（行政管理专业论文）CCIC公司学习型组织人力资源培训绩效评估研究.pdf

重庆大学硕士学位论文 中文摘要 摘要 2 1 世纪人力资源己成为促进经济增长中最活跃的要素之一，越来越多的企业 将人力资源培训以及构建学习型组织作为企业发展的重点。然而，由于我国企业 没有经历严格的科学管理阶段，使得企业在人力资源培训实践中存在的问题更加 突出，从而严重影响人力资源培训的效果。企业人力资本培训是否有效、企业培 训收益如何、应采用何种方式进行科学、准确的评估是企业培训实践中的难点甚 至是盲点。因此，塑造学习型组织，建立有效的培训体系，重视以结果为中心的 人力资源培训效果评估，成为解决问题的重要举措。 本文从研究学习型组织与人力资源培训理论入手，首先对学习型组织理论、 培训理论及培训绩效评估的概念和模式进行了介绍，找出两者的联系，指出培训 是一种教育和学习的过程，评估在培训设计过程中占有极为重要的地位。其次在 比较分析国内外培训绩效评估方法的基础上对评估的内容和效度进行分析，界定 本文所研究的培训评估的两大部分以受训者为中心的评估和以培训工作为中 心的评估。 再次通过选取c c i c 公司为案例，对其培训、培训绩效评估现状进行调查分析， 提出该企业培训绩效评估方案的几项原则，并以此为指导提出c c i c 公司培训绩效 评估方案及实施流程。 作者希望本文能引起更多企业对培训绩效评估的重视，同时为其他企业提供 一些理论和实践指导。 关键词：学习型组织，培训绩效，评估 重庆大学硕士学位论文英文摘要 a b s t r a c t w h i l ee n t e r i n gt h e2 1 s tc e n t u r y h u m a nr e s o u r c eh a sb e e no n eo ft h em o s ta c t i v e f a c t o r si ne c o n o m i ci n c r e a s e ，m o r ea n dm o r ee n t e r p r i s e st a k eh u m a nr e s o u r c et r a i n i n g a n db u i l d i n gt h el e a r n i n go r g a n i z a t i o na st h ef o c a lp o i n t si nf u t u r ed e v e l o p m e n t h o w e v e r , t h ee n t e r p r i s e si no u rc o u n t r yh a v e n ty e te x p e r i e n c e dt h es t r i c ta n ds c i e n t i f i c m a n a g e m e n tp r o c e s s ，w h i c hm a k e st h ep r o b l e m se x i s t i n gi nt h ep r a c t i c eo fh u m a n r e s o u r c et r a i n i n gi nt h ee n t e r p r i s e sm o r eo u t s t a n d i n g ，a n ds e r i o u s l ya f f e c t st h ee f f e c ti n t r a i n i n gh u m a nr e s o u r c e ，w h e t h e rt h et r a i n i n ga c t i v i t i e s a se f f e c t i v eo rn o t ，i si t p r o f i t a b l ef o rt h ee n t e r p r i s e ，h o wt oc h o o s eas c i e n t i f i ca n da c c u r a t em e t h o dt oe v a l u a t e h a sn o tb e e np a ya t t e n t i o nt o t h e r e f o r e ，t os o l v et h i sp r o b l e m , w es h o u l da d o p ts u c hi m p o r t a n tm e a s u r e sa s s h a p i n gl e a r n i n go r g a n i z a t i o n s ，e s t a b l i s h i n ge f f e c t i v et r a i n i n gs y s t e m ，a n dp a y i n g a t t e n t i o nt ot h er e s u l t c e n t e r e de f f e c te v a l u a t i o ni nt r a i n i n gh u m a nr e s o u r c e t h i sa r t i c l es t a r t s 谢t ht h er e s e a r c ho nh u m a nr e s o u r c et r a i n i n ga n db u i l d i n gt h e l e a r n i n go r g a n i z a t i o