（企业管理专业论文）中国电信运营商的商业模式研究.pdf

i 摘摘 要要 中国电信市场竞争日趋激烈，多项电信业务出现了增长乏力，增量不增收的现 象，对电信运营商的经营提出了挑战。如何持续地盈利成为电信运营商关注的重要 话题，而商业模式为解决该问题提供了参考思路和实践框架。 本文在文献研究的基础上，结合电信运营商经营实际，提出了一个商业模式分 析框架，包括“为谁”、“做什么”、“如何做”、“如何盈利”四大部分，并将 商业模式分为业务层和公司层两个层次。本文首先对固定电话及其增值业务、移动 电话及其增值业务、小灵通及其增值业务、互联网业务四项核心电信业务进行了研 究，发掘各项业务商业模式中影响绩效的核心要素，然后对中国电信、中国网通、 中国移动、中国联通四大运营商的整体商业模式进行研究，了解电信运营商的商业 模式，提出企业商业模式规划建议。 本文认为，电信运营商提供融合的业务将成为未来趋势；电信运营商的经营要 求从规模型向效益型转变；电信运营商需要找到科学、合理的收入模式；电信运营 商需要在价值链上发挥重要的作用。 商业模式是发展变化的，电信运营商有必要运用商业模式框架检查自身的商业 模式，适时创新商业模式，以更好地盈利，在竞争中取得优势。 关键词关键词：电信运营商；商业模式；盈利 ii abstract with the intensity of competition in china telecommunication industry, many telecom businesses develop slowly, even increase with no income added. these challenge the telecom operators. how to make profit continuously has become the focus of telecom operators. business model provides the reference for thinking way and practice frame on the subject. based on literature study and the operation state of telecom operators, we propose an analysis frame on business model, including for whom, do what, how to do and how to make profit. and we divide business model into two levels, business level and corporate level. first we study the business models of four core businesses, including fixed-line telephone and its value-added services, mobile telephone and its value-added services, phs and its value-added services and internet business, find the elements that impact their business model. then we study the whole business model of four operators, including china telecom, cnc, china unicom, china mobile, and make suggestions on their development. this article concludes that telecom operators provide integrative businesses will become the tendency, telecom operators should develop from scale-oriented to benefit- oriented, telecom operators should find scientific, reasonable income model, telecom operators should play an important role on the value chain. business model is ever changing, telecom operators should imply the analysis frame to check their business models, innovate their business models timely, which would help them make profit continuously and gain competitive advantages. key words：telecom operators；business model；profit 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪绪 论论 1.1 问题提出和研究意义问题提出和研究意义 现在市场发展瞬息万变，顾客变得越来越理性、成熟，对产品和服务提出了更 高要求，企业间的竞争越来越激烈，使得许多行业的平均利润率不断下降，如何持 续地盈利，保障企业的生存和发展，并获得竞争优势成了企业关注的焦点。