许乃威呼叫中心方差管理.ppt

呼叫中心运营管理七大关键,许乃威,第一部份：从“新”认识呼叫中心第二部份：指标分析和绩效管理第三部份：IT系统应用与效能第四部份：排班与人力资源优化第五部份：质检管理第六部份：流程分析与优化第七部份：投诉处理与情绪管理,电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了十多年,电话从被发明至今已经有一百三十多年的历史国外呼叫中心发展了二十多年,从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第个年头客户世界杂志发行人赵溪,从某种相对含糊的概念来说，今年恰好是中国呼叫中心产业发展的第十个年头客户世界杂志发行人赵溪,第一部份：从“新”认识呼叫中心第二部份：指标分析和绩效管理第三部份：IT系统应用与效能第四部份：排班与人力资源优化第五部份：质检管理第六部份：流程分析与优化第七部份：投诉处理与情绪管理,S,P,P,P,P,框架,呼叫中心4PS框架,Strategy,Process,Platform,People,Performance,以绩效为核心的呼叫中心运营管理,第一部份从“新”认识呼叫中心,两顶思考帽深度思考角度思考,高度改变视野角度改变观点,为何我们要学呼叫中心运营管理？不就是找几个人接接电话吗？,某一个客服中心，在它厕所上头，装了这样一个装置，这装置有什么用途,脑筋急转弯,一个呼叫中心，礼拜一早上每半小时电话有1000通，AHT是210秒，投入118个人，服务水平只从0做到24，也就是每一个人平均只贡献0.2的服务水平如果在增加3个人，请问服务水平会提高到多少：1)24.62)25.23)61,脑筋急转弯,1000通,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,关键少数,一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的10个人，就是二郎原则所说的关键少数,关键少数告诉我们，呼叫中心对于细微的变化都非常敏感，要做的管理，不是多数管理，而是少数管理,少數的差異，會導致巨大的影響!,两个客服中心，所有情况都一模一样12点10分，客服中心甲有3个男客服代表起身要上厕所，客服中心乙有2个女客服代表起身要上厕所从12点15分到12点30分这段时间，哪一家客服中心的服务水平比较差,脑筋急转弯,脑筋急转弯,6月1号，话务员A的通话利用率是74话务员B的通话利用率是69领导却称赞B的表现比较好请问为何,脑筋急转弯,是否值得我做我能做吗,动机能力,第二部份指标分析和绩效管理,成功关键分析法,1基于企业远景、战略和核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼和归纳，从而建立企业关键业绩评价指针体系和绩效管理系统的程序和方法。2其关键是要寻找企业成功的关键要素，并对企业成功的关键要点进行重点监控，通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。3通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模组，即KPI维度，再把业绩模组层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，就是KPI指标本身。,罗振军七步打造完备的绩效管理体系,建立KPI指标的三个步骤,1通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，也就是明晰要获得成功所必须的条件和要实现的目标；2对成功要素进行分解，确定KPI具体要素；3最后是进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。