（教育经济与管理专业论文）论能力模型在企业中的构建和浅析其运用.pdf

摘要 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公 司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企 业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自 于对员工胜任能力尤其是 那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济 时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理口 以此也就有能力模型的产生，能力模型是一种技术含量高且十 分有效的人力资源管理工具。它为高绩效的行为提供一种路径图， 将个人行为与组织的战略发展结合起来，并能让员工明白 如何能达 到高绩效的要求。能力模型建立方案的选择因企业的目的、规模、 资源等调节的区别而不同。一般建模方案包括了解企业战略、目 标 和策略， 集数据、 确定关键绩效领域;建立能力词典，选择样本、分组、收 分析收集到的信息数据、提炼能力项目、建立模型。 介绍了能力模型的起源、发展以及在中国运用中遇到的问题 本文 分析 了能力模型的作用，并详细论述了能力模型的建立与企业战略发展 的关系，能力模型建立的关键因数，以及建模的方法和流程。 关键词:能力模型核心能力竞争战略人力资源 ab s t r a c t d u r i n g t h e n e w e c o n o m i c t i m e , a s e r i e s o f c h a l l e n g s h a v e t o b e f a c e d b y h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t . t h e v a l u e o f c o m p a n y w i l l d e p e n d e n t t h e e m p l o y e e s c o m p e t e n c y w h i c h b r i n g m o r e m o t i v a t i o n f o r o r g a n i z a t i o n d e v e l o p m e n t . t h e c o r e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e w i l l c o m e f r o m s t a f f s e s p e c i a l l y t h o s e w o rn gr e a t h i - t e c h k n o w l e d g e a n d u n i q u e q u a l i f y s t a ff s c o m p e t e n c y m o d e l i s t h e t e c h n i c a l a n d e ff e c t i v e t o o l f o r h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t . i t p r o v i d e s a r o a d m a p f o r t h e r a n g e o f b e h a v i o r s t h a t p r o d u c e e x c e l l e n t p e r f o r m a n c e . i t h e l p s t e a m s a n d i n d i v i d u a l s a l i g n t h e i r b e h a v i o r w i t h k e y o r g a n iz a t i o n a l s t r a t e g i e s a n d l e t e a c h e m p l o y e e u n d e r s t a n d s h o w t o a c h i e v e e x p e c t e d p e r f o r m a n c e s t a n d a r d s . b a s e o n t h e d i s c u s s i o n o f t h e c o n c e p t a n d s i g n i f i c a n c e o f t h e c o m p e t e n c y m o d e l f o r h r m . c o m p e t e n c y m o d e l s a r e d e v e l o p e d t h r o u g h a p r o c e s s o f c l a r i f y i n g t h e b u s i n e s s s t r a t e g y a n d d e t e r m i n i n g p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , c o m p e t e n c y d i c t i o n a r y , s e l e c t s a m p l e， c o l l e c t d a t a . t h e n , t h e d a t a i s g a t h e r e d i n s t r u c t u r e d i n t e r v i e w , n e x t d a t a i s a n a l y z e a n d u s e d t o d e v e l o p m o d e l s o f s u c c e s s c r i t e r i a . k e y w o r d s:c o m p e t e n c y k e y c o m p e t i t i o n c o r e s t r a t e g y hu ma n r e s o u r c e 第一章绪论 1 . 