在这种 背景下，商业模式理论产生和获得发展，给企业提供了参考的思维方式和实用的实 践框架。 我国实现改革开放以来，市场经济高速发展，电信行业属于国民经济的先导 性、基础性和支柱性产业，电信行业不仅通过自身的发展直接促进经济增长，而且 能够借助通信技术和电信业务，通过与其他产业的相互渗透，促进经济社会转型， 增加人们的福利。我国的电信行业由邮电部独家垄断经营，到逐渐放开，通过多次 重组实现了现在市场上多家运营商竞争的局面，使得通讯设施建设不断升级，用户 规模不断扩大，成为世界第一的用户市场，创造了奇迹。但是，随着竞争的加剧， 电信运营商的 arpu 值（每用户平均收入）不断下滑，传统固网语音出现增量不增 收的现象，移动电话经过高速增长以后也开始出现饱和，如何提高业务的竞争力， 提高盈利水平成为运营商首要解决的问题。 本文使用商业模式的分析框架，对我国电信运营商的商业模式进行了深入的研 究，了解运营商的经营现状，找出影响运营商盈利的主要因素，对于电信运营商提 高营运能力，增强市场竞争力，增进盈利水平具有积极的意义。 1.2 研究的总体思路研究的总体思路 本文首先通过对商业模式文献，包括商业模式定义、结构、与战略关系、变革 以及电信行业商业模式文献进行了研究，结合电信运营商经营的实际情况，提出了 一个分析运营商商业模式的框架，包括“为谁”、“做什么”、“如何做”、“如 何盈利”四个部分，并将商业模式分为业务层和公司层两个层次。 2 第二章对电信行业进行了分析，了解电信运营商经营的行业环境，内容包括电 信行业发展历程、行业（运营商）竞争格局，以及电信行业的发展趋势，确定了要 研究的四大运营商和四项核心业务。 第三章，业务层商业模式的研究。针对选择的固定电话及其增值业务、移动电 话及其增值业务、小灵通及其增值业务、互联网业务四项业务，利用商业模式分析 框架进行研究，总结出每项业务的商业模式，并比较同一业务不同运营商采用的商 业模式的异同，发掘商业模式中影响经营绩效的核心要素。 第四章，公司层商业模式的研究。研究电信、网通、移动、联通四大运营商的 整体商业模式，根据企业经营状况，结合行业发展趋势，对电信运营商的商业模式 规划提出建议。 最后是对全文作出总结，说明研究的结论，研究的创新之处和不足。 1.3 文献综述文献综述 1.3.1 商业模式定义综述商业模式定义综述 商业模式（business model）又译商务模式、业务模式，近年随着社会经济的快 速发展，已经成为企业界的时髦术语以及学术界的研究热点。商业模式概念首先出 现在信息管理领域，到了世纪年代中期互联网成为企业的电子商务平台之 后，“商业模式”才广泛流行，此时其内涵已经悄然发生了变化，从信息管理领域 扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。 关于商业模式的本质和概念界定，drucker (1994)将其称为组织的或公司的经营 理论。j. magretta (2002)认为，从本质上说，商业模式叙述企业如何运作的事，一 种好的商业模式可以回答 drucker 的四个基本问题：谁是顾客？顾客珍视什么？我 们如何通过商业活动来赚钱，解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在逻 辑。rappa(2004) 认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是 一个公司赖以生存的模式：一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司 在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。tomas(2001)认为，商业模式是开办一项 有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。 petrovic 等(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值 3 的逻辑。afuah & tucci (2000)认为，应当把商业模式看成是公司运作的秩序，公司 依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它获利。因此，应 当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来 源。罗氓（2005）商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前 提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超 额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。 