（企业管理专业论文）基于价值链的麦当劳中国市场竞争优势研究.pdf

! a 二j + f 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究 工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者虢电峰 日期：妒7 年歹月。e l 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子版和纸质版，有权将学 位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查 阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其 他方法保存学位论文。 学位做作者签名：茵2 彳 导师躲 1 7 1 t ! 1 1 ：矽9 1 年歹月7 。日 r 干 日期：年月日 助7 r 劢 基于价值链的麦当劳中国市场竞争优势研究 专业：企业管理 硕士生：首卫华 指导教师：邵冲副教授 摘要 中国是世界上最大的餐饮服务业市场。人们生活水平提高和生活节奏的加 快，为快餐业的发展提供了强大动力。改革开放以来，尤其是中国加入w t o 后， 肯德基、麦当劳等国际餐饮巨头相继进入中国市场并且发展势头强劲，中式快餐 面临巨大的竞争压力。 麦当劳是全球快餐业第一品牌。1 9 9 0 年进入中国市场，现在麦当劳的餐厅数 量已经突破1 0 0 0 家，这一扩张速度仅次于麦当劳在美国的发展。麦当劳在中国 市场的成功显示了其强大的竞争优势，成为中国快餐企业学习的标杆。本文以迈 克尔波特的竞争优势理论作为研究的主轴，以价值链为主要分析方法，试图从 价值活动分析入手解释麦当劳中国公司竞争优势的来源。 本文的研究结合竞争优势理论和麦当劳的竞争实践。论文首先综述竞争优势 和价值链的相关理论，然后分析中国快餐市场的现状及发展趋势，分析麦当劳在 中国市场的主要竞争对手，最后分析麦当劳的价值活动及其与竞争优势的联系， 总结出麦当劳在中国市场的价值链模型。本文的研究有助于国内快餐企业认识和 借鉴麦当劳的成功经验。 关键词：快餐业，麦当劳，竞争优势，价值链 r e s e a r c ho nc o m p e t i t i v e a d v a n t a g eo f m c d o n a l d si nc h i n e s em a r k e tb a s e do n 场l u e 凸a i n m a j o r ：b u s i n e s sm a n a g e m e n t n a m e ：s h o u 朊i h u a s u p e r v i s o r ：a s s o c i a t ep r o f e s s o rs h a oc h o n g a bs t r a c t c h i n ai st h eb i g g e s tc a t e r i n gm a r k e ti nt h ew o r l d me n h a n c e m e n t so fp e o p l e s l i v i n gs t a n d a r da n ds p e e d i n gu po fl i f er h y t h mh a v ep r o v i d e dt h eg r e a tp o w e rt ot h e d e v e l o p m e n to ff a s tf o o di n d u s t r y a r e rc h i n e s er e f o r m i n ga n do p e n i n g ，m a n y i n t e r n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ss u c ha sk f ca n dm c d o n a l d se n t e r e dc h i n e s em a r k e ta n d e x p a n d e dv e r yf a s t ，l o c a lf a s tf o o di n d u s t r yi sf a c i n gl i t l g ec o m p e t i t i v ep rp r e s s u r e m c d o n a l d si st h en u m b e ro n eo fi n t e r n a t i o n a lf a s tf o o di n d u s t r y a r e re n t e r e d c h i n e s es i n c