1基于能力的人力资源管理的缘起 随着世界经济一体化趋势的增强，市场竞争日益加剧，企业究 竟怎样才能在市场中取胜，怎样才能持续的获得竞争优势，企业如 何思考与构建自己的核心能力， 值得思考的问题很多， 但关注点归 纳起来则在两个层面:一个在 “ 企业” ，一个在 “ 人” ，而事实上它 们之间又有着紧密的内在联系。 企业的核心能力是组织自 主拥有的， 能够为客户提高独特价值，竞争对手在短时间内 无法模仿的各种知 识、技能、技术、管理等要素的集合，它是企业获得竞争优势的基 础力量。美国康耐尔大学的斯奈尔 ( s n e ll )教授就核心能力的标准 做了四项说明:第一是价值，价值=收益戚本，即企业获取并持续 拥有这项因数的收益于成本之比必须大于1 ;第二是特性， 即企业 的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造 成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了 这项能力， 竞争对手在短时间内难以模仿;第三是持续学习，企业是通过持续 学习才获取该项核心能力的， 企业经历了学习 接受新的挑战 积累相关的经验 学习;这个无限循环的过程，而该过程有 助于企业获得持续的竞争优势;第四是可扩展性，该核心能力的内 容可以不断更新、增加，企业应用该项核心能力时可以因地制宜、 因 时 制宜、因 事制宜， 灵活运用。 1 1 人力资源恰恰具备核心能力这四个方面的特征，使之成为企业 核心竞争力的源泉。因为首先员工的核心专长与技能可以为客户创 造独特的价值， 其次企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的， 同时认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短 时间内难以 模仿的，另外，组织化的人力资源可以 产生1 + 1 2的效 能。 2 1 国外学者在大量实证研究的基础上，了 解到在决定企业核心竞 争力的因素中，与人有关的因素主要有:学习与开发，高组织承诺 的工作环境，吸引 / 甄选/ 维系人才， 管理继承人的储备，绩效管理与 薪酬设计。因此在人力资源管理实践中，如何通过这些活动使人力 资本的存量发生变化，如何通过整合企业的人力资本、客户资本、 组织资本，并通过有效的组织企业内部的学习与创新活动，使得企 业的员工时刻处于知识创新的状态之中，不断的将知识、技能转化 或整合到企业的产品与服务中去，形成企业有价值的、稀缺的、难 模仿的智力资本最终成为企业的核心竟争力。 同时使企业获得整合、 重构、获取、使用资源以适应市场变革，甚至是创造市场变革的运 能力，最终支持企业实现战略标。因此基于能力的人力资源管理和 能力模型的研究运用也就越来越受到企业的关注。 能力是对企业未来成功以及获取持续竞争优势所要求的人的核 心素质和能力的描述，因此它在企业构建核心竞争力于培养人力资 源的核心专长与技能之间架设了联系的桥梁，使基于战略指导并规 范管理者与员工的行为成为可能。能力的提出使企业中无论是人、 团队还是企业本身都专注于绩效的实现，也使它们的行为都聚焦于 如何产生高绩效。同时能力为员工有效的规划个人职业生涯提供了 依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求 轨迹一致，并有效契合，可见能力为企业人力资源管理系统如何有 效的支撑企业战略找到了出发点和载体，成为整个人力资源管理运 作的基石与条件。 1 . 2研究目的 在实际中，人力资源管理是一项操作性很强的实践活动， 特别 在当今知识经济的迅速发展，知识型员工的大量涌现，企业的组织 架构以 及管理模式在进行不断的调整与发展，使企业的资源得到最 大的利用和回报，这些资源不仅包括物资资源，同时也包括人力资 源。 但是人力资源有着产权难以界定， 高度独立性和流动性等特点， 可以说人力资源是组织中唯一可以随时流走，不受控制的资源。 同时企业在选人、 用人、育人时， 到底应该依据什么样的标准， 知识、技能的高低是首要且唯一的判断依据吗?究竟应该考虑 “ 能 不能做” ， 还是 “ 适不适合做”?二者的内在联系是什么?另外，在 衡量培训有效性的关键指标就是培训效果在实践中的转化力高低， 这种转化力将影响员工绩效的变化。那么培训工作应该如何为提升 员工的素质服务?应该如何聚焦并有效地指向员工的高绩效?对于 人与工作而言，究竟应该如何实现人职匹配?作为管理者，应该怎 样帮助员工在符合企业发展需要的前提下实现其职业成长?作为员 工个人，应该怎样选择并规划自己的职业发展路径?这种帮助与选 择的出发点是什么?这些问题目 前在人力资源管理实践中遇到和面 临， 特别是在我国在经济转型期。因此如何找到一种有力的人力资 源管理工具和方法从人才战略上配合到企业的长远发展是非常有必 要。 