绩效的考核方案范文.doc

绩效的考核方案范文 绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准采用科学的考核方式评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程相关绩效考核方案内容一起来看看！ 一、相对评价法 （1）序列比较法 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较任何两位员工都要进行一次比较两名员工比较之后相对较好的员工记“1”相对较差的员工记“0”所有的员工相互比较完毕后将每个人的得分相加总分越高绩效考核的成绩越好 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法 二、绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式在开始工作之前考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致在时间期限结束时考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据通过对员工工作绩效特征的分析据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标并以此为基础进行绩效考核 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准同时将标准分为几个等级选项如“优、良、合格、不合格”等考核人根据被考核人的实际工作表现对每个模块的完成情况进行评估总成绩便为该员工的考核成绩 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价并根据战略的要求给予各指标不同的权重实现对企业的综合测评从而使得管理者能整体把握和控制企业最终实现企业的战略目标 三、描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360考核法）即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法通过这种多维度的评价综合不同评价者的意见则可以得出一个全面、公正的评价 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件对这些表现要形成书面记录根据这些书面记录进行整理和分析最终形成考核结果 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下通过对数据的科学处理及时、准确地考核协调落实收入、能力、分配关系 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程相应的绩效考核也应服从总目标和分目标的完成因此作为部门和职位的KPI考核也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责不能向下属推卸责任绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务 五、写实考评法 考核指标的SMART原则 S：(Specific)明确的、具体的指标要清晰、明确让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：(Measurable)可量化的一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构目标、考核指标更要量化比较好、还不错这种词都不具备可量化性将导致标准的模糊一定是要数字化的没有数字化的指标是不能随意考核的一考核就容易出现误差； A：(Attainable)可实现的目标、考核指标都必须是付出努力能够实现的既不过高也不偏低比如对销售经理的考核销售收入2000万要求1.5亿也不给予任何支持这就是一个完全不具备可实现性的指标指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Realist)实际性的、现实性的而不是假设性的现实性的定义是具备现有的资源且存在客观性、实实在在的； T：(Timebound)有时限性的目标、指标都是要有时限性要在规定的时间内完成时间一到就要看结果如要求2000万的销售额单单这么要求是没有意义的必须规定在多长时间内完成2000万的销售额这样才有意义 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法 从管理学上说目标是比现实能力范围稍高一点的要求也就是“蹦一蹦够得着”的那种“目”就是眼睛看得到的想得到的愿意得到的它是一种梦想；“标”者尺度也目标就是有尺度的目标没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开 目标不是凭空吹出来的不是虚刻画出来的不是闭门造车想出来的而是企业上下一心大家一起缔造出来的要有详实的数据有人认同有完成的周期还要有激情要经过精确的预算和计划 目标设立后企业一定要想办法把它变成大家的梦想要让每一个员工都去认同它只有当员工和公司存在共同信念时员工才能在一家公司深入长期地发展 通过目标分解所得到的指标其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作各层级人员的目标指标是层层分解而得的绩效考核必须是由上而下的董事长、总经理要以身作则单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的 常见的指标 销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率） 采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本） 管理成本（运营成本节约率） 营销成本（费销比） 人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比） 税务成本（节税率、税销比） 商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化） 生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订） 组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估） 业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订） 常用方法 一、简单排序法 （一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法即对一批考核对象按照一定标准排出“1234”的顺序该方法的优点和缺点 （二）简单排序法的操作首先拟定考核的项目第二步就每项内容对被考核人进行评定并排出序列第三步把每个人各自考核项目的序数相加得出各自的排序总分数与名次 二、强制分配法 （一）强制分配法的含义强制分配法是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法这种方法根据统计学正态分布原理进行其特点是两边的最高分、最低分者很少处于中间者居多 （二）强制分配法的适用性 三、要素评定法 （一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法是把定性考核和定量考核结合起来的方法该方法的优点与缺点 （二）要素评定法的操作 （1）确定考核项目 （2）将指标按优劣程度划分等级 （3）对考核人员进行培训 （4）进行考核打分 （5）对所取得的资料分析、调整和汇总 四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核该方法的优点和缺点 五、目标管理法 （一）对于目标管理的认识 1目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程彼得德鲁克认为并不是有了工作才有目标恰恰相反是有了目标才能确定具体工作当组织最高层确定了组织目标后必须对其进行有效合理的分解转变为各部门以及每位员工的分目标管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩 2目标管理的优点目标管理法的优点较多也有一定的局限性 （二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则其具体含义 （三）目标管理法的实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结 6.考核及后续措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法也称全方位考核法或全面评价法 （二）360度考核法的实施方法首先听取意见填写调查表然后对被考核者的各方面做出评价在分析讨论考核结果的基础上双方讨论定出下年度的绩效目标 （三）360度考核法的优缺点 360度考核法的优点 打破了由上级考核下属的传统考核制度可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象一个员工想要影响多个人是困难的管理层获得的信息更准确可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升360度考核法实际上是员工参与管理的方式在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制员工的积极性