,罗振军七步打造完备的绩效管理体系,SMART原则,Specific具体细化Measurable可度量Attainable可实现Realistic实际可行Time-bound有时限、时效,罗振军七步打造完备的绩效管理体系,管理管的是昨天还是今天,过去的经验主宰了你今天的决定,你会先管比较急的还是比较重要的,过去的经验主宰了你今天的决定,过去的经验主宰了你今天的决定,你会先管比较急的还是比较重要的,过去的经验主宰了你今天的决定,每通电话成本每分钟电话成本,质量分数客户满意度重复处理率,处理量/人月人员利用率,工时利用率人员流失率考勤培训时间客服代表占比遵时率员工任用期员工满意度,平均应答时长放弃率服务水平平均等待时间平均保留时间客户耐心度忙线比,平均处理时长通话时长话后处理时长一次解决率自助服务率转接电话率,28个客服中心常用KPI指标,EricZbikowski,MetricNet,请各组猜测ICMI七大KPI指标,请各组猜测MetricNet五大绝对关键的KPI指标,二主二推一综合,MetricNet五大绝对关键的KPI指标,Howdoweknowthesearethemostimportantmetrics?Isitahunch?Suspicion?Anacademicexercise?No,itsnoneoftheabove.WeknowthatthesearethefivemetricsthatmattermostbecausetheempiricalevidencefrommorethanathousandcallcenterbenchmarkssupportsthisconclusionEricZbikowski,MetricNet,提示,MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务,请各组猜测ICMI两大绝对关键的KPI指标,如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那和就变成最有用的一对管理指标。,ICMI总裁布拉德克里福兰,ICMI七大KPI指標,一次解决率First-CallResolution服务水平ServiceLevel/ResponseTime遵时率AdherencetoSchedule预测准确率ForecastedvsActualContact自助服务率Self-ServiceAccessibility质量管理ContactQuality客户满意度CustomerSatisfactionGregLevinICMI,ICMI七大KPI指標,战略价值StrategicValue客户满意度CustomerSatisfaction员工满意度EmployeeSatisfaction质量管理和一次解决率ContactQuality、First-CallResolution服务水平ServiceLevel/ResponseTime遵时率AdherencetoSchedule预测准确率ForecastedvsActualContactBradClevelandICMI,提示,MetricNet所使用的成功关键定义为：用最少的人力成本，提供客户最满意的服务,MetricNet五大絕對關鍵的KPI指標,EricZbikowski,MetricNet,客戶滿意度每通電話成本一次解決率,你会先管比较急的还是比较重要的,一次解决率的四种计算方法,（1）系统决定（2）客户决定（3）质检决定（4）座席员决定,一次解决率的四种计算方法,”关键KPI指标的定义与参考标竿数字（中）”,MetricNet五大絕對關鍵的KPI指標,EricZbikowski,MetricNet,客戶滿意度每通電話成本一次解決率人員使用率平衡指標,呼叫中心管理关键三步骤,6974,通话利用率受到两个强大的因素影响班务小休率,你有管理小休率吗,你会先管比较急的还是比较重要的,如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那和就变成最有用的一对管理指标。,呼叫中心管理速成布拉德克里福兰,如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和_就变成最有用的一对管理指标。,呼叫中心管理速成布拉德克里福兰,少數的差異，會導致巨大的影響!,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,关键少数,一个现场同时有140人的呼叫中心，尽然只有118到128这中间个人才真正让服务水平起了重大变化，这关键的10个人，就是二郎原则所说的关键少数,你会先管比较急的还是比较重要的,如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和_就变成最有用的一对管理指标。,呼叫中心管理速成布拉德克里福兰,如果你可以让客服人员在适当的时间做适当的事，那遵时率和质量管理就变成最有用的一对管理指标。