能力模型正是这样一个有效的管理工具和方法，它以心理学和 管理学的理论为基础，结合企业文化和发展要求，为人力资源管理 实践提供一个全面的平台。经过三十多年的发展，己在世界许多企 业中获得运用。 目 前能力模型在中国的研究和运用还处在起步阶段， 如何将国外这一有效管理工具为中国的企业带来更好的管理收益， 也是目 前国内许多学者和人力资源从业人士在考虑的事情。 1 . 3本文结构和研究方式 本文第二章论述了能力模型的起源、发展和理论基础，并概述 了其功能和在中国的运用，以及目 前面临的问题，并就相关的问题 做了一定的分析。 第三章着重论述了 如何将能力模型与企业的战略 发展相结合，通过对企业内外部环境的分析，明确企业的核心竞争 优势，从组织结构、人员配备、能力导向和人员发展等等各个层面 的分析，将能力模型嵌入在企业的战略规划中，来实现战略的人力 资源管理。 在以 往，许多能力模型在中国的企业运用中没有好的效 果，正是没有与战略以 及企业文化相结合，他们仅仅将能力模型当 作国外人力资源管理中的一种广而用之的模式，生搬过来用而已。 在这文章中，本人不仅在理论上阐述了与企业战略和文化结合的重 要性，同时在如何制定能力模型的操作上也给出了一定的指引。 第四、五章是就如何建立模型以及模型在实际人力资源管理中 的运用。实际上能力模型完全建立在对企业战略和组织架构的分析 之上，如果前者分析准确、清晰，建模只是一种技术性工作，在这 里本人推荐用行为事件访谈的手段来建模，因为它能获得的信息量 大，不容易带偏见，对能力层级分析更为准确。第六章的案例分析 是去年本人在美国管理协会参与的能力模型项目，通过对这个项目 的实施，让本人对能力模型的建立和运作有了一定的实际经验，也 对能力模型的作用有了更深的理解， 能力模型毕竟是一种管理工具， 目的是使人力资源能得到更优化的运用。 对能力模型的研究和运用还在不断尝试和探索中，本文对能力 模型的论述和分析还有许多值得推敲和探讨的地方，希望能得到大 家的批评和建议，使能力模型能在实践中得到发展和完善。 第二章能力模型及其功能概述 2 . 1什么是能力和能力模型 能 力“ c o m p e te n c y ， 对这 个 词的 中 文 翻 译 有很多: 能 力、 素 质、 胜任力等等。 能力这一概念最早出现在1 9 7 3 年美国著名的心理学家 大卫 c 麦克利兰 ( d a v i d c . m c c e l l a n d )的文章 测试能力而不 是 智 力 ( t e s ti n g c o m p e t e n c e r a th e r t h a n i n t e l l ig e n c e ) 中。 麦克 利 兰认为传统的性向测验和知识测验不能预测一个人在工作中一定会 取得成功，而从第一手材料中直接发掘的，与高效率和高效的工作 业绩有密切联系的个人或个体的基本特性，反而能在未来的工作中 取得较大成功，他将这些能真正分拟出生活成就或工作业绩方面优 劣的 个人条件和行为 特征定义为能力特征。 3 1 9 8 2年美国管理学家波业兹 ( b o y a t z i s )在 有效管理 ( c o m p e t e n c e m a n a g e m e n t ) 一书中 对能 力这一概念进行了 发 展， 并在 管理开发界得到了广泛的应用。他提出，能力指的是个人具有的潜 在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。 斯 班 瑟( s p e n c e r ) 1 9 9 3 年 给 出 了 一 个 较 完 整 的 定 义 ， 即 能 力 是 指 “ 能 将某一工作 ( 或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开 来的个人的深层次的特征，它可以是动机、特质、自 我形象、态度 和价值观、某领域的知识和认知以 及行为技能等，以及任何可以 被 可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。人 的能力可以 用冰山 模型来表示，如图2 - 1 所示: 从图2 - 1 可以 看出，个人的能力由多种要素构成: 1 )动 机: 指推动 个 人为 达 到一 定目 标而 采 取行动的内 驱 力， 动机会推动、指导行为的选择朝着有利于目 标实现的方向 前进，防止偏离; 2 ) 品 质: 指个性 对环境与各 种信息所表现出 来的 一贯 反 应。 品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态; 3 )态度、 价值观与自 我形 象: 指 个 人自 我认知的 结 果， 作为 动机的反映， 可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。 叼 社 会角 色: 指 一 个 人 基 于 态 度于 价 值 观的 行为 方 式与 风 格: 5 ) 知识: 指个人在某一特定领域拥有的 事实型与经验型信息; 6 ) 技能: 指结 构化的 运用知识完成 某项具体工作的能力， 即 对某特定领域所需技术与知识掌握情况。 这些能力要素有着如下的特点:在水面上的表象部分，即人的 知识与行为、技能则易于被感知和培养，通过培a、工作轮换、调 配晋升等多种人力资本管理手段与措施，使员工具备或提高知识与 技能是相对比较容易且富有成效的。知作为冰山水面下的部分，就 是我们通常所指的人的潜能，相对于知识、技能而言，则难以评价 和培养，图从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度 不同。