（企业管理专业论文）企业管理者元胜任力模型构建及有效性分析.pdf

中文摘要 摘要 通过人获取竞争优势是现代企业共同特征，如何有效地通过人力资源开发与 管理获取优势成为研究者与管理者共同关注的课题。基于岗位的人力资源管理已 经不能够适应人员、职位、组织三者匹配关系的动态化。基于能力的人力资源管 理和基于知识的人力资源管理模式更能满足时代的要求，胜任力随之成为该两种 管理模式的切入点，对实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理 论依据和管理技术。元胜任力作为胜任力的一部分，其重要性已经被研究者认识， 可是我国学者对元胜任力的研究处于起始阶段。元胜任力的结构模型、属性及有 效性研究成为当务之急。 本文以c h i v e r s 的研究成果为理论基础，采用关键事件访谈法并结合国内外研 究成果初步确定了十四项元胜任力作为研究对象；以绩效三维结构为理论基础初 步设计出二十项绩效指标。发放小样本调查后，采用主成分分析筛选出十八项绩 效指标，然后采用因子分析对十八项绩效指标进行综合评价。根据评价结果将小 样本中的高低绩效区分出来。将绩效作为分组变量，对十四项元胜任力进行多元 方差分析，抽取出十三项元胜任力。完善问卷并进行大样本调查，采用探索性因 素分析得到十二项元胜任力，然后采用验证性因素分析得到元胜任力三维模型， 同时，运用多组验证性分析证明了元胜任力模型结构的行业与管理层级可转移性 的特点，运用均值结构模型对高、中和基层管理者的元胜任力因子均值进行了分 析。发放引入制造业管理胜任力的调查问卷，运用结构方程模型找到了元胜任力 与绩效的因果关系，采用高阶验证性分析证明了元胜任力与管理胜任力的维度结 构关系及强相关性，最后采用逐步回归确定了元胜任力与制造业管理胜任力的相 对重要性。 本文对元胜任力研究进行了初步探索，提出了元胜任力三维结构模型，并对 元胜任力的相关属性进行了分析，对胜任力研究做出了一定的贡献。希望能够在 实践上运用该成果来识别、挖掘、录用有价值员工并将其配置到能够发挥价值的 岗位。让我们更容易对员工进行有目的、有计划的培养和训练，使得员工有重点 的提升自己急需提升的素质，以便更好的胜任现职工作或新的工作，推动员工职 业生涯发展。 关键词：元胜任力，绩效，结构方程模型 英文摘要 a b s t r a c t e n t e r p r i s e s 缸eg a i n i n gac o m p e t i t i v ea d v a n t a g et h r o u g hh u m a n r e s o u r c en o w a d a y s s or e s e a r c h e sa n dm a n a g e r sa r ec a r i n gh o wt og a i nac o m p e t i t i v ea d v a n t a g et h r o u g h h u m a nr e s o u r c om a n a g e m e n t h u m a nr e s o u l c 宅8m a n a g e m e n tb a s e do ns t a t u sh a sb e e n u n a b l et oa d a p tt ot h ed y n a m i c so f m a t c h i n ga m o n gs t a f f , j o ba n do r g a n i z a t i o n h u m a n r e s o u r c e sm m m g e r n e n tb a s e do nc a p a c i t ya n dh u m a nr e s o l l r c e sm a n a g e m e n tb a s e do n k n o w l e d g ec a nb e t t e rm e e tt h er e q u i r e r n e n t so ft h et i m e s c o m p e t e n c yi sb e c o m i n g e n t r yp o i n to ft h et o wm a n a g e m e n tm o d e l s a n dp r o v i d i n gi tn 钾t h e o r e t i c a lb a s i sa n d m a n a g e m e n tt e c h n i q u e st or e a l i z et h er a t i o n a la l l o c a t i o no f h u m a nr e s o u r c e so ri m p r o v e t h ep e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s e s t h ei m p o r t a n c eo fm e t a - c o m p e t e n c ea sap a r to f c o m p e t e n c eh a sb e e nu n d e r s t o o d ，b u ts c h o l a r ss t a l t t os t u d yi no b nc o u n t r y , s ot h e r e s e a r c ho nr e c t a - c o m p e t e n c eo fs t r u c t u r a lm o d e l ，l l a t u r