（教育经济与管理专业论文）论企业培训中态度与效果的互动.pdf

中文摘要 随着知本价值超过资本，入力资本在人力资源管理中的价值日 益攀升，员工培训在企业人力资源开发中的地位得到了前所未有的 提高， 组织对员 工培训的 投入逐年增加。 然而， 人力资源培训工作 中 却 存在一个严重的问 题:培训效果极不理想。 培训项目 的 根本灵 魂就是效果，看培训能否改善员工的态度和行为，提高工作绩效， 最终促成企业目 标的达成。 培训效果是判断培训成功与否的基本标 准， 培训效果的好坏又反过来影响企业、员工、培训师对待培训的 态度。 本文旨 在研究如何促进企业培训之态度与效果的良 性互动。 全文共分五个部分: 第一部分:引言。 简要回顾了 人力资源培训的发展过程。 第二部分:对培训态度与培训效果从多个角度进行了 解读。 这 一部分首先对培训态度从企业、员工及培训师三方进行了 分析:1 . 企业对待培训的态度大致表现为三种类型:积极支持、盲目 跟风、 消极抵制。 这三种不同的态度来自 于三种不同的认知。 2 、 员工 对培 训的态度一般分为三种情况:既积极为企业发展而培训， 也积极为 个人发展而培训， 称为双积极型;积极为个人发展而培训，但消极 为企业发展而培训，即单一积极型:对企业发展与个人发展的 培训 都持消极态度， 即 双消极型。 3 、 培训师 态度: 培训师对培训的 态度 在行为上大多数表现为灌输式与诊断式两种类型。 对培训效果从以 下三个方面进行了 分析: 1 、 从企业整体发展与 员工个人发展的 统一程度来判断培训效果。 2 、 从培训时间 上对培训 效果进行阶段性分析。 3 、从培训需求角度来解读培训效果。 第三部分: 分析了 企业、员工、 培训师三者的消极态度产生的 原因。 从前文的分析中可见，企业、员工、培训师三者对培训的态 度都 有 积极与消极之分， 一 般来说 好的 培训效果来自 于 全方 位的 积 极努力， 而任何一方的消极态度都有可能导致不好的培训效果。因 此，本文在这一部分分析了企业、员工、培训师三者的消极态度产 生的原因，以寻求激发他们积极态度的途径，提高培训效果。 经过 分析，文章得出:( 一)培训风险企业之 “ 痛” ，即培训风险的 存在是企业消极抵制培训的主要原因口 ( 二) 人力资本 “ 主动性” 一 一员工之 “ 变” ，即人力资本 “ 主动性” 及其在交易过程中的 “ 不信 任” 地位是员工态度善变的主要原因。 ( 三) 培训高要求培训师 之“ 难” ，即效果显著的培训要求培训师既有丰富的理论知识， 又有 丰富的实践经验，既熟练掌握各种培训技能，又富有个人魅力，因 此，企业一般难以找到这类卓越型培训师。 第四部分:对无效的培训进行了原因分析。一般来说，企业培 训无效产生的原因大致有以下一些: ( 一) 培训前缺乏规划， 即培训 工作与企业战略割裂，培训成为一项孤立的工作;忽视培训需求分 析， 培训目的不明确; 培训对象选择失当; 培训内容与目的不协调; 培训师 “ 一将难求” ;节约反被节约误。( 二)培训中缺乏监控，即 对员工在培训过程中缺乏跟踪与沟通;与培训师缺乏交流， 对培训 内容与培训方式一无所知。 ( 三) 培训后缺乏管理， 即培训成果转化 难;忽视员工流失的过程性，错失挽留机会。 第五部分:提倡企业积极发挥主导作用，促进培训态度与效果 的良 性互动。 ( 一) 科学规划， 规避培v ii 风险， 谋求企业员工的共同 发展:开展培训需求分析，明确培训目 标，杜绝隐性浪费;严格把 关人员选拔， 遏住显性浪费的源头。 ( 二) 全程管理， 应对人力资本 特性:善于沟通，激发员工的学习主动性;从终端拉动员工的培训 需求;培育有利于培训成果转化的工作环境;建立防止员工受训后 流失的预警机制。 ( 三) 建立内训师队伍， 充分利用内部资源， 做个 性化培训。 关健词:企业培训培训态度培训效果 互动 a b s t r a c t wi t h t h e v a l u e o f k n o w l e d g e e x c e e d i n g t h a t o f c a p i t a l , t h e p o s i t i o n o f h u m a n c a p i t a l h a s i n c r e a s e d m u c h i n e h r m 介 n t e r p r i s e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t ) a n d e m p l o y e e s t r a i n i n g h a s b e e n p l a y e d a n u n p r e c e d e n t e d r o l e i n h r d e v e l o p m e n t w i t h h i g h e r a n d h i g h e r i n v e s t m e n t y e a r a f t e r y e a r . t h e r e l i e s a s e r i o u s p r o b l e m , h o w e v e r , t h a t t h e t r a i n i n g o u t p u t i s f a r fr o m b e i n g i d e a l . t h e s p i r i t o f t