（教育经济与管理专业论文）知识型企业的人才激励机制.pdf

武汉理工大学硕士学位论文 内容摘要 在知以经济社会早，企业经济活动中最重要的战略资源是信息、科技、 创造力，而这些战略资源的生产者只能是智能型知识员工，对于知识型企业， 知识型员【足最昂贵的资源。管理学大师德鲁兜既末求的l 作者大部分将会 是知识工作者。知识型企业在新经济时代的巨大挑战和压力下，如何有效管 理知识资源、如何对知识员工进行有效的激励以取得离绩效已成为知识型企 业经营成败的关键。 本文从知识型企业的定义、特征入手，分析了其与传统生产型企业的区 别，知识型员工与非知识型员工的不同，以此强调知识及知识型员工对知识 型企业的重要。而为了吸引及留住知识型员工，知识型企业必须采取合适有 效的吸引人j 的机制和激励人才的机制。即树立正确的人才观，营造吸纳人 才的有利环境，运用多种福利手段和恰当的非物质条件来吸引、激励和稳定 人才。 本文根据企业与人的关系，借鉴激励理论，分析了人的行为产生的原因， 员工受到激励时的特点，提出建立公平合理的员工薪酬分配与奖惩机制。优 化企业人力资源结构、建立灵活高效的员工晋升机制、企业文化激励和人才 招聘国际化战略四种激励极制。随着时代的发展，适时调整和改造四种机制 之间的关系，并驾齐驱，以确保知识型企业的竞争优势。 关键词：知识型企业人才激励机制 武汉理工大学硕士学位论文 a b s t r a c t i nt h ek n o w l e d g ee c o n o m y s o c i e t y , t h em o s ti m p o r t a n ts t r a t e g i cr e s o u r c ei s i n f o r m a t i o n ，s c i e n c ea n dt e c h n o l o g y , c r e a t i v i t yi ne n t e r p r i s e se c o n o m i ca c t i v i t y ， a n dt h e p r o d u c e r s o ft h e s e s t r a t e g i c r e s o u r c e sc o f f l o n l y b et h e i n t e l l i g e n t k n o w l e d g es t a f f , t ok n o w l e d g et y p ee n t e r p r i s e s ，k n o w l e d g et y p es t a f fa r et h e m o s te x p e n s i v er e s o u r c e s ，t h em a j o r i t yw i l lb ef l k n o w l e d g ew o r k e rt om a n a g e a n ds t u d ym a s t e rd r u n c k e ra n d s a y t h ew o r k e ri nt h ef u t u r e e n t e r p r i s e sa r eu n d e r t h ee n o r r l o u s c h a l l e n g ea n dp r e s s u r eo fn e we c o n o m i ce r af o rt h ek n o w l e d g e t y p e ，h o wm a n a g ek n o w l e d g er e s o u r c ee f f e c t i v e l y , h o w c a r r y o ne f f e c t i v e e n c o u r a g e m e n tw i t hm a k et ok n o w l e d g es t a f fh i g hp e r f o r m a n c eb e c o m et h e k n o w l e d g et y p ek e y o f d e a l i n gi ns h c c e s so rf a i l u r eo fe n t e r p r i s e sa l r e a d y t h i st e x t p r o c e e d s w i t h k n o w l e d g et y p ed e f i n i t i o n ，c h a r a c t e r i s t i c o f e m e r p r i s e s ，h a sa n a l y z e dt h ed i f f e r e n c eb e t w e e ni ta n dt r a d i t i o n a lp r o d u c t i v e e n t e r p r i s e ，k n o w l e d g et y p es t a f f a n dk n o w l e d g ed i f f e r e n c eo fs t a i f , e m p h a s i z e k n o w l e d g ea n dk n o w l e d g eb e t w e e ns t a f fa n dk n o w l e d g et y p ei m p o r t a n c eo f e n t e r p r i s e sw i t ht h i s 。