ea n dv a l i d i t yi sf i r s ti m p e r a t i v e i nc o m p e t e n c ef i e l d t h i sp a p e rb u i l d s - u p o ne x i s t i n gl i t e r a t u r e so fc h i v e r s ，a n di d 雕t i f i e sf o u r t e e n m e t a - c o m p e t e n c ea sr e s e a r c ho b j e c tu s i n gb e h a v i o ri n c i d e n t si n t e r v i o wa n dr e s e a r c h a c h i e v e m e n t sa th o m ea n da b r o a d o nt h eb a s i so ft h r c e - d i m e n s i o n a lp e r f o r m a n c e t h c o r e t i c , w ed e s i g nt w e n t yp 髓f o m 锄c ei n d i c a t o r s a f t e rp a y m e n to fa s m a l ls a m p l i n g s u r v e y , w es e l e c td g h t c e np e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sb yp r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i s ，a n d t h e nf i n dc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o no fe i g h t e i e np e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sb yf a c t o r a n a l y s i s a c c o r d i n gt ot h er e s u l to fe v a l u a t i o n , w ed i v i d et h es a m p l i n gi n t ot w ol e v e l s b yp e r f o r m a n c e w ec h o o s et h i r t e e n i n d i t e r sa m o n gf o u r t e e nm e t a - c o m p e t e n c e i n d i c a t o r st h o u g hm u l t i v a r i a t ea n a l y s i so fv a r i a n c ew h o s ef i x e df a c t o ri sp e r f o r m a n c e a f t e rp a y m e n to fal a r g es a m p l i n gs m v e y , w ef i n dt w e l v em e t a - c o m p e t e n c eb y e x p l o r a t o r yf a c t o ra n a l y s i s , a n dt h e nf i n dm e t a - c o m p e t e n c em o d e lb yc o n f i r m a t o r y f a c t o ra n a l y s i s ，a tt h es a l i l et i m ew ep r o v et h a tt h em e t a - c o m p e w n c yh a v et h ec h a r a c t e r o ft r a n s f e r a b i l i t yb y o s si n d u s t r ya n dm a n a g e m e n tl a y e rc l a s su s i n gm n l t i p l eg r o u p c o n f i r m a t o r yf a c t o ra n a l y s i sa n da n a l y s i st h em e a l lf a c t o ro f t o pm a n a g e r , i n t e r m e d i a t e m a n a g e ra n ds u p e r v i s o ru s i n gm e a n 刚n “i n 】r em o d e l s a f t e rp a y m e n to fs a m p l i n g s u r v e yw h i c hi n v o l v em a n a g e r i a lc o m p e t v n o y , w ef i n dt h ec a u s a lr e l a t i o n s h i pb e t w e e n m e t a - c o m p c t c n c ea n dp e r f o r m a n c eu s i n gs t r u c t u r a le q u a t i o nm o d e la n dp r o v et h e c o r r e l a t i o nu