e19 9 0 ，m c d o n a l d sh a sa l r e a d yo w n i n go v e r10 0 0r e s t a u r a n t s s u c c e s s o fm c d o n a l d ss h o w si t ss t r o n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dd e s e r v e dc h i n a sc a t e r i n g c o m p a n yt os t u d y b a s e do nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g et h e o r y , t h i sa r t i c l ew i l lt r yt of i n d o u tt h es o u r c eo fi t sc o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb ya n a l y z i n gt h ev a l u ea c t i v i t i e s t i l i sa r t i c l ew i l l sa n a l y s e sb yc o m b i n i n gc o m p e t i t i v ea d v a n t a g et h e o r yw i t ht h e c a s eo fm c d o n a l d s f i r s t ，t h ea r t i c l es t a t e st h et h e o r yo fa n dv a l u ec h a i n s e c o n d ，t h e a r t i c l es t a t e st h eo p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t so ff a s t f o o di n d u s t r yi nc h i n e s em a r k e t t h i r d ，t h ea r t i c l ea n a l y s e sm c d o n a l d sm a i nc o m p e t i t o r si nc h i n a , a n da n a l y s e si t s c o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb a s e d0 1 1v a l u ec h a i n f i n 她t h ea r t i c l es t a t e st h ec o m p e t i t i v e a d v a n t a g eo fm c d o n a l d sa n db u i l d si t sv a l u ec h a i nm o d e l t h ea r t i c l ew i l lh e l pl o c a l f a s tf o o dc o m p a n yt ol e a r n 丘o mm c d o n a l d sa n dg e tb e t t e rd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：f a s tf o o di n d u s t r y ，m c d o n a l d s ，c o m p e t i t i v ea d v a m a g e ， v a l u ec h a i n n 摘要 a b s t r a c t 目录 目录 1 l i 图表目录 第1 章绪论1 1 1 研究背景l 1 2 研究意义1 1 3 研究目的与思路2 1 4 论文结构3 第2 章理论综述4 2 1 竞争优势理论一4 2 2 价值链理论8 2 3 价值链分析与企业竞争优势1 2 第3 章中国快餐业与快餐市场分析1 6 3 1 中国快餐业现状1 6 3 2 中国快餐业发展的机遇与威胁一1 7 3 3 麦当劳在中国快餐市场的发展状况2 l 第4 章麦当劳在中国快餐市场主要竞争对手分析2 4 4 1 肯德基中国公司2 4 4 2 广东真功夫快餐2 9 第5 章麦当劳中国公司价值链比较分析3 3 5 1 麦当劳中国公司价值链的构成3 3 5 2 麦当劳中国公司价值链对比分析4 l 5 3 构建麦当劳中国公司价值链模型一4 7 第6 章结论与建议4 9 6 1 主要结论4 9 6 2 对现代中式快餐企业的建议5 0 6 3 