,呼叫中心管理速成布拉德克里福兰,语音识别,20052520071,242annualgrowthrateof268%,共同原因特殊原因,92%的满意度还是8的不满意度？,8的不满意度假设每天1万的来电客户，8的不满意度每天得罪800人10天得罪8千人100天得罪8万人1年得罪25万人！,找到每天不满意客户的共同原因找到一次没解决之来电的共同原因,共同原因寻找规律,质检分数可靠性,培训效果的改善程度,知识库更新实时率知识库准确率,你会先管比较急的还是比较重要的,你有在管源头指标吗,“剥洋葱理论（COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是_。第二层要关注的是_，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，它的_。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提高上来。徐欣上海微创大宇宙常务副总裁,“剥洋葱”理论（COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是_，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，_。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提升上来。徐欣上海微创大宇宙常务副总裁,你会先管比较急的还是比较重要的,“剥洋葱”理论（COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是在线繁忙度，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，_。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提升上来。徐欣上海微创大宇宙常务副总裁,“剥洋葱”理论（COPC管理优先级）比如说第一层，我们所有的运营人员以及管理人员，会关注的是排班契合率。第二层要关注的是在线繁忙度，他在在那儿，有没有产生足够多的工作时间，就是在电话的忙线时间等等。第三层我们看一下，它的利用率。每天的产量不管是电话的call量，以及email处理量等等。第四层就是在所有前三层洋葱剥的很漂亮的情况下，要剥掉一些坏的洋葱皮，就是管理绩效的异常者。大家的平均事件处理率，我们做一个长期的跟踪和服务，把处理绩效在后20的人，通过种种的办法提升上来。徐欣上海微创大宇宙常务副总裁,要降低成本管好服务水平主要是提高人员利用率,要提高人员利用率要管好排班契合度遵时率小休率,你有在管源头指标吗,什么是源头指标,服务水平,源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事,话务模型可靠性,源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事,处理量,源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事,情绪劳动,源头指标的三大特征不容易测量通常没人管它没管它好像也没事,今年最流行的两个呼叫中心名词,一次解决率情绪劳动,领导者指标的分类外在影响内在因素,模型可靠性高峰低谷比趋势值（预测准确性）,外在影响的三大领导者指标,请从下面三大部分，列出领导者指标,质量效率员工素质,质量领导者指标一次解决率质检分数可靠性组织学习能力,培训效果的改善程度,知识库更新实时率知识库准确率,效率领导者指标排班契合度遵时率小休率人员利用率,员工素质领导者指标素质的稳定度学习能力,管理管的是昨天还是今天,过去的经验主宰了你今天的决定,事前管理学从未来管起,COPC管理优先级业务控制的先后顺序，应该是先管理_，再管理_，再管理_，再管理_，也就是说把_的因素降到最后面徐欣上海微创大宇宙常务副总裁,请各组猜测,呼叫中心充满一对一对、互相矛盾冲突的指标,呼叫中心的两极论,你希望你的客服人员对客户提供最好的服务为何这句话是错的,脑筋急转弯,每天接听通数多少才是最多？我每个客服代表处理电话的平均处理时长多短才是最短？客服代表的通话利用率最高可以多高？