s i n gh i g h e ro r d e rc f ab e t w e e nm e t a - c e m p o t e n c ea n dm a n a g e r i a l c o m p e t e n c e , f i n a l l y , w eu s es t e p w i s er e g r e s s i o nt od e t e r m i n et h er e l a t i v ei m p o r t a n c e i l l 重庆大学硕士学位论文 b e t w e e nm e t a - c o m p e t e n c ea n dm a n a g e r i a lc o m p e t e n c e t h i sp a p e rc o n d u c t sa p r e l i m i n a r ye x p l o r a t i o ni nm c t a - c o m p e t e n c 蛤f i e l d ，a n dp u t sa t h r e e - d i m e n s i o n a ls t r u c t u r a lm e t a - c o m p e t e n c ym o d e l ，a tt h es a n l et i m ea n a l y s e st h e n a t u r eo fm e t a - c o m p e t e n c ea n dm a k e ss o m ec o n t r i b u t i o n w eh o p et h a tw oo a nb e t t e r i d e n t i f y , e x c a v a t ea n dh i r ev a l u a b l es t a f f t h a tc a nb el o c a t e dt or i g h ts t a t u s w ec a ng i v e ap u r p o s ea n dt h et r a i n i n gp l a nm o r ee a s i l y , a n dm a k et h o s es t a f f sf o c u so nt h eu r g e n t n e e dt ou p g r a d ei no r d e rt op e r f o r mt h ew o r ks u c c e s s f u l l ya n dp r o m o t ec a r e e r d e v e l o p m e n t i v 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重庭太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本 研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名。尸i 7 6 i 锄 签字日期： 1 。叼年5 月牛日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解重庞太堂有关保留、使用学位论文的 规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许 论文被查阅和借阅。本人授权重庞太堂可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段 保存、汇编学位论文。 “ 保密() ，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密( 乃。 ( 请只在上述一个括号内打“4 ”) 学位论文作者签名：p 晌祝 签字日期：1 呻年f 月叶日 导师签名：夕多叼i 签字日期：b 6 7 年6 月尹日 i 绪论 1 绪论 1 1 问题的提出 企业的资源观认为企业的持续竞争优势只有通过稀缺的、竞争对手难以模仿 的价值创造过程才能获得。传统的竞争优势来源如自然资源、技术、规模经济等 能够创造价值，但它们日益变得易于模仿。人力资源管理可以帮助企业开发具有 企业特色的能力、产生嵌入企业发展历史和组织文化的复杂社会关系、产生内隐 的组织知识而取得竞争优势。如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势， 这是研究者与管理者共同关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供 了新的思路和方法，促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。 同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。现有的研究已经发现，不 同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求我们应该 将胜任力概念置于人一职位一组织匹配的框架中。我们可以这样来理解：首先， 要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，这和传统的人职匹配的要 求一致，而胜任力更突出内隐因素( 如价值观、动机、态度、文化等) 的匹配，即要 求个体一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组 织的基本特征和要求之间有一致性，符合组织发展的要求。