批价格要考虑到项目的 规模、未来的扩容能力、是否为行业内的样板工程以及竞争对手的情况等因素而制 定。 具体而言，要统一价格，严禁窜货行为。规定地区性经销商必须按照 x 公司 驻华代表处制定的产品市场销售价格对外报价和销售，若未经公司书面许可，不得 在报价和销售中擅自改动公司制定的产品市场销售价格。 （2）加强对经销商的激励与约束 公司对经销商完成销售任务的情况每季度年考核一次，经销商在连续两个考核 期间实际完成销售额为当期承诺额的 60%以下，公司有权取消其经销商资格，而 不必征得其同意。公司向经销商每季度提供一次售前和售后培训，同时适时提供最 22 新的宣传和介绍资料，包括电子版和纸质