r a i n i n g p r o g r a m s i s t o g e t t h e e x p e c t i n g o u t p u t w h i c h w o u l d h e l p m e e t i n g th e g o a l s o f e n t e r p r i s e s b y c h a n g i n g t h e e m p l o y e e s w o r k i n g a t t i t u d e s , b e tt e r i n g t h e i r b e h a v i o r s a n d i m p r o v i n g t h e i r p e r f o r m a n c e s . t h a t m e a n s o u t p u t i s s o m e t h i n g o n j u d g i n g i f a t r a i n i n g p r o g r a m s u c c e e d s o r n o t o n o n e h a n d , a n d a l s o s o m e t h i n g t h a t w i l l a ff e c t t h e a t t i t u d e s t o w a r d s t r a i n i n g a m o n g e m p l o y e e s , t r a i n e r s a n d e n t e r p r i s e s o n t h e o t h e r . t h i s a rt i c l e i s o n s t u d y i n g h o w t o p r o m o t e t h e p o s i t i v e i n t e r a c t i o n b e t w e e n a tti t u d e a n d o u t p u t i n e n t e r p r i s e t r a i n i n g . i t i s c o m p o s e d o f t h e f o l l o w i n g f i v e p a r t s : 巫丝上通迪r o d u c t io n , a b r i e f r e v i e w o n t h e d e v e l o p m e n t p r o c e s s o f e n t e r p r i s e t r a i n i n g . 边吐渔组也遨r a t i o n o n a t t i t u d e s t o w a r d s t r a i n i n g a n d i t s o u t p u t s fr o m d i ff e r e n t v i e w . f o r a t t i t u d e s a n a ly s is , t h e f o l l o w i n g t h r e e a s p e c t s a r e t h e m a i n c o n c e r n s : 1 ) f o r e n t e r p r i s e s , t h r e e t y p e s o f a t t i t u d e s a r e a l w a y s s e e n : p o s i t i v e s u p p o rt i v e , b li n d f o l l o w i n g a n d , n e g a t i v e r e j e c t d u e t o d i f f e r e n t p e r s o n a l u n d e r s t a n d i n g s ;2 ) f o r e m p l o y e e s , t h e r e r e a l s o t h r e e k i n d s o f a tt i t u d e s : w i n - w i n o n e , w h o t a k e s t r a i n i n g f o r t h e d e v e l o p m e n t o f b o t h t h e e n t e r p r i s e a n d o n e s e l f ; u n i t a ry w i n o n e , w h o t h i n k s t r a i n i n g f o r o n e s e l f b u t n o t f o r e n t e r p r i s e s a n d l o s e - l o s e o n e , w h o v i e w s t r a i n i n g n e g a t iv e l y f o r t h e b o t h p a rt i e s ; 3 ) f o r t r a i n e r s , a t t i t u d e s a r e s h o w n t h r o u g h t h e i r t r a i n i n g w a y . s p o o n - f e e d i n g a n d d i a g n o s i n g a r e t h e c o m m