a n di no r d e r t oa t t r a c ta n dk e e pk n o w l e d g e t y p es t a f fh e r e ， e n t e r p r i s e sm u s ta d o p ts u i t a b l ea n de f f e c t i v ea t t r a c t i o nt a l e n t s m e c h a n i s ma n d e n c o u r a g e t a l e n t s m a c h i n em e c h a n i s mi nt h ek n o w l e d g e t y p e n a m e l ye s t a b l i s h c o l t e c l ：t a l e n t sv i e w , b u i l dt h ef a v o r a b l ee n v i r o n m e n t o f r e c e i v i n gt a l e n t s ，i ti sn o t t h a tm a t e r i a lc o n d i t i o n s a t t r a c t ，e n c o u r a g ea n d s t a b i l i z et a l e n t st ou s em a n yk i n d s o f w e l f a r em e a n sa n d a p p r o p r i a t e o n e t h i st e x tf o u n d a t i o ne n t e r p r i s ea n dt h er e l a t i o n s 。o f p e o p l e ，i td r a w sl e s s o n s f r o mm o t i v a t i o n a lt h e o r ya n a l y z et h er e a s o np r o d u c i n gi nb e h a v i o ro f p e o p l e ， s t a f fa tc h a r a c t e r i s t i c sw h e n e n c o u r a g i n g ，p r o p o s ea n ds e tu p f a i ra n dr e a s o n a b l e s t a f fs a l a r ya s s i g nw i t ht h er e w a r d sa n d p u n i s h m e n t sm e c h a n i s m o p t i m i z i n g t h e s t r u c t u r eo fe n t e r p r i s em a n p o w e rr e s o u r c e s ，s e tu p ，f l e x i b l ea n dh i g h e f f i c i e n t s t a f tp r o m o t ef o u rk i n d so fi n c e n t i v em e c h a n i s m so fi n t e r n a t i o n a l i z e ds t r a t e g yo f e n c o u r a g i n ga n dp e r s o n n e lr e c r u i t m e n to ft h em e c h a n i s m ，c o r p o r a t e c u l t u r e a l o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n to fe r a , a d j u s ta n dt r a n s f o r mt h er e l a t i o nb e t w e e n 武汉理i 。人学硕士学位论文 f o u rk i n d so fm e c h a n i s m si ng o o dt i m e ，r u n n i n gn e c ka n dn e c k ，i no r d e rt o g u a r a n t e e t h e c o m p e t i t i o na d v a n t a g e o f t h ee n t e r p r i s eo f k n o w l e d g e t y p e k e y w o r d s ：t h ee n t e r p r i s eo fk n o w l e d g et y p e ；t a l e n t ；i n c e n t i v em e c h a n i s m 武汉理工大学硕士学位论文 第一章知识型企业及其员工概述 2 1 世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这个全新的 经济时代，知识改变了衡量企业财富的标准，知识成为企业的战略资产，作 为知识承载者、所有者的知识型员工，因其代表了企业拥有的知识、技能的 总和，成为决定企业市场价值的关键因素。 时代华纳与美国在线的并购，盈科数码动力控股香港电讯，亚马逊、 e - b a y 、中华网等一批网络企业的诞生，都标志着现代企业的运作模式已彻 底从传统的生产产品为主转向以人力资本、智力资源开发为主。西门子、克 虏伯等几代人才完成的事，新企业家几乎一夜之问便一蹴而就。知识已成为 最重要的经营资源。知识管理已经跃升为企业管理的核心。 企业如何有效发展、整合、创新知识，如何有效管理知识资源已成为企 业经营成败的关键。