nt h e o r i e s ，f i r s t l y ，i n t r o d u c e st h et h e o r i e so fl e a r n i n go r g a n i z a t i o n a n dt r a i n i n g ，a sw e l la sc o n c e p t sa n dt r a i n i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d e l st of m d i n g r e l a t i o n sb e t w e e nt h e m ，a l s op o i n t so u tt h a tt r a i n i n gi s a c t u a l l ya ne d u c a t i o n a la n d l e a r n i n gc o u r s e ，d u r i n gw h i c he v a l u a t i o no c c u p i e sa ni m p o r t a n ts t a g e b a s e do nt h e c o m p a r i s o na b o u tb o t hh o m ea n da b r o a dt r a i n i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o d s ， a n a l y s e sc o n t e n t sa n dl e v e l so ft r a i n i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，f i x i n gt w op a r t so f e v a l u a t i o n t r a i n e ec e n t e r e da n dt r a i n i n ga c t i v i t yc e n t e r e d c h o o s i n gc c i cc o m p a n ya s ac a s et oi n v e s t i g a t eo ni t s t r a i n i n g a n dr a i n i n g p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n df i n d i n go u tt h ep r o b l e m s ，p r o p o s i n gs e v e r a lr u l e si n t r a i n i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np r o g r a md e s i g n ，t h e nm a k i n go u tae f f e c t i v ea n d p r a c t i c a lt r a i n i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np r o g r a ma n dp r o g r e s so f w o r k t h ea u t h o rh o p e st h a tt h i sp a p e rc a na r o u s em o r ee n t e r p r i s e st op a ya t t e n t i o nt o t r a i n i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n da tt h es a m et i m e ，c a np r o v i d es o m et h e o r e t i c a la n d p r a c t i c a ld i r e c t i o n sf o ro t h e re n t e r p r i s e sw h i c hh a v es o m ep r o b l e m so fe v a l u a t i o na s w e l 】 k e y w o r d s ：l e a r n i n go r g a n i z a t i o nt r a i n i n gp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得重麽太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本 研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 盘 签字日期一7 年期2 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解重废太堂有关保留、使用学位论文的 规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许 论文被查阅和借阅。本人授权重废太堂可以将学位论文的全部或部 分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段 保存、汇编学位论文。 