o n l y u s e d tw o w a y s . f o r o u t p u t a p p r a i s a l , t h r e e i n d e x e s a r e u s e d : t h e u n i t y o f t h e d e v e l o p m e n t o n b o t h t h e e n t e r p r i s e a s a w h o l e a n d t h e i n d i v i d u a l s , p h r a s a l o u t p u t b y t r a i n i n g p e r i o d a n d t h e d e g r e e t o m e e t i n g d e m a n d s . 卫 a r t 3 :一 r e a s o n s f o r t h e n e g a t iv e a t t i t u d e s a m o n g e m p lo y e e s , t r a i n e r s a n d e n t e r p r i s e s . a s s a i d a b o v e , a t t i t u d e s t o w a r d s t r a i n i n g m a y b e p o s i t i v e a n d n e g a t i v e . g e n e r a l l y s p e a k i n g , a g o o d o u t p u t c o m e s fr o m t h e e ff o rt s o f a l l f a c t o r s w h i l e a b a d o n e c a n b e d o n e b y a n y n e g a t i v e s i d e . r e a s o n s a n a l y s i s i n t h i s p a rt a i m s t o s e e k i n g w a y s o n i m p a s s i o n i n g t h e p o s i t i v e a t t i t u d e s a n d m a x i m i z i n g i t s o u t p u t s . a t l a s t , r e s u l t s a r e c l e a r a s t h e f o l l o w i n g : 1 ) t r a i n i n g r i s k s i s t h e m a i n r e a s o n f o r e n t e r p r i s e s h e s i t a t i n g o n t r a i n i n g ; 2 ) t h e i n i t i a t i o n o f h u m a n c a p i t a l a n d i t s i n c r e d i b l e p o s i t i o n r e s u l t t h e i n s t a b l e a t t i t u d e s o f e m p l o y e e s ;3 ) t o g e t a b e s t o u tp u t , t h e t r a i n e r i s r e q u i r e d t o h a v e a r i c h k n o w l e d g e o n t h e o ry a n d e x p e r i e n c e . wh i l e i t i s re a ll y a d i ff i c u l t t h i n g t o f i n d s u c h a t t r a c t i v e t r a i n e r s w h o a r e v e t e r a n s o n t r a i n i n g . p a r t 4 : a n a l y s i s o n i n e ff e c t i v e t r a i n i n g . a d u l l o u t p u t m a y c o m e f r o m : 1 ) n o f u l l s c h e d u l i n g b e f o r e t r a i n i n g .2 ) n o m o n i t o r i n g o n t r a in i n g p r o c e s s .3 ) n o i n - t i m e c o n t r o l a ft e r t r a i n i n g . p a r t 5 : s u g g e s t i o n s t o e n t e r p r i s e s o n h o w t o s h o w a l e a d i n g r o l e o n p r o m o t i n g t h e p o s i t iv e i n t e r a c t i o n s b e t w e e n a t t i t u d e s t o w a r d s t r a i n i n g a n d i t s o u t p u t t h r o u g h : 1 ) s c h e m i n g s c i e n t i f i c a ll y t o a v o i d s o m e r i s k s a n d s e e k a c o - d e v e l o p m e n t o f e n t e r p r i s e s a n d e m p l o y e e s ; 2 ) f u ll - w a y c o n t r o ll i n g a c c o r d i n g t o t h e c h a r a c t e r i s t i c s o f h u m a n c a p i t a l ; 3 ) b u i l d i n g a i n t e r n a l t r a i n e r g r o u p a n d u t i l i z i n g o r g a n i z a t i o n r e s o u r c e s t o t h e m o s t e x t e n t ; m a k i n g p e r s o n a l i z e d t r a i n i n g i f p o s s i b l e . k e y w o r d s : e n t e r p r i s e t r a i n i n g , a t t i t u d e s t o w a r d s t r a i n i n g , t r a i n i n g o u t p u t , i n t e r a c t t on 引言 从世界范围看，人力资源管理最先产生于西方资本主义企业， 经历了经验管理、科学管理、现代管理三个阶段，并先后提出了雇 佣劳动管理、劳动人事管理、人力资源管理的创新概念。在不同阶 段，对人的看法不同，管理者对培训工作的认识与实践也不同。1 8 世纪后期至 1 9 世纪末的经验管理阶段，把 “ 人”视为 “ 物质人” ， 完全忽视了工人除物质之外的心理需求，人力资源管理的主要任务 是招录和雇佣工人，在雇佣较多劳动力时给工人一些有限的工作指 导， 对管理人员的培养则主要采取师傅带徒弟传授个人经验的办法， 没有统一的基本培训需求。1 9 世纪末至2 0 世纪4 0 年代约半个世纪 的科学管理阶段，管理者在个人经验管理的基础上不断总结提高， 并使之科学化、系统化、标准化，开始将有目的的培训引入企业， 根据操作标准对工人实行在职培训。自2 0 世纪4 0 年代以 来的现代 企业管理阶段是人力资源管理发生质的飞跃的一个时期， 从以“ 事” 为中心转向以“ 人”为中心，开始重视员工的各层次需求，并致力 于企业目 标与员工个人目 标的统一。在这一阶段，生产和传播知识 的人力资源正式取代物质资本而成为重要的战略性资源的趋势日 益 显现，企业对人的知识、技能、经验、保健等人力资本方面的投资 收益率远远高于一切其他形态资本的投资收益率，因此，各企业争 相通过培训对人力资本进行投资，以期持续提高员工素质，进而提 高企业的竞争力， 甚至有专家预言， 2 1 世纪的人力资源管理将会围 绕人力资本的投资而进行。 全球经济一体化和知识经济的到来为企业的发展带来了 前所未 有的机遇，但同时也给越来越多的企业提出了新挑战:知识越来越 重要， 同时 也愈来愈 脆弱“ 折旧 率”日 益提高， 更新速度加快， 因此，没有任何人可以 抗拒学习 培训， 没有任何企业经营管理者和 企业家可以不重视学习培训。正如美国未来学家约翰 奈斯比 特所 说: “ 在这个时期成功的公司要解决两个问题， 一个是对最有竞争 力、最富生产性的管理人员的需求;一个是把办公室与教室连在一 起。 ” 随着知本价值超过资本， 员工培训在企业人力资源开发中的地 位得到了前所未有的提高。世界 日反 多大公司的经验表明，不去大 量投入做有效的 培训，公司很难实现发展目 标和提高劳动生产率。 随着人力资本在人力资 源管理中 地位的日 益攀升 一 ，人才培训在各行 各业正被演绎得如火如茶，组织对员工培训的投入逐年增加。 相对于国际水平而言，我国的人力资源管理理论和实践都发展 得较晚。 赵曙明教 授在其中国 企业集团人力资 源管理现状调查研究 报告中 指出，从整体上看， 我国 企业集团的人力资源培训与开发取 得了 很大进 展，大多数企业都非常重视人力资源培训政策的 制定， 已将培训列入企业的预算费用，很重视新员工与管理人员的培训。 但与此同时，我国企业的人力资源培训工作中却存在一个严重的问 题:培训效果极不理想。众所周知，培训项目的根本灵魂就是效果， 看培训能否改善员工的态度和行为，提高工作绩效，并最终促成企 业目标的达成。培训效果这个根本灵魂是判断培训成功与否的基本 标准， 培训效果的 好坏又反过来影响企业、员工、培训师对待培训 的态度。因此， 如何促进培训态度与培训效果的良 性互动， 是所有 企业堕待解决的问题。 本文试图运用人力资源管理理论、管理学原理、人力资本理论 和图 示法、 案例分析法等对企业培 训之 态度与效果的 关系进行分析， 并试图 探索企业如何发挥主导作用， 促进培训态度与效果的 互动。 当 然就本人现阶段的关注视野和学术水平而言， 要完整系统地提出 解决思路与对策可能不太现实。因而本文所进行的 只是一些尝 试性 探索，以期能提供一些可行性建议以供参考。 一、培训态度与培训效果的多 维解读 ( 一)培训态度的多方解读 态度是指个体对于各种事物和现象 ( 社会的或非社会的) 表示 的 情感、 看法和 行动倾向的组合。 