面对全新的挑战，企业更需要依靠知识型员工的不断创 新来创造价值和提高竞争力，而不是通过用低技能、低工资的雇员不断重复 生产商品来保证效益与竞争力的增长。知识资本即智力资本已越来越成为企 业运营中非常重要的部分。基于这一理论，许多大公司己开始采取行动。财 富5 0 0 强企业中有2 0 雇佣了知识主管( k n o w l e d g eo f f i c e r ) ，不只是大 公司需要注意配备人才，小公司也要依赖人才创造价值。无论企业大小，认 识、培养、管理智力资本，是最重要的事。 1 1 知识型企业 1 1 1 知识型企业的定义 知识型企业依靠销售知识生存。从这个角度讲，它们和那些非制造业的 企业有相似之处，比如通常被列入服务行业的公司。服务行业涵盖面很广， 一个给客户提供知识的人也可以说是在提供一种服务，因此，知识型企业可 以说是一种特殊的服务公司。 最典型的知识型企业包括咨询机构、广告代理、律师事务所和会计事务 所。大公司的研究与开发部门也可以视为知识型企业或者知识组织。 其他知识组织还有医院外科，或者国家的权力机构( 但这些机构的管理 l 武汉理工大学硕士学位论文 方式通常是不鼓励创造性和个人解决问题的能力，与上述其他公司有所不 同) 。 1 1 2 知识型企业的服务性特征 知识型企业通常拥有为数众多的受过高等教育的员工，他们的主要任务 是解决那些复杂问题。他们提供的服务有以下几个特征： l 。非模式化。知识型企业提供的服务复杂程度较高，不再是简单的模式 化服务。传统型企业制造专门订做的产品，而知识型企业则是生产标准化的 产品，利用自助式销售，其提供的服务已经成为一种工业化和可盈利的产品。 2 创造性。新经济时代，面对新的市场竞争，知识型企业只有依靠不断 创新柬生存、发展和壮大。知识型企业拥有的都是企业最富有活力同时最具 创新能力的员工，他们依靠自己的知识储藏和灵感创造不一样的服务，从而 打破传统的呆板、完全拘泥于形式的服务方式。 3 符合客户的特殊需要。知识型企业信奉的是“客户即上帝”的真理。 在市场分工越来越细化的今天，知识型企业提供的是针对个人特殊需要的解 决问题的办法和途径的服务。 4 解决复杂问题。知识型企业的产品是知识，也是解决问题的方法。知 识型企业具备用知识解决各种实际问题的能力。 1 1 3 知识型企业与传统生产型企业的区别 新的市场挑战以及由此产生的对可持续的竞争优势的要求，注定了在过 去的百年中流行的传统型生产组织的逐渐消亡。知识型企业最初以服务中的 速度、灵活、大规模定制以及提高变革能力中的信息、知识和思想的管理而 迅速地取代传统型生产组织。在知识型组织中，成功的关键不是偶然的占有， 而是靠产生新知识的能力和在生产过程中在工作场所熟练地应用知识的能 力。下表对传统的生产企业与知识型企业作一个比较。( 见表卜1 ) 1 2 知识型员工的特点及其主要需求分析 1 2 1 知识型员工和非知识型员工的区别 从知识型员工和非知识型员工在工作方面的差异来看( 见表卜2 ) ，二者 的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知 识所有者，它与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。传统的经 武汉理工大学硕士学位论文 表卜1 传统与生产型企业与知识型企业的比较“3 2 0 世纪的传统的生产型企业2 1 世纪的知识型企业 市场 生产驱动型市场驱动型 生产是上帝消费者是上帝 大规模生产大规模定制 消费者是相对同质的高度地细分，顾客多元化 基于公司标准的质量基于消费者理解的价值质量 战略 长期战略，反映相对适应战略，反映动态 稳定的商务环境 变化的商务环境 地理上的集中 地理上的分散 区域的竞争全球的竞争 大就是好 适应就是好 合理的反应时间 极少的反应时间 结构 等级制度的命令和控制结构 扁平的、有机的、低控制的结构 许多中层管理者和主管 自我指挥的工作团队 有限的控制幅度 宽泛的控制幅度 联能最主要地下仓库松散地结合交叉职能的团队 按职能定义目标 在整个组织中职能、团队和个人目标相 联系 系统 通过管理实现 通过人和技术实现 由直接主管控制 由_ 共享目标、价值和标准控制 有限的数据和信息 具有丰富信息的环境 管理层强加的战略、战术、行为 管理层推进战略；员工推进技术、行为 有限的决策授权 授权的员工 “需要知道”的沟通 开放式的沟通环境 能力 集中于劳动力和材料 集中于知识 劳动型员工 知识型员工 杰山的材料、资本和成本管理 杰山的信息、供应商和人员管理 为今天的需要培训技能 为明天建立知识 寸化 较窄的文化 适应的文化 种族优越感 价值多样化 通过命令和威胁承担义务 通过参与和发展承担义务 动力来自定位 动力来自知识和技能 为重复提供报酬 为革新提供报酬 回避风险 共同分担风险 武汉理工大学硕士学位论文 济理论和企业实践都把劳动力看作是“成本”。而现在的知识型员工则应被 看成是企业的一份“资产”，是知识资本结构中的主要组成部分。成本必须 控制和降低，而资产则应该不断得到增殖。 表 - 2 知识型员工与非知识型员工的区别“ 【 知识员t非知识型员工 工作形式以脑力劳动为主以体力劳动为主 对工作环境的要求通常较高一般，甚至较低 t 作时间一般超出明示工作时间的一般限于明示的工作时问 限制，t 作的时空界限不明之内，超出企业需支付加班 显费 工作的自主性较强 较弱 监视与督导一般不需要，甚至反感通常需要 知识型员工可以通过自己的智力使价值得以实现。当知识型员工把他们 的智力资本投资在一个组织中，结果既能使员工得到满足，又能为公司创造 利润。如果他们不使用自己的智力资本，也会给公司造成严重问题。 1 2 2 知识型员工的特点 1 追求自主性，富有创新精神。