（企业管理专业论文）PMC项目管理模式及其应用研究.pdf

摘要 摘要 随着我国改革开放的不断深入和加入w t o ，规模大、投资多 元化的工程建设项目越来越多，国外建筑公司“引进来”和国内 建筑企业“走出去”，使建筑市场的竞争越来越激烈，对建设工程 项目管理水平的要求越来越高。与此同时，建设工程项目管理模 式电在不断地发展，国际卜- 出现了许多新型模式。圈外先进的工 程项目管理模式的引进，势必对中国的建筑业带来冲击和影响， 囚此迫切需要对建设工程项目管理模式进行分析和研究。 论文首先对工程项日管理模式在概念上做出了明确的界定， 在此基础上，论文针对当前国际通用的几种工程项目管理模式的 基本概念、模式结构、应用优缺点等进行了分析，并讨论了工程 项目管理模式的发展趋势。文章还在分析发达国家项目管理模式 应用的基础上，详细阐述了我国工程项目管理模式的应用现状及 存在的缺陷。综合上述研究结果，论文提出了目前图际上流行的 p m c 项目管理模式，在对p m c 总承包模式的结构特点、构建方 式等内容进行分析的基础 - ，结合国际上应用浚模式的现状及优 势，提出国内建设项目可以采用p m c 模式。论文最后对我国建筑 类企业承揽p m c 的不足进行了分析，并提出监理企业通过向项目 管理公司转化，国内工程公司通过自身能力的加强，来适应p m c 项目管理模式，以此推动我国工程项目管理的发展。 通过本文的论述，可以使工程项目管理从业人员认识到对工 程项目管理模式研究的重要性和必要性，同时对先进工程项目管 理模式的引进和借鉴，可以提高我国建筑企业的竞争力，对我国 建筑企业应对国内国际建筑市场的激烈竞争有一定的现实意义。 关键词：项目管理、工程项目管理模式、p m c a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h e d e e p e n i n gc o n s t a n t l y o fo u r c o u n t r y s r e f o r ma n d o p e n i n gu pt ot h eo u t s i d ew o r l da n dj o i n i n gt h ew t 0 ，t h e r ea r em o r e a n dm o r ee n g i n e e r i n g p r o j e c t so ft h eg r e a ts c a l ea n dd i v e r s i f l e d i n v e s t m e n t f o r e i g nb u i l d i n g c o n s t r u c t o r sa r c ”i n t r o d u c e d ”a n d d o m e s t i cb u i l d i n ge n t e r p r i s e sa r e “w a l k i n go u t ”t h ec o m p e t i t i o no f t h ej n t e r n a t i o n a l b u i l d i n g m a r k e tj sf i e r c e ra n df i e r c e r 。a n dt h e e x p e c t i n gt om a n a g e m e n tl e v e lo fe n g i n e e r i n gp r o j e c ti sh i g h e ra n d h i g h e r m e a n w h i l e ，t h em a n a g e m e n tm o d e lo fe n g i n e e r i n gp r o j e c ti s b e i n gd e v e l o p e dc o n s t a n t l y t o o al o to fn e w t y p em o d e l sh a v e a p p e a r e d i nt h ew o r l d t h ei n t r o d u c t i o no f t h ea d v a n c e dp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e l sc e r t a i n 】yw i l lb r i n gi m p a c ta n dj n f l u e n c eo nt h e c o n s t r u c t i o no f c h i n a ，s ot h ea n a l y s i s a n dr e s e a r c ha b o u tt h e e n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t m o d e la r er e q u i r e du r g e n t l y i nt h i st h e s i s t h ef i r s lw o r k si st od e f i n et h e c o n c e p t o f e n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l t h en e x ti no r d e r , t h et h e s i s d oa l l a n a l y s i s o fc u r r e n ti n t e r n a t i o n a l e n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e l sf r p h it h eb a s i cc o n c e p t ，t h cm