michaelmorris 等(2003)通过对多个商业模式定义的关键词进行内容分析，指出 商业模式定义可分为三类：经济类、运营类、战略类。经济类定义将商业模式看作 是企业的经济模式，是指如何赚钱的利润产生逻辑。运营类定义关注企业内部流程 及构造问题。战略类定义涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续 性。 1.3.2 商业模式结构综述商业模式结构综述 商业模式是有机整体，具有一定的结构，由多个相互联系的要素构成。 applegate (1999)认为商业模式由概念、价值和能力三个要素组成，其中概念是指生 意概念，定义了市场机会、产品与服务、战略定位，以及如何创造收入流。价值是 指顾客价值、财务绩效及利益相关者的回报。能力是指核心能力、运营模式、营销 模式、组织与文化, 以及资源。schmid 等（2001）认为商业模式由六个动态变化的 一般要素组成：使命、结构、流程、收入、法律事务和技术。slywotzy（2000）在 其著作发现利润区中提出，企业（商业模式）设计要素包括客户选择、价值获 取、产品差异/战略控制、业务范围等。hamel (2000)在领导企业变革中提出了 一个全面分析商业模式的框架，将商业模式分为四大组成部分：（1）核心战略。 包括经营宗旨，产品/市场范围，差异化的基础；（2）战略资源。包括企业的核心 竞争力，有助于价值创造的非诀窍性的战略资产，从投入到产出转换中的核心流 程；（3）客户界面。包括与顾客联系的实际方式，使用哪些渠道对顾客作出回应 处理和提供支持，掌握顾客信息、洞察信息的能力，与顾客联系的动态，计费的方 法；（4）价值网络。涵盖供应商、合作伙伴和与竞争者的联盟，合理设计和管理 价值网络可以补足企业的资源，增强价值创造的能力。三个要素客户利益、行动配 置、公司边界作为媒介将这四大部分联结起来，此外，效率、独特性、一致性、利 4 润助推因素四个支持要素决定了商业模式的盈利潜力。翁君奕（2004）把商务模式 界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价 值分析体系, 提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。 学者对商业模式结构的论述存在着共同的要素或者说重叠之处，商业模式组成 要素从 38 个不等，各组成要素之间存在着有机的联系，使它们互相支持，共同 作用，形成良性的循环。 1.3.3 商业模式与战略关系综述商业模式与战略关系综述 关于商业模式与战略的关系，早年商业模式描述技术层面的操作，现在商业模 式日益增加了战略内容，如核心资源、关系网络等，这使商业模式和战略呈现融合 的趋势，绝大多数学者承认这种融合现象。战略具有竞争特征，通过建立并保持竞 争优势进而战胜对手，获取优良绩效是战略的主要目的和内容；而商业模式主要描 述企业各部分怎样构成一个系统，创造和获取价值。从某种程度上说，战略重视企 业外部竞争与竞争策略，商业模式更加关注企业利用机会的内在经济逻辑和基本方 面。在更多的情况下，商业模式与战略是融合在一起的，商业模式重视运作过程的 价值创造和获取，而战略通过价值主张向顾客提供独特价值，两者对价值创造主题 的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。j.magretta(2002)认为:战略思考始 于良好的商业模式，而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的核心经济 关系，新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够 创造出强大的竞争优势。elliot 等学者也表达了相似观点。这说明，战略使商业模 式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企 业的两个侧面，相互之间不存在替代关系。 1.3.4 商业模式变革综述商业模式变革综述 关于商业模式的变革（innovation）,绝大多数学者认同，商业模式变革指商业 模式中一个或多个要素成功的改变。因此，学者们提出的商业模式的组成结构、分 析框架，同时指明了变革的方向和途径，如 hamel (2000)的分析框架，正是基于企 业变革提出的，包含了变革的内容。amit 和 zott（2001）认为商业模式中有四种价 值产生的来源：提高购买的效率，补充产品/服务，提供综合、捆绑的产品/服务； 5 对顾客和合作伙伴进行激励，以产生高的转换成本；提供独特或者先锋的产品，获 取原来没有的利润。这四个是商业模式创新需要考虑的基本问题。voelpel 等 （2004）提出了一个商业模式创新的框架：企业根据顾客的需求及其变化，提出新 的顾客价值主张，以新的方式去满足顾客需求，用合适的技术提高商业模式的运作 效率，配置价值创造和传递网络增大已经产生的顾客价值，此外，企业必须确保商 业模式具有经济上的可行性，能够盈利，使利益相关者受益。 多数学者使用逻辑推理和实例结合分析的研究方法。关于评价商业模式变革的 绩效，并没有达成一致意见，一般认为是产生充分增长的，比竞争对手更有优势的 销量、收入和利润，此外还有对利益相关者的回报等。 