因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系，由于 人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 的年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自 我 形象、价值观、社会角色等，在一定程度上也是持久不变且与众不 同的。 4 尽管能力构成要素之间有着不同的特征， 但是它们之间存在着 非常重要的内在驱动的关系:能力构成要素对于决定绩效的高低有 不可或缺的作用。许多企业往往仅凭借知识与技能来挑选员工，这 是不对的。事实上能力中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员 工的知识于技能是非常关键的， 有时甚至是决定性作用:同样道理， 如果能够凭借潜能来挑选员工，在对其知识、技能等能力方面施以 相应的培养与开发手段，才能对员工能力真正做到有的放矢，事半 功倍。正如谚语所说的“ 你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是 找一只松鼠 来 得容易 一些。 ” 5 己有的应用研究发现，在不同职位，不同行业，不同文化环境 中对能力要素的要求是不同的。 斯班瑟在1 9 9 3 年列出了大部分行业 工作成功的最常见的2 1 个能力特征，主要分为六大类能力特征: 1 ) 成就特征: 成就欲， 主动性， 关注秩序和质量， 信息收集 能力; 2 )人际 特 征: 人际 洞察 力， 客 户 服 务 意 识， 沟 通能 力; . 3 ) 影响 特征: 影响 力， 权限 意识， 公关能力; 叼 管理特征:指 挥欲望和技巧，团队 协作意识， 培养下属意 识和技巧，团队领导; 5 ) 认知特征: 技术专长， 综 合分 析能 力， 判断推理能力; 6 ) 个人 效能 特征:自 信，自 我控制， 灵活性， 组织观念。 麦克利兰的研究表明，对各类管理者而言，两类能力要素是他 们共同需要的，一类是表现为个体内部的优质要素，如成就动机、 主动性、创新思维等，这类要素表现出不同寻常的进取心，或者是 想把事情做得更好 ( 成就欲) 或者是提前思考和计划 ( 主动性) ， 或 以新的见解看待问题 ( 创新思维) ; 另一类是表现为个体对工作群体 进行组织的要素， 如影响他人 ( 影响力) ， 或是理解组织的政策 ( 组 织意识) ，或者是团队领导，等等。 当了 解能 力的 各 个 要 素 后， 能 力 模 型( c o m p e t e n c y m o d e l ) ， 简 而言之就是为了完成某项工作，达成某一绩效目 标所要求的一系列 不同能力要素的组合，包括不同的动机表现，个性与品质要求、自 我 形 象 与 社 会 角 色 特征以 及知 识 技能 水 平。 6 由 于能 力 是 解 释员 工 绩效优劣差异的核心原因，可以从企业角度而言，对同类能力进行 分级，以准确反映从事不同工作性质与内容的能力要求以及工作绩 效目 标的差异性; 提供了依据和参考 力的分级如下: 表 2 - 1 对于员工而言，能力分级为员工选择合适的工作 。如对一个程序人员他的专业能力和人际理解能 f3g/j 3r3: 1 级 初级 2 级 低级 3 级 中级 4级 高级 5 级 专家 专业技能 不能独立作 业只能协助 别人 在大量指导 下，可以作 业 可以独立作 业，还需少 量指导 完全独立作 业 可以培养他 人 人际理解力 理解情感或 具体内容， 但不能将两 者相联系 即理解情感 又理解具体 内容 理解他人的 真实意图， 包括未表达 的内容 理解深层次 的问题，把 握导致某种 情感的原因 理解复杂的 深层次的问 题 因此能力模型通常体现为一系列不同级别的不同能力组合，它即代 表了 企业对工作所需能 力的界定， 也为员工提供了 有效的 指引。 7 2 . 2 能力模型在人力资源管理中的作用 企业一直在尝试着构建一个完整的人力资源管理系统， 并试图 通过人力资源规划、绩效考核、薪酬管理、培训开发和职业生涯发 展等各个环节的有效联动，将企业关键成功领域中核心竞争力与企 业人力资源开发和管理相结合。而能力模型正是为构建结构化的人 力资源管理系统与程序确立一个新的切入点。 在人力资源规划方面，企业可以 通过那些有利构建和强化员工 核心专长与技能 ( 能力)的人力资源管理要素 ( 例如:企业绩效管 理的各种工具和方法，以及薪酬分配等)进行系统化的界定，根据 各类职种各自的能力模型进行进人、用人、育人、选人、留人，企 业的整体人力资源就能得到提高，并能最大限度的满足组织行为规 划的要求和企业业务模式的要求，形成企业的核心能力，最终有利 于实现企业战略的发展。同时基于能力模型的招聘能够以企业战略 为基础，使得那些对企业最为成功的能力要素得到重视，因此在人 员选拔活动中， 依据岗位对任职者的能力要求， 对应聘这进行甄选， 可以使个人的潜能最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工 作中实现高的绩效。 8 在员工培训方面，依据相应的能力模型，对员工能力进行评估， 找出培训的具体需求和实施培训的关键， 从而使培训工作的效果大幅 度提高。 对于具体岗位的员工培训来说， 确定胜任这一岗位所需要的 知识、技能等应该成为培训课程设计与提供的依据。在这一过程中， 岗位任职者所需要的能力模型将发挥重要作用。 