知识型员工是企业星最富有活力的细胞 体，他们倾向于拥有一个灵活的自主的工作环境，不愿受制于人，受制于一 些刻板的工作形式。他们强调工作中的自我引导，喜欢工作场所、时间的自 由灵活性以及宽松愉快的组织气氛。知识型员工所从事的工作，不是简单重 复性的工作，而是在复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的知识禀 赋和灵感，应对各种可能发生的情况。进行创造性的工作，推动技术的进步 和产品的创新。 2 独特的价值观。知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价 值追求，心中有非常明确的奋斗目标。他们工作的目的不单纯是为了挣钱， 而更加注重发挥自己的专业特长和成就自己事业的追求。因此，他们较一般 员工更热衷于挑战性的工作，往往把攻克难关看作是一种乐趣，一种体现自 我价值的方式，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是雇主。 3 流动意愿较强和具有团队协作精神。知识经济对传统的雇佣关系提出 了新的挑战，资本、物质不再是稀缺资源，知识取代了它的地位，上升为第 一资源。知识存在于知识型员工的头脑中，企业是无法拥有和控制的，因此 武汉理工大学硕士学位论文 雇用关系由资本雇用转变为知识雇用。这种雇用关系的转变决定着雇用时间 的长短主要由知识型员工来决定，知识型员工出于对自己职业感觉和发展前 景的强烈追求，使人才流动成为知识型企业的普遍现象。在知识型企业中， 一项工作的完成往往需要各方面专业人刁的相互配合与协作，团队组织发挥 着越来越大的作用。团队中的每一个成员各司其职，获得明确的工作目标和 方向，为了完成共同的目标，每一个团队成员必须真诚合作。 4 劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量。知识型员工的工作是依靠大 脑进行的思维性活动，劳动过程具有内隐性，其工作也没有明确的流程和步 骤。管理人员由于缺乏足够的全面知识( 管理人员即使是专家也只是精于一 门的专家，而不可能样样精通) ，对知识型员工难以按传统方式进行具体有 效的全面领导和管理。对于知识型员工来说，固定的劳动规则并不存在，因 而对劳动过程的监控既没有意义，也不可能。在创新不断加快和难度不断加 大的情况下，创新活动很难一个人单独完成。因此，创新成果多是团队智慧 和努力的结晶，很难进行分割。知识型员工工作的成果也不象一般劳动者工 作所获得的成果一样容易量化。这些都给衡量知识型员工的个人的绩效带来 了很大的困难。 5 工作投入高于组织承诺。在工业经济时代，生产工具掌握在资方手中， 劳方即使技艺熟练，也还要有资方的机器、燃料、原料、工厂才能一显身手。 知识型员工与传统意义上的员工最大的不同是，他们都是某个领域的专家， 他们头脑中的知识就是生产工具，这种生产工具是可以随身携带的巨大的资 本资产。这就决定了他们在就业选择上具有了相当程度的主动权。知识型员 工大都清醒地知道他们的专业能力对他们未来的职业发展程度的决定性作 用。因此，知识型员工的工作投入通常远远高于组织承诺，即他们对自己专 业的忠诚往往多于对组织的忠诚。为了和专业的发展保持同步，他们需要经 常更新知识，得到更多的学习机会，希望工作性质能使自己不断充实提高。 1 2 3 知识型员工的主要需求 根据马斯洛的需要层次论说，从知识型员工的特点来看，他们的需要主 要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。知识管理专家玛汉上璺瑚j 卜锰 过大量实证研究发现，知识型员工注重的前四个因素及比重依次为：个体成 武汉理工大学硕士学位论文 长( 3 4 ) 、工作自主( 3 1 ) 、业务成就( 2 8 ) 和金钱财富( 7 ) 。个体成长 即知识型员工充分发挥自己的潜能，追求知识的更新和事业的发展；工作自 主即知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，按照自己的 工作方式完成任务；业务成就即知识型员工经过努力所取得的工作满意度和 成就感：金钱财富是获得与自己的贡献相对等的报酬。在四个主要因素中， 金钱财富明显居于相对次要地位。基于知识型员工的特点，必须采取与传统 的“硬”管理不同的“弹性管理”，才能较好地满足知识型员工的主要需求。 注释： 1 ( 美) 威廉希曼企业量化管理实施北京：机械工业出版社，2 0 0 2 2 程贳甲激励知识型员工的整体薪酬中国人力资源开发，2 0 0 3 ，( 8 ) 3 正庆宇知识型员t 的弹性化管理探索中国人力资源开发2 0 0 3 ，( 8 ) 6 武汉理_ _ l 人学硕士学位论文 第二章知识型企业对人才激励的理论依据 知识型企业首先是知识型员工的集合体；知识型企业的生产经营活动是 靠知识型员工来进行的：知识型企业经营的各种要素是在主动参与经营的知 识型员工的利用下才发挥作用的；知识型企业管理既是对知识型员工的管 理，也是通过知识型员工的管理的。因此，只有使参与知识型企业活动的员 工始终保持旺盛的士气、高扬的热情，知识型企业经营才能实现较好的绩效。 知识型企业管理的激励功能就是要研究如何根据知识型员工的行为规律来 提高其积极性。 2 1 激励和激励过程 2 1 1 激励的含义和特点 激励( m o t i v a t i o n ) ，是指利用一定的方式与方法强化人们朝向某一特 定目标行动的倾向。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和 创造性。