1.3.5 电信运营商商业模式研究综述电信运营商商业模式研究综述 国内外关于电信行业的大量文献中，主要有关行业演变、政策管制、产业价值 链、企业战略、业务经营、案例研究等等，而从商业模式视角去研究电信运营商商 业模式的文献比较稀少，从现有文献看，大多数是研究单个业务经营的商业模式， 如张向国、吴应良（2005）对移动商务价值网商业模式的研究，提出了包含客户、 企业、供应商以及信息流、资金流、物流、业务流的价值网分析模型；耿庆鹏 （2005）对香港电讯盈科 iptv“now”商业模式的分析；翟大海（2005）对宽带 商业模式的探讨等。部分作者对电信运营商的商业模式进行分析，如陈山枝 （2004）结合产业价值链的变化，从收入分割角度探讨了电信运营商商业模式的变 化。总的来说，现有少量文献材料零散，缺乏有力的理论支撑，缺乏对电信运营商 商业模式系统的、深入的研究，结论也过于简单。 1.4 研究的理论框架研究的理论框架 研究电信运营商的商业模式，首先要对商业模式的概念进行界定。西南财经大 学罗氓教授（2005）认为，商业模式至少包括三个层面的含义：（1）任何组织的 商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属 性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势，等等，这些条件构成了商业模式存在的 合理性；（2）商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素 的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各 6 种运动。（3）商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优 势的制度结构的连续体。罗氓进一步给出了商业模式的定义：商业模式是一个组织 在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应 链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的 结构体系以及制度安排的集合。本文认同罗氓教授的观点，全文采用这种定义对商 业模式进行分析。 我们认为，企业必须要为顾客提供产品/服务，为他们创造价值，从而获得利 润的回报。商业模式终究要回答德鲁克的四个经典问题：谁是顾客？顾客珍视什 么？我们如何通过商业活动来赚钱，解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的 潜在逻辑。在文献综述的基础上，结合电信运营商经营实际，本文提出一个商业模 式的分析框架，用于对我国电信运营商的商业模式的研究：商业模式包括（1） “为谁”，对顾客的定义；（2）“做什么”，对顾客的价值主张，提供的产品/服 务；（3）“如何做”，即创造并传递价值给顾客的体系，包括战略资产，采购、 生产、营销等核心流程，相应的组织结构，与供应商、分销商及其他利益相关者的 联系；（4）“如何盈利”，描述了企业收入模式（包括收入介质、交易方式和计 费方法），财务/市场绩效，给顾客提供的价值，给合作伙伴等利益相关者的回报。 如图 1-1所示： 图 1-1 商业模式示意图 本文认为，商业模式是战略性概念，可以分为两个层次，一是业务层次，揭示 企业在业务经营上如何选择顾客，整合自身资源为顾客提供特定的产品/服务，在市 场上进行竞争，获取利润；二是公司层次，揭示企业如何协调各种业务的经营，整 合自身资源，获得以利润为核心的最优经营效果。 为谁：为谁： 顾客定义 做什么：做什么： 价值主张 产品/服务 如何做：如何做： 战略资产 核心流程 组织结构 渠道、 公共关系等 如何盈利：如何盈利： 收入模式 财务/市场绩 效 顾客价值 利益回报 7 全文应用图 1-1 所示框架分析我国电信运营商的商业模式，包括第三章四项核 心电信业务的商业模式研究，第四章对四大运营商整体商业模式的综合比较分析。 8 2 我国电信行业发展分析我国电信行业发展分析 本章将对我国电信行业进行分析，以了解电信运营商发展历程以及经营的外部 行业环境，为以下两章商业模式研究作基础。 2.1 电信行业发展格局电信行业发展格局 2.1.1 电信行业发展历程电信行业发展历程 电信是指利用有线、无线的电磁系统或光电系统，传送、发射或者接收语音、 数据、图像以及其他任何形式信息的活动。电信产业是国民经济的支柱产业之一， 是人民生活水平提高的重要基础，其健康发展能够促进社会福利的增加。与发达国 家电信行业一样，中国的电信行业经历了一个从完全垄断到逐步放开的市场化过 程，从原来的单一的电话、电报服务到移动电话、互联网接入、应用等丰富业务种 类，运营商之间的竞争日趋激烈。中国电信行业大致经历了如下几个阶段：20-21 1）1999 年以前，管理体制改革，政企分开。邮电部一直垄断公用电信业，经 营效率低下，电信发展缓慢。为了打破独家垄断的局面，1994 年 7 月，中国联合通 讯有限公司成立。1998 年邮政与电信全面分营，并在邮电部和电子部基础上组建了 信息产业部，成为电信行业的监管部门。 2）1999 年2002 年，大幅度重组电信业。