以能力模型为依据的 培训课程大大提高了培训效果， 使员工将所学到的技能迅速在工作实 践中运用。 在人员配置方面， 人职匹配， 是充分发挥人力资源潜能的一个重 要条件。从特定岗位对任职者的能力要求 发来安排最适合该岗 位的 人员， 可以充分调动员工的工作积极性， 从而产生高的工作绩效。同 时， 随着工作多样性的推行，以团队为基础的工作设计和工作安排在 企业内日 益增多。 在组建工作团队， 对企业内员工进行调配时， 参照 各职位的能力模型，进行人员配置，有利于提高团队工作效能。 在绩效管理与薪酬管理方面， 基于素质的绩效管理与薪酬管理系 统为优秀员工达成业务目 标， 以及将组织愿景、 价值理念及组织期望 的行为融人到日 常的工作中， 指明了方向并奠定了基础目 前许多公司 开始引人能力及其典型行为作为绩效考核的内容， 特别用于对一些工 作较为复杂，无法对其k p i ( 关键绩效指标) 量化的工作职位以及一些 特殊的职 .位和高级领导职位。 素质模型还经常在以绩效为基础的报酬 体系中得以 运用，而且可以与报酬的任何关键组成要素( 基本工资、 工资增长、浮动工资等) 发生关系。 在员工职业发展管理方面将适当的员工在适当的时候配置到适 当的岗位上， 并随时为提高储备和输送合格的人才， 是组织取得成功 的必要因素: 通过能力评估和参照能力模型， 为员工的发展规划和企 业内部特定人员的储备培养提供参考依据。 通常， 我们根据某一员工 在目前职位上的工作表现能力来决定是否对其进行开发。调查显示， 基于这种考虑而做出的升迁决策通常并不成功。 因为它并未审查这一 继任员工是否具有将要从事的新职位所要求的素质和技能。 在现有岗 位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。 基于素 质要求的信息收集方法， 为组织评价员工的潜能提供了一致的标准和 框架 在升迁之前， 若根据素质模型的要求来对员 _ 工进行评价， 就能 够制订正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。 2 . 3 能力模型在中国企业运用以及面临的挑战 自 1 9 7 3 年麦克里兰发展和构建能力模型的理论和方法， 并运用到 企业的管理， 三十多年来的商业运作使这一方法己形成了一个全球范 围的人力资源管理的新变革。 这种模型已经被全球多个国际知名大企 业采纳运用，并显示出它的重要价值，世界5 0 0 强企业已有过半数的 公司应用能力模型。 因此这些跨国企业在华的分公司首先在中国区建 立适于本公司的能力模型， 作为公司选人、 育人、 用人、 留人的标准。 而我国最早系统引进、 研究并运用于实践来检验这一方法的， 是原邮 电 部1 9 9 8 年软科学课题“ 通信业管理干部测评及其量化评估方法” 的 研究， 其研究成果刊登于 心理学报上， 这是采取能力特征方法建 立企业管理者任职资格标准的重要实践。 2 0 0 1 年， 联想集团也为企业 的管理干部任职资格标准进行能力模型的研究和试运行。 到目 前， 越 来越多的中国 本土的大企业也开始针对关键职位着手建立“ 领导力能 力模型”，“ 基于能力模型的管理培训体系”。 作为一种新的管理工具， 能力模型成为国内人力资源管理中的热 点问 题之一。 能力模型的研究， 有助于确定员工高效完成工作任务所 需要的资格条件， 便于选聘、 培v i 、 考核员工及其职业发展指导， 对 处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、 制度建设及其实践， 都具有较大意义。 但是从能力模型在中国企业推 广以及运用的这几年来， 遇到的问题也有不少， 有些企业发现， 在花 了 大量时间和人力、 物力对每个岗位制定的详尽的行为描述和能力级 别， 在实际的实施中却无从开展， 它们不是与现实状况差距很远， 就 是没有相应的人力资源管理手段所支持，或与已 有的公司文化相冲 突， 再则是实施成本非常高。因此也有企业在制作了能力模型后， 又 束之高阁或其功能已大大弱化， 只成为培训时的参考工具。 产生这些 现象的主要原因有: 部分企业由于缺乏对企业特点、 文化、 战略以及 核心竞争力的了解， 片面模仿形式和方法， 导致资源的浪费和达不到 预期的效果: 我国大部分企业自 身人力资源管理体系并不健全， 对能 力模型的认识不够深刻，能力模型只是人力资源管理中的一个工具， 用它来完善原有的管理体系而不是取代; 再者是不少企业这几年发展 迅速， 人力资源管理跟不上， 希望借能力模型能完成一步到位的管理 体系， 结果制定的能力模型过于庞大和细化， 随着时间的推移不仅跟 不 上发展的要求， 还束缚了 企 业的 进步。 9 全球经济一体化的逐步深入， 市场调整的节奏也在加快， 特别在 这几年， 无论是跨国企业还是国内企业， 在并购、 主营业务调整和企 业重组等方面都在加剧。 特别实在国内企业中， 原有的人力资源管理 力量比较薄弱， 能力模型建立的基础差， 因此能力模型的建立应更关 注企业的核心竟争力和承担核心竟争力的核心人员，即遵循2 0 / 8 0 的 原则。对核心人员的能力模型的建立不仅容易把握公司的战略方向， 因涉及面小， 人员素质整齐， 花费时间少， 模型易于推广并能灵活运 用。本文重点讨论对企业核心人员的能力模型建设。 第三章基于企业战略发展上的能力模型框架构建 3 . 1依据企业战略，明确核心能力 在建立能力模型之前，企业必须首先省视两个基本的问题，这 是建立能力模型的基础，也是保证企业从一开始就能够正确行动的 前提。 