本文的研究局限5 l 参考文献5 2 后记s 5 玎l 图表目录 图目录 图1 1 论文研究框架2 图2 1 决定产业盈利能力的五种竞争作用力5 图2 2 基本价值链9 图2 3 产业价值链l o 图3 11 9 9 6 - 2 0 0 7 年中国快餐业营业额变化趋势图1 6 图4 一l1 9 9 5 2 0 0 8 年麦当劳、肯德基在中国的门店铺数目变化图2 6 图4 2 排行榜网关于“选择你最喜爱的快餐店的调查排行榜一2 8 图4 31 9 9 5 2 0 0 8 年麦当劳、真功夫在中国的门店铺数目变化图3 l 图5 一l “麦乐送”订餐步骤一3 5 图5 2 麦当劳良性循环体系4 0 图5 3 快餐企业基本价值链活动细化分析图4 2 图5 4 麦当劳中国公司价值链模型4 7 图5 5 以麦当劳中国公司为中心的价值系统模型4 8 表目录 。 表2 一lv r i o 框架和企业的竞争优势8 表4 一l 麦当劳和肯德基在中国的发展定位比较2 5 表4 22 0 0 7 年麦当劳与肯德基及行业平均业绩比较2 7 表4 3 麦当劳和真功夫在中国的发展定位比较- 3 0 表4 42 0 0 7 年麦当劳与真功夫及行业平均业绩比较3 2 表5 一l 麦当劳的产品目录3 4 表5 2 麦当劳外部后勤、采购活动对比分析表4 2 表5 3 麦当劳生产作业、人力资源活动对比分析表一4 3 表5 4 麦当劳外部后勤活动对比分析表4 4 表5 5 麦当劳市场销售、基础设旌对比分析表一4 5 表5 6 麦当劳服务活动对比分析表4 6 i v 1 1 研究背景 第1 章绪论 随着社会发展的步伐加快，快餐日益为国人所接受，市场潜力较大。中国政 府已将快餐连锁经营列作现代服务业的重要内容，出台政策予以扶持。相对于西 方的快餐业，中国快餐业起步较晚。麦当劳、肯德基等众多国际快餐巨头十分看 好并先后进入中国市场，开始了中国现代快餐的发展里程，推动了传统中式快餐 向现代快餐发展的步伐。 与西方快餐业相比，我国快餐业拥有本土优势、价格优势和营养优势，但仍 存在很多问题。中式快餐正处在发展阶段，竞争力不强，缺乏现代快餐业的经营 理念，连锁经营发展缓慢，没有形成体系和规模，缺乏和西式快餐相抗衡的品牌， 缺乏标准化体系和研发体系，企业生命力短，产品易被模仿。究其根源，主要是 因为中式快餐企业的价值链不够完善，一些主要价值活动未能有效衔接，使企业 在激烈的市场竞争中无法获得长期竞争优势。有鉴于此，对中式快餐业竞争优势 的研究显得尤为重要。 1 2 研究意义 快餐业连锁经营在中国市场上出现的时间并不算长，但是由于发展迅速，尤 其是全球快餐巨头麦当劳的迅速扩张，让国人很快地接纳了这个新鲜事物，对改 造传统中式快餐也进行了实践探索。目前，麦当劳是世界上当之无愧的快餐连锁 企业的领头羊，同时也是世界上最为消费者认可的快餐品牌。在它发展壮大的过 程中，麦当劳成功地跨越了国界，并把自己的产品和经营理念带进了上百个国家 和地区，取得了举世瞩目的骄人业绩。虽然进入市场份额巨大的中国市场，麦当 劳比主要竞争对手肯德基晚了3 年，而且麦当劳在中国开设的餐厅数量还不及肯 德基的一半，屈居第二位，但与众多中式快餐公司相比，麦当劳还是把他们远远 地抛在了身后，竞争优势相当明显。麦当劳在中国开设1 0 0 0 家餐厅仅用了1 8 年时间，这个开店速度在麦当劳全球市场仅次于美国。 那么，麦当劳在中国市场的竞争优势是与生俱来的，还是在本土化的煎熬中 逐渐形成的呢? 企业竞争战略与竞争优势之间有什么关系? 企业在生产经营中 的一系列价值活动对于竞争优势又有什么贡献? 对于这些问题，我们选择以麦当 劳中国公司为实例开展分析研究，旨在帮助国内快餐业经营者更为深刻地认识国 际快餐巨头快速成长并取得成功的奥秘，更好地促进自身发展，此为本论文研究 的实践意义。 1 3 研究目的与思路 本文希望结合目前中国快餐市场的现实情况，主要通过竞争优势理论和价值 链理论的研究，通过麦当劳与中国主要竞争对手的竞争分析，以及传统价值链所 提到的5 项基本活动和4 项辅助活动的对比研究，对麦当劳中国公司的竞争优势 进行详细分析，并尝试构建麦当劳中国公司的价值链模型。 本文的研究框架如图1 1 。 中国快餐业现状及行业分析 通过竞争分析找出麦当劳 在中国市场所处的竞争地位 通过价值链横向对比具体分析 麦当劳在中国市场的竞争优势 构建麦当劳中国 公司价值链模型 构建以麦当劳中国公司 为中心的价值系统模型 图1 - - 1 论文研究框架 2 本文主要采用案例分析和对比研究的方法，从竞争优势的基本概念出发，以 价值链理论作为研究理论基础，着重分析麦当劳在中国市场上的竞争优势。本文 案例主要是麦当劳中国公司与其竞争对手的重要价值活动，以及这些价值活动对 赢得竞争优势所作出的贡献。 