,士气高活动量高技巧高名单质量高,外呼團隊有四高,12每天平均接触准客户数3接触后可以追踪的准客户数45678,八大KPI指标,1每天平均通话时数2每天平均接触准客户数3接触后可以追踪的准客户数4平均通话时长5接触率6每日平均成交件数7每日平均成交金额8成交率,八大KPI指标,考核TM团队的七率,成交率平均产能通话时长人员稳定度项目进度达标率成本控管率质量分数,SMART原则,Specific具体细化Measurable可度量Attainable可实现Realistic实际可行Time-bound有时限、时效,罗振军七步打造完备的绩效管理体系,网络版59元杂志版125元杂志版网络版125元,强大的对比效应,网络版59元杂志版网络版125元,强大的对比效应,你如何做决定进度落后了一半。总产能是30万，由30位营销员创造，平均每位产能是1万增加人，还是增加产能,进度落后了一半。总产能是30万，由30位营销员创造，平均每位产能是1万依据过去经验，或是行业经验，每位营销员平均产能是2万依据过去经验，或是行业经验，每位营销员平均产能是1万依据过去经验，或是行业经验，每位营销员平均产能是1.5万,由外部标竿开始,四个数字，改变了一个呼叫中心1214569,客服中心过去主要的管理手段，我们称为平均法利用平均表现来进行考核平均看不到个体差异,看个体差异要用标准差呼叫中心管理，不是管理平均数，而是管理个体差异,标准差,你有测量同心同德吗,约68%数值分布在距离平均值1个标准差的范围约95%数值分布在距离2个标准差的范围约99.7%数值分布在距离3个标准差之内的范围称为68-95-99.7rule,绩效拆解与相关分析,控制图分析,戴明于1950年开始提倡对质量管理产生极大影响利用标准差和上下限进行管控,企业管理，先要让企业进入控制状态波动来源分成共同原因和特殊原因，企业必须建立一套监控机制，称为统计管制企业最大的敌人是特殊原因消除了特殊原因之后，就可以开始着手共同原因的改善，提高均值,戴明企业管理四步骤,特殊原因的识别6、8、121、3、5,控制图的应用,第三部份IT系统应用与效能,CTIServer,PBX,VoiceRecorder,Fax,Phone,INTERNET,Platform平台,呼叫中心四大设备的中文名称是什么,CTI的四大功能是什么,第四部份排班与人力资源优化,请各组猜测考核排班和现场管理绩效的两大KPI指标三大平衡,月平衡日平衡时段平衡,需求人力1月模型2天模型3时段模型,话务模型建立,排班风险指数定义：人力原估算人力（1S）控制排班风险安排备援部队利用历史数据来估计,两种预测法占比法因子法,1.年成长率2.日平均话务量3.季节指数4.周话务量因子5.月话务量因子6.假日因子7.营销因子,预测因子,排出空班务人力安排与需求线拟合度落人头班务轮转公平性,班务设计原则,奇迹管理法简易入门五大法则,奇迹管理法一你的预报准确吗,奇迹管理法二该高的要高该低的要低,奇迹管理法三现场人员同时变动数目，不宜过大,奇迹管理法四适当的时候，找适当的人，做适当的事,奇迹管理法五加强各部门协调,设置适当的正规部队人力不足时善用以众击寡之计塑造专业的备援部队降低座席人员绩效的冲击,备援计划的制订,现场管理,现场管理的五大,拼产量抓品质要排难整纪律鼓士气,产品、服务知识,现场服务、推销技巧、作业程序,客户知识、经验,技术、技能不足,现场管理,客户感知质量客户体验客户期望,客户感知公式,超过客户期望,客户感知公式,控制客户期望降低客户期望,客户感知公式,从穷爸爸和富爸爸看现场管理的问题处理穷人和富人的定义主动收入被动收入,穷爸爸和富爸爸穷人观念和富人观念的差别,穷爸爸和富爸爸医院门口一个拿着药的一个拿着脸盆你带哪一个,穷爸爸和富爸爸一年轻女子，拿着小包，刚买完东西一对青年男女，一看就是逛街的第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包,穷爸爸和富爸爸那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。,穷爸爸和富爸爸那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？可能去机场吗？机场也不会让她进啊。天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？