保密() ，在年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密( v ) 。 ( 请只在上述一个括号内打“”) 学位论文作者签名： 车链 i 签字日期：跏7 年f 月z 日 导师签 重庆大学硕士学位论文 i 绪论 1 绪论 1 1 研究背景 2 0 世纪6 0 年代，美国经济学家西奥多舒而茨提出，完整的资本概念应包括 物力资本和人力资本两部分，人力资本主要指凝聚在劳动者身上的知识、技能等， 在经济增长的过程中，人力资本发挥着远大于物力资本的作用。教育投资正是其 形成的主要来源，如正式建立的初中高等教育、在职人员培训等。 贝克尔对舒尔茨的“人力资本”理论从微观上进行了拓展，他将人力资本投资定 义为“通过增加人力资源，影响未来货币收入和精神收入的活动”，指出入力投资即 教育投资，包括“正规学校教育、在职培训、医疗保健、迁移，以及收集价格和收 入的信息等多种形式”。贝克尔认为，由于大部分培训既包括通用培训，也包括专 业培训，因此雇主应与员工共担培训成本，共享培训收益。 随着企业对人力资本认识的加深，人力资源培训所受的重视程度以及范围不 断增加，相应地，对这一领域的投资也越来越大，企业迫切地需要知道这一投资 的效果。但在实践中，大部分企业较为重视培训资金的投入和如何改善培训的方 式方法，对培训评估工作的重要性却认识不足：缺乏完善的培训效果评估体系； 对培训效果进行测评的方法单一；效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单 的考试，事后不再做跟踪调查等，由此导致培训员工的真正目的难以实现且大大 降低了培训投入回报率。因此，本文拟在广泛吸收和借鉴国内外专家、学者对培 训效果评估有关研究的基础上，结合对c c i c 公司相关培训工作的调查研究，提出 一些有待实践考证的设想，以期有助于培训效果评估理论的发展和弥合理论与实 践之间的“不连续”。 与此同时，由于学习型组织作为一种全新的组织模式，自2 0 世纪9 0 年代后， 己深受国内外企业的广泛关注。因此，本文对人力资源培训效果评估的研究，主 要是基于学习型组织而言的。 1 2 研究目的与意义 1 2 1 研究目的 理论方面，本文从研究学习型组织与培训的关系入手，通过引入培训评估的 概念以及对国外先进评估模式进行比较分析，以评估培训的效果促进学习型组织 构建目标的实现。 在实证方面，以c c i c 公司为例，采用问卷调查的方式了解该公司培训现状， 发现培训及培训评估中存在的问题并针对其特点设计培训评估方案。最后，通过 重庆大学硕士学位论文1 绪论 培训评估理论在实践中的应用，再对理论进行更深程度的思考和总结。 1 2 2 研究意义 学术意义 1 ) 从培训方面深化了构建学习型组织的方法 本文不同于传统的重培训过程而忽略培训效果反馈的培训思路，通过对现有 培训评估理论的描述和分析，以企业学习型组织构建为切入点，将学习型组织和 企业培训绩效评估挂钩，针对以提高组织学习力为目标的企业培训绩效评估展开 研究。 2 ) 研究成果在一定程度上对不同类型的组织培训绩效评估可提供规律性的思路和 模式 本文设计的培训绩效评估方案围绕培训评估的两个重要方面受训者和培 训工作本身展开，评估层面和方法对不同组织有共通之处。 现实意义 第一，对解决国内外企业培训共有的培训绩效评估难题具有很强的现实意义。 台湾学者郑耀本对日本企业推行教育培训的障碍进行了调研，结果“培训效果 掌握较困难”占4 1 4 ，位居障碍因素第二位，第一位的是“无法与人事管理工作密 切配合”( 4 2 6 多钉。 美国学者对l o 个国家的1 0 0 个组织进行调查，结果是大多数的企业通过学员 对培训的满意度进行评估，6 2 的企业通过学员学习收获分析进行评估，5 0 的企 业通过员工工作绩效进行评估，只有3 0 的企业通过组织绩效进行评估。 第二，培训绩效评估对企业培训方案设计有重要的指导作用。 通过进行培训效果评估，培训组织人员可了解自身的培训水平，传递的培训 理念是否符合学员的需要，是否有足够的培训技能来传递培训内容，是否可以提 高自身的培训水平；另一方面可以了解学员对培训内容的反应，培训的内容和课 程安排是否符合学员参加培训的初衷；培训的内容是否对学员下一步工作的开展 有实质性的帮助和指导意义等。这些信息的获得对培训质量的提高和培训效果改 进有极大的促进作用，并为企业的下一轮培训做好准备，使企业的培训活动形成 循环。 第三，培训绩效评估有利于促进受训者的素质及技能的提升。 受训者可通过评估使自己对个人能力有客观的认识，从而不断提高自己的素 质和知识技能，其次，通过评估起对培训内容的掌握情况，事后跟踪评估还可以 强化培训项目中所传授的知识要点，评估的过程在一定程度上能帮助受训者想到 他们能够应用到工作之中的东西，以及应该实现的结果并确定下一步的培训目标。 2 重庆大学硕士学位论文 l 绪论 1 3 技术路线与研究方法 1 3 1 技术路线 收集数据资料 充分利用重庆市企业现有资源；重庆大学拥有西南地区最大的图书馆，为查 阅并收集与本课题研究相关的资料提供了充分的资源；通过互联网收集与本课题 相关的数据资料。 企业学习型组织构建及员工培训情况调研 对企业人力资源部管理人员进行访谈，了解与本研究相关问题；通过自编封 闭式问卷，正确分析和掌握企业学习型组织构建和员工培训现状，为针对培训绩 效评估的研究奠定基础；利用在c c i c 公司实习的机会，对c c i c 公司员工培训相 关工作实地调研。 