每位组织成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、 组织方面的激励等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引 力，转化为自身动力，使得组织目标转化成个人目标，使个体由消极的“要 我做”转化成积极的“我要做”。这个转化过程如下： “要我做”自动力“我要做” 推动力激发吸引力 从组织的角度看，当员工受到激励时，通常表现出以下三个特点： 1 努力：指员工在工作中表现出来的工作行为强度。如果受到激励，员 工就会更加尽心尽职、努力地工作。 2 持久：指员工在完成工作方面表现出来的有效行为的长期性。受到的 激励越大，则工作的持久性越强。 3 与组织目标有关：努力和持久是用来描述工作数量的，如果员工受到 高度激励，他不仅会工作更努力，更持久，而且会把持久努力和质与量的统 一体组织目标紧密联系在一起。 今天，科技使得生产过程日益复杂，单靠机器并不能增加生产，人也必 7 武汉理工大学硕士学位论文 然增加生产，再也不能认为现代技术就是自动化。成千上万家公司都发现， 把员工团结在一起为本公司的事业成功最有效地运用知识和技术是非常必 要的。激励越来越受到管理人员的重视，他们现在已认识到一个组织要想卓 有成效，就必须注重使人们决心加入组织，并在工作中成绩突出的激励问题。 2 1 2 激励的过程 管理实践表明，个体的工作绩效取决于他们的能力水平和受到的激励水 平的高低。所以说，要完成某项工作，个体首先必须具备做该项工作所必须 的能力，否则就不能很好地完成任务。能力涉及到人们为完成与目标相关的 工作任务的才能，这些才能包括：智力因素( 如分析、判断能力、语言表达 能力、文字表达能力) ，情商因素( 如对自己和他人的情绪的感知能力、控 制能力) 和体力因素( 如体能、灵敏性等) 。不管人的能力有多强，如果积 极性不高( 受激励水平低) ，终究是做不出好的工作绩效来的，所以，我们 要着重研究什么推动行为产生、行为方向与行为控制，以及激励过程的基本 模式这几个问题。 1 人的行为产生的原因。 人的行为是由动机所引发和推动的，人的动机是由需要所引起的，产生 动机的原因既有内在的原因，也有外在的原因。产生动机的内在原因是人自 身没有满足的需要。这种需要包括衣、食、住、行等生理上的需要和友谊、 社会交往、尊重等心理上的需要，未满足的需要是整个激励过程的起点。 未满足需要之所以是激励的起点，是因为当个体非常想要某些东西( 或 达到某项目标) 而没有实现时，身体或心理就会失去平衡而感到紧张和不舒 服，这种紧张和不舒服就会促使人们去寻找他们所需要的东西。如饥饿时大 脑会支配人去寻找食物，口渴时大脑会支配人去找水源。这种大脑指挥人去 行动的心理过程就是动机。 产生动机的外因是作用于人的身心的外在刺激，如食物的香味、服装的 款式和色彩等。这些外在的刺激能否起到激发人的动机，还要看它能否引起 人的内在需要，因为外因是变化的条件，内因才是变化的根据，外因要通过 内因而起作用。总之。产生动机的根本原因是人自身的生理和心理需要。 2 行为方向和行为控制。 武汉理丁大学硕士学位论文 个体的行为是有方向、有目标的，从这个角度可以把行为看作是为消除 紧张和不舒服达到目标的一种手段。当目标达到之后，原有的需要和动机也 就消失了，这时又会产生出新的需要动机，为满足这种新的需要又会产生出 新的行为。 个体的目标和组织的目标总是存在着一定的偏差，这种偏差越小，个体 的行为对组织绩效的贡献越大。由于个体行为的多样性及其对组织目标的不 同影响，组织有必要对个体的行为进行控制，控制的可能性主要来自需要和 动机的多样性和可变性以及管理者的职责。通过及时的反馈就可能控制个体 的行为。 3 激励过程的基本模式。 管理学家从不同的角度提出了多种激励过程的模式，其中，最常见的一 种，根据该种模式，激励过程分为七个阶段。 ( 1 ) 需要产生的阶段，为满足的需要产生，在个体的内心引起不平衡。 ( 2 ) 动机形成阶段，这种心理的不平衡造成个体心理紧张和生理紧张，即 形成动机。( 3 ) 设置个人目标阶段，个体寻求和选择满足这些需要的对策方 法、设置个人目标。( 4 ) 采取行动阶段，个体采取相应的行为去实现目标以 求恢复心理和生理的平衡状态。( 5 ) 评价阶段，评价个体在实现目标方面的 绩效，以满足工作中内在报酬为目标的绩效，通常是由自己来评价，以满足 工作外在报酬为目标的绩效，通常是由别人来评价。( 6 ) 结果反馈阶段，如 果这个激励过程满足了需要，就会有平衡感和满足感，个体的紧张状态消除； 如果需要未得到满足，说明个体受到挫折，心理更加紧张，激励过程还得重 复。( 7 ) 采取新的行动阶段，如果个体的需要得到了满足，可能产生新的需 要，新轮的激励过程继续开始：如果个体的需要未得到满足，他可能出现 积极或消极的行为，也进入下一轮的激励过程。整个激励过程的模式可以用 下图表示。 激励过程都是以人的需要开始，以实现目标和满足需要而结束。应特别 注意的是，在现实生活中，激励过程的一般模式决不是那样清晰的，而是比 较复杂和多变的。这是因为： 第一，动机只能推断，不能直接观察到。比如，两位推销员，他们的文 望i i 婴三查堂堡主堂垡堕奎 化程度、工作能力、工作年限、年龄、工作的内容、外部条件都基本相同， 但是他们的工作业绩却相差很大。我们可以根据他们两个人表现出来的行为 心 寻 理 技 域 消 生 除 理 紧 紧 张 张 的 即 行 参 为 棚 表2 - i 来推断每个人做工作的动机( 需要、期望) 的强弱，即工作积极性的高低， 但是，我们不能直接观察到他们各自的内在动机( 需要、期望) 。 