1999 年 2 月，原中国电信集团公司 拆分重组，同年 12 月和 2000 年 1 月，6 月，中国移动通信集团公司、（新）中国 电信集团公司和中国卫星通信集团公司成立，原中国电信寻呼业务并入中国联通， 又给中国铁通集团有限公司、中国网络通信集团公司、中国吉通通信集团公司颁发 了颁发了电信运营牌照，形成了 7家运营商的竞争格局。 2001 年 12 月，国务院批准了电信改革方案，中国电信被南北分拆，北方 10 省 和中国网通、中国吉通重组成新中国网通，南方 21 省沿用中国电信名称，继续拥 有“中国电信”的商誉和无形资产，并允许两者在对方区域建设本地电话网和经营 本地电话业务。2002 年 5 月方案执行，2003 年吉通并入网通，形成了“5+1”的竞 争格局，即“电信、网通、移动、联通、铁通卫通”。 3）2002 年以后，国际化竞争阶段。2001 年底中国加入 wto 以后，中国电信 市场将逐步开放，外资开始进入国内市场，加入 wto 之后，外商即可在北京、上 9 海、广州不受数量限制地建立中外合资企业，外商股权比例不超过 30%., 以后地域 和持股比例将进一步放开限制。外资企业通过各种方法进入中国市场，如 2003 年 sk 电讯携手中国联通成立联通时科等。随着技术发展，特别是 3g 业务的开展，国 内电信运营商和外资企业之间将直接交锋，中国电信市场的竞争白热化。 以此同时，中国运营商也迈开国际化步伐。2000 年 6 月，中国联通在香港、纽 约成功上市，2002 年 10 月，公司又在上海成功完成 a 股上市，成为国内资本市场 流通股最大的上市公司。中国电信股份有限公司于 2002 年 11 月 14、15 日分别在纽 约和香港两地成功完成了股票发行和上市交易；2004 年 11 月，中国网通在纽约、 香港成功上市。 表 2-1 2000-2005 年中国电信行业业务收入i 年份年份/指标业务收入总和 （亿元） 增长率（）指标业务收入总和 （亿元） 增长率（）gdp 增长率 （） 固定资产投资 （亿元） 增长率 （） 固定资产投资 （亿元） 2000307426.48.02135 20013571.916.17.52648 2002411614.48.02035 2003461012.09.12246 2004527514.410.12236 2005579911.79.92033 数据来源：国研网 上表是 2000 年2005 年中国电信行业的业务收入。通过系列改革，中国电信 运营业取得了长足的发展，近年业务收入一直以高于 gdp增长率的速度增长。 2.1.2 电信行业竞争格局电信行业竞争格局 国家信息产业部在 2003 年 4 月调整的电信业务分类目录中将电信业务分 为基础电信业务和增值电信业务两大类。基础电信业务是指提供公共网络基础设 施、公共数据传送和基本话音通信服务，包括：固定通信业务、蜂窝移动通信业务 （包括 3g）、卫星通信业务、数据通信业务；集群通信业务、无线寻呼业务、网 络接入业务、国内通信设施业务、网络托管业务。而增值电信业务是指利用公共网 络基础设施，提供的电信与信息服务的业务，可以分为固定网增值业务、移动网增 值业务、互联网增值业务、卫星网增值业务、其他数据通信网增值业务几大类。 i 主营业务收入，不含一次性初装费摊消。 10 结合电信运营商的经营情况，本文将电信业务分为固定网业务（含小灵通，通 话和增值业务）、移动网业务（通话和增值业务）、数据通信业务、互联网业务 （接入和应用）、卫星网业务、其他业务（网元出租、iptv、系统集成等）。各大 运营商经营的业务种类如表 2-2 所示。 表 2-2 中国电信运营商经营业务表 从表 2-2 可以看到，移动专注于移动业务，卫通只经营单一的卫星通信服务， 而电信、网通为传统的固网运营商，除了移动网业务、卫星网业务，几乎经营其他 所有业务；铁通经营固定网业务、数据通信业务、互联网业务等；联通是为了打破 国内市场的垄断状况而设立的，经营几乎所有的业务，但联通将绝大部分精力集中 在移动业务上，在移动市场上形成了联通、移动的双寡头垄断。在固网市场上，事 实上铁通的实力比较弱小，固定网业务的两个主要竞争者为电信与网通。互联网业 务则有电信、网通、联通、铁通在竞争。 表 2-3 20002005 年电信运营商业务收入表 单位：亿元 年份年份200020012002200320042005 行业合计30743571.94116461052755799 中国电信171018101363141715271625 中国网通9.05676746.8835872 中国移动1138.71346.81509179119232430 中国联通256379.8508597707761 中国铁通36.95171.5107138 中国卫通3.18.64.558.9 数据来源：国研网 . 固定网业务移动网 业务 互联网 业务 其他业务 业 务 本 地 通 话 长 途 通 话 固 网 增 值 小 灵 通 移 动 通 话 移 动 增 值 数 据 通 信 接 入 应 用 卫 星 网 业 务 网 元 出 租 i p t v i c t 其 他 电信 网通 移动 联通 铁通 卫通 11 随着社会经济和技术的发展，固定电话的移动替代作用越来越突出，到 2003 年 10 月底我国的移动用户数首次超过了固定电话用户数。