职责优化讲义.ppt

职责优化与职位说明书撰写辅导,什么是工作分析（jobanalysis),工作分析是一种基础性的组织与人力资源管理工具；以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的；对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列程序、技术与方法；其成果以职位说明书、职位分析报告等为主,工作分析，又称为职位分析、岗位分析或者职务分析。不同的学者对这一概念有着不同的定义。,定义：在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各职位的基本信息、职位目的、职责、权限、工作关系和任职资格等进行明确界定的过程。,工作分析的5W1H,What基本信息Why职位目的Where位置、领域When时间Who谁、任职资格How职位职责,人力资源总监,招聘经理,招聘专员,人力资源运作经理,绩效经理,培训与企业文化经理,一、基本资料,二、职位在组织中的位置,三、职位目的,说明管理范围,说明发展通路,说明职位设置的目的及定位,说明职位在组织中的位置,某企业职位说明书示例,四、职责,五、任职资格,明确职位的关键成果领域,将工作导向职位重点,以规范化的描述职责,明确职位工作如何做,明确每条职责的权重,与绩效考核相结合,引导员工关注职位工作重点,明确职位的任职资格,有效地指导招聘/培训等人力资源管理工作,职责如何优化,第1步、职能、工作要项现状及问题分析,公司工作要项现状及问题分析表（示例）,是否有漏项是否有重叠是否有交叉是否有错位,几个重要的概念,职位工作岗位职能职位/部门的功能关键成果领域职位/部门的工作要项，即主要工作职责职位/部门的责任，以“工作+目标”表示,几个重要概念的关系,职能,职位的功能（做什么）,分工,一项工作如何分解为细项来完成,协作,相关岗位如何协作完成一项工作,关键成果领域,职位的重要工作（对公司的贡献）,职责,职位责任（怎样做+目标）,目标,指标+目标值,产出+要求,职责分解表,战略+年度要求,职能、关键成果领域及职责的分解思路,（部门要干什么）,（在哪几方面干）,（部门经理如何干）,（岗位如何分工协作）,（岗位如何干）,公司基本职能,（在哪几方面干）,职位说明书,职位说明书撰写流程,1、建立工作（职责）分解系统图2、标示其中重点工作3、将重点工作明确为关键成果领域4、依关键成果领域撰写职责5、完成职位说明书其他内容,职位说明书模板,职位说明书填写指引,职位说明书指引附件,职位说明书示例,第2步、进行职能分解,中心职能,一级,二级,三级,下面以营销中心为示例：,第3步、提炼关键成果领域,中心职能定位,演练：部门关键成果领域提炼演练,以小组为单位，以小组中某部门进行关键成果领域提炼演练（10分钟）：1、以下面模板为格式2、提炼关键成果领域,关键成果领域分解的四个确保,可从流程及以下常用动词思考如何分解：拟制、审核、审批、计划、组织、实施/执行、配合/协助/协调、检查、分析、改善等确保没有漏项、重叠、交叉、错位,将部门关键成果领域分解到岗位,演练：部门关键成果领域分解到岗位演练,以小组为单位，以前面演练部门进行关键成果领域分解演练（20分钟）：1、参照前面模板为格式2、部门关键成果领域分解到该部门下全部岗位3、分解时注意与职能定位相对应,1、完成工作（职责）分解系统图,2、标示其中的重点工作,重点：主导、组织、制订、制定、实施、非重点：协助、参与、提议、提报、,3、将重点工作明确为关键成果领域,关键成果领域：名词或名词+动词,4、依关键成果领域撰写职责,规范职位说明书撰写,职位基本信息,职位名称。应详细地写出该职位的全称，以“工作+职务”表示，如人力资源经理。职位编号。该职位在人力资源系统中的编号。留空，由人力资源部统一填写职位人数。该职位的编制人数所属部门。所直属的部门名称。职等。职位所对应的职等。留空，在职位价值评估后由人力资源部统一填写直属主管。指直属主管职位，而非现在的直属主管的姓名直接督导职位/人数。向被分析职位直接报告的职位数和这些职位上的编制人数的总和，比如直接督导的职位为1个，这三个职位的编制人数的总和为5，则填写为“1/5”间接督导职位/人数。再下一级的职位数和这些职位上的编制人数的总和。表述方式同上可轮调职位。指对一组有业务或专业相关性的平级职位，其任职者之间可以相互调动。可晋升职位。被分析职位向上晋升的职位名称。可晋升职位代表了该职位在公司内的职涯发展路径，它不仅限于向直属主管晋升，也可能是向其他职等高的职位晋升。,职位在组织中的位置,指该职位在组织架构中的位置，直观的表示出其上、下、左、右的关系。