,穷爸爸和富爸爸千万不能被客户拉了满街跑而是通过选择停车的地点，时间，和客户主动地决定你要去的地方,穷爸爸和富爸爸有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业我以为不是你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考,穷爸爸和富爸爸很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊都从别人身上找原因我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高从自己身上找找看，问题出在哪里,穷爸爸和富爸爸女人世界門口一個帥氣的男生一個漂亮的女孩你選哪一個乞討？,穷爸爸和富爸爸cocopark門口一個年輕女孩，拿著一個購物袋，剛買完東西一對青年男女，吃著霜淇淋第三個是衣著考究的年輕男子，拿著筆記本包,能力不是蛮力也不是努力,穷爸爸和富爸爸,关注圈,影响圈,什么是被动收入就是投资有一天会让你赚钱的资产,重要,不重要,不紧急,紧急,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,现场问题按时间象限分类,你会先管比较急的还是比较重要的,活动的重要性和紧急性分析,重要性：与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。A非常重要；必须做B重要；应当做C不太重要；可能有用，但不是非做不可D不重要；没有任何效果紧急性是：指必须立即处理的事，急迫之事通常都显而易见，拖延不得；也可能较讨好、却不一定很重要。A非常紧急；必须马上做B紧急；应当赶紧做C不太紧急；推迟一段时间再做也行D时间不作为考虑的因素,你会定期回家看父母吗,你每个月至少会看3本书以上吗,你会很用心的培养跟你底下组员的关系吗,你知道你组员的生日吗,第二象限的识别法你通常不会去管它没管它好像也没事,第二象限的识别法带情人去度假,第二象限的识别法你通常不会去管它没管它好像也没事,第二象限的识别法你通常不会去管它没管它好像也没事,第二象限的识别法带老婆去度假,收集现场问题的共同错误,知识库更新实时率知识库准确率,采编及时率：99.85过程监控：9月共收集知识库采编问题55例，其中：整项业务未及时采编17例。例如：10月1日大量客户呼入咨询XXX业务，由于知识库未及时采编该业务且处于月初话务高峰期,引发话务波动,采编准确率：99.67%过程监控：9月共收集知识库采编问题55例，其中：采编有误14例；采编内容前后相互矛盾24例。,什么是被动收入就是投资有一天会让你赚钱的资产,第五部份质检管理,质量管理的工作流程,建構篩選參數,建構組織,錄音通話篩選,評分,分析評分資料反饋給Agent,人員上線處理電話開始進入品質評核的循環,质量管理的完整生命周期,從客服人員雇用開啟品質管理的生命週期,訓練與輔導,回饋機制,監聽評分,人員上線處理電話,石头的石,一位外地用户说他妻子带着小孩到上海就医，住在哈尔滨路上的鸿宾旅社，他有急事要打电话找她。经查，数据库里没有登记,“114吗？我在长兴岛开往上海市区的船上。我这里有位产妇要生了，快帮我找个救护车，要送医院，来不及啦！”,我拿着学校发的百家姓刻苦地学习着“十八戴、言午许、草头蔡、天津的津、刘胡兰的胡”对名字构成的解释有多种方法，有部首解释法、有字型结构解释法、有地名解释法、有人名解释法。,收集共同错误,一位话务员因生产指标完成不好下岗培训，情绪低落。时值岁末，小徐给她寄了张元旦贺卡，除了节日问候，还写上了鼓励的话语，相信她一定能做得更好她所在班的姑娘们都在贺卡上签了名。她知道伙伴们并没有看不起她，一下振作起来，第二年就工作出色被评上了三星级话务员。,话务员小周的母亲患了尿毒症，需要换肾才能根治疾病，但20万元的医疗费让生活困难的小周愁眉不展。小徐发现后主动找她谈心，并及时将情况反馈给台领导，在全台掀起了“献爱心”募捐活动。在组织和社会的共同关爱下，小周的母亲及时做了换肾手术。,114话务员吃的是青春饭，工作难度高，劳动强度大常见的职业病有神经衰弱、心脏病等，人到了三四十岁工作就显得力不从心。考虑到话务员今后的发展，小徐积极支持她们利用业余时间充电学习80的话务员都响应台里“每天读书1小时，助你10年竞争力”的号召，参加了各种夜大学和公司培训中心的学习。,有一次，班要换一套班务班里的话务员都来抽签，一个话务员因为迟到，拿了最后剩下的一张签她觉得这个班务不是很好，跟班长反映，并发生了争执班长觉得跟她抽到一个班务的人不是也在做嘛，这么吃不起苦“你要么不在我这个班，你要在这个班，就得做这个班务”,那个哭哭啼啼的小姑娘从徐那里回来后，居然什么都没说，太太平平地做了那个班务。