数据资料的归纳整理 借助于s p s s 等相关的社会科学统计分析软件，对所收集的数据资料进行系统 的处理。 1 3 2 研究方法 文献法 即通过利用数字图书馆及查阅期刊、报纸等收集和阅读大量的相关资料，对 目前学习型组织、培训、培训绩效评估理论和研究模型进行了分析总结，尤其在 本文第二部分对国内外培训绩效评估的理论研究成果进行了梳理和评价。除外， 文献的研究也有助于对整个论文以及各个部分的定位。 系统方法 系统方法是本文中采用的主要方法。即将培训绩效评估工作看作是一个有多 种要素组合而成的开放性系统，运用系统论的方法来研究企业的培训评估行为， 尤其在c c i c 公司的培训绩效评估方案的构建过程中，更注重了培训评估流程系统 中各环节各要素的相互支持和相互促进。 问卷调查法 在参考和借鉴国内外培训绩效评估研究相关成果的基础上，结合c c i c 公司现 状编制调查问卷，包括四个部分：第一部分，员工的基本情况，包括员工的性别、 年龄、学历、工作类别等；第二部分，该企业员工培训现状及意向调查；第三部 分，调查培训评估现状及意向调查；第四部分，员工任职资格条件、能力及技能 要求调查。通过对问卷的统计分析，有利于发现问题及原因，进而有针对性的进 行方案设计。 访谈法 为更多更好地掌握c c i c 公司培训及培训绩效评估的相关信息，多次与公司部 3 重庆大学硕士学位论文 1 绪论 分领导、人力资源部门工作人员、普通员工进行访谈，从公司发展战略、企业文 化、公司人力资源工作特点等不同角度进行深入了解；同时，通过与高校权威教 授、人力资源专家、资深管理咨询师等进行学习、交流，提升培训绩效评估研究 的理论和实践高度。 1 3 3 研究的重点和难点 研究重点 本文的预期目标是了解c c i c 公司学习型组织构建的相关培训工作的现状，从 培训绩效评估角度作出问题诊断；建立培训绩效评估考核指标体系；提出c c i c 公 司培训绩效评估方案。重点包括以下内容： 1 ) 培训与学习型组织构建的结合度； 2 ) c c i c 公司培训及培训绩效评估的现状及问题分析； 3 ) 提出符合c c i c 公司特点且较有普遍适用性的培训绩效评估体系。 主要解决问题及研究难点 通过本文研究拟解决下列问题： 1 ) 企业对培训评估重要性认识不够，培训绩效评估投入少的问题； 2 ) 培训绩效评估不全面，评估工作仅停留在初级层次的问题。多数评估仅对 培训课程中所授予的知识、技能的掌握情况进行考核，没有深入到培训学员工作 行为的改变、工作态度的转变、工作绩效的改善、能力的提高以及为企业带来的 效益上来； 3 ) 培训评估结果管理系统化水平低的问题。多数企业培训活动的评估情况( 如 评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果等) 缺乏系统的纪录， 或记录管理专业化低，尚未建立完备的培训信息系统。 4 ) 培训评估与实际工作脱节的问题。 解决上述问题的难点在于实证部分： 第一，企业自身培训专业人员缺乏，技术支持较薄弱。 在方案设计时要考虑到公司可开展及执行方案的人力资源状况，尽量作到在 保证科学性的基础上简要可行。 第二，培训绩效评估考核指标体系设计。 考核指标的设计要围绕着不同的评估层次及评估对象展开，同时还应考虑指 标的可度量性，在指标的权重确定上也要经过与公司领导及专家的多次讨论方可 初步确定。 第三，培训绩效评估体系实际运用反馈周期长。 培训绩效评估方案是围绕整个培训体系展开的，因此，评估结果汇总及培训 成果的考评需与公司的培训周期保持一致，此外，方案执行还要受执行人员的专 4 重庆大学硕士学位论文 1 绪论 业素质、领导和员工对方案的接受及配合水平等因素的影响，在短期内较难判断 培训方案的效果及其对员工及公司发展所产生的效应。 1 3 4 创新点 实证创新 本文选取人力资源管理的重要环节“培训”中的培训绩效评估为研究内容，区别 于目前多集中于探讨培训方案设计或仅针对研究员工培训满意度作为考察培训效 果的研究，以c c i c 公司为研究主体，通过设计系统的培训绩效评估方案，从受训 者和培训工作本身两个重要层面对培训绩效进行考核、评估，该方案在一定程度 上对我国的企业或其它组织的培训绩效评估具有借鉴意义。 研究切入点创新 文章将企业构建学习型组织的目标愿景作为培训绩效评估的目标和参考，在 一定程度上是对学习型组织理论在实践中运用的拓展和深化。 方案设计创新 除借鉴国内外在培训绩效评估研究的理论及实证成果外，本文将结合对c c i c 公司的现状分析，设定公司发展所需的培训体系，设计以其为基础的培训体系的 评估方案。从而使方案与公司发展战略、人力资源管理体系紧密结合，更具科学 性及实用性。 