也就是说，传统的人 与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任力研究更加强调帮助组织达 成当前目标及战略意图的潜能。其次，群体气氛、组织文化、组织支持等环境因 素能推动胜任力的表现与发展。在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及 的事情，但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和 支持，对自我的看法发生改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现会更好。 b r o w n 1 】认为管理属性中应包含基础的元胜任力细e 嘻c o m p e t e n c y ) ，也就是更 高序列的能力，是能够处理学习、适应、参与和创造，而不是展现一个人能够做 某事的能力。没有先决的元胜任力，诸如判断力和学习能力等，任何胜任力的展 示都是毫无意义的。国外有关管理和领导方面的文献己经十分强调某些元胜任力 对管理工作的重要性，并且对其进行了研究，但是从文献来看，我国较少的学者 在对我国管理者的元胜任力进行研究，有关我国企业管理者元胜任力的结构要素 及其特点的理论成果极少，那么我国企业管理者的元胜任力由哪些要素组成? 这 些元胜任力要素有什么特点? 这些元胜任力的有效性如何? 元胜任力与其余胜任 力有什么联系? 这些问题需要我们共同探讨、共同解决。本文带着以上的疑问， 将基于历史研究现状对元胜任力进行了初步探索。以便于推进胜任力模型的完善 与实际的推广 重庆大学硕士学位论文 1 2 元胜任力研究现状 1 2 1 元胜任力的提出 自从胜任力的概念被提出后，胜任力的研究就成为全球的焦点。胜任力的含 义是什么，现在还没有形成一个统一的认识，但是大多数人形成了一个比较一致 的看法：能将某一工作( 或组织、文化) 中表现优异者与表现平平者区分开来的个人 潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域 的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀 绩效和一般绩效的个体特征。胜任力模型则是指担任某一特定的任务角色所需要 具备的胜任力的总和【2 】。 虽然大多数学者对胜任力的含义有比较一致的看法，但是他们对于胜任力模 型的维度构成则有一定的分歧。c h e e t h a m 和c 1 l i v c r s 3 】认为有五个内在联系的胜任 力系列，分别是认知胜任力、职能胜任力、个人胜任力、价值观以及元胜任力。 而n o 砌h a u 叠4 1 认为胜任力的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体 性、行业具体性和公司具体性。胜任力包括元胜任力、通用行业胜任力、内部组 织胜任力、标准技术胜任力、技术行业胜任力和特殊技术胜任力。 c h e e t h a m 和c h i v e r s 提出的胜任力结构具有层次性，且他们对元胜任力的作用 机理也进行了探讨。n o r d h a u g 充分考虑了工作的情景具体性，比较看重环境对工 作的重要影响。f r a n c o i sd e l a m a r el ed e i s t ，j o n a t h a nw i n t e r t o n i s 则在众多学者研究的 基础之上提出了一个整合的胜任力结构。其包含认知、职能、社会和元胜任力四 个维度。 各位学者从不同的角度对胜任力模型进行了研究，提出了不同结构维度的胜 任力模型，但是我们可以发现，这些学者提出的胜任力模型当中都包含了元胜任 力这个结构维度。所以元胜任力在胜任力模型当中具有重要的地位。 1 2 2 元胜任力定义 虽然众多学者认识到元胜任力的存在，可是这些学者在元胜任力的具体定义 上还没有达成共识。h a l l 6 】使用了元技能这个术语，他把其定义为：获得技能的技 能。尽管这个说法和元胜任力有一点差别，但是他们都用相似的观念来表达；而 n e l s o n 和n a r e n s 1 q 认为元胜任力是指个人看待自己能力的能力，拥有这种能力之 后，个人就能够正确的看待自己的优势与劣势，在不同的任务情景当中知道怎样 运用知识和技能，并且知道怎样获得自己没有具备的能力；有些学者则认为元胜 任力是那些人类深层次的能力、技能以及潜能，而不代表个人能够发展、引导和 维持的胜任力，它不是指那些能够做某事的能力，该理论的代表学者有k a n u g o ， m i s r al 卅和r e v ab 豇m a nb r o w n 9 等。 根据以上元胜任力的不同定义可以认识到，元胜任力就是那个高序列的胜任 2 1 绪论 力，它凌驾于其它序列的胜任力，其它胜任力依赖于元胜任力。元胜任力能够在 每个职业当中体现出来，发展各种任务具体性的胜任力之前必须先具备它。元胜 任力深深的嵌于学习之中，它是人类的本能，在人的一生中留下其烙印，在传统 的观点看来，它是不能够教导的。英国职业资格委员会认为高绩效的基础就是那 些普通的核心技能( c o r e - s k i l l s ) ，虽然核心技能和元胜任力有相似之处，但是它们 是有区别的，因为核心技能不能够凌驾于其它胜任力。 1 2 3 元胜任力构建方法 虽然我们知道胜任力模型由不同的结构维度构成，但是我们更需要知道的是 各个结构维度的胜任力构成要素，因为只有这些胜任力构成要素才能够指导我们 的人力资源管理工作，促进人力资源开发。