第二，激励过程一般模式的复杂性集中表现在动机的变化上。在任何时 候，每个人都会有各种不同的动机( 需要、期望) ，但是，这些动机不是固 定不变的，而是会随着客观条件的变化而变化，彼此之间还会产生矛盾和冲 突。比如，某位员工如果选择加班工作就可以获得更多的金钱收入，但这同 时意味着他将失去了更多的与家人团聚的时间，此时，物质需要和心理需要 之间就产生了一定的冲突。 第三，个体的动机是多种多样的，不同的动机可能导致相同的行为，相 同的动机可能导致不同的行为。人们在采取某种行为之时，往往是几种动机 1 0 武汉理工大学硕士学位论文 交织在一起，甚至连个体自身都无法区分出是有哪些动机正在发挥作用，而 他们究竟选择哪种动机来推动他们的行为也是不相同的。比如，同样有几位 员工非常努力地工作，激励他们的具体因素可能各不相同：有的人努力工作 是为了获得更多的金钱收入；有的人是为了建立一定的友情；有的人是从工 作中得到极大的乐趣，获得自我实现的满足。对第一位员工，采用物质刺激 的激励手段就比较有效；对第二位员工，让他获得非正式组织的接纳与承认 的激励方法更有效；对第三位员工，采用尊重他的意见，授予其荣誉称号的 激励方式更有效。总之，不存在对什么人都适用的千篇一律的激励方式。 2 2 激励理论 2 2 1 内容型激励理论 内容型激励理论集中研究引起人们的行为的原因，也就是说，什么事物 会激励人们? 三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦 克利兰的成就激励理论和赫兹伯格的双因素理论。 1 马斯洛( m s s i o w ) 的需求层次理论( h i e r a r o h yo f n e e d sl h e r y ) 需要层次理论由美国心理学家马斯洛提出，后来又对该理论做了进步 阐述，成为西方最有名的激励理论。在这个理论中，他认为：人类的需要产 生了他们工作的动机。在他的需要层次论中，马斯洛把人的需要分为生理的 需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五个层次。 ( 1 ) 生理需要。这是人们最基本的需要，包括食物、衣服、住房和其 他身体需要。生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，若不满足，则有 生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最基本的需要，也是推动人 们行动的强大动力。 ( 2 ) 安全需要。安全的需要要求人身安全、劳动安全、职业安全、生 活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等，具体表现在：一是物质上的： 如操作安全、劳动保护等；二是经济上的：如失业、意外事故、养老等；三 是心理上的：希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正的待遇，等等。 ( 3 ) 归属需要。归属需要也叫社会交往的需要。是指个人渴望得到家 庭、朋友、同事、团体的关怀爱护理解，是对温情、友情、信任、爱情的需 武汉理工大学硕士学位论文 要。包括：一是归属感。希望有所归属，成为团体的一员，在个人有困难时 能互相帮助，能倾吐心里话、说说意见。二是社交欲。希望和同事保持友谊 与忠诚的伙伴关系，希望得到互爱等。这里的爱不单是指两性间的爱，而是 广义的，体现在互相信任、深深理解和相互给予上。 ( 4 ) 尊重需要。尊重的需要包括自我尊重、自我评价、别人的认可以 及尊重别人。如对自尊一心、自信心的需要，对独立、知识、成就、能力的需 要，对名誉、声望和社会地位的需要等。这类需要与其他需要有很大的区别， 也难以得到完全的满足。 ( 5 ) 自我实现的需要。自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种 需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成 就自己所希望实现的目标等等。 需要层次理论认为，在某一种需要得到相对的满足之后，这种需要就失 去对于行为的动力作用，或失去成为主要动力的作用：这时另一种需要就会 产生，于是人们又继续采取新的行动来满足新的更高的需要。人都潜藏着这 五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不 同的，所以，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。 马斯洛还认为，人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于 个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。经验丰富的人，通过适当 的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。 需求层次理论具有重要的管理意义，例如： 满足员工的生理需求是最基本的要求。但必须引起注意的是，生理需 求没有恒定的指标，一经满足就会不断发展、变化。 满足员工的心理安全感，提供安全、有保障的工作环境，避免过分冒 险。 当社交需求是主要激励源泉时，要创造和谐的人际关系，创造社交的 机会。 当荣誉感成为主要需求时，应通过一定措施加强鼓励、表彰，提高员 工积极性。 任何工作都存在创新余地。管理者要善于利用不同需求来激励员工的 创新心理和能力。 f 2 一亟垫望三查堂堡圭堂堡堡奎 2 麦克利兰的成就激励理论 2 0 世纪5 0 年代初期，美国心理学家麦克利兰提出了成就激励论。