o d e lc o n s t r u c t i o n ， a n dj nt h ea s p e c t so fm e r i ta n ds h o r t c o m i n gi nt h ea p p l i c a t i o n e t c t h e nt h et h e s i s a n a l y s e t h e d e v e l o p i n gt r e n d o f t h e e n g i n e e r i n g p r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l s m e a n w h i l e ，o nt h eb a s i so ft h es u r v e y o ne n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tm o d e l si n d e v e l o p e dc o u n t r i e s ， t h ep a p e rp o i n t so u tt h eq u e s t i o n se x i s t i n gi no u rc o u n t r y 。sp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e l si nr e c e n ty e a r s a tl a s t t h et h e s i st a l l i e su pa l l i n t e r n a t i o n a l e n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n t m o d e lw i t h b i g a d v a n t a g e ，a n ds u i t i n gt h es t a t eo ft h en a t i o n p m cm o d e l ，a n dt h e n t h ea r t i c l ed i s c u s s e st h ea p p l i c a t i o no ft h i sm o d e l ， t h r o u g ht h ea r g u m e n t a t i o n ，t h ep a p e rc a nm a k e t h ee m p l o y e do f d r o j e c tm a n a g e m e n tr e a l i z e t h e i m p o r t a n c e a n d n e c e s s i t y o ft h e r e s e a r c ho ft h e p r o j e c tm a n a g e m e n t m o d e l ，f u r t h e rm o r e ，t h e i n t r o d u c t i o na n dr e f e r e n c eo ft h ea d v a n c e d p r o j e c tm a n a g e m e n t m o d e lc a ni m p r o v et h ec o m p e t i t i v e n e s so ft h eb u i l d i n ge n t e r p r i s e so f o u rc o u n t r v a n df o rt h eb u i l d i n ge n t e r p r i s eo fo u rc o u n t r y ，t h e r ea r e c e r t a i nr e a l i s t i cm e a n i n g st o t a c k l i n gt h e k e e nc o m p e t i t i o no ft h e d o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lc o n s t r u c t i o nc o n t r a c tm a r k e t k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ， e n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n tm o d e l ，p m c 独创性声明 x 7 4 1 6 6 2 本人声明，所呈交的学位沦文是我个人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中小包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，电不 包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的 材料。与我一起工作的同志对本研究所做的任何贡献已在论文巾作了 明确的说明并表示了谢意。 本人签名 盐遗 日期：堕年土月日 绪论 1 绪论 1 1 问题的提出与背景 在当今社会各个领域的管理活动中，“项目”一词可能是出现 频率较高的词汇之一。项目已经成为构成现代社会各行各业日益 发展的基本单元。在现代经济社会中，因为不懂项目管理或项目 管理不善而造成巨大损失的事例屡见不鲜，而采用先进的项目管 理方式和方法进行周密计划、有效管理，使工程项目获得巨大成 功的项目也不乏其例。项目管理是一种被公认的成功、高效的管 理模式。正如著名管理顾问t o mp e t e r s 所指出的：“在当今纷繁复 杂的世界中，项目管理是成功的关键。” 