那么我们采用什么方法才能够建立胜 任力模型，不同的学者采用不同的方式，但是概括起来有以下几种： 行为事件访谈法( 行为法) 行为事件访谈是由d a v i dm c c l e l l a n d 提出来的，美国主要采用的一种方法，也 是目前公认的最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术，要求被 访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负 面事件各3 项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、 相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。访谈者在征得被 访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，对行为事件访谈报告进行内容分析， 记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频 次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的差异特征。根据显著性差异特征， 建立绩效优秀者胜任力模型【l o j 。 这一方法的要点是：研究对象集中在出色的业绩者，主要应用行为事件访谈法、 访谈资料的主题分析法，将分析结果提炼为用行为性的专门术语描述的一系列胜任 力。该方法最主要的贡献者是几位美国学者b o y a t z i s ，s c h r o e d c r ，s p c a c c r , l m 和 s p e n c 2 r , s m 。 b o y a t z i s 识别了和杰出绩效有着因果联系的胜任力【1 1 1 。他识别了6 个类别的 1 2 项胜任力，另外还有7 项临界胜任力。临界胜任力是指根据诸如通用管理、技 能、动机、自我形象、社会角色或技能等特征而确立的个人能力，这些胜任力是 开展工作所必需具备的；而差异胜任力是成功管理者才能反映出来的特征。 s c h r o d c r 在价值创造和管理胜任力之间架起了一个更加清晰的桥梁。他开发出 了一个新的管理效率模型【1 2 1 。基于该模型，他识别了十一种高绩效管理胜任力。 他强调管理者自身并不需要具备所有十一项胜任力，但是一个团队或工作小组的 成员必须要反映出大多数的胜任力。他提到一个管理者最需要具备的胜任力是对 自己的优势和弱势要有清楚的自我认识，以便可以在团队中做到相互补充。 重庆大学硕士学位论文 d u l e w i c z 和h e 而e n n 3 】在1 9 8 8 年对英国7 2 名一般管理人员的能力进行了有效 评价，七年之后，他们对这些管理人员再次进行评价，并对这些管理人员在七年 中的工作进程进行研究。他们通过因素分析确定了两条划分高低绩效的标准：当 前资历和晋升机率。通过分析发现高低绩效管理者在以下胜任力上面存在显著性 差异：风险承担、计划、组织、激励他人、人员管理、果断、成就动机。 仲理峰和时勘【1 4 】通过对18 名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我 国家族企业高层管理者胜任力模型，包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻 求、组织意识、指挥、仁慈关爱、自我控制、自信、自主学习、影响他人等i l 项 胜任力。而威权导向、仁慈关爱是我国家族企业高层管理者独有的胜任力。 职能分析法 该方法在英国盛行了近2 0 年，它看上去更主要关注的是最低限度可以接受的 绩效。关注于实际的工作产出，焦点在工作上而不是在工作中的个人上，通过基 于过程的分析，识别出一个职能或工作所要求的产出能力。该方法首先调查职位 的工作责任、任务、义务、角色和工作环境，同时抽取、分析出职位的工作职责 与关键角色( k e yr o l e s ) ：然后对可接受的标准或绩效进行描述，根据角色和工作职 责确定胜任力单元( c o m p e t e n c y u n i t e ) ：最后确定胜任力。 1 9 8 6 年，英国职业资格委员会建立，他们主要的角色是出版国家性质的职业标 准胜任力。他们是该方法的推动者。m a n s f i e l d 和m a t h e w ”】开发了一个工作能力 模型，和英国的职业标准有着紧密的联系。可以明显地感受到他们使标准更加动 态。该模型有职业能力四个内部相关的方面：技术期望完成工作角色的期望； 管理权变在流程和程序中认识和解决潜在的和实际的故障；管理不同的工作 活动完成平衡和协调大量不同的潜在的冲突活动；管理工作环境的接口 响应、管理自然的限制。 王重鸣，陈民科【1 6 】运用基于胜任力的职位分析，编制了管理综合素质评价量 表，并运用此量表调查了2 2 0 名中高层管理者，采用因素分析和结构方程模型检 验了企业高级管理者胜任力结构。结果表明，管理胜任力结构由管理素质和管理 技能两个维度构成，但在维度要素及其关键度上，职位层次间存在显著差异。 情景法 权变理论认为企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影 响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管 理措施，从而保持对环境的最佳适应。