作为固网运营商，电信、网 通的固定通信收入不断下降，转而依赖互联网等新兴业务来拉动收入增长，移动在 与联通的竞争中占据了压倒性优势，并在 2002 年业务收入超过了电信。232000 2004 年中国移动收入占电信运营行业总收入份额在 3638之间，2005 年上升 到 41.9，而两大固网运营商的份额和在 2003 年为 47.70，到 2004 年为 44.93 ，2005 年为 43.06，移动运营商的收入份额在增加，而固网运营商的收入份额 在下降。中国联通占据 1214的份额。而铁通、卫通的收入和占行业总收入的 3以下，实力相对较弱。下图显示了 2005 年各电信运营商的收入占行业总收入的 份额。 图 2-1 2005 年中国电信运营商收入份额图 中国电信市场上的主导运营商是电信、网通、移动、联通，而铁通、卫通的实 力相对非常小，还未形成规模经营，不足于对四大运营商的经营构成威胁。因此， 本文讨论四大运营商的商业模式。 2.2 电信行业发展趋势电信行业发展趋势 随着社会经济发展，社会公众对通信业务需求将发生重大变化，总的来说，电 信行业发展呈现以下趋势： 1）电信价值链向外延伸。人们需求变化促使运营商不仅提供一般的语音业务 和网络接入，还要求提供包括语音、数据、图像在内的综合化、个性化业务和服 务。同时，互联网与传统电信业务结合，娱乐与体验经济到来，将导致电信产业价 值链的裂变与延伸，由以语音为主导向以数据为主导转移，从长远看，内容和应用 将占据越来越重要的地位，这给运营业带来了崭新的机遇。 2005年中国电信运营商收入份额图2005年中国电信运营商收入份额图 28% 15%42% 13% 2% 中国电信 中国网通 中国移动 中国联通 其他 12 2）政府监管方式更加科学合理。信息产业部作为政府管理部门的角色定位日 渐清晰，更加突出社会利益。“十一五”期间，电信行业的主要任务有两个：一是 继续保持快速有序发展态势，努力提升我国在全球电信业中的地位；二是在国民经 济发展中发挥更大作用。电信管制将进一步细化完善有关产业发展、业务协调、市 场规范、网间结算等方面的政策措施。信产部有望在 2006 年颁发 3g 牌照，将改变 行业格局和促进行业重组。电信法草案已经进入初次审议法律草案名单，将于 明年 8 月人大审议。24-26 3）电信网络趋于融合并向下一代网络演变。电信与电视、语音、数据相互渗 透，信息业与电信业逐步融合，原先独立设计的电信网、计算机网和有线电视网通 过各种方式趋向于相互渗透和融合。3g 是下一代移动通信网，ipv6 是下一代互联 网，而以软交换为基础的 ngn 是传统交换网演进方向，将可支持现有现有三网和 未来可能出现的所有通信业务，包括语音、数据、视频等综合多媒体通信业务，实 现高层业务应用融合，以及“有线”和“无线”的无缝切换。 4）需求多样化，移动、数据和互联网及其增值业务将成为重要的增长点。随 着电信技术的发展，用户规模的扩大，电信消费层次日益向个性化、多样化发展。 电信运营商在外部环境和竞争驱动下，创新能力将得到显著提高，业务范围不断扩 张，电信业务增长的重点由语音通信业务逐步转向语音和数据融合的多媒体通信业 务，电信业务发展也由单一业务转向综合业务，从窄带业务转向宽带业务，从低速 业务转向高速业务。 根据信息产业部公布的数据，2005 年移动通信收入占行业收入的比例由 2004 年的 43.0上升到 45.12，数据通信（含互联网）由 6.23%上升到 6.84%，固网通 信收入则从 50.48下降到 47.87，而小灵通是固网的延伸，兼有移动电话的特 性。移动通信（语音与增值）、固网通信（语音与增值）、小灵通业务和互联网业 务是行业核心业务，而其他业务或属于衰退的业务，如基础数据业务，或属于新业 务，如 ict，正在探索阶段，没有清晰的商业模式，本文将研究四项核心业务的商 业模式，能够很好地反映运营商的经营状况。 13 3 电信运营商分业务商业模式研究电信运营商分业务商业模式研究 本章将利用商业模式的分析框架，对电信行业四项核心业务的商业模式进行研 究，了解电信运营商经营四项核心业务时所采用的商业模式，以及影响业务商业模 式的核心要素。 3.1 固定电话及其增值业务固定电话及其增值业务 3.1.1 固定电话及其增值业务发展概况固定电话及其增值业务发展概况 固定电话包括长途电话（含 ip 电话）、本地电话，小灵通是传统固定电话的延 伸，本节讨论传统固定电话的商业模式，由于小灵通具有移动性，在定位、渠道、 增值业务等方面与传统固话有一定差别，单独开辟章节讨论。在中国电信市场上经 营固定电话的运营商主要为电信、网通、铁通、联通，后两者市场份额极小，故本 文只讨论电信与网通。 根据国际电信业的普遍看法，固定电话已经处于生命周期的成熟期后期，中国 固网运营企业遇到了与全世界固网运营商相似的问题：客户增长乏力，新业务增长 点短缺，增收难度加大，经营的局限性与风险性日益突出。主要因素有：（1）移 动替代。固定语音向移动替代的趋势已经不可逆转，移动语音由于其便利性，价格 的不断下降，增值服务的完善，增长迅猛，到 2003 年 10 月底我国的移动用户数达 到 2.57 亿，首次超过了固定电话用户数。（2）人们日益增长的个性化、多样化、 综合化的通信需求。