1 4 研究框架 文章的研究框架如图1 1 所示： 5 重庆大学硕士学位论文 1 绪论 绪 论 文 献 述 评 8 暑 公 司 培 训 绩 效 评 估 现 状 分 析 8 昌 公 司 培 训 绩 效 评 估 案 例 应 用 结 论 与 建 议 学习型组织管理理论 人力资源培训与学习型组织 人力资源培训绩效评估 研究背景 研究的目的及意义 技术路线与研究方法 人力资源培训绩效评估方法的比较分析 学习型组织人力资源培训绩效评估的内容和原则 c c i c 公司培训简介 c c l c 公司培训 绩效评估存在的问题 c c i c 公司培训绩效 评估问题的原因分析 c c i c 公司培训绩效评估 方案设计 c c i c 公司培训绩效评估 方案实施流程 方案可行性分析 c c i c 公司简介 c c i c 公司培训现状分析 缺乏科学统一的评估标准 已有的培训效果的评估只停留在初级层面 和水平上 缺乏评估数据库的建立和管理 企业现代化管理水平较低 培训体系性不强导致培训评估基础的缺失 企业员工对培训绩效评估认识不足制约了 培训绩效评估工作的开展 培训绩效评估有效性易受人为因素影响， 在实践中难以操作 c c i c 公司 培训体系设定 c c i c 公司培训 绩效评估方案 设计体系设计 准备阶段 实施阶段 结束阶段 图1 1 文章框架图 f i g 1 i c n l r co f t h ea r t i c l e 资料来源：自绘 6 明确培训方针 划分培训类型 确定培训管理体系 制定培训流程 培训方案设计的评估 培训方案操作的评估 受训者技能结果 及情感结果的评估 培训成本收益的评估 重庆大学硕士学位论文2 文献述评 2 文献述评 2 1 学习型组织管理理论 2 1 1 鲍尔沃尔纳的五阶段模型 鲍尔沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动角度，分析并归纳出 学习性组织的学习活动需经历的五个阶段： 在第一阶段，企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识 的学习，组织尚无开发学习项目的意识； 随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段，即除不正规 的自发的学习活动外，企业开始出资选送部分员工到企业外的教育部门进修； 在第三阶段，学习引入了企业，这是学习型组织的开端：企业开始有意识地 在内部开发符合自己需要的培训项目，并通过建立相应的学习基地来推动培训工 作，但该阶段的学习活动尚未与企业长期的发展战略相联系； 到了第四阶段，企业开始确定组织的学习日程，其主要特点是课程设计进一 步趋向成熟，课程立足于满足企业的特定需要，内容更富创造性，通过建立系统 的指标以衡量员工各类技能水平。在这一阶段，组织学习已开始进入高级阶段， 它与企业的发展战略与经营目标紧密地结合起来，但组织学习与日常工作相脱节 的现象仍时有发生。在更多情况下，学习仍然是培训部门的职责而非各部门主管 的职责，企业的学习能力受到一定的限制； 进入第五阶段，学习与工作实现了融合，具体表现为：学习的责任已成为企 业管理指令系统中的重要部分，是部门主管、工作团队、人力资源开发部门及员 工个人的共同职责；工作与学习紧密联系在一起：学习是工作的新形式，员工的 学习进入自发阶段而非被动式学习；建立了组织绩效反馈机制，组织内各层级可 以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；企业中工作团队的管理方式以自治为 主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮流承担不同责任。团队成员之间通 过相互学习不断改进工作系统。主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和 促进人们自己解决问题以取得满意的效果。 2 1 2 约翰瑞定的“第四种”模型 约翰瑞定主要从战略规划角度分析组织学习的各种模式及学习型组织的特 点。其主要观点为未来组织的生存能力取决于它能否实习系统的快速变革，而办 任何事情都要经过准备、计划、推行三个阶段。“学习型组织”不应该是先学习然后 进行准备、计划、推行，必须在学习的过程中进行准备、计划、推行工作，即全 程学习。 7 重庆大学硕士学位论文2 文献述评 瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点为：持续准备不断计划 即兴推行行动学习： 持续准备 企业始终处于持续准备阶段，即广泛关注企业与环境的协调，不断对经营行 为提出质疑，为一般意义的变革作好准备，使企业能随时根据多变的环境应付各 种挑战； 不断计划 不同于过去组织所采用的将计划作为一种正式的书面文件，对变革的项目和 程序详细规定，提倡设计开放灵活的计划； 即兴推行 学习型组织在推行变革计划的过程中，鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创 作的原则，创造性地实施变革计划； 行动学习 学习型组织通过提供大量的机会使组织随时检验行动、及时做出反应，从而 调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革进度。 2 1 3 彼得圣吉的“五项修炼” 彼得圣吉在其第五项修炼中指出，“现在全世界的管理和思维方法正在酝 酿着一个新趋势，那就是学习型组织企业的诞生，未来唯一持久的优势，就是有 能力比你的竞争对手学习得更快。曲他提出了学习型组织的五项新技术即“五项修 炼”：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考： 自我超越是个人成长的学习修炼，是学习不断认识并加深个人的真正愿望、 集中精力、培养耐心并客观地观察现实，在不断的学习中了解目前的真实情况。 自我超越是学习型组织的精神基础，个别成员对于学习的意愿和能力正是组织整 体对学习的意愿和能力的基础。 改善心智模式中的“心智模式”是指根深蒂固于人们心中，影响人们了解世界以 及采取行动的许多假设、成见或图象、印象。