从国外项目管理的发展看，美国在6 0 年代只有航空、航天、 国防和建筑工业才愿意采用项目管理；7 0 年代项目管理在新产品 开发领域巾扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中 型企业中；到7 0 年代后期和8 0 年代初，愈来愈多的巾小企业也 开始关注项日管理，并将其灵活地运用于企业活动的管理中，项 目管理理论及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。到8 0 年代末，项目管理己经被公认为是种有生命力并能实现复杂的 企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理己发展得相当成 熟，在各行各业中，特别是在工程项目建设中有极为广泛的应用。 中国从开始接触项目管理到今天，不过短短儿十年时间，这 门理论已逐渐在各个行业中展露锋芒。但是，由于起步较晚，加 之一些客观原因，项目管理水平与世界水平相去较远，在不少领 域内，尤其是在工程项目建设领域，无法达到世界同步水平。当 前，我国经济建设正处于高速发展时期，随着国家经济政策和投 资结构的调整，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动 经济发展的主要增长点的背景f ，建筑业面临着许多良好的发展 机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。经济的高速发展与建 筑市场机制不相适应的矛盾集中反映在工程项目建设管理水平 h 特别是项目管理模式的选择上。 北京交通大学硕士学位论文 建国初期，工程建设多采用 二程指挥部、筹建办的管理模式， 这对集中调动各方面资源，保证基本建设任务的完成，发挥过一 定的作用，但其弊端也是明显的。自8 0 年代末所采用的工程建设 监理与指挥部相结合的模式虽然在某种程度上提高了传统工程项 目管理的水平，但未从根本上解决传统模式的一些问题。经过2 0 年的改革和探索，我国不断推进工程建设项目管理模式的引进与 吸收，形成了一定规模的建设工程总承包企业和相对应的工程项 目管理模式。2 0 0 3 年2 月建设部颁布了关于培育发展工程总承 包和工程项目企业的指导意见，提出要大力推进工程总承包和工 程项目管理承包，在一定程度上推动了工程项目管理模式的发展， 但在具体的运作过程中，由于各种原因，我国的建设工程项目管 理模式上还存在不少问题，这些问题主要表现在： 1 不按建设工程的客观规律办事，没有非常规范的管理方式。 同时我国现行的工程监理制度又制约了国际通行的工程项目管理 模式在我国的实践。 2 对工程项目管理模式的理论研究不够重视，而导致对各种 项目管理模式定义不太确切。无论在业主方、还是在设计、施工 单位，对各种项目管理模式的内涵都存在许多误解。 3 与各种项目管理模式相关的法律、法规不健全，国家和地 方的有关项目管理管理办法和规章制度不完善。 4 对各种项目管理模式的使用范围缺乏深入研究，不了解各 种项目管理模式的特点，造成在具体项目上确定选用哪种项目管 理模式时，具有较大的随意性和盲目性。 随着我国加入w t o 和全球经济一体化，一方面会有越来越 多的工程技术队伍走出国门，参与国际竞争：另一方面国外的建 筑企业也会逐渐地进入我国市场。这就要求我们必须走科学管理 的道路，按国际惯例办事，与国际接轨，尽快熟悉和掌握国际上 通用的工程项目管理模式。这也是本文研究的主要内容。 2 绪论 1 2 研究思路与主要内容 在进行本论文研究之前，首先需要对本文的研究的主要对象 工程项目管理及其生命周期做出界定，这也是课题进行后续研究 的基础；其次，分析讨论目前国际上流行的项目管理模式，以及 发达国家对这些项目管理模式的具体应用，并通过分析工程项目 管理模式发展的趋势，提出p m c 项目管理模式。最后对p m c 有 关内容进行详细讨论，并对其在中国的应用作探索性研究。 本论文对于工程项目管理模式的研究是以项目的生命周期为 主线，讨论项目相关方在项目实施过程中所处的位置及作用，并 分析其优势劣势。而不是单纯从承建商、承包商或业主的单个角 度出发，进行研究。 在本论文的研究中，第一部分的内容将集中在对项目及工程 项目管理概念及相关理论的解释和说明上，包括施工项目管理和 建设项目管理的界定，以及两者在生命周期上的区别与联系。 在第二部分中，论文对当前国际上流行的工程项目管理模式 的结构特点，实施方式方法、优势劣势、适用范围等做出科学详 细的分析，并对工程项目管理模式的发展演变和发展趋势进行讨 论，提出p m c 项目管理模式。同时，根据相关资料，对t u ：界各 国在应用国际工程项目管理模式方面的一些经验和特点进行分 析，如美国、英国、日本等。最后分析中国工程项目管理模式的 应用现状及存在的问题，为我围工程项目管理模式改革提供一定 的依据。 论文第三部分，通过对目前p m c 模式的发展和优势的分析， 在如何构建p m c 模式方面进行研究，提出一套详细的p m c 模式 构建方案；并对p m c 总承包模式在应用中的总体思路、框架、 特点、方式方法等进行了研究。 论文最后一部分对p m c 模式在我国的应用作探索性研究， 分析p m c 在我国的应用现状及其推广，并对国内公司，如监理 企业、工程公司在开展p m c 方面提出定的建议。 北京交通大学硕上学位论文 1 3 研究的目的和意义 随着工程项目管理的不断深入研究和科学技术的飞速发展， 工程项目管理的理论、手段与方法更加完备。而我国属于发展中 国家，建筑业整体水平比世界先进水平落后1 0 一3 0 年。我国国情 决定了我国建筑业与国际接轨的轨迹只能是对国外先进的技术、 管理方法逐步地引进与吸收，而不能是简单对接。