这里所讲的外部环境，是指组织外部存在 的一切客观因素和条件，是企业管理者无法改变或很难改变的，这些因素和条件 能够对组织及其管理绩效产生影响，从而在很大程度上影响着管理胜任力的构成。 b o y a t z i s 强调，胜任力导致的杰出工作绩效与工作要求以及组织环境之间存在着相 4 1 绪论 互影响的关系。在不同组织中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力也不相同。 n o r d h a u g 认为，公司具体性( 公司情景) 之所以影响管理胜任力结构，是因为公 司文化的不同或者因为公司各自的特点所造成的。 基于情景的方法是把注意力放在影响职位、工作、团队、专业的未来趋势上， 这种方法强调人们必须知道即将变化的环境是什么，需要什么胜任力。按照这种 思路，t h o m p s o n 提出了胜任力框架，t h o m p s o n 认为：首先分离影响组织、工作、 职位或专业的关键变化或趋势；然后针对工作中的变化趋势，结合组织实际情况， 确定适应环境变化的组织胜任力；最后根据组织胜任力确定胜任力域( c o m p e t c n c e d o m a i n s ) 、胜任力和胜任力要素。 t h o m p s o n 认为在组织环境当中，组织文化对胜任力起着决定性作用，组织文 化赋予了胜任力域、胜任力和胜任力要素的含义与结构，与此同时，组织胜任力 反映了组织文化。在t h o m p s o n 的胜任力框架中，胜任力定义为：胜任力是综合的 一系列行为，这些行为能够引导管理者在胜任力域内取得好的绩效。胜任力要素 定义为：个人胜任力的组成成分。并且t h o m p s o n ，l i n d s a y ，s t u a r t 【1 7 1 运用该方法 开发了一个模型用于测量中小企业高层管理者的胜任力。 按照这种思路，m o r g a n 在变化的环境中开发新的胜任力。他使用一个成功冲 浪运动员的例子作为在动乱环境中管理方法的隐喻。一个成功的管理者必须像一 个成功的冲浪运动员，能够驾驭风浪。m o r g a n 的方法总共召集了6 到1 0 个高层管 理者进行结构化的讨论，他们被问到未来组织所面临的挑战。在随后的分析中， m o r g a n 揭示了满足这些挑战所必需具备的能力。g a y 调查了世界范围内管理者所 需要具备的胜任力。5 个排名最高的胜任力依次是：国际闻谈判，全球战略，文化 移情，全球意识和建立国际团队。c h o n g 通过对英国管理者和新加坡政府部门管理 者的胜任力对比研究，他们发现计划、组织和激励他人等胜任力在管理者的职业 发展中尤其重要而不论他们的国籍或工作部门环境【1 s 】。【1 卿研究发现在选拔国有企 业行政中层管理人员时，应特别注重激励指导、用人能力、经营能力等能力要素； 在选拔书记时，应更加注重乐观自信、人际交往与合作等能力要素。 绩效法 这种方法以p a n d am e l a g a n 公司而著称，它主要集中在工作的目标、专业、 团队小组，通过分析绩效来确定胜任力。应用绩效法获得胜任力，主要采取下列 步骤：1 在组织的胜任力模型研究中表述关于可能影响到工作、职位、团队或专业 变化的外在因素；2 遵行工作输出的菜单；3 发展与工作输出联系的工作品质需求 的菜单；4 设计一系列工作胜任力或联系到每一个胜任力的指标；5 通过工作输出 的分析确定一系列工作角色；6 发展胜任力草图。 有些学者在实证研究胜任力与续效的关系时发现，胜任力的各个维度不总是 重庆大学硕士学位论文 与绩效成正相关。a d r i a nd o n e ，m a r k 觚i l l i c h ，r a mn a r a s i m h a n 和c h r i sv o s s 2 0 1 对采 购胜任力实证研究发现：雇员能力维度对购买订单周期时间有不利影响，买卖能 力对产品质量和准时交付有不利影响。黄哲鹏和杨宗艳【2 l 】运用灰关联分析理论对 胜任力指标的分析结果表明：工程技术人员胜任力有四个关键的定量衡量指标， 它们是综合面试、学历、项目经验和执业资格。 多维度法 法国和德国主要采用多维度法，我们可通过胜任力研究的历史进程来了解多 维度法的含义。法国于八十年代开始对胜任力进行研究，盛行于九十年代，重要 的一个标志就是法国在1 9 8 4 年开始进行以胜任力为基础的管理实践，并着力于发 展新的胜任力模型，这一时期深深的受到了行为事件访谈法和情境法的影响，并运 用于实践。另一个重要的标志就是法国国家职业介绍所在1 9 9 3 年改变了职业的框 架，开始向以胜任力为基础的管理系统发展，于是法国又引进了职能分析法来完 善胜任力模型。在实践当中，企业用个人胜任力评估代替了工作资格认证，增加 了灵活性但是这又危及到工作的稳定性。而德国的胜任力研究过程则不同，在八 十年代，德国首先吸取职能分析法的精髓，再结合自己的国情，提出了关键胜任 力的概念，关键胜任力在不同的部门、职业和工作任务上都适用和有效。1 9 9 6 年， 德国教育系统不只注重输入，开始重视输出，从而吸收美国的思想，应用行为事 件访谈法的思想来开发胜任力，但是它们结合了自己的国情，提出了行为胜任力 ( a c t i o n c o m p e t e n c e ) 的概念 2 2 1 。从法国和德国的研究进程可以看到，它们现在的 胜任力识别方法吸收了行为事件访谈法、职能分析法和情境法的精髓，从多维度 来识别胜任力。该方法主要思想见图1 1 。 职能分析 职能分析法 图1 1 多维度法 f i 9 1 1m u l t i - d i m e n s i o n a l a p p r o a c h 6 行为事件访谈法 1 绪论 国内外胜任力构建方法对比与分析 行为事件访谈法的可信性和有效性得到了研究结果的支持。