包括三部分: ( 1 ) 认知部分 看法或知识。( 2 )情感部分 好感或恶感等。 ( 3 ) 行为 部分 - 以 知识和情感为 基础的 特定行动 倾向。 在态度的这三个部分中， ( 1 ) 认知部分处于基础地位，它是个体对事物产生好感或恶感的基础， 即情感往往伴随认识而产生。c 2 )情感与行动倾向的相关程度高于 认识与行动倾向的 相关程度。换句话说，一个人认识到该做什么， 还不一定产生立即去做的 行为倾向， 但如果情感上强烈地想做什么， 便可能立即行动起来。 由此可见， 情感因素与行动倾向的联系更紧， 态度核心的、本质的要素是情感因素。( 3 ) 行为部分是知识与 情感 必然导致的行为倾向 性或准备状态。 培训态度就是主体对培训以一定方式表示的情感、看法和行动 倾向 的组合，下面将分别从企业、受训员工、培训师三者对培训的 态度进行分析，以 探求如何激发三者对培训的积极态度， 促进培训 态度与培训效果的良 性互动。本文中的企业态度是指企业所有者及 企业高层管理者所持的态度。 、企业态度 行为是 态度的表征部分，是可以 看得见的， 企业对待培训的态 度大致表现为三种类型: 积极支持、盲目 跟风、消极抵制。 这三种 不同的 态度来自 于三种不同的认知。 对培训持积极态度的企业往往视培训为一种投资行为， 对培训、 企业发展及员工发展三者之间的关系有正确认识，即认为企业的 发 展有赖于员工的发展，员工的发展要通过培训来确保，认为培训不 仅可以 提高员工的技能，提高组织的效率，而且有利于增强企业对 员工的吸引 力， 提高员工对企业的归属感，企业对员工培训的这种 认知使其对培训产生好感， 进而这种情感能使之真正行动起来。这 类企业在进行培训前一般都制定了与组织的战略和目 标紧密联系的 培训计划，善于与员工的沟通，能使用科学的方法对培训结果进行 评估并促进培训结果的持续转化。这些企业非常重视员工培训，将 培训建立在 “ 可雇性”基础上，即企业进行员工培训和开发，不仅 仅提高员工技能， 使企业更具竟争力;另一方面更是帮助员工进行 职业生涯发展.也就是说，员工要尽力保证自己 和自己 所属公司或 部门具 有竞争力; 相应地，公司并不承诺永远不解雇他们，而是使 员工具备 “ 可雇性” 。 公司不断地为员工提供培训和教育， 避免知识 面的过于狭窄和就业转换的刚性， 提高员工就业能力， 扩展其知识 技能，使其在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能 力。 如 摩托罗 拉公司就非常注重提高雇员的 “ 可雇性” 。 公司设立的 “ 摩托 罗拉” 大学在世界各地都设有分部， 而且保证经费充足。 每位员工， 包括高级行政主管， 都必须参加正式的培训， 每年至少4 0 小时。 培 训课程范围很广， 从世界先进技术到管理方法，以 确保摩托罗拉在 全球的所有员工及时地更新其知识和技能。正是由 于这种开发员工 潜在价值的培v ii 活动，使得 “ 摩托罗拉大学”的知名度和美誉度， 吸引着全球知名大学的优秀毕业生。员工为企业的成长和进步而做 出贡献;企业也考虑员工个人职业发展的需要，对员工进行培训和 开发， 使其对自己的职业拥有更强的控制力， 基于这种认识而对培 训持积极态度的企业能够通过对员工自 身职业发展的关注来激发其 积极性，从而促进企业的发展，实际上最终受益的 仍是企业。 在现实中不难发现， 很多企业的培训都是跟着潮流走的:比 如 说e r p 很热， 就办一个e r p 培训班; 报纸舆论都在讲人力资源管理， 那就开人力资 源高级经理研修班。结果当然是可想而知， 钱花了不 少， 但培训效果却差强人意。 从表面行为看， 这些企业确实是踊跃 参与培训， 但深究之就会发现他们对培训并没有正确的认识， 只是 看到满世界都说培训好，因此就盲目 跟风也参与培训。从不进行培 训需求分析，不与员工、培训师进行沟通， 更没有培训结果评估， 企业对培训所做的 唯一工作就是“ 出 钱” ， 这样当 然不会有好的培训 结果。 一看钱花了成效却颇差， 企业高层又往往会归罪于培训本身， 认定培训是不能给企业带来收益的。这类企业对员工培训还停留 在 感性认识阶段，没有 认识到培训制度是管理制度的 一方面，是企业 文化的重要组成部分。 一般把企业发展与员工个人发展割裂开来看， 认为培训只应该对企业发展有用，只考虑企业的需求或社会流行的 培训项目 ，忽视员工的 个人因素对企业发展的作用，因此在感情上 表现为一种忽冷忽热， 在行动上则表现为间 断性地 “ 偶尔培训” 。 以 这种态度对待的培训一般不会给企业业绩带来持续提高，也不会从 根本上改变员工的现状，培训或流于形式或疲于应付，培训被当成 了一种短期和随意的工作。 消极抵制培训的企业一般认为 “ 培训是给别人作嫁衣” 。因此， 他们认为企业发展与员工个人发展是相悖的，这类企业主要以 小型 民企为主。究其原因可能包括以下几点:( 1 )民营企业员工的高流 动性，使培训的收益很难保证，更为糟糕的是这些经过培训的员工 有可能投奔到竞争对手那里。( 2 )民营企业的资金相对有限， 老总 们认为如果投资培训， 会占 用一部分资金， 还不如投资其他能更快、 更明显带来效益的部门或项目。 ( 3 ) 现在的劳动力市场是供大于求， 如果企业现有员工的技能水平不能满足要求时，完全可以以解聘和 招聘来代替培训。 ( 4 ) 市场和体制的 不确定性无法保证企业的寿命， 民 企往往会撇开培训而选择一些急功近利的投资。这样的认知自 然 会使企业对培训产生一种恶感，进而消极抵制培训。 2 、员工态度 员工对培训的态度一般分为三种情况: ( 1 )既积极为企业发展 而培训， 也积极为个人发展而培训; ( 2 )积极为个人发展而培训， 但消极为企业发展而培训;( 3 ) 对企业发展与个人发展的培训都持 消极态度。第一种双积极型态度持有者将企业看成展示自 我才能、 实现人生价值的舞台，在培训时往往是员工主动学习， 而不是被动 接受，懂得将企业发展需要与自 身发展需要融为一体，认为培训的 价值体现在企业发展与个人发展的高度统一以及收益最大化上。 第二种态度是一种单一积极型态度，持有这种态度的员工是最 容易跳槽的一类，尤其缺乏忠诚性。 现实中经常会发生如下案例中 的情况。 案例一 中国k 银行总行有一项培训计划， 每年选派三名年轻员工到英 国的大学攻读金融领域的硕士学位。 根据中英两国间的一项协议， 英国财政部每年向 该银行推选出的三位员工提供其在英学习一年的 奖学金，共 2 万英镑; 学业完成后，员工应该回到k 银行服务至少 五年后方可调离。 该项目自1 9 9 6 年实行以来， 已 有十多名员工学成 归来。 2 0 0 2 年 5 月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核， 与其 他两位同 事一起获得了 该项目 奖学金。 但是， 与其他同事不同的是， 陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的 专业背景、业务能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院 金融硕 士的录取通知书。 虽然该课程的学费高出 其他学校相类课程一倍， 但学校良 好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申 请到 2 万英 镑的助学 贷款。 陈宁用英国 财政部提供的2 万英镑奖学金交了学费， 又申 请了 2 万英镑的助学贷款以 解决自 己和丈夫在伦敦一年的生活 费。以陈宁回到总行工作的工资水平，它要用十年的时间才能还清 贷款，因此，她决心到一家外资银行去工作，那样， 她就能在三年 之内还清贷款。 2 0 0 3 年 9 月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。 不过，国 庆长假结束后， 她便向单位递交了辞呈;在还清了单位为 其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用之后便离开了北 京， 去香 港的一家银行上班了。 ( 苏文平、 有效培训体系探讨、中国 人力资源开发、2 0 0 4 年 8 期) 此案例中的陈宁就是典型的单一积极型态度持有者，她对个人 发展有长远的规划， 而且只重视个人发展， 将培训作为跳板，非常 注重在培训中提高个人能力，并努力寻找跳槽机会。 第三种双消极型态度对培训是应付式的，一般表现为课堂气氛 呆板， 员工不主动参与互动， 请假、中 途退场的 现象较为严重; 进 行现场培训效果评估时，受训员工的成绩基本令人满意，但在培训 以后的工作中，其行为却变化不大，对所学知识不能融会贯 通， 或 者根本就不按新学到的知识或技能去做，参加培训仅仅是为了 应付 培训后的考试，考试完了，所学的知识又扔到了一边。员工对自 己 在素质和技能方面所存在的 “ 短板” 认识不清晰， 对公司确定的培 训内容不甚认同。持这种态度的员工往往视培训为享受休假， 缺乏 学习动力，处于被动受训状态。这类员工对培训持一种投机心理， 他们参加培训是为了 “ 镀金”混个文凭，为以后的晋升捞些资本， 至 于能 学多 少知 识， 掌握 多少 技能 则 很少 关 心， 他 们关 注的 是 形 式， 关注的 是能为他们带来政治、经济利益的文凭证书，本着完成任务 的态度， 走走过场了 事。 3 、培训师态度 培训师对培训的态度在行为上大多数表现为灌输式与诊断式两 种类型。采取灌输式培训的培训师对培训的认识仅局限于课堂上， 企图通过几天的培训使受训者记住尽可能多的书本知识，重理论讲 解轻实践操作训练。他们在培训内 容、培训方式上大都千遍一律， 即使有的顾问公司或咨 询公司做了 培训前的调查工作，其培训的内 容也基本上还是一种笼统抽象的说教。即使其培训内容有一点实用 性的东西，也仅仅是隔靴搔痒、无甚关联，从而导致他们的培训效 果和培训效益大都无法让人满意。 采取诊断式培训的培训师一般对相应的理论模式烂熟于胸，对 理论的应用案例了如指掌，对成功经验与失败教训有深刻总结，善 于深入了 解企业的实际情况，对存在的问 题有一定的认识，并能根 据实际的培训需求与各层领导进行充分的沟通。了解与培训主题有 关的问 题背景、问题表现以及问 题原因，并在此基础上通过培训给 企业指出解决问题的思路、解决问题的条件，以及在下一步工作中 需要予以关注的问 题等。 持此种积极态度的培训师的培训理念是“ 激 活、共鸣、认同、参与” ， 倡导每位学员在心理、 情绪、思路直至角 色上的参与。其中，激活是最重要的理念，是使学员产生共鸣、认 同、参与的基础。所谓激活，是指用讲师的思想、理论激活学员的 经验和思想，进行二次创作，使培训学员通过讲师深入浅出、生动 活泼的启发式语言，激发他们自己的思考，引导他们分析自己的经 验，帮助他们将自己的经验归纳和提升。