第一问题是:企业的战略是什么?哪些关键因素是企业在战略 发展和市场竞争中制胜所必须具备的能力;因为企业试图建立的能 力模型必定源于企业的战略，并且是能优化够支撑战略有效实施的 那些核心能力。由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什 么， 再由 核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么， 企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特 点是什么， 企业员工应该具备的核心技能与专长是什么， 随后根据此 特点和要求对企业人力资源进行分层分类， 明确各类人员应具备的知 识. 技能与经验是什么， 最后， 再针对不同 类型的人力资源采取不同的 开发与管理模式. 假设上述过程可逆， 则人力资源管理对企业战略目 标的实现起到了 强有力的支 撑作用. 首先依据企业的使命、远景、价值观和外部环境确定企业的发 展战略和企业文化。依据企业战略规划确定的企业核心竞争能力; 依据企业文化的价值观导向确定企业倡导的文化氛围。并在此基础 上研发企业员工的核心能力与素质要求，并以此为基础形成企业员 工的能力模型。在这可以用一个范例进行具体的说明: 例如，g是中国一家集团化运作的大型金融机构，近几年来业 务高速扩展， 但是在机构逐渐庞大的同时， 组织运作效率越来越低， 并开始阻碍公司的进一步发展。于是公司高层在重新评估市场， 对 企业愿景、使命、价值观和业务发展做了梳理，将以前完全以市场 开拓为导向的发展战略调整为以下几个方面: 集中管理支持职能，强化总部作为政策中心和管控中心的职 能，建立共享的服务中心，建立管理上的规模效益和促进管理的整 3 . 2抓住战略，明确核心职位 第二个问题是:与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有 哪些?通常这些核心职位指的是那些由 对公司业务的成败具有核心 作用等人掌握，承担实施战略的主要责任，控制关键资源 ( 人、资 金、技术、市场、客户等)可以产生价值增值的职位。对关键价值 增值的职位体现在该职位的绩效对企业战略目 标实现的价值贡献度 上，而与绩效之间存在着内在驱动的关系，因此确定员工能力模型 的基本框架，需要对职位进行职种、职类划分，寻找联系员工、部 门 和团队的绩效与企业战略目 标实现之间的 接口 与落脚点。 1 1 职位是由一位任职者完成，具备一定能力要求的工作项目 的集 合，职位强调以“ 事” 为中心，而不是承担该职位的“ 人” 。 职种将 同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者具备的能力种类相同 或相关，承担的职责与职能相似或相同。而职类则是将工作流关系 以 及组 织结构 相同 或相 似， 绩效标准， 薪酬要素等管 理 激励方 式相同 的或相似的职种分类归并而成。 表3 - 1列举了职位和职类职种划分: 表3 - 1 职类职种职位 管理类经营管理监督执行 c e o财务总监人力资源部总监 生产经理市场经理销售经理 专业类 计划统计财经人力资源开发 风险防范专项研究事务 计划统计员会计质量统计员 秘书 调度员 人力资源管理员 信息管理员 技术类 研发工艺技术工程技术质检 质保r r 技术 电子技术员 技改技术员 现场管理员 质量管理员 检验员 配方设计师 市场类营销营销支持采购 广告策划员 销售代表市场调研员 促销管理员营销代表 作业类维修技工 操作技工辅助工 电工 焊工 钳工 司机 生产工人 接线工 思考职类职种划分的起点是企业中的基本单元一一职位。具体 而言，表述任何一个职位都至少需要三个基本要素，一是承担该职 位的任职要求，即任职者的能力 ( 包括知识、技能、 个性、 动机等) 与相应的行为方式;二是该职位在企业中的价值，也就是该职位存 在的理由，即职责;三是对任职者履行职责的过程描述，通常会借 助到其他资源 ( 企业中的人、 财、 物等) 。 在这三项要素共同作用下， 才能清晰地界定一个职位在企业中的特点，因此职类职种划分的依 据也从上述三项要素转化而来。通常，一个职类职种包含企业中的 若干个职位， 实质上是以一种简单的方式将职位 “ 打包” ， 从而也使 企业的 职位管理 变得更 加有效 ( 见 表3 - 1 ) 1 2 划分职类职种的原则也有三点，一是有效支撑战略的原则，从 支撑战略实现的各业务板块出发，基于对企业价值流程进行横向 和 纵向分析、思考职类职种划分，各职类职种要对各业务板块的价值 实现承担责任， 并于企业目 标要求有效契合; 二是相对稳定的原则， 战略目 标为企业制定阶段性策略目 标提供了方向，而企业实施策略 目 标的具体内容则是灵活多边的，因此职位会常常发生变动，而职 类职种的划分则相对对立于组织架构的调整，具有相对稳定性。