,正面思考的客服英雄,徐倩雯,事后检查不如_,质量管理之父戴明说,事后检查不如事前预防,质量管理之父戴明说,收集共同错误,共同原因特殊原因,主要因素分析,排行榜分析20/80法则分析,7,8,9,连续三个月错误原因排行榜,7月最经常出现的错误（第6类服务不主动），9月连前三名都没列入8和9月最经常出现的错误（第17类业务不熟悉），7月连前三名都没列入不然就是这三個月座席员的确有很大差别，不然就是质检员对错误情况的检定需要检查,163法则,共同原因寻找规律,源头,明星猜謎,质量管理就是统计学的抽样调查只要是抽样，就一定有误差无法控制的误差，将使分数毫无可信度,质量管理与统计学的关系,请各组讨论造成质检分数误差的六大原因是什么,分组讨论,影响客户满意度最深的是哪三个指标,話務員素質模型的4大特點,技能業務準確,技能處理速度,心態,習慣,性格,班组连续三个月质检分的常态图,从这张常态分布图你看出了这班组质量的趋势了吗,寻找许三多标竿目标的建立,散点图的应用,进步三部曲,从一致的差（平均值差，离散系数小）等转变讯号到时好时坏（平均值进步，离散系数大）到一致的好（平均值好，离散系数小）,退步三部曲,从一致的好（平均值好，离散系数小）转变讯号到时好时坏（平均值退步，离散系数大）到一致的差（平均值差，离散系数小）,质检的五大总结图表,评分员流水明细的戴明控制图班组连续三个月质检分的常态图班组每周质检分数和合格率的控制图连续三个月错误原因排行榜班组散点图,质检反馈和辅导,先谈团队的辅导在谈个人的辅导,设定目标团队气氛团队激励团队学习力,团队建设,团队激励六步骤建立团队核心信念利用影响者的力量赋予每个人任务、让他负责某一块工作期望他会成功让团队许下承诺团队激励,互惠承诺和一致性喜好认同权威,了解人性,先从建立团队核心信念开始,亮劍7_2,士兵突擊8,突围当成是进攻,如何建立班组团队信念,给大家一个愿景,論壇,如何建立班组团队信念,定下目标明确的目标,有了目标，团队的潜能才能发挥目标分成：短期目标标竿目标,郝芝伯格激励理论激励员工前两项最重要的因素是,郝芝伯格激励理论激励员工前两项最重要的因素是成就感认同感,互惠承诺和一致性喜好认同权威,了解人性,先卖贵的，还是便宜的,互惠对比与让步,互惠原理具有压倒性的力量要改变别人之前让对方觉得欠我,是否值得我做我能做吗,改变一个人之前那个人必须有两件事情发生,动机能力,让对方觉得欠我使用对比与退让对双方协议的达成，有更高的责任感和满足度,团队气氛的产生,利用社会认同的力量找到突破口,阿宗麵線甜甜圈,团队气氛的产生,利用社会认同的力量找到突破口讲笑话，必须先找几个好朋友带头狂笑,阿宗麵線甜甜圈,互惠承诺和一致性喜好认同权威,了解人性,我们进行是非判断的标准之一就是看别人是怎么想的要让人做出以前不可能做出的行为只要第三者在场,我们人自己是没有标准的我们的标准是比较来的,女人不該集體逛街,亲爱的爸爸妈妈，自从我上了大学以后，我一直疏于跟你们写信，我觉得很抱歉。现在我要报告一些最新的情况给你们。但是，在你们看这封信之前，请先坐好。除非你们已经都坐好了，否则不能看这封信，好吗？恩，我过的挺好的。有一天，我刚回到宿舍，宿舍就着火了。然后我从宿舍窗户跳出来，把脚摔断了，头还摔成脑震荡。不过我只有在医院待了两礼拜就出院了，现在几乎能够正常看东西了。幸运的是，我在医院遇到隔壁床的一个年轻男孩,他对我很好，我们一起出院，因为宿舍着火，我没地方住，他很热情的让我住进去他在外面租的房子。现在我们相爱了，也打算要结婚，不过日期还没有定下来，不过我是打算要在我把孩子生下来之前把婚结了。是的，爸妈，我怀孕了。我知道你们很希望当爷爷和奶奶，我也知道你们会爱我宝宝跟爱我一样。我们之所以还没有结婚，是因为我男朋友得了一个小小的传染病，然后我不小心被传染了，我们要先住院接受治疗。,去年你有买股票吗今年你有卖股票吗为何我做不到反向操作？