心智模式修炼的起步既审视自己的 内心，努力发掘内心世界的图象并严加审视，同时，培养一种有学习效果的、兼 顾质疑与表达的交谈能力以有效表达自己的想法，并以开放的心态容纳别人的想 法。 建立共同愿景是要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观和 使命感，这种愿景把大家凝聚在一起，为实现组织目标而主动学习、追求卓越。 团队学习是指将团队作为学习的基本单位，发展团队成员的整体搭配能力和 提高实现共同目标能力的过程。当团队真正在学习的时候，不仅整体可产生出色 。彼得圣吉第五项修炼学习型组织的艺术与实务 h i 】上海z 上海三联书店 重庆大学硕士学位论文 2 文献述评 的成果，团队成员也可取得较之其他学习方法更快的成长速度。在团队中的讨论 和深度会谈可使每个成员的展开自由交流，充分表达自己的想法，发现远比个人 深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。 系统思考要求人们用系统的观点看待组织的发展，引导人们从局部纵观整体， 从事物的表面洞察其本质，以及从静态的分析到认识各种因素间的相互影响，进 而寻找一种动态的平衡。 2 2 人力资源培训与学习型组织 2 2 1 人力资源培训理论概述及定义 1 9 6 1 年美国经济学家西奥多舒尔茨提出了“人力资本”理论，他认为完整的资 本概念应包括物力资本和人力资本两方面，人力资本在经济增长过程中发挥着远 大于物力资本的作用，该资本形成的主要来源是教育o 。 贝克尔从微观上对人力资本进行了深入研究，他将人力资本定义为“通过增加 人力资源，影响未来货币收入和精神收入的活动圆，包括正规学校教育、在职培 训、医疗保健、迁移，以及收集价格和收入的信息等多种形式。其中培训分为通 用培训和专业培训，雇主和员工应共同分担培i j i i 的成本，共享培训的收益。 1 9 6 5 年，法国成人教育专家保罗郎格朗率先提出了持续教育培训和终生教育 的创新理念。他在其终生教育引论一书中，提出了终生教育培训的五项原则： 第一，保证教育培训的连续性，以防止知识过时；第二，使教育培训计划和方法 适应每个社会组织的具体要求和创新目标；第三，在各个阶段都要努力培育适应 时代的新人；第四，大规模地调动和利用各种训练手段和信息；第五，在各种形 式的行动( 政治的、技术的、工商业的行动等) 与教育培训目标之间建立密切联 系固。 美国约翰奈斯比特在其出版的再创公司一书中指出，“在只有变化是惟一 不变的新信息社会，我们再也不能期望某种教育是万无一失的了。今天已经没有 能持续一生的教育和技能了。伦纳德r 赛利斯和乔治嘶特劳斯在他们合著的人 力资源管理一书中也论及了持续培训问题。他们认为，高效率的管理者应把培 训当作是一个不问断的、连续的过程，而不是一个短期行为。因为新问题、新工 序、新设备、新知识、新工作都在不断地创造着培训雇员的需要。 1 9 7 2 年，联合国教科文组织发布学会生存一教育世界的今天和明天报 告，明确提出建立“学习化社会”和“终身教育”两个观点，指出“教育已不再是某些 。w 舒尔茨人力资本投资教育和研究的作用蒋斌，张衡译t m 北京：商务印书馆，1 9 9 0 。赵秋成人力资源开发研究 m 】大连：东北财经大学出版社，2 0 0 1 。保罗郎格朗终身教育引论【m 】北京；华夏出版杜，1 9 9 8 。约翰奈斯比特再创公司【h 日成都；成都科技大学出版社，1 9 8 8 9 重庆大学硕士学位论文 2 文献述评 杰出人才的特权或者某一特定年龄的规定活动；教育正在日益向着包括整个社会 和个人终生的方向发展”，“我们不仅必须发展、丰富和增加中学、小学和大学，而 且我们还必须超越学校教育大范围，把教育的功能扩充到整个社会的各个方面”。 汉弗莱提出了员工“集体培训”理论，他提出了一种集体培训的模式，首先对组 织进行分析，然后再进行个人分析，从总体考虑培训，即从整个组织角度考虑员 工培训问题，通过培训改变复杂的组织行为，目的是使个人培训最终为组织服务， 提高组织的效益。 从上述培训理论中，可看出培训对组织的人力资源开发及组织目标的实现有 着重要作用，因此，可将培训定义为，以促进组织目标实现、提高组织整体绩效 为目的，根据组织实际工作情况及员工发展需求所开展的一系列改进员工知识、 技能、工作态度和行为的培养和训练活动的过程。 2 2 2 学习型组织中人力资源培训特点 学习与培训的区别与联系 将培训置于学习型组织中研究，首先须明确学习与培训之间的区别和联系， 进而在区别中将二者联系起来，提炼出学习型组织中人力资源培训的特点并开展 相应的培训活动： 学习与培训主要有以下五个方面的区别： 1 ) 动机不同：学习的心理基础是建立在对外部环境是持续变化的假设之上， 是员工自发的为应对环境变化寻求解决问题的方法；培训则基于环境是相对稳定 的假设，大多是从外向内接受由外界实施的知识和技能训练。 2 ) 所接受知识内容侧重不同：学习注重价值、态度、创新和效益，强调突破； 而培训则重在为提高工作绩效进行的针对知识、技巧和能力的培养，强调改善。 3 ) 作用不同：学习的作用在于有利于教导组织与个人如何学习并创造最适合 自己的学习方法，培训的作用主要适宜发展员工的基本能力。 4 ) 与组织战略的联系：学习与组织的价值观和成功需要直接相连而培训与组 织的使命、战略无必然联系。 