三 是充分弹性，职类职种划分要能够避免使临时、间断的职位变化影 响企业整个职位体系的稳定性与系统性必 依据上述标准， 对职位进行职类职种划分的的部分结果示例( 见 表3 - 2 ) 1 3 表 3 一 2 职类职类定义职种职种定义 管理类 对企业经营与管理系 统的高效运行和各项 经营管理决策的正确 性承担直接责任 经营对企业经营利润和可持续发展承担直接责任 管理监督对管理标准、 计划与组织实施承担直接责任 执行对执行标准与计划的有效性承担直接责任 技术类 对企业产品和技术在 行业中的先进性与安 全性承担直接责任 研发对产品与技术在行业的领先性承担直接责任 质检质保 对质量检验方法的改进与质量管理体系的运 作承担直接责任 工程技术 对保证生产设备的先进性， 安全性以 及正常运 转承担直接责任 i t 技术 对信息的优化与生产设备的正常运转承担直 接责任 专业类 对为 管理系统提供的 专业管理资讯与参谋 以及管理服务的质量 与安全承担直接责任 计划统计 对企业计划的合理性与数据及时、 准确完整承 担直接责任 财经对资金运营的安全与效益承担直接责任 人力资源对人力资源结构优化、 能力 提升承担直接责任 人文管理对企业文化建设与传播承担直接责任 风险防范 对构筑风险防范体系以 及预普系统的有效运 行承担直接责任 专项研究对企业各专项研究的专业与准确行承担责任 通过对职类职种划分的分析，打破了企业中以部门界定职位的 界限，除职位技能和专业知识外，能更好的对职类职种所需的共通 的、以及与企业核心竞争力一致的素质和能力进行研究分析，提炼 出每一个职类职种的关键能力项目，描述能力特征，进行有目的的 能力培养。并以新的基点构建企业人力资源管理系统的持续，并对 分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职位分析与评估的、 持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础。通过对职类职种 的管理，可以形成夸部门的职位体系，强调灵活的角色定位并有利 于跨部门、跨职能的横、纵向协作，同时培养员工基于能力不断提 升的职业能力。 3 . 3 能力词典的编制 自1 9 7 9 年起， 美国心理学家麦克利兰及其研究小组在通过观察 从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发现导致其绩优的明显 特征，建立了一个由2 8 6 类不同领域相同工作所需能力构成的数据 库，其中包括政府部门、 教育机构、宗教组织、企业、军队等等组 织所需要的企业家、领导人、市场类、技术类人员的能力等。后来 的企业界与学术界在各自 实践与研究的基础上，不断的丰富、细化 和发展了新的能力词典，总共提炼并形成了2 1 项通用的能力要项， 构成能力 词典( c o m p e t e n c y d i c t i o n a r y ) 的 基 本内 容。 并 将各项能 力 按照内容或作用的相似程度划分为六项能力特征 ( 第一章有论述) ， 每项能力特征通常又包括2 - 5 种具体的能力要项，并对每个能力要 项从三个基本的维度进行明确的释义和与之对应的行为特征的进行 分级说明。 这三个维度首先是能力的行动强度与完整性，这是描述能力定 义与级别的最核心维度，它展现能力对于驱动绩效目 标所能实现的 程度，以及为实现绩效目 标而采取行动的准确和恰当性，在能力词 典中通常用 “ a”来表示。第二是影响范围的大小，影响范围表示 受该能力影响的人的数量与层级以及规模的大小。 例如， “ 影响力” 能力可能会涉及一个人、一个工作团队、部门和整个企业组织，甚 至国际的大企业和组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的 重要程度来体现，例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效，大 到影响一个企业/ 组织的经营方式等等。因此，影响范围的大小也是 描述能力的关键维度， 在能力词典中通常记为“ b 。 第三是主动程 度，包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，可认为 是为 达到某一个目 标而花费的人力、物力、信息与资源以及愿意投 入额外的精力或时间的多少等等， 在能力词典中通常记为 “ c” 。 为 描述能力的每个维度，研究小组根据相似行为带来的不同结果，将 每项能力划分不同级别 ( 如表 3 - 3 ) 。通常能力的级别分为至少1 一 5 级，各个企业或组织可根据工作性质、战略要求进行增加和补充。 而 对 于 有 些能 力 要 项而 言， 还 设 定 负 橄一 ) , 意 在 代 表 那 些 通 常 会出 现 在 一 般 绩 效 人 员 身 上， 并 且 这 些 行为 对 于 产 生 高 绩 效 有 不 利 影 响 。 1 4 根据上述论述，我们就成就能力特征做出具体展开: 成就特征的能力主要是针对如何完成任务，达到目 的，反应的 是一个人对设定目 标与采取驱动目 标实现的行动的取向。它主要包 括成就欲、主动性、关注次序和质量、信息收集等具体能力特征。 1 . 成枕欲 成就欲是指希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。 这个绩效标准可能是个人过去的业绩 ( 自 我完善) ; 可能是一种客观 的衡量标准 ( 达成目 标) ;可能是比他人做得更好 ( 竞争性) ，可能 是自己设定的更高要求的目 标 ( 挑战性) ， 可能是任何人从未做过的 事 ( 创新性) 。 成就欲有三个维度， 第一个维度 ( a ) 为强度， 从想把一件事情 做好， 到达成创新的结果。 第二个维度 ( b ) 为成就的影响程度， 从 个人工作影响到整个组织。 第三个维度 ( c ) 是主动性， 是否愿意创 新， 努力使个别行动于创意在不同组织或工作内 容的新颖程度。 这里给出这三个维度方面的级别表供参考，见表2 一3 表3 -3 成就欲的级别定义 行为描述 成就欲强度 a. - 1 a. 0 a.1 a.2 a. 3 a. 4 a.5 a. 6 a. 7 a. 8 没有优秀工作的标准。 