受过训练的不同 编码者采用最高分数和频次进行编码，其一致性介于7 4 一8 0 之闻。m o t o w i d l o 等研究表明，对同一组人员进行两次访谈所得的胜任力评价结果具有较高的稳定 性。m c c l d l a n d 采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员 的胜任力模型，研究结果表明：使用新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔 的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的4 9 下降到6 3 。追踪研究 还发现，在所有新聘任的高层管理人员中达到所要求的胜任力标准的有4 7 在1 年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有2 2 的人表现比较出色。行 为事件访谈( b e i ) 可使用在各种不同的职位上，然而，按照这种方法建立胜任力 受到了众多学者的批评。b a r t l e t t 和g h o s h a l 认为这种方法建立起来的胜任力是静 态的，这种方法是回顾过去，这不能表示过去的胜任力能够促进将来的高绩效。 s t u a r t 和l i n d s a y 认为当今的企业处在变幻的内外部环境之中，这要求组织不断的 对胜任力进行调整，而按照行为事件访谈建立起来的模型不能够有效的反映这些 环境变化。 职能分析法，能够识别出一个职能或工作所要求的产出能力。但是职能分析 法也受到批评，主要在以下几个方面：l 、情景的重要性没有被考虑进去；2 、标 准集中在个人的成就上，而忽视了许多管理产出是团队合作的结果；3 、标准假定 每一个胜任力单元等同于管理者的成功；4 、标准过于静态；5 、标准倾向于忽略 知识和个人胜任力的重要性；6 、忽视了过程能力。另外，c h e e t h a m 和c h i v e r s 断 言，模型在职业领域内没有锝到广泛的测试。模型严重趋向于职能胜任力面忽视 了个人能力和知识。他们还批评职业标准不能包含伦理和价值维度。 情景法研究文献中发现，不同的任务背景和不同的组织背景是能够影响胜任 力。尽管许多管理工作具有雷同的胜任力，但是研究发现一些胜任力将因为情景 因素而变得有所不同。但是情景因素和所要求的胜任力之间的关系还不是非常明 确。 绩效法可以解决国内外有关胜任力研究存在的不足：1 、研究的方法主要依赖 于研究人员的外部观察或经验判断，缺乏从企业本身出发，对各项人员测评指标 进行系统的分析和验证研究；2 、对于胜任力维度只有定性的描述，没有可操作性 的定量指标及其权重，无法进行实际的运用。但是胜任力研究，是员工过去某个 时点胜任力指标值和目前员工绩效值的相关性研究，其研究对象是动态的、跨年 度的。但现实中要获得完整的、跨越几年的研究数据是很困难的，因此胜任特征 应用研究的样本也是很少量的，无法对该领域开展有效的、系统的研究。 多维度法吸收了行为事件访谈法、职能分析法和情境法的思想，多维度法能 7 重庆大学硕士学位论文 够多角度识别出胜任力，这些胜任力不仅包括动机、特质、自我形象、态度或价 值观，还可能包括某领域的知识、认知或行为技能。但这些单独的胜任力在现实 当中和绩效有什么联系? 多种胜任力能不能相互促进来提高绩效? 在多种胜任力 共同作用下，有没有个别胜任力对绩效有剐作用? 这些我们都不得而知。这些都 需要进一步讨论。 1 2 4 元胜任力研究成果 元胜任力的研究起始于九十年代，不同的学者采用不同的研究方法，提出了 不同的元胜任力要素。c h e e t h a m 和c h i v e r s l 2 3 1 在以前的研究中，提出了沟通、自我 发展、创造、分析、解决问题和智力敏锐( m e n t a la g i l i t y ) 等六个元胜任力要素。 他们经过进一步研究发现，反省( r e f l e c t i o n ) 这个元胜任力要素与个人的绩效与发 展有重要关系；n u t h a l l 2 4 】认为元胜任力主要是学习的学习能力；b r o w n 认为元胜 任力是处理不确定的能力，元胜任力与工作的认知方面有关，特别是学习和反映 过程有关，也就是能够处理学习、适应、参与和创造；n o r d h a u g 认为元胜任力包 括读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境 信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈 判能力和适应变化的能力；m g 铲【2 5 】认为，除了传统的技术能力以外，管理者还需 要一些心理属性，如灵活性、对含糊的容忍以及学习能力等；s n e l l l 2 6 称元胜任力 包括创造性、智力敏锐和平衡的学习技能。 