应以改革现有 工程管理体制和工程项目管理模式为切入点，逐步改革不适应科 学工程项目管理的习惯做法，从管理的观念、方法、组织和手段 方面积极地创造条件，逐步缩小与国际惯例的差距，要结合我国 实际，逐步建立符合中国国情的科学、合理的工程项目管理模式， 带动和促进我国建筑业整体管理水平的提高。 本论文通过对各种建筑工程项目管理具体模式的分析和对 比，以及p m c 模式的应用研究。有利于我国建筑企业对工程项 目管理有更深入的理解，有利于我国建筑企业加强自身的改革， 有利于选择适用于我国工程项目管理模式，有利于缩短我国工程 项目管理与国际先进水平的差距，尽快与国际接轨；使我国建筑 业企业尽快适应竞争日趋激烈的国内、国际工程承包市场，在市 场竞争中占有更多份额，为国家和企业自身创造更大的利益。特 别是在现阶段的中国，资金、资本仍旧处于紧缺资源的情况下， 研究如何进行合理的科学的项目管理，优化项目管理模式，对于 提高投资效益、确保项目质量、更好地服务于社会主义经济建设， 都有着重要和深远的意义。 4 工程项目管理概述 2 工程项目管理概述 2 1 概念 2 1 _ 1 项目 现代项目管理认为，项目是一个组织为实现既定的目标在一定 的时问、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性 的、次性的工作，此时“项目”被赋予了广义的概念。英国项目 管理协会则认为，项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满 足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结 束日期、相互协调和控制的活动集合i 】j ：国际标准化组织o s o ) 对“项 目”的定义则是，项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调 和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源 等约束条件和实现项目目标的独特过程1 2 j 。从以上项目的不尽相同 的定义可以看出，表述虽有所不同，但任何项目的设立都有其特定 的目标，这种目标表现为项目结束之后形成的“产品”或“服务”。 项目是一个过程，而不单单指项日产品本身，例如我们只能说建设 一座工厂的过程是一个项目，而不能说那个工厂是一个项目。 2 1 2 项目管理 前面已经介绍了什么是项目，我们最终要解决的是如何使项目 顺利完成的问题，所以我们还要掌握项目管理的基本问题，首先应 当了解什么是项目管理：项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及 人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到 项目的活动中去。具体而言，项目管理就是项目的管理者，为了实 现其目标，利用系统的观点、方法和理论，对执行中的项目涉及的 全部工作进行有效的管理。对项目周期内的各阶段工作进行计划、 组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总称。 项目管理有时也被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种 方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性 北京交通大学硕士学位论文 操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方 法。 广义的项目管理包括了从国家或一些区域性组织对项目群的 管理，或某行业对同类项目的管理，到对某一具体项目的管理。项 目管理在以往多被用于以项目为主的产业，如建筑业、冶金业、航 空业等，而现代的项目管理被运用到了如电子通讯、计算机系统等 信息产业及银行业当中，甚至在政府机构、医疗机构中也被采用。 它包括了制订投资战略和投资规划，以及支持这些战略的政策，项 目安排、执行、审批和验收等。 2 2 对项目管理相关理论的理解 2 2 1 项目管理的基本内容 为使项目的圆满完成，一个组织要确定适用的组织结构；任命 项目经理，明确项目经理的职责、职权及利益；由项目经理组织项 目团队，对任务进行分解，确定计划执行的时问，即项目生命周期； 制订目标计划及时间、资源、人力的预算目标；对项目计划、预算 进行有效控制，这包括执行中，冲突协调、沟通，有效管理时间及 费用。并在项目执行过程中不断进行纠偏及评价，推动项目朝着既 定目标前进，这就是项目管理的过程。从这个过程中，我们可以将 项目管理工作具体内容大致归纳为以下几个方面：工作结构分解 ( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e w b s ) ，组织结构确定与实施、人力资 源管理、项目三大目标( 质量、成本、工期) 管理、合同管理、信息 管理和项目评估。 2 2 2 项目管理的特点 项目管理的对象是项目，它是针对项目的特点而形成的管理方 式，这与普通的企业管理有明显的不同。由于项目管理的对象是动 态性很强的任务，项目管理的目标是促使该项任务按质、按量、按 期完成。 6 t 程项目管理概述 项目管理的组织具有特殊性。它的组织是临时的、柔性的，项 目的组织是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组 织的配置，它的组织结构趋于扁平化，强调其协调控制职能。冈此， 目前项目管理的组织结构多为矩阵，而非直线职能结构。 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目 看成一个完整的系统，将这个系统分解为多个责任单元，由责任者 分别按要求完成目标，然后集成为最终的成果。