对工作没有特别的兴趣，只关注自己分内的事情 关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著 要把工作做好。 试图 把工作做好、做对， 但由于工作缺乏效率导致绩效改 进并 不明显 设法达成他人设定的 标准。 例如，管理层设定的 各种标准 ( 实现预算、完成销 售额等) 形成自 己 关于 “ 绩优”的标准。 例如，成本支出、 质量等级。 但是不具备太强 的挑战性 绩效改进。 虽然没有设定具体的目 标，但对整个系统或工作方法、工作流程采 取了具体的变革或创新，以提高绩效 设定具有挑战性的目 标，并努力达成挑战性的目 标。 例如:在6 个月内 将销售 额或生产率提高工5 等 进行成本一 收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置，目 标选择等方面的 决策 敢于承担一定的 风险。面 对未来的 不确定性， 在采取行动使风险最小化的 情况 下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目 标 坚忍不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力 b，1 b 2 b. 3 b， 4 b. 5 c. 0 c. 1 c. 2 c. 3 c. 4 影响程度 ( 要求成就欲强度设定在a .3 以上) 影响个体绩效。 通过时间管理和良 好的人际沟通努力改善自己 的绩效 影响一个工作团队的 绩效，以 提高系统效率，改 进团队绩效。 影响一个部门的 绩效 影响一个企业/ a织的绩效 影响某一产业的效益 主动性 ( 要求成就欲强 度设定在a . 3 以 上) 没有任何创新 对于工作有些创新. 但在企业/ m织中的 其他部门早己 做过了 对企业/ 组织进行创新，但并不具备旁边意义。 对行业标准与规范的创新。通过行业标准创新与变革获得超额利润 引发行业巨大变迁与革命的创新活动( 例如， 互联网的运用改变了 整个i t 产业) 资料来源: m c c l e l l a n d .d . c ( a g u i d e t o j o b c o m p e t e n c e a s s e s s m e n t ) 1 9 7 6 2 ，主动性 主动性是指在工作中， 相对于别人或工作要求和期望做的工作， 自 我要求去做更多的工作，在发生的事件要求采取行动之前就主动 采取措施，提高工作成绩，避免失败，发现或创造新的机会。主动 性有两个维度 ( a)为强度，即只对过去的事被动做反映，到提前 若干年做准备;( b) 为努力的程度， 从躲避工作，到影响他人去积 极工作。 这里是目 前时间维度方面的量表，见表3 -4 表3 - 4 主 动 性 级别行为描述 a强度维度 a 一 1 只 想 着 过 去 。 错 过 或 把 握 不 住 明 显 的 机 会 a0 不采取任何积极性和主动性 a1 显示出 持久性。采取多个步骤克服困难和反对意见，工作进展不顺利也不轻易放弃 a2 能认识到当 前的机会，当出现问题时，能 及时给予解决 a3 在危机中的决策性，在存在危机时，反应迅速坚定 a4 提前2 个月行动， 通过特殊的努力创造机会使潜在的问 题得到最小化的 解决 a5 提前3 - 1 2 个月， 对他人眼里不明显的 特别的机会和问 题进行预选准备 a6 提 前1 - 2 年 预 先 准 备， 创 造 机 会， 避 开 危 机 a7 提前2 - 5 年预先准备， 创造机会， 避开危机 a8 提前5 - 1 0 年预先准备。 创造机会，避开危机 资 料来源: m c c le ll a n d .d .c ( a g u id e t o j o b c o m p e t e n c e a s s e s s m e n t ) 1 9 7 6 主动性是多个能力特征的基础，在成就欲、影响力、公关、技 术专长、客户服务意识、团队管理以及领导力方面，主动性都是不 可或缺的一项基本能力要求。它存在于人的能力素质的最低层，a 一1 一a4 级的主动性在实际的行为以 及言语中极易表现出，并容 易被观察到， a5 级以上则包含至少中 低层的分析思维和概念思维， 因此更多的被认为是智慧上的主动。 3 . 关注质1与次序 关注质量与次序反应出降低环境不确定性的潜在动机，包括努 力缩小误差，保证高质量，严格检查或监测数据与工作，建立和维 护组织工作系统。 关注质量与次序的级别定义，见表2 -5 表3 一5 关注质量与次序 级别行为描 述 a- 1 a 0 a 1 a 2 a 3 a 4 a 5 缺乏次序。尽管由于没有次序而导致问题的出现，但仍然缺乏对次序的关注 不保持和维护次序。次序已 被别人建立， 但对存在的问题不关注 对次序和清晰度一般关注。工作要求透明，以 书面形式写清任务、作用、预期数据 和要求 检查自 己的工作。 例如， 对自己的工作和信息的正确性进行二次检查 检查别人的工作。例如，对自己 和他人的工作与活动有清楚详细的记录 建章立制。 例如，发展和使用一种系统以组织和保持组织的 信息资料可循 发展复杂系统。 例如， 制定新的详细复杂的 制度以 提高数据的质量， 从过去的失误 中总结出新的做法 资 料来源: m c c l e ll a n d .d .c q a g u i d e t o j o b c o m p e t e n c e a s s e s s m e n t ) 1 9 7 6 4 .信息收集 信息收集指收集和利用