成就 激励论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的 前提条件下，人还有哪些需要? 麦克利兰认为，除了生理需要，人还有成就 需要、权力需要和归属需要三种需要。 成就需要：一种追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的愿望。 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望和需要。 ( 1 ) 具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和 适度冒险性的环境，当具备了这些特征时，高成就者的激励水平会很高。他 们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足 感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战 性。 ( 2 ) 高成就需要的人不一定就是一个优秀的人才，因为高成就需要者 最感兴趣的是他们个人如何做好，他们并不太热心如何使其他人做好。所以 说，高成就需要的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者。 ( 3 ) 权力需要及归属需要和管理者的成功有密切的关系，最优秀的管 理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权力动机可能是管理有效的 个必要条件。 3 赫兹伯格的双因素理论 1 9 5 0 年，赫兹伯格对美国匹兹堡地区2 0 0 多名工程技术人员和会计人员 进行了依次访问调查。他调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么? 他让人们详细描述他们感到工作异常好和异常坏的情形。他将影响员工工作 满意度的因素分为两类，前者叫保健因子，后者叫激励因子。如表2 2 保健因子激励因子 公司政策和行政管理成就 与主管、同事、下属的关系认可 上作条件工作本身 薪金责任 f 个人生活晋升 地位个人成长与发展 l 安全保障 武汉理工大学硕士学位论文 赫兹伯格认为，公司政策和行政管理，与主管、同事、下属的关系，及 工作条件，薪金，个人生活，地位，安全保障等保健因子并不能对员工起到 积极的激励作用，真正起激励作用的，是成就、认可、工作本身、责任、晋 升、个人成长与发展等激励因子。赫兹伯格认为，统计资料表明“满意”的 对立面不是“不满意”，而是“没有满意”，“不满意”的对立面也不是“满 意”，而是“没有不满意”。保健因子只能消除“不满意”，而不能使员工“满 意”，激励因子才能使员工“满意”。 根据双因素理论，管理者应该从激励因子着手，才能有效提高员工的满 意度，进而提高员工的积极性。尽管有很多批评意见，赫兹伯格的理论仍然 广为流传，并且大多数管理者都熟悉他的观点。 2 2 2 过程型激励理论 内容型激励理论使管理人员理解了触发激励过程的一些与工作有关的 特殊因素，但是，这些理论对于人们为什么会选择某一特殊行为来完成与工 作有关的目标，却几乎不能提供任何解释。而过程型激励理论所要重点阐述 的正是这一问题。 1 期望理论。 期望理论是由维克多高睦岩结协1 人侈验提生南。法v 嵋f 。品，一君蝴t 为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这 种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评 价，而良好的绩效评价会带来组织的奖励，组织的奖励会满足员工的个人目 标时，他就会付出更大的努力。 根据期望理论，某一政策的激励程度的强弱可以由下面公式来表示： 激励强度= 行为结果的吸引强度期望强度 期望理论的这个公式表明，行为结果的吸引强度和期望强度都是激励的 必要条件，任何一个条件不具备或者不够强大，都不能产生立竿见影的激励 效果。只有当行为结果的吸引强度很大，而员工的期望强度叉很大的时候， 激励作用才会较为明显。 举个例子来说，假如一个公司的董事长对一位副总经理说：“如果你上 1 4 武汉理工大学硕士学位论文 函授获得了经济学位，我就奖励你8 0 0 0 元人民币。”结果会怎样? 这番话 可能不会起任何激励作用，因为作为一名公司副总经理，8 0 0 0 元人民币已经 构成不了对他的吸引，从而丧失了激励作用，但如果激励条件改为r 我就升 任你为总经理”，那么该副总经理的积极性就会大大增强。 同样是“我就升任你为总经理”这一条件，如果该董事长平时讲话并不 怎么讲信用，那么该副总经理的期望强度就会下降，他就会想：“他是不是 在耍我? ”这样，董事长的话的激励作用就会大大减弱。但如果该董事长向 来言出必行，那么副总经理的期望强度就会很大，从而激励作用就明显了。 运用期望理论有助于处理好三对关系： ( 1 ) 努力绩效关系。人们总是通过一定的努力来实现一定的目标。 如果个体在主观上认为通过努力、达到一定绩效的概率很高，就会受到较大 激励，激发出工作热情和积极性。努力绩效关系取决于个体的期望概率， 它是由主客观因素相互作用所决定的。 ( 2 ) 绩效奖酬关系。在达到一定绩效后，人们总是希望得到与之 相应的报酬和奖励，包括精神奖励和物质奖励，例如表彰、晋升、奖金、信 任等。 ( 3 ) 奖酬个人需求关系。人们之所以希望得到报酬和奖励，是为 了满足一定的需求、实现一定的目标。如果所得报酬和奖励能够满足这种需 求，则发挥了很好的激励作用，否则不能充分发挥激励作用。 