同时，强调部分对 整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成效果 不佳甚至失败，这是依据了系统论“整体一分解一综合”的原理。可 见项目管理是以系统工程为其理论基础为指导思想的，但两者是有 区别的，任何一个项目都是一个特定的系统，但并非任何一个系统 都是一个项目。系统工程以最优化为目标，而项目是以特定的指标 为目标，并不要求其最优化。 项目管理的方式是目标管理。由于项目涉及的专业领域_ f - 分宽 广，而项目管理者又无法成为第一个专业领域的专家，因此，他们 只能足以综合协调者的身份：向被授权的专家，讲明应承担的工作 责任，协商确定目标以及时间、经费、工作标准等限定条件。具体 工作由这些被授权者独立处理。 项目管理中还有一些特定的工具帮助处理“三目标控制”的问 题。在时间控制方面的基本技术是用网络计划技术，如利用关键路 线法( c r i t i c a lp a t hm e t h o d ，c p m ) 、计划评审法( p r o g r a m e v a l u a t i o n a n dr e v i e wt e c h n i q u e ，p e r t ) 等来有效地管理进度；在经费控制方 面则用预算方法管理，同时配合以甘特图等方法来合理分配资源； 在质量管理方面，通过i s 0 9 0 0 0 系列标准来进行质量规划、保证 和控制。 项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案 的复杂问题，并能实现更高的运营效率。项目管理组织因而具有广 泛领域的知识，不仅仅是技术知识，而且对金融和预算、客户关系、 合约以及后勤部门等都有深入了解。与传统的管理模式不同，项目 运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过平面化的结构。其 北京交通大学硕士学位论文 最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。 由此可见，项目管理是一项非常复杂的工作，它所涉及的问题是综 合性的，即有专业知识的问题，也有管理方面的应用。由于日前项 目管理的发展及其被世人重视的程度大大增加，对项目管理的研究 也正日益深化。 2 3 工程项目管理 工程项目是最为常见最为典型的项目类型，它属于投资项目中 非常重要的一类，是一种既有投资行为又有建设行为的项目决策与 实施活动。在本论文中，所提到的工程项目是指为达到预期的目标， 投入定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要 程序从而形成固定资产的一次性事业。一般而言，工程项目的参与 者包括项目的发起人，设计人员机构，施工人员，供应商，项目 管理人员，金融机构，政府机构等。 工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理过程。通过一 个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控锖，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调 与优化，它是一项非常复杂的过程。 2 3 1 施工项目管理与建设项目管理 要想研究工程项目管理，必须明确施工项目管理与建设项目管 理，以及两者之间的区别联系。施工项目管理与建设项目管理是两 种主要的工程项目管理分支，虽然在管理对象上施工项目管理与建 设项目管理有部分重合，使两种项目管理关系密切，但他们在管理 主体上、管理范围上、管理内容上、管理任务上都有本质的区别( 如 表2 1 所示1 。 8 工程项目管理概述 表2 1 施工项目管理与建设项目管理的比较 旅工项目管理建设项目管理 施t 企业作为建设单位作为投资者 管理主体 施工承包者进行管理进行全面管理 管理客体承包的施工任务所投资的整个建设项目 利润、施工成本、工期、质 投资额、建设工期、项目质量 管理目标 量等效率性目标 等成果性目标 涉及从投标开始到交工为止 涉及投资周转和建设 管理内容 的全部生产组织管理和维修 全过程的管理 利用各种有效的 选择投资项目和控制投资费用， 管理方式 直接手段完成施工任务 对设计施工单位进行间接控制 从投标开始到交工为止的涉及投资周转和项目立项 管理范围 全部生产组织管理和维修到试车运行的项目全过程 涉及环境 业主、旋工分包单位、劳务设计勘察单位、施工企业、建材 承包单位、建材设备供应商、设备供应商、监理译位、资金供 和关系 监理单位等应单位等 2 ，3 2 建设项目的生命周期 项目是一些具有唯一性的工作，因此它们包含一定程度的不确 定性，组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段， 以便更好的管理和控制，并且将执行组织正进行的工程与整个项目 更好的连接起来。总的来看，项目的生命周期是指项目从开始到结 束所经历的各个阶段。 上文已经讨论了施工项目管理与建设项目管理的区别与联系， 而从施工项目与建设项目的生命周期可以更好的看出两者之间的 区别与联系。建设项目生命周期一般可以分为四个阶段，可行性研 9 北京交通大学硕士学位论文 究阶段、规划设计阶段、实施阶段、启用和运转阶段，如图2 - 1 所 示。 可行性规划和设计实旌启用和运转 项目陈述基础设计制造 最后测 可行性研究成本及进度运输 维修 策略规划及合同条款辅助机件 许可详细设计安装 调试 图2 1 建设项目管理生命周期 而施工项目管理正好处于这个生命周期的第三个阶段。具体的 讲，施工项目生命周期又可分为投标、签约；施工准备；施工；验 收、竣工；交工结算五个阶段，这五个阶段构成了施工项目管理有 序的全过程。