其表述要点为：1）用组织架构图的方式绘制出与该职位及上下左右职位。2）被分析职位的框图涂成灰色。3）有可能平行的职位很多，可以在组织架构图中统一称为“其他部门某某职位”，然后在下面用文字备注说明。,职位目的,三、职位目的,常用的标准表述方式为：根据，做什么，确保。根据：说明是在什么政策、原则或准则的引导或限制下做什么：具体做什么，一个动词加名词的动宾结构确保/支持/促使：确保/支持/促使什么样的目的或目标的实现，也可能包括防止/避免什么样的负面状况的发生,简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织有何贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？格式：工作依据+工作内容+工作成果工作依据：根据工作内容：动词+工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的,职位目的举例,总经理：“根据公司战略规划，组织制定、完善公司管理架构、规章制度，为公司高效运营奠定基础；招聘培养核心人才，构建公司人才梯队，为公司持续发展奠定人才基础；组织制定公司年度计划及预算，合理、科学调配公司资源，充分利用社会资源，带领公司员工主动拓展业务，确保完成公司年度任务从而达成公司长期战略。”营销总监：“根据公司战略规划，制定市场营销战略及年度营销目标、策略，组织营销部门积极推进，确保完成公司营销目标。”技术总监：“根据公司战略规划，组织和领导公司的产品开发、技术改良，完善公司质量管理体系并组织实施，确保公司产品开发满足市场需求，并保证公司产品达到目标质量水平。”生产总监：“根据公司战略规划，组织制定并执行公司生产计划，组织、管理、控制和监督生产及采购，确保公司生产经营目标的如期达成。”行政总监：“根据公司战略规划，制定行政、后勤、人力资源规划及策略，并组织落到实处，为公司经营管理提供有力的运营保障服务，支持公司年度目标及战略的实现。”,描述职位目的,根据,以实现目的,做,市场份额业绩利润效率生产率质量服务支持期限安全持续性,思考者,决策者,执行者,了解/知晓协助/协办参与协调推动/促进改善,提供/提交修改/维护操作执行/履行/处理分配控制/监督/检查主要负责/主办主导/主持组织,授权审批审核/审查指导/管理建立/制订发展/规划决策/审批评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,公司战略中心战略年度目标计划季/月度目标计划计划（生产计划）程序/制度/规定客户需求授权,职位分析常用动词词库,从流程看，最常用的动词主要有：提议、拟制、审核、审批、计划、组织、实施/执行、配合/协助、协调、检查、分析、改善,演练：职位目的,以小组为单位，完成某部门经理的职位目的（10分钟）,职位说明书编写之四职责,四、职责,职责描述,做（动词）什么（名词/对象）确保什么结果,一个关键成果领域可能由多条相关联职责达成，可对应整合到同一关键成果领域下。每一项职责的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职责。每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。职责描述指职位“包括但不限于”、“经常性且稳定”的主要职责，并不代表本职位说明书未列出的工作内容就一定不属于任职者的工作范围。职位说明书应与职责分解图结合使用。,职责描述应遵循以下书写规则：,必须采用“动词名词目标”或者“工作依据动词名词目标”的书写格式；必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等；必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为准确的数量；必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说明书的附件中予以解释。一个职位的职责以10条左右为宜。填写时请注意各项职责之间的顺序，你可以选择：a以职责重要性为序，按重要性从高到低排列。b以职责履行的时间或先后顺序展开，表示先有什么再有什么的关系。在每项职责后填写其权重，权重指该项职责在所有职责中的重要度，用百分比表示，各项职责的权重的和应为100%。在每项职责后填写其时间占比，时间占比指该项职责在所有职责工作中的时间占比（约数），用百分比表示，各项职责的时间的和应为100%。