,激发团队士气的途径,利用组织的力量建立桩脚模仿同侪压力,利用组织的力量你不必影响所有人只要影响团队中的影响者20/80法则,互惠承诺和一致性喜好认同权威,了解人性,同侪压力的威力你想要减肥,利用组织的力量邻近性,人之所以会改变是来自于压力人要改变，需要有动机能力而压力提供了动机,但正面压力往往是最简单但最无效的作法,氣球,团队激励六步骤建立团队核心信念利用影响者的力量赋予每个人任务、让他负责某一块工作期望他会成功让团队许下承诺团队激励,团队激励的方法,给他动机自我价值的认同目标的设定,自我价值的认同，来自于责任感的建立,人天生就有责任感你唯一的工作就是激发它,洗腳表妹,激发他的方法很简单就是给他一个任务,重要,不重要,不紧急,紧急,第一象限,第三象限,第二象限,第四象限,现场问题按时间象限分类,团队激励六步骤建立团队核心信念利用影响者的力量赋予每个人任务、让他负责某一块工作期望他会成功让团队许下承诺团队激励,期望他会成功皮革马列翁效应,团队激励的方法,士兵110_30.5,皮革马列翁效应,一个著名的未来发展测验心理学家到小学去，测验一群小学生列出其中10位是未来会有远大发展潜力的学生果然1年后，这10位成绩全部排在前面,互惠对比与让步先卖贵的，还是便宜的承诺和一致性以前做过的承诺，将来会保持一致,利用人性的两大弱点来改变对方,团队激励六步骤建立团队核心信念利用影响者的力量赋予每个人任务、让他负责某一块工作期望他会成功让团队许下承诺团队激励,用心称赞,鸡皮疙瘩法,激发团队士气的途径,建立成功的标准利用竞争心态,激发团队士气的途径,奖励处罚,士兵2,激发团队士气的途径,公平在冲突当中取得平衡,团队激励六步骤建立团队核心信念利用影响者的力量赋予每个人任务、让他负责某一块工作期望他会成功让团队许下承诺团队激励,案例讨论,改变行为不如改变_改变别人之前，要先改变_,辅导两大原则,改变行为不如改变原因改变别人之前，要先改变自己,辅导两大原则,正面、乐观、对我的潜力有信心让我自己负起责任、对自己有了责任感帮我订目标方向信息共有，诚实，愿意倾听给我机会，容忍我从错误中学习,管理者的五项修炼,有效辅导五步循环法,1、观察2、倾听3、理解4、表达5、征询,了解对方特征方法是因人而异,美容院中午吃饭时间出现的下午上班时间出现的礼拜五晚上赶来的星期天晚上过来的,誰是銷售、老闆,有效沟通五步循环法,1、观察2、倾听3、理解4、表达5、征询,倾听最重要的技巧聽,修炼四,倾听最重要的技巧同理心,修炼四,同理心的应用,一、“情绪”同理心：被误解、生气、无助、压力、痛苦、高兴都被反映出来，没有说教、说服，这就是情绪的同理心表达。,二、“感受”的同理心：把他人所体验的感受经过总结，没有判断，没有对错，就是感受同理心表达。,情景：一个找工作不顺利的年轻人，在接到另一个面试通知时说：我想这次也不会成功，会象以前几次那样白花工夫。反应：A不会的，你要对自己有信心，有信心就会成功。B通过过去的经验让你对自己好象不太有信心，害怕又会失败。C失败是成功之母，找出失败的原因是未来成功的重要参考。D你可以去请教有经验的朋友，就会知道怎么做才会成功。,同理心辩识练习,情景：小陈说：这件事我明明不是那样讲的，老板却说我是那样说的，我要再说明，他不听又气的要命，我真是有苦无处诉呀。反应：A哎，我真同情你，谁叫我们是小职员呢？只有忍耐、认命的份。B你太软弱了，你应该按理以争，不应该退缩，老板也要讲理，否则他会变本加厉。C这件事情好象是老板误解你了，又没有给你说明机会，你觉得很委屈。D这种老板太过份了，你不必为五斗米折腰，早点另做其它打算吧。,同理心辩识练习,沟通两阶段给建议之前，要先争取_,沟通两阶段给建议之前，要先争取认同,有效沟通五步循环法,1、观察2、倾听3、理解4、表达5、征询,一件事，有很多不同的测量方法一句话，也有很多不同的骂法,往看：男：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等不及了！女：我可以反悔吗？男：不，妳甚至想都?想！女：你爱我吗？男：当然！女：你会背叛我吗？男：噢老天，不可能。妳怎么会有这种想法？女：你可以吻我一下吗？男：当然，决不可能只有一下！女：你有可能打我吗？男：永远不可能！女：我能相信你吗？请从下往上看一次,往看：男：太好了！我期盼的日子终于来临了！我都等不及了！女：我可以反悔吗？男：不，妳甚至想都?想！女：你爱我吗？男：当然！女：你会背叛我吗？男：噢老天，不可能。妳怎么会有这种想法？女：你可以吻我一下吗？男：当然，决不可能只有一下！女：你有可能打我吗？男：永远不可能！女：我能相信你吗？请从下往上看一次,说话的语气,面对面沟通,身体语言（%）语气（%）用语（%）,电话沟通,语气（%）用语（%）,说话的语气,面对面沟通,身体语言（55%）语气（38%）用语（7%）,电话沟通,语气（%）用语（%）,说话的语气,面对面沟通,身体语言（55%）语气（38%）用语（7%）,电话沟通,语气（82%）用语（18%）,包装你要说的话,有效沟通五步循环法,1、观察2、倾听3