施工项目管理的具体对象，就是施工项目寿命周期各 阶段的工作。 项目管理，一般是针对项目的整个生命周期的各个阶段进行 的。本文所讲的工程项目管理模式，是对建设项目的管理模式而言 的。 1 0 工程项目管理模式研究 3 工程项目管理模式研究 随着科学技术和建设事业的不断发展，工程项目的规模越来越 大，技术性、系统性越来越强，复杂程度越来越高，而随之对项目 管理的专业化、科学化、市场化要求也就越来越迫切。工程项目管 理是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，必须采用与之相 适应的管理模式和管理方法去实现。 本章将分析目前国际上通用的几种工程项目管理模式，并对新 近出现的几种管理模式作简要介绍。同时讨论发达国家的项目管理 理模式的特点，分析我国的项目管理模式及其存在的问题。 3 1 工程项目管理模式及其相关参与方 3 1 1 工程项目管理模式概念 目前，人们力图从实用的角度对工程项目管理从进度计划的编 制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。但是， 任何项目管理都有一一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切合 业主实际的管理思想和方法的才是有生命力的。对于一个工程项目 而言，在其生命周期内，其管理模式在开始就必须被确定。采用 什么样的管理模式对项目的成败至关重要。管理模式是一个较大范 畴的概念，具体到实际运作中时，管理模式可以划分为许多小的类 别，如质量管理模式、进度管理模式等等。 本论文从工程项目的角度出发，根据工程项目的生命周期及在 生命周期内的不同阶段项目需要完成的工作，对工程项目管理模式 做出如下定义：工程项目管理模式就是指在工程项目整个生命周期 内，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关 知识、技能或手段来完成项目的具体的运作方法，它是项目管理知 识在工程项目中的应用和创新，是一个完整的动态过程模式【3 j 。更 确切的说，本文所讲的工程项目管理模式是从项目建设的角度出发 的，可以称为工程项目建设管理模式，从而区别目前比较流行的工 北京交通大学硕士学位论文 程项v i 融资模式，如b o t 、t o t 、p f i 、p p p 、a b s 等。 3 1 2 工程项目建设参与的各方 工程项目建设是由业主、咨询工程师和承包商及其它工程技术 人员相配合，共同完成工程的过程。各方之间的权利和义务关系通 过合同严格界定。采用不同的工程项目管理模式进行工程建设，涉 及的角色是不同的。综合起来，工程项目建设主要涉及下列各方： 业主，设计专业人员，承包商，工料测量师，供应商等。 a 业主( o w n e r ，e r n p i o y e r ，c ii e n t ) 业主是工程项目的出资者、立项者、发起人。主要职责是：提 出项目设想，做出投资决策；筹措项目所需的全部资金( 带资承包 除外1 ；选定工程师；按合同规定的条件向承包商支付工程费用等。 业主机构可以是政府部门、社团法人、地方政府、国有企业、股份 公司、私人组织或个人。业主的性质会影响到工程项目实施的许多 方面，因此很多国家制定了专门的法律和规章约束公共部门业主的 行为，尤其是对于工程采购方面。相对而言，私营业主在决策时有 更多的自由1 4 1 。 b 设计专业人员 设计专业人员，即建筑师i 程师，是指在工程项目中负责工 程设计的公司或组织。在不同性质的工程项目中担任主要角色的可 能是建筑师，也可能是工程师。虽然建筑师与工程师的专业领域不 同，但他们在工程项目建设中担任的角色和承担的责任是近似的， 在此统称为建筑师1 3 2 程师。在适用于不同工程类型的合同条件或 其它文件中则可能称该角色为建筑师、工程师或咨询工程师。在各 国均有相应的建筑师及咨询工程师协会组织，例如英国的皇家建筑 师学会( r i b a ) ，咨询工程师协会( a c e ) ，美国的美国咨询工程师联 合会( a c e c ) 。此类学会与协会对工程建设业的发展发挥重要作用。 c 承包商 1 2 t 程项目管理模式研究 承包商通常是指承担工程施工及设备采购工作的跚体、公司、 个人或者他们的联合体。大型的工程承包公司在工程项目建设过程 中可作为总承包商与业主签订施工总承包合同，承担整个工程项目 的施工任务。总承包商既可以自行完成全部的工程施工，也可以把 其中的某些部分转包给其它分包商。与咨询行业一样，也存在很多 专业承包商及小型承包商。专业承包商往往在某些专业领域具有特 长，能够在成本、工期、质量等方面体现出强于大型承包商的优势。 总承包可以有两种含义。第一种是针对分包而言的，是指承包商与 业主签订合同承担工程项目的全部施工工作，可称之为施工总承包 商。另一种是承包商以总承包方式承担工程项目从项目前期开始直 到竣工的全部工作，可称之为工程总承包商，以示区别。 e 工料测量师 工料测量师是工程建设过程中的经济管理专业人员，起源于英 国，在英联邦国家的工程建设业中有广泛应用。工料测量师在工程 设计阶段与建筑师工程师一同工作，负责成本控制，以确保工程 项目在业主的颈算之内完成。工料测量师的一项重要工作是编制工 程量表。此外，工料测量师还负责处理与工程施工有关的财务问题， 办理价格变更、对承包商的期中支付及其施工合同进行财务管理工 作。工料测量师从项目的概念设计阶段开始直到承包商的保证期结 束期间一直作为代理人受雇于业主。工料测量师最有价值的工作还 是在设计阶段开始以后。 f 供应商 供应商为工程项目提供材料与设备，并且有时也负责相应的安 装工作。其在建筑合同中的地位与分包商类似。