在产生共鸣和认同的基础 上， 学员充分地参与， 对讲师提出的问 题进行思考、 讨论甚至争论。 在思考和讨论的基础上，讲师适时地进行引导和提升。此种培训方 式以 解决问 题为导向，既传输知识，又指出问题所在，然后提出 解 决问题的思路和方法，因此，这种方式能兼顾企业与学员需要的同 一性。 ( 二) 培训效果的多维解读 培训效果是一个复杂的概念，因此必须从多种视野下对之进行 解读。培训效果是与培训过程中学员所获得的知识、技能、才干和 其他特性应用于工作的程度有关的概念。许多企业对培训效果没有 正确理解，只是以点代面地从企业业绩的好坏来判断，进而决定如 何对待培训。在一项企业培训情况调查中发现，企业已 普遍认识到 培训对企业发展有意义，大中型企业还设有培训的专门机构和专职 人员， 但存在的突出问 题是培训的有效性。那么究竟该如何衡量培 训效果呢?下面将从三个维度来对之进行解读。 1 、从企业整体发展与员工个人发展的统一程度来判断 培训的终极目 标是增长企业自身的价值，而企业的价值增值必 须通过员工能力的提高来完成，因此，企业投资培训既是为了让员 工获得新知识、新技能和良好的态度，又要使这些成果转化为员工 的职业行为和企业绩效， 员工个人发展是达到企业整体发展的手段， 二者的统一程度决定培训效果的好坏。 对于企业整体发展与员工个人发展的关系问题，企业与员工之 间存在严重的分歧，企业往往强调培训对企业整体发展的意义，员 工则强调培训对个人发展的意义。事实上培训是为了帮助受训员工 获得技能，更好地做好岗位工作，因此，员工个人发展既是目的又 是手段，管理者对此却常常忽视。现代人力资源管理的一个基本假 设就是，组织有义务最大限度地利用员工的能力、并为员工提供一 个不断成长以及发掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。因此， 帮助员工掌握做好工作所需的认知模式以 及技能成为问题的关键。 企业获得竞争力的重要手段在于培养员工的能力，诱发他们适宜的 工作态度。培训正是帮助培养和保持员工能力的重要途径。 如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情， 而忽视员工个人的长远进步和发展， 那么员工对企业会缺乏归属感， 唯一的结果就是他们为 “ 钱” 而频繁跳槽。只顾企业发展的结果导 向 会使员工培训目 标偏离轨道。因此，培训效果的判断必须兼顾企 业整体发展与员工个人发展，坚持通过员工个人发展来促进企业整 体发展的理念。培训效果应考虑培训的双重主体企业和员工， 并在二者中融入 “ 发展”这个因素。企业应利用培训这种手段帮助 员工实现其追求的价值，进而达到企业整体发展的终极目 标。 2 、从培训时间上对培y效果进行阶段性分析 在培训结束前培训效果的好坏取决于是否解决了学而有益的问 题，即受训员工对培训项目的看法及受训员工对原理、事实、技术 和技能的掌握程度。要收集受训员工对于培训项目 的效果和有用性 的反应，这种反应对于重新设计或继续培训项目 至关重要，主要调 查受训员工对培训项目 的看法，包括对材料、培训师、设施、方法 和内容等的看法。通过笔试、绩效考核等方法来了解受训员工在培 训中，其知识与技能的掌握方面有多大程度的提高。 在培训结束后的一段时间判断培训效果的好坏关键在于员工行 为与企业业绩有何种变化。培训的目的就是要通过改变员工工作中 的不正确操作或改善他们的工作效果来提升企业的经营业绩。在培 训结束后的一段时间由上级、同事或客户观察受训员工的行为在培 训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识， 应采取多种方法来不断获取员工的行为信息。如果培训的结果是员 工的行为并没有发生太大的变化，员工对培训内容没有学以致用， 这就说明过去的培训是无效的。应通过一些指标来衡量组织是否因 为培训而经营得更好了，如事故率、生产率、员工流动率、质量、 员工士气以及企业对客户的服务等，通过对这样一些组织指标的分 析来了解培训带来的收益，例如人力资源开发人员可以分析比 较事 故率，以 及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对 组织整体的贡献。一般通过硬数据与软数据在培训前后的对比来衡 量培训的效果， 硬数据可以分为四大类: 产出、 质量、 成本和时间; 软数据分为六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和 主动性。如果只从最后结果上来衡量效果，那将对改进培训毫无益 处，因此要从时间上对培训效果分阶段衡量，才能有助于正确理解 培训效果，寻找培训效果产生的环节，探求提高培训效果的途径。 需要重视的是，为了进行培训前后比 较，在培训活动开展前要有意 识地收集有关员工的各种资料。 3 、从培训摇求角度来解读 培 训 按 需 求 的 主 体 即“ 谁 的 需 求” 来 划 分 ， 有 两 个 层 次 : 组 织 需求和个人需求。 组织需求是确定企业需要分析员工具备什么样的 素质和能力。要实现企业的发展目 标和规划，提高各个部门的工作 绩效，解决实际工作中存在的问 题，就要对员工进行相应的培训。 这一需求是自 上而下的。