2 公平理论 公平理论是美国的斯达西亚考跏1 9 5 6 年提出来的，它侧重于研究工 资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。 斯达西亚壹新f t 约，公平衽融加中起菁童鲁的， 闭，缸事露扫醣 的投入产出比与其他人的投入产出比进行比较，如果这种比率是相等的，员 工认为他们所处的环境是公平的，如果员工认为这种比率是不相等的，他们 就会紧张，就会采取行动以纠正这种不公平。员工之间比较权衡的公式是： 工作成果的报酬( 自己) - _ _ _ _ _ _ - _ _ _ 。_ _ _ - _ - 。一= = = 工作中付出的代价 工作成果的报酬( 舁j 人) 员工在进行比较时，可以选择四种参照物： 工作中付出的代价 武汉理工大学硕士学位论文 自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。 自我外部：员工在当前组织以外的职位或情景中的经验。 别人内部：员工所在组织中的其他人或群体。 别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体。 员工采取哪种参照物，不仅受到员工所掌握的有关参照信息的影响，而 且受到参照物的吸引力的影响。 基于公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下行动：一是改变 自己的产出；二是改变自己的投入；三是选择另一个不同的参照对象：四是 改变对其他人的看法；五是改变自我认知；六是离开工作场所。 需要注意的是，虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但员工也 从组织的其他报酬分配中寻求公平。例如，有证据表明，高社会地位的工作 头衔、宽敞豪华的办公室、受到重视的感觉会在一些员工的公平方程中起到 积极作用。 总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影 响，还受到相对报酬的影响。但是一些关键的问题仍旧不明晰。例如，员工 怎样定义投入和产出，他们怎样综合和权衡他们的投入和产出以得出结果， 这些因素何时、怎样随时间变化? 这些问题仍旧处于探讨之中。 注释： 1 兰邦华人本管理以人为本的管理艺术广州：广东经济出版社，2 0 0 0 2 h 华鸣人力资源：组织和人事北京：中国国际广播出版社，2 0 0 2 6 武汉理工大学硕士学位论文 第三章知识型企业吸引人才的机制 在企业的生存和发展过程中，人才起了关键的作用。知识型企业由于生 产规模、资产拥有量及影响力都较大，所以能够以高薪、多福利吸引人才。 而且，知识型企业的人员构成不具有明显的地域性，不会形成排外的企业氛 围，这样有利于企业引进新的人才。知识型企业还具有体制灵活、对环境反 应灵敏、发展潜力大等优点，使得人才在企业的发展机会较多，容易发挥个 人的特长，体现自己的能力。因此，知识型企业在吸引人= 4 方面具有自己的 优势。吸引人才、留住人才、激发人才潜能是2 1 世纪企业发展的重中之重， 对于智力密集型企业来说更是如此。知识型企业要实现人力资源的有效管理 必须首先树立正确的人才观，其次是建立一个有效吸引人才的机制，从而真 正体现“以人为本”的企业文化。 知识型企业的管理必须以人为中心，因为只有人才是知识的载体，知识 只有通过人的行为才能变成组织效益，真正拥有知识的人才总是稀缺的。因 此，知识型企业管理的核心就是把人才当作组织最重要的生产资源来开发， 利用和挖掘人才的知识为客户和所在组织创造最大价值，同时通过适当的方 式减低组织对人才的过分依赖等方面下功夫。由此可见，建立一个好的吸引 人才的机制是知识型企业对人才进行激励所必需的。 3 1 树立正确的人才观 3 1 1 建立全面的人才观 人才观就是对人才的系统的看法、思想和态度，它决定对人才的具体做 法和言行，并决定对人才所实施的政策与措施。建立全面的人才观是知识型 企业使用和管理人才的基本前提。知识型企业应建立的人才观应包含这样的 内容： 人才是多样的一一企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人 才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等，而且， 每一类人才都有他( 她) 的长处与短处。应该说，一切具有可为企业发展所 用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。 一一 茎塑望兰查堂堡主堂焦笙苎 人才是多层次性的企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层 次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高 级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。 全面的人才观可以克服狭隘的看法和做法的弊端，使企业能够更全面分 析人力资源方面所面临的问题和机遇，从组织和制度上建立起完整的人才体 系，有针对性地招聘需要的适用人才。 3 1 2 不要追求完美的人才个体。 出于各种原因，知识型企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种 神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或 “能人”身上。应该认识到，对企业而言