二者之间根本的不 同不在于是否在现场参与工程施工，而在于材料供应商所提供的材 料与设备只需满足某种规格或标准，具有通用性，而分包商则根据 合同的规定，专门制造或生产工程的一部分。 北京交通大学硕士学位论文 3 2 工程项目管理模式发展演变及其趋势 3 ，2 1 国际上流行的几种项目管理模式 a 。传统模式，即设计一招标一建造模式( d e s i g n - b i d - b u ii d ，d b b ) 设计招标一建造模式是国内外传统的项目建设方式，形成于1 9 哇上纪早期( 1 9 9 4 ，j a m e sf r a n k s ) 。该方式在国际上比较通用，世界银 行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会( f i d i c ) 的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调 工程项丑的实施必须按设计招标建造的顺序方式进行，只有一个 阶段结束后另一个阶段才能开始。通常由业主委托建筑师和咨询工 程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在 发计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。采用 这种方法时，业主与设计机构( 建筑师s e 程师) 签订专业服务合同， 建筑师工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构的协 助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求 且或最具资质的投标人( 总承包商) 来完成。在施工阶段，设计专业 人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁 ( 图3 - 1 ) 。 ( f i d i c 土木工程施工合同条件采用单纯的施工发包，在施 工合同管理方面，业主与承包商为合同双方，工程师处于特殊的合 同地位，对工程项目的实施进行监督管理。有关工程分包和设备、 材料的采购般由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织 实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有 关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均 授权建筑师咨询工程师进行。建筑师咨询工程师和承包商没有合 同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 1 4 工程项目管理模式研究 业主 t 豁嘉翥与h 粼卜卜能 1 二程师( 规划与r 叫工棵师r 1 “1 “ 预算) l 1 l 。 合同及协调关系厂_ t 施工总 承包商 i ：萎：| 围圉副剧斟倒 图3 1 d b b 模式 d b b 模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计机构f 建筑 师工程师1 、承包商在各自合同的约定下，行使各自的权利并履行 相应的义务，三方的责权利分配明确，避免了行政部门的干扰。由 于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找信得过、技术 过硬的咨询设计机构，这样具有一定势力的设计咨询公司应运而 生；另外由于这种模式长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理 方法比较成熟，各方对有关程序也都比较熟悉；业主可自由选择咨 询设计人员，对设计要求进行控制，同时可自由选择监理人员监理 工程。 d b b 模式的缺点是：这种模式在项目管理方面的技术基础是 按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成 本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师i 程师与承 包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计：_ 作，设计的“可 施工性”差，设计变更频繁，导致设计与旌工的协调困难，可能发 生争端，使业主利益受损1 5 j 。 北京交通大学硕士学位论文 b 设计一建造( d e s i g n b u ；i d ，d b ) 模式 设计一建造模式是近年来在国际工程中常用的现代项目管理模 式。出现于2 0 世纪6 0 年代末。通常的做法是，在项目的初始阶段， 业主邀请一位或者几位有资格的承包商，或具备资格的管理咨询公 司，根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或会同自己委托的 设计咨询公司提出初步设计和成本概算。根据不同类型的工程项 目，业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招 标文件，中标的承包商将负责该项目的设计和施工。d b 模式是一 种项目组织方式，业主和d b 承包商密切合作，完成项目的规划、 设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买、项目融资 和设备采购安装。d b 模式的管理方式在国际工程中越来越受到欢 迎，其涉及范围不仅包括了私人投资的项目，而且也广泛运用于政 府投资的基础设施项目1 6 ( 图3 - 2 ) 。 