5 ) 系统性：学习包括正式与非正式的知识吸收活动，是长期的面向未来的持 续性的活动，主要由学习者本人启动；培训则主要是短期的结构化的学习经历。 通过对学习和培训区别的分析，可知针对学习型组织构建的人力资源培训， 必须在两者的区别中建立联系，建立持续性、多纬度的培训体系： 进行培训需求调查，针对员工培训动机，强调组织发展需求和员工个人发展 的结合，将培训与员工的职业生涯发展挂钩，充分调动员工参加培训的自发性； 在培训内容设置上，要突破常规的技能培训，加入企业价值观等职业心理塑 造内容，倡导积极、创新、追求卓越的学习氛围，带动其它培训课程的开展，唤 1 0 重庆大学硕士学位论文 2 文献述评 醒员工的自发学习意识。同时，通过该类培训，还可将培训活动与组织的价值观 和组织愿景结合起来； 鼓励培训知识的运用，强调团队交流和知识分享，进行培训效果评估。通过 一系列指标体系的设计对培训工作开展本身及培训对员工、组织的作用进行评价， 评估结果与员工的绩效考核、薪资福利相结合从而达到激励员工的效果。 学习型组织人力资源培训的关键特征 1 ) 全方位学习，包括全员学习、全程学习两部分：全员学习即决策层、管理 层、执行层都要全身心投入培训活动；全程学习来源于瑞定的“第四种”学习型组织 模型理论，其核心为持续准备、不断计划、即兴推行、行动学习，提倡在学习中 工作，在工作中学习，边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行，将培训贯 穿于企业生产经营活动的全过程。 2 ) 团队学习，即不但要重视个人的培训，还应强调团队学习和群体智力的开 发，将团队作为学习的基本单位，通过学员在培训中的讨论和深入会谈实现团队 能力的提高，使企业整体绩效高于个体绩效的总和。 3 ) 自主管理和互动管理相结合。自主管理指员工在接受培训的过程中，可结 合工作中的问题自己选择伙伴并组成团队，订立团队目标，从而团队成员可以开 放的心态互相切磋、不断学习和创新，增强个人和团队的快速学习能力、应变能 力和创新能力，自主管理可有效促进“边工作边学习”的实现；在自主管理的同时， 通过组织对员工以培训课程设计、培训绩效评估等形式进行互动管理，实现组织 和员工的相互塑造，激发组织成员的学习自主性。 4 ) 持续学习，即通过培训实践在组织实现由“个人学习”到“团队学习”进而到 “组织学习”的渗透性的持续学习，以建立和开发获取、分享知识和鼓励创新的系统 使员工相互分享在培训中的所学，并积极将工作作为运用和创造的良好平台。 2 3 人力资源培训绩效评估 2 3 1 人力资源培训绩效评估的概念 古典管理理论的代表人法约尔在其著作工业管理和一般管理中提出了管 理五因素理论：即计划、组织、指挥、协调、控制o 。“控制”主要是作为管理过程 中的信息反馈机制存在，通过将管理现状与预定目标相比较对管理活动进行判断， 以起到改进和完善的作用，评估正是控制的重要手段之一。 “绩效”在管理中主要指由员工工作所体现出来的业绩、效果和效益，英文的 p e r f o r m a n c e 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义。绩效的 特点在于绩效水平的个体表现性以及量化性，工业心理学的研究结果就认为员工 oh 法约尔工业管理与一般管理 m 1 北京；中国社会科学出版社 1 l 重庆大学硕士学位论文 2 文献述评 的个性特征，比如性格、技能与能力等综合因素可在一定程度上影响其工作成果。 随着人力资源管理科学化程度的不断提高，以量化的方法评估员工工作逐渐成为 趋势，如阶段性产量、成本支出、产生效益等都是绩效评估的重要指标。 培训绩效评估主要针对培训活动展开，雷蒙德a 诺伊将其定义为“收集培训成 果以确定培训是否有效的问题”o ，要通过需求分析、可测量的学习成果的开发、 成果衡量尺度的设定、评估策略选择、评估的计划及实施五步骤进行。 对评估的投入产出计量研究作出突出贡献的j a c k j p h i l l i p s 认为评估“是一个用 来确定某个活动的价值或意义的系统过程踟，从广义上讲，培训绩效评估的目标 是改进人力资源开发的运作过程或预测培训项目未来情况。 英国的管理服务委员会( m s c ) 将培训评估定义为：对于一个培训体系、培 训课程或社会方案及其财务状况的总价值迸行的评价。m s c 对“培训效果进行评 估”的最终定义是“来判断培训是否达到既定目标的过程骱。 崔喜和杜斯认为培训评估应包括三部分：培训需求和培训系统的评估；以培 训需求为基础，选择合适的方法开展培训；运用不同的指标和策略对培训方案进 行综合评估。他们指出，培训效果除受培训过程本身的各种因素影响外，培训过 程外的相关因素如员工个人特点和工作环境也会影响培训效果固。 综上所述，可把培训评估分为以受训者为中心的评估和以培训工作本身为中 心的评估两大部分，前者包括受训者接受评估后学习、行为等层面。后者则包括 反应如对评估方案设计、培训方案操作的满意度、培训成本收益等方面的评估。 因此，培训绩效评估可定义为以改进和完善培训体系为目的，通过比照培训需求， 针对培训工作的开展及受训者接受培训后效果进行的贯穿于培训活动全过程的活 动。 2 3 2 国内外人力资源培训绩效评估的主要模式 国外人力资源培训绩效评估的主要模式 1 ) 根据培训系统进行评估 a c i p p 模式 c i p p 模式诞生于本世纪6 0 年代，由斯坦弗尔比姆提出的。