通信、计算机和消费类电子产品融合发展，电信网、互联网和 广播电视网三网融合将逐步实现，与移动、宽带等业务相比，固网业务的终端、种 类都显得不够灵活、丰富，甚至小灵通的发展也分流了固话业务量。ip 业务对传统 话音业务的冲击十分明显，2005 年上半年全国 ip 通话量已占到整个长途通话量的 45%。 从 2002 年到 2005 年，固定电话用户数呈现一定的增长，0205 年用户数的增 长率为 18.92%、22.74%、18.66%、12.16%，03 年以后增长乏力，呈现明显的停 滞。20022005年固定电话（含小灵通）增长如图 3-1： 14 图 3-1 20022005 年中国固定电话用户数 数据来源：国研网 . 目前固网的增值业务提供形式主要通过智能网、声讯平台、短信平台等为用户 提供业务，增值业务的形式主要有智能业务、声讯业务、固网短信等。目前业务提 供能力主要基于现有网络的能力和用户终端的能力，提供灵活的计费能力，对呼叫 过程控制的能力，提供信息的能力等。对业务提供的多媒体化、智能化方面还略显 不足。电信和网通两大运营商都提出了战略转型，网通提出，增值业务是实现业务 转型的重点，尽快形成“亮点”业务，突出抓好悦铃、一号通、呼叫中心、语音信 息等业务，电信也有类似主张。 3.1.2 固定电话及其增值业务商业模式固定电话及其增值业务商业模式 1) 中国电信 中国电信拥有世界第一大固定电话网络，网络覆盖全国。2005 年中国电信的总 资产为 4171.36 亿元，主营业务收入为 1625.29 亿元（不含初装费摊销），其中固 定语音收入（含小灵通）为 1103.45 亿元，占 67.89%，增值业务收入为 99.76 亿 元。 （1）“为谁”，“做什么”。 中国电信企业文化纲要中将企业使命的界定为“共享与世界同步的信息文明”， 其核心价值观是“变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值”。电信将顾客分为公 众客户、商业客户、大客户三类。对个人/家庭提供一般的本地电话、长途电话和增 值服务，对商业客户提供语音、数据、网络一站式解决方案；电信建立了大客户事 2002-2005年中国固定电话用户数年中国固定电话用户数 18551558230925703218169625001300 19894 21452 23761 26331 29549 31244 3374435043 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 2002.6 2002.12 2003.6 2003.12 2004.6 2004.12 2005.6 2005.12 单位：万 固话 新增 固定 电话 15 业部，提供业务咨询、组网方案设计、进网受理、调测开通、计费结算等全业务综 合服务和端到端“一站服务”，以及量身定制的个性化服务、全面解决方案式服务 和跨地域无差异服务，并发起建立“信之缘”会员制俱乐部。ii (2) “如何做”。 电信拥有世界第一大固定电话网络，在多年的经营中，积累了丰富的运营经 营，拥有大批熟悉电信经营的优秀人才。王晓初总经理在企业转型时多次提及，中 国电信的主要优势是资源、客户和人才的优势。iii电信拥有良好的基础网络设施， 多年形成的品牌的不可估量的无形资产，拥有广泛的客户以及优秀的人力资源。 2005 年初，电信率先提出从传统网络运营商向“综合信息服务提供商”转 型。在固定电话经营中，核心流程为前端销售、服务和后端运维，以 it 建设为基 础，以市场为导向，协调各种资源，通过 bpr（业务流程重组），实现精确化营 销，建立和健全一整套“以前台服务为标志，以后台服务为支撑，以网络服务为基 础”的全新服务体系和快捷的市场反应机制。针对前端差异化服务，运维部门提出 了“差异化网络” 概念，并实行了分等级维护。同时，网络运维部门把一些面向生产 的考核指标，转换为用户能够切身体验的指标。 电信推行“用户至上、用心服务”的理念，对客户提供差异化、个性化的服 务，电信力推的四个营销主渠道包括：大客户经理制、社区经理制、农村统包责任 制以及“1000 号”客服中心制。中国电信大客户事业部已建成覆盖全国的三级一体 化大客户营销服务体系，拥有 2 万余名专业客户经理和电信专家队伍，为每位大客 户提供一对一的全程服务；并在国内首创大客户贴心服务系统，开辟大客户专用热 线等等。社区经理制、农村统包责任制针对商业客户和公众客户，而“10000” 号客 户服务中心是面向所有客户的营销服务基础平台。27-28 今天的国际电信运营商多选择大客户主导型、前后端型或产品主导型的组织结 构。中国电信集团公司总部应用直线职能制，包括综合部、市场经营部、运行维护 部等众多职能管理部门，同时下设省级企业。集团公司与 21 个省级企业是既以资 本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。 中国电信的本地网采用前后端型的组织结构，前端负责业务发展，集中市场营 销与销售的职能；后端负责业务支撑，集中网络建设运行与维护的职能；职能部 ii 中国电信集团公司网站， iii莫世杰, 杜兰, 韩晓民. 王晓初强调：发挥资源优势 推进电信企业转型. 