f i d i c 设计一建造与交钥匙工程合同条件中规定，承包商应 按照雇主的要求，负责工程的设计与实施，包括土木、机械、电气 等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施 工、装置、装修和设备，承包商应向雇主提供一套配备完整的设施， 且在转动“钥匙”时即可投入运行。 f 1 ) d b 模式的特点。这种模式的基本特点是，在项目实施过程 中保持单一的合同责任，不涉及监理，大部分实际施工工作要以竞 争性招标方式分包出去。d b 模式的主要特点则是业主和一个实体 采用单一合随 ( s i n g l ep o i n tc o n t r a c t ) l 约管理方法，由该实体负责实 施项目的设计和施工，一般来说，该实体可以是大型承包商，具备 项目管理能力的设计咨询公司，或者是专门从事项目管理的公司。 ( 2 ) d b 模式的主要优点： 具有高效率性。一旦合约签订，承包商就据此进行施工图的设 计，如果承包商本身拥有设计能力，就促使承包商积极地提高设计 质量，通过合理和精心的设计创造经济效益。如果承包商本身不具 备设计能力和资质的，就需要委托一家或几家专业的咨询公司来做 1 6 上程项目管理模式研究 设计和咨询，承包商作为甲方的身份进行设计管理和洳调，使得设 计既符合业主的意图，又有利于施工和节约成本，使得没计更加合 理和实用，避免了两者之问的矛盾。 图3 - 2d b 模式组织形式 责任的单一性。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承 包商之间的关系，业主的责任是按合约规定的方式付款，总承包商 的责任是按时提供业主所要的产品。承包商对于项目建设的全过程 负有全部的责任，这种责任的单一性避免了工程建设中各方相互矛 盾和扯皮，也促使承包商不断提高自己的管理水平，通过科学的管 理创造效益。 承包商权利更大。相对于传统的管理方式来说，承包商不仅可 以选择分包商和材料供应商，而且还可以选择设计咨询公司，但最 后需要得到业主的认可。 c 建设管理模式( c o n s t r u c t io nm a n a g e m e n t ，c m 模式) 建设管理模式，即c m 模式，就是在采用快速路径法进行施工 时，从开始阶段就雇用具有施工经验的c m 单位参与到建设工程实 施过程中米，以便为设计人员提供施工方面的建议日i 逾后负责管理 1 7 北京交通大学硕士学位论文 施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统 模式，采取分阶段发包，由业主、c m 单位和设计单位组成一个联 合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，c m 单位 负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤， 对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。 c m 模式是1 9 6 8 年由美国的c h a r l e sbt h o m s e n 开创的，1 9 8 1 年 c h a r l e sbt h o m s e n 在代表作( c m ：d e v e l o p i n g ，m a r k e t i n g ，a n d d e v e l o p i n gc o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n ts e r v i c e s ) ) 一书中指出c m 的 全称应为：“f a s t t r a c k c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t ”。他认为，在这 一模式中“项目的设计过程被看作一个由业主和设计人员共同连续 地进行项目决策的过程。这些决策从粗到细，涉及到项目各个方面， 而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分工程的施工”。 c m 模式在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚等许多国家，广泛地应 用于大型建筑项目的承发包和项目管理上，比较有代表性的是美国 的世界贸易中心和英国诺丁安地平线工厂。在2 0 世纪9 0 年代进入 我国之后，c m 模式得到了定程度上的应用，如上海证券大厦建 设项目、深圳国际会议中心建设项目等。c m 管理模式在国内被译 为建设工程管理模式：如果采取此管理模式，业主从项目决策阶段 就聘请具有工程经验的咨询人员( c m 经理1 参与到项目实施过程 中，为设计专业人员r 建筑0 n ) 提供施工方面的建议，并负责施工过 程的管3 堑1 5 1 。 从国际上的应用实践看，c m 的应用模式多种多样，业主委托 工程项目管理公司( 以下简称c m 公司) 承担的职责范围非常广泛也 非常灵活，所以，对c m 的应用模式进行完整的分类是困难的。我 们根据合同规定的c m 经理的工作范围和角色，可将c m 模式划 分为代理型建设管理( a g e n c y c m ) 和风险型建设管理( a t _ r i s k - c m ) 两种方式【7 1 ： ( 1 ) 代理型建设管理( a g e n c y c m ) 方式( 图3 3 ) 。在此种方式下， c m 经理是业主的咨询和代理。业主和c m 经理的服务合同规定费 用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工 1 8 工程项目管理模式研究 合同。业主选择代理型c m 往往主要是因为其在进度计划和变更方 面更具有灵活性。采用这种方式，c m 经理可以只是提供项目某一 阶段的服务，也可以提供全过程