c i p p 代表该评估 模式中最基本的四种评估背景( c o n t e x t ) 、输入( i n p u t ) 、过程( p r o c e s s ) 和成果 ( p r o d u c t ) 。 背景评估主要是“考察现有的目的与重点是否与使用者的需求相一致”，“其评 估结果都应该为调节现存的目的、优先顺序所需的变革提供坚实的基础”。也就是 。霄蒙德诺伊雇员培训与开发徐芳译【m 】北京：中国人民大学出版社，2 0 0 1 oj a c kj p h l l i p sr u it h e s e a r c hf o rb e s tp r a c t i c e s ，t r a i n i n ga n dd e v e l o p m e n t 口川1 9 9 6 。莱斯利瑞培训效果评估牛雅娜，吴孟胜，张金普译 m 】北京：中国劳动社会保障出版社，2 0 0 3 。d s e n g e , t h e l e a r n m g o r g a i z a t l o n m a d e p l a i n a n d s i m p l e t r a i n i n g a n d d e v e l o p m e n t j 1 9 9 1 重庆大学硕士学位论文2 文献述评 说，要根据不同的学习对象的培训需求制定出不同的学习目标，如需求评估。 输入评估的目的是确定项目规划和设计的总体策略是否需要外部的帮助，指 导培训项目的设计开发。 过程评估是为那些负责实施培训项目的人们提供信息反馈以指导项目的实施 过程。 成果评估则是从预期目标与非预期目标两个方面对目标结果进行衡量和解 释。 b c i r o 模型 该模型由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家发明，是一个划分评估程序的独特 方法。与其它方法类似，这里描述了四种基本的评估级别，即背景评估( c o n t e x t e v a l u a t i o n ) 、投入评估( i n p u te v a l u a t i o n ) 、反应评估( r e a c t i o ne v a l u a t i o n ) ，产出评估 ( o u t p u te v a l u a t i o n ) ，由于它们首字母分别是c ，i ，r ，0 ，因此称为c i r o 模型。 背景评估主要是审查培训项目运行背景的基本条件，确定培训的需求和培训 最终要克服的问题，以及在中间阶段组织行为的变化，即预期目标及其完成程度。 投入评估指收集佐证，并利用这些佐证来评估培训项目本身，从而进一步完 善人力资源培训的实施方法。它涉及分析可利用的资源，确定如何开发这些资源， 以便最大限度地达到预定目标。 反应评估是对学员在培训项目中和项目完成后的反应所做的评估。它涉及收 集和利用学员的反馈信息，改进人力资源培训的运作程序。其最大特点是依赖于 学员的主观反应信息。因此，为了提高这一层次评估的有效性，需采用系统而客 观的方法收集和利用这些信息。 产出评估是四项评估中最重要的一部分。它涉及收集和利用人力资源培训项 目的结果或成果方面的信息。主要有以下四个步骤：确定培训目标、策划和准备 培训技术、使用培训技术、审查培训结果。人力资源培训项目的实施，主要目的 不是为了学习，而是为了使学员在今后工作中的行为发生正面的变化，这种结果 往往被称之为工作业绩的变化。一个成功的人力资源培训项目能对学员产生一些 最初的变化或一种直接的结果，而这些结果可以通过知识、技能、观念的变化反 映出来，产出评估正是用以衡量学员工作业绩的变化及其对组织产生的影响。 c c s e 评估模式 c s e 即加利福尼亚大学评价研究中一t j , ( c e n t e rf o rs t u d yo fe v a l u a t i o n ) 的简称。 该评估模式的特点是针对整个培训过程进行分段评估，不受时间、条件限制，较 容易操作。与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评 价相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而可以有 效地获得培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训 重庆大学硕士学位论文 2 文献述评 工作。其操作依次为需求评估、方案计划评估、终结性评估、形成性评估四个步 骤。 2 ) 根据培训效果层次进行评估 a 柯克帕特里克四级评估模式 该评估模式是任威斯康辛大学柯克帕特里克( d l k i r k p a t r i c k ) 教授于1 9 5 9 年提出的( 在1 9 9 4 年又重新改进了概念) ，是企业采用最多的经典评估模式。在 他的模式中有一套概念性的架构协助决定评估资料的搜集。k i r k p a t r i c k 评估模式认 为：对各种评估来说，都有一个基本的学习分级，或叫做学习的层次、步骤。培 训之后的问题首先是受训者的反应问题。如果这种反应效果很差，受训者就不大 可能会学到知识，因而工作表现的改进也就谈不上了。如果反应良好，受训者可 能学到知识，也有可能没有学到知识。如果他们确实学到了知识，接下来是能否 将知识运用到工作中，并且确实提高了工作绩效。但同时，个人绩效的提高并不 意味着整体绩效的提高。因此，该模式分别从以下四个层面