,演练：职位的职责撰写,以小组为单位，完成本小组某部门经理的2个关键成果领域所对应的职责撰写,说明书编写之五工作联系,工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中，我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价。,演练：职位的职责撰写,以小组为单位，完成本小组某部门经理的联系对象与联系内容,说明书编写之六工作特征,七、任职资格,任职资格是指与职位工作绩效高度相关的一系列人员特征，表示该职位对任职者的要求。具体包括：为了完成工作，任职者所需具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。任职资格描述的职位对任职者的要求，而非现有人员已具备的特征。任职资格分为必备条件与理想条件。必备条件指职位所需能力素质的最低水平，反映人员录用的门槛。理想条件指职位取得良好工作绩效所应具备的条件。,演练：填写前面某岗位应该的任职资格（10分钟）,任职资格填写说明,年龄区段：职位对任职者的年龄要求。性别：职位对任职者的性别要求。学历要求：职位对任职者受教育程度的要求，如大专、本科等。专业要求：职位对任职者受教育专业的要求，如会计专业等。培训要求：如对培训有要求的，应同时列明。工作经验：完整的工作经验包括四部分内容：A工作年限：从正式开始全职工作后的工作年限B专业年限：在本专业上的工作年限（包括在其他企业和本企业）C司龄年限：在本企业内的工作年限要求D管理年限：某职务以上管理年限的要求工作经验一般只列明职位对任职者某方面工作经验的要求，不一定将以上四个方面全部填写。专业资格证书任职者应拥有的国家或专业权威机构颁发的职称或专业资格证书，比如财务部经理要求“会计师”职称。专业知识技能要求任职者应具备的专业知识技能，各个专业有通常的专业模块的划分，应按专业模块进行说明。,外语及电脑技能要求填写指引,综合能力填写指引,人际交往能力决策能力领导能力计划能力执行能力谈判说服能力,职位任职资格只列明职位所需要的突出能力，各职位普遍所应具有的能力不要列示左边为主要的综合能力，后面有职位对各能力要求的判断原则可作为参考某些职位对某方面综合能力有突出要求的可补充填列,协调事项的复杂性,协作对岗位绩效的影响,人际交往能力,人际交往能力模型,决策事项的重要性,决策的紧急性/复杂性,决策能力要求,决策能力模型,岗位胜任者人际交往能力与其所需协调事项的复杂性及协作对岗位绩效的影响有关岗位需协调事项越复杂，处理难度越大，所需的人际交往能力越高，如行政主管所需人际交往能力比财务主管高协作对岗位绩效的影响越大，所需的人际交往能力越高，如销售员所需人际交往能力比操作工人高并不是所有岗位均需要较高的人际交往能力,岗位胜任者决策能力要求与其所负责决策事项的重要性、紧急性和复杂性有关决策对公司越重要、影响越大，岗位所需的决策能力要求越高，如董事长决策越复杂，岗位所需的决策能力要求越高，如总经理决策越紧急，岗位所需的决策能力要求越高，如销售经理一般来说，执行岗位、操作岗位不需要过高的决策能力,管理的层级,领导能力要求,领导能力模型,管理的幅度,岗位胜任者领导能力与其管理的层级与幅度有关领导能力包括建立期望、授权、培育、激励、评估、反馈、改善等方面的技能在公司中地位越高、管理层级越多，岗位所需的领导能力越高，如总经理比部门经理领导能力要求高管理的幅度越大，岗位所需的领导能力越高，如厂长比人力资源经理所需的领导能力高,谈判事项的复杂性,谈判能力要求,谈判说服能力模型,谈判事项的变化性,岗位胜任者谈判说服能力要求与谈判事项的复杂性与变化性有关谈判说服能力包括沟通能力、说服能力和谈判能力负责的谈判事项越复杂，所需的谈判说服能力越强，如采购经理负责的谈判事项变化性越大，所需的谈判说服能力越强，如公关,负责工作的复杂性,负责工作的变化性,计划能力要求,计划能力模型,负责工作的严格性,负责工作的重要性,执行能力要求,执行能力模型,岗位胜任者计划能力要求与其所负责工作的复杂性与变化性有关计划能力包括计划制定与组织落实的技能所负责工作越易变化，越需要制定计划，所以所需计划能力要求越高。所负责工作越复杂，越需制定计划，以使工作执行有条不紊标准、例行性工作所需计划能力低,岗位胜任者执行能力要求与其所负责工作的重要性及严格性有关执行能力包括精细执行、时间管理、检讨改善等技能所负责工作越严格、越严肃，要求岗位执行能力越强，如质检员所负责工作越重要，要求岗位执行能力越强，如区域经理,人的个性特征千差万别，从有利于公司发展、个人发展的角度出发，可从成功意愿、风险承受力、影响改变他人意愿、服务协作意识、处事习惯、工作态度等方面进行区分将岗位胜任者常见的优秀个性特征进行了归类、总结，共分为挫折承受力、压力承受力、服务意识、严谨意识、原则意识、忠诚意识、卓越意识和战略意识每个岗位胜任者，根据其从事的工作性质