人民邮电报, 2005年2月3日. 16 门，如企业发展、计划财务、人力资源等，为前后端所共享。前端针对不同的市场 细分，分别设立客户部，后端设立客户响应中心，作为前后端的接口。电信在转型 中加强了对增值业务、互联网等新业务的发展管理，针对细分的市场，快速提供多 样化产品和捆绑业务，高品质的服务。2005年，为增强业务开发能力、改善与用户 的交互，中国电信在集团公司层面减少了前端部门的数量，由原有的客户营销部、 互联星空事业部以及固网、互联网、无线等产品部调整为互联网与增值业务事业 部，实现了业务融合。 电信与国内外众多企业建立了战略合作关系，电信与移动、网通均签定了协 议，共同承诺开展理性竞争；2004年 6月，中国电信与法国电信达成战略合作，建 立合资研发中心。2004年 12月，电信与华为、中兴签署产品战略合作备忘录，合 作项目包含固定电话网、宽带网和灵通网上多种增值业务和终端创新；此外，电信 还与凤凰网、上海文广、中国建行等企业建立了合作关系。 电信提供的固网增值业务包括来电显示、家家 e（短信），电话 qq 等，但是 由于固定终端的限制，sp 的积极性受到一定影响，并未形成完善的产业价值链， sp数量较少，提供内容也不够丰富，与移动增值业务相比还有相当的差距。 （3）“如何盈利”。 固定语音收入仍旧是电信的主要收入，2005 年为例，占总收入 67.89%。而在 固定语音收入中，本地通话费、月租费占很大的比重，合占 49.8。财务/市场绩效 见表 3-1，3-2。 中国电信从挂牌成立当年就入选为财富“世界最受赞赏企业”。2003 年 3 月，中国电信再次入选，名列第 9 位，创造了中国企业上榜以来的最好成绩。此 后，美国商业周刊公布了“全球新兴市场投资者眼中最佳上市公司”名单，中 国电信位列其中。2005 年度，电信以 215.61 亿美元经营收入被财富杂志列为 年度世界 500强第 262位。 2）中国网通 原中国电信集团重组时电信得到了南方 21 省的基础网络，而网通则为北方 10 省，政府允许两者向对方的经营区域渗透。2005 年网通的总资产为 2164.17.36 亿 元，主营业务收入为 872.32 亿元，其中固定语音收入（含小灵通）为 590.77 亿 元，占 67.73%，增值业务收入为 40 亿元。 （1）“为谁”，“做什么”。 17 网通的价值观为“竞合赢得市场，融合创造力量，诚信铸就品牌，服务编织未 来。”网通将客户分为个人客户、企业客户、大客户和运营商，为个人客户提供一 般服务，为企业客户/大客户提供信息服务解决方案，与电信比较，网通特别提出为 国内外运营商提供国际语音批发、直通、电信港服务。iv （2）“如何做”。 电信按光纤数和信道容量拥有原中国电信全国干线传输网 70%的产权，以及所 属辖区内的全部本地电话网，网通实力明显弱于电信。网通的股东背景比较复杂， 由多家国有股东及外资、民营资本共同构成，网通有着灵活的管理体制，劳动生产 率较高。“海归派”田溯宁以电信系统外人士身份进入网通核心管理层，带领企业 在 2004 年 11 月成功实现 ipo，规模超过了其他运营商，2005 年 1 月，网通收购电 讯盈科 20%的股份，网通是国内最具国际化雄心和方略的运营商。 网通的业务流程、内部组织结构，都将按照国际通用的标准来构建。网通总部 采用直线职能制，网通是中国唯一采用“总公司分公司”体制的固网运营商，并 实现了“5 个统一”财务统一、市场统一、运维统一、计划统一以及人事统 一，建立了以专业线为主的垂直管理机制。中国网通是国内唯一一家管理层与董事 层分离的运营商，董事会下设 4 个专业委员会：薪酬委员会、审计委员会、战略规 划委员会、公司治理委员会。网通以落实萨班斯法案为切入点，运用国际上比 较成熟的 coso 模型对企业管理进行规范，开展了全面预算管理、效绩考核、财务 集中管理等内部控制活动，初步建立起了具有网通特色的内控体系，公司各项基础 管理工作开始走向系统化、制度化、流程化。 在本地网，网通采用前后端的型组织机构。网通以客户服务热线 10060、服务 于商务及个人高端用户的“金色俱乐部”等为载体，初步建立全国范围的统一服务 流程。中国网通着力推进差异化服务，实现服务方式从被动解答向主动沟通式转 变，从单纯服务向“服务营销”转变。建立“两级受理、三级处理”的服务投诉 处理体系。29网通按照两级管理、三级生产的改革目标推进运维工作的集中管理、 集中监控、集中指挥、集中调度。与电信类似，网通也采用客户经理制，覆盖大客 户、商业客户、社区客户，为他们提供电信服务。30 网通与电信、移动、联通几大运营商均建立了战略合作关系。“国际化”战略 是网通的三大战略之一，2004 年 7 月，全球第三大电信运营商 telefonica 战略性购 iv中国网络通信集团公司网站, . 18 买网通 3%股份；2005 年 1 月，网通付出高溢价两成入股电讯盈科，共同开发内地 特别是南方市场；网通还与贝尔阿尔卡特、海尔、intel、中国建行等企业建立了战 略合作关系。 （4）“如何盈利”。 网通的收入同样以本地通话费、月租费为主。网通连续四年在信息产业部组织 的电信行业客户满意度调查中名列第一。电信、网通的财务指标以及固定电话的发 展状况见表 3-1，表 3-2。 表 3-1 2003-2005年电信、网通财务指标 表 3