比 如:企业要进入高新技术行业，就要注 重对员工的技术培训， 储备技术人才;对某些工作绩效较差的人员 或部门， 进行有针对性的培训; 对工作中有些不能完全胜任其职位 的人员进行培训， 如:某些销售人员由于与客户沟通和交流的能力 不足，而影响了与客户的关系，则应对他们进行人际交往方面的培 训。个人需求是员工个人对增强自 身竞争能力，进行自我充电的需 求。这一需求是自 发的，自 下而上的。许多人将培训机会作为选择 工作或职位的考虑因素之一， 说明个人需求与组织需求不是同源的。 只有当员工为了更好地胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部的 发展机会而产生培训需求时，组织需求与个人需求才能有机地结合 起来。 这两种需求结合得越好，员工的主观能动性发挥得就越好， 培训的效果也就越好。 案例二 w先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长， 在一次研 讨会上，他了 解到一些企业的培训搞得有声有色。 他回来后，兴致 勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以 提升人力资源部的新 面貌.公司老总很开明，不久就批准了w先生的全员培训计划。 w 先生深受鼓舞，踌躇满志地 “ 对公司全体人员一上至总经理，下至 一线生产员工， 进行为期一个星期的脱产计算机培训。 ” 为此， 公司 还专门下拨十几万元培训费。 培训的效果怎样呢?据说， 除了办公室的几名人员和4 5 岁以上 的几名中层千部有所收获， 其他人员要么收效甚微， 要么学而无用， 十几万元的培训费用只买来了一时的 “ 轰动效应” 。一些员工认为， 新官上任所点的 “ 这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小 道消息称此次培训是贾 先生做给领导看的“ 政绩工程” ， 是在花单位 的钱往自己脸上贴金1 而w先生对于此番议论感到非常委屈:在一 个有着 传统意识的 老国 企，给员工灌 输一些新知识怎么效果不理 想 呢? w 先生百思不得其解， “ 不应该啊， 在当今竟争环境下，每人学 点计算机应该是很有用的啊。 ” ( 王伟琴、如何使培训不走过场、中 国人力资源开发、 2 0 0 4 年9 期) 在一些企业经常会发生类似上面案例中的情形，用心良 苦的培 训换来的是公司高层、中层管理者及一线员工等所有人的不满。究 其原因，是培训与需求脱节，完全没有考虑企业与员工的需求，带 着让上司看到人力资源部的新气象为培训目 的。而员工看不到培训 给他的工作和职业生涯发展带来益处，他就会感到厌倦，甚至对培 训产生反感。由于员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异， 因此， 培训效果的衡量应该要以是否是企业和员工真正所需为标准 而不是以培训项目是否热门为标准。 二、消极培训态度来源考 从上文的分析中可见，企业、员工、培训师三者对培训的态度 都有积极与消极之分，一般来说好的培训效果来自 于全方位的积极 努力， 而任何一方的消极态度都有可能导致不好的培训效果。 因此， 必须分析企业、员工、培训师三者的消极态度产生的原因，以 寻求 激发他们积极态度的途径，提高培训效果。 ( 一)培训风险企业之 “ 痛” 对培训持消极抵制态度的企业要么曾有过切肤之痛，培训结果 落得“ 人财两空” ， 要么是从其他企业的失败经验中吸取教训，因此 “ 谈培训则色变，o 根据 2 0 0 1年广州劳动管理协会和北京西三角人事技术研究所 联合开展的一项调查结果显示， 8 3 % 的企业每年培训费用只占销售收 入比 例的1% 一5%。 据对部分国企抽样调查的结果显示， 我国国企的 人力资本投入呈大幅度减少的不良 趋势。 只有5 % 的国企加强对员工 的人力资本投入; 2 % 左右的国企的教育培训费人均仅1 0 元一3 0 元; 3 0 % 的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在 1 0 元以下;其他 的国有企业多属亏损企业，已停止了对人力资本的投资。而且，其 中尚有能力进行培训的企业，绝大多数己 放弃或准备放弃对员工的 岗 后 和中 长 期 培 训. 如 前 文 所述， 许多中 小 型民 企 也 难以 积 极 支 持 培训。究其原因， 企业消极抵制培训主要是因为培训风险的存在。 培训风险是指企业培训过程及其结果， 由 于观念、 组织、 技术、 环境等诸多负面影响而对企业造成直接或潜在损失的可能性。 从其 成因来看，培训风险可以分为培训的内 在风险和外在风险。 1 、培训的内在风险 所谓培训的内 在风险，是指由 于企业没有对培训进行合理规划 和有效的管理而导致培训的质量不高，使得培训目 的难以达成，培 训投资效益低下，培训效果无法令人满意。培训的内在风险源于培 训本身， 它主要包括以 下几种: 培训观念风险:观念风险指的是由于高层领导或者受训员工对 培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良 影响和损 失。目 前，一些企业高层领导存在着对培训的不正确认识，如认为 “ 培训只会增加企业的运营成本” ， “ 培训会使更多的员工跳槽，造 成大量人才流失” ， “ 企业效益好无需培训”等等，这些无疑会影响 培训的效果。作为直接参与人的受训员工，他们对培训的认知及参 与