表1 1 元胜任力 t a b l e1 1 m e t a - c o m p e t e n c e 元胜任力研究者，研究时间 信息管理 m e y e r 2 7 1 ，t e r r y , s e m a r k ，p a u l ，1 9 9 6 ；s p e n c e r 2 8 1 l m a n ds p a n c e r , s q1 9 9 3 ； j o n a t h a nw i n t m o n l 2 9 , 2 0 0 5 系统思维 s e a g e 【3 0 j ，1 9 9 0 ；i c c o b y d ”，2 0 0 1 ；m a r q u a r d t 3 2 1 ，2 0 0 0 ；m e y e r , t e r r y , s e m a r k , , p a u l ， 1 9 9 6 判断力 b r o w n ，1 9 9 4 ；m e y e r , t e r r y , s e m a t k , p a u l , 1 9 9 6 ；r g a , ab r o w n , s c a nm c c a n t n e y , 1 9 9 4 ； h i l l s 【3 3 】，1 9 9 0 ；d u l e w i c z , h i g g s ，1 9 9 8 实践能力 n o r d h a u g , 1 9 9 8 ；m e y e r , t e n y , s e m a r k , p a u l ，1 9 9 6 ；h i l l s ，1 9 9 0 ；j o n a t h a n w i n t e t t o n 。2 0 0 5 学习能力 b r o w n , 1 9 9 4 ；k a n u g o , m i s r a ，1 9 9 2 ；n o r d h a u g , 1 9 9 8 ；s n e l l 3 4 1 ，1 9 9 0 ；n u t h a l l , 1 9 9 9 ； m e y e r , t e r r y , s c m a r k , p a u l ，1 9 9 6 情商 g o l c m a n 3 5 l ，1 9 9 7 ；d u l c w i c z , h e r b “3 6 1 ，1 9 9 9 ；d u l c w i c z , h i g g s 3 1 , 2 0 0 3 处理压力 n o r d h a u g ( 1 9 9 8 ) ，h i g g s ( 1 9 8 8 ) ， 1 绪论 总的来说，以下七个元胜任力得到了较多学者的一致认同，具体情况见表1 i 。 1 3 绩效研究现状 1 3 1 绩效含义 工作绩效是指员工经过评估的工作行为、表现及其结果，是上级和同事对员 工工作状况的评价。企业通过对员工工作绩效的评估，获得反馈信息，便可制定 相应的人事决策与措施，以调整和改进员工工作的效能。在实际应用中，对绩效 的理解有以下几种闭： 1 、绩效就是“完成工作任务”。这个定义简单明了，其主要适用对象是一线生 产工人或体力劳动者。他们的绩效就是“完成所分配的生产任务”，完成的产品就是 他们的绩效，即使这些产品还没有被顾客接纳。 2 、绩效就是“工作结果”或“产出”。这个界定从评估的内容方面将评估划分为 绩效评估、能力评估和态度评估三种，相对于能力评估和态度评估而言，绩效评 估强调的是“结果”或“产出”。 表1 2 续效定义 绩效含义适应对象适应企业发展情况或阶段 i 、完成工作任务体力劳动者 事务性或例行工作的人员 2 、结果或产出高层管理者高速发展的成长型企业，强调快速 销售、售后服务等可以量反应、注重灵活与创新的企业 化工作性质的人员 3 、行为基层员工 发展相对缓慢的成熟型企业，强调 流程、规范，注重规则的企业 4 、结果+ 过程( 行为素质)普遍适用各类人员 做了什么( 实际收益) + 能知识工作者，如研发人员 做什么( 预期受益) 3 、绩效就是“行为”。墨菲( m u r p h y ) 将绩效定义为“一套与组织或个人体现 工作组织单位的目标相关的行为”。“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际 做的，并且可以被奉行的东西。”根据这个定义，绩效只包括与组织目标相关的， 并且可以按照个体的能力进行衡量的行动和行为。 4 、绩效是“结果”与“过程”的统一体。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果， 9 重庆大学硕士学位论文 还取决于做这件事所要有的行为或素质。即：结果( 做什么) + 行为( 如何作) = 高绩效。 5 、绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期受益) 。对绩效概念的这一 认识，实际上已经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评估的范畴。这个界定比较 适合于知识工作者，更接近绩效管理的真正意图关注未来! 绩效的含义是非常广泛的，对于不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象， 绩效有它不同的含义。表1 2 对主要几种绩效定义的适用情况进行了说明。 1 3 2 绩效管理 人们现在对绩效管理的认识有一定的误解【3 9 1 ，他们认为绩效管理就是绩效考 核或者绩效评估，其实绩效考核只是绩效管理的一部分，见图1 2 。 图1 2 绩效管理模型 f i g1 2 p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e l r a y m o n da n o e 将绩效管理定义为：管理者确保雇员的工作活动以及工作产 出能够与组织的目标保持一致这样一个过程，他认为绩效管理系统有三个组成部 分：绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。他认为绩效管理首先要具体 说明绩效的哪些方面对于组织来说是重要的。然后通过绩效评价来对各个绩效方 面进行衡量，最后通过绩效反馈来向