本文案例的数据取自文献资料，包括麦当劳、肯德基和真功夫公司网站、公 司传记，以及知名网站和新闻媒体对公司高级管理者的采访报道，等等。 1 4 论文结构 本文第一章是绪论，交待论文的研究背景和目的意义；第二章综述了竞争优 势理论和价值链理论；第三章简要阐述了我国快餐行业的发展现状、存在机遇和 威胁，以及麦当劳在中国市场的发展状况；第四章分析了麦当劳在中国市场的主 要竞争对手，以确定麦当劳在中国市场所处的竞争地位；第五章通过与竞争对手 的比较，重点研究麦当劳在中国市场上所开展的各项价值活动以及由此产生的竞 争优势，在此基础上建立了麦当劳中国公司的内部价值链模型和以麦当劳为中心 的价值系统；第六章是结论与建议，归纳了麦当劳中国公司产生竞争优势的主要 价值活动，以及亟待改善的价值活动，并对我国快餐业的发展提出一些有意义的 建议，为我国快餐企业的价值链再造，提升竞争优势，甚至走向国际化发展道路 提供参考。 3 2 1 竞争优势理论 第2 章理论综述 2 1 1 竞争优势的概念 “竞争 一词，在辞典上解释为“角逐胜负”。企业能在市场竞争中战胜对 手，势必具有独特的能力或优势。自2 0 世纪8 0 年代以来，企业竞争优势一直是 战略管理理论研究的热点。迈克尔波特在竞争优势一书中指出：竞争优势 归根到底来源于企业为客户所创造的价值；或者是在提供同等效益时采取相对的 低价格；或者所提供的独特的效益用于补偿高价而有余，这一价值要超过该企业 创造它的成本。【l 】巴尼认为，“当一个企业能够实施某种价值创造性战略而其他 任何现有和潜在的竞争者不能同时实施时，就可以说该企业拥有竞争优势。弦【2 l 戴维贝赞可等人认为，“当一个企业的表现超出该产业的平均水平，就可以说 它是具有竞争优势。 【3 】美国的加雷思琼斯和珍妮弗乔治在当代管理学 中把竞争优势定义为：一个组织因为能够更有效率、更有效益地为消费者提供其 所需要的产品或服务，从而在绩效方面超越其他组织的能力。竞争优势的四个组 成部分就是卓越的效率、质量、创新和顾客响应度。【4 】 虽然这些概念在表述上不尽相同，但基本内涵是一致的，即竞争优势是指一 个企业在有效的“可竞争性市场上向消费者提供具有某种价值的服务或产品的 过程中所表现出来的超越或胜过其它对手，并且能在一定时期内创造超额利润或 高于所在产业平均水平利润率的属性或能力。竞争优势应当具备三个特征：第一， 必须具有独特性；第二，必须能够获得更高的利润率；第三，必须能最有效地满 足顾客的需求。 2 1 2 竞争优势的主要学派观点 围绕着企业如何获取竞争优势，2 0 世纪8 0 年代中期至9 0 年代末期，各种 4 理论观点从不同的角度对企业竞争优势根源问题进行了探讨，形成三大主要学 派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。 1 行业结构学派 行业结构学派的主要代表是美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特，他深受 以梅森和贝恩为代表的产业组织学派的影响，致力于将产业组织理论应用于企业 竞争战略的研究，并分别于1 9 8 0 年到1 9 9 0 年间发表了经典的“竞争三部曲黟一 一竞争战略、竞争优势和国家竞争优势，揭开了竞争优势理论研究 的新篇章。其中竞争战略和竞争优势主要研究企业竞争优势。波特在竞 争战略中确定了分析产业和企业竞争对手的理论框架，提出了著名的五种竞争 力量模型，即企业竞争者、购买者、供应商、替代者、潜在竞争者五种产业结构 力量( 见图2 一1 ) 。 匝声坐氍丽泌锢 。1 替代产品或穰务的威髂 ，1 r _ l l罄代品i 图2 1 决定产业盈利能力的五种竞争作用力 资料来源：( 美) 迈克尔波特著：陈小悦译竞争战略【m 】华夏出版社，1 9 9 7 波特认为，产业的结构影响着竞争的规则，五种竞争力量模型的综合作用随 产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的 利润水平，进而影响着公司战略的制定。因此，企业战略分析的基本单位是行业、 企业和产品，关键点是通过对五种竞争力量的分析，确定企业在产业中的合理位 势，通过战略的实施对五种竞争力量产生影响，从而影响到产业结构，甚至可以 改变某些竞争规则。产业的吸引力和企业在市场中获得的位势就成了竞争优势的 5 来源。企业可以拥有两种基本竞争优势：低成本和差异化。低成本或总成本领先 优势是指一个企业生产某一同种或类似产品的全部成本在同产业中处于较低的 水平，由此其在同等的市场价格水平下能够比竞争对手获取相对更多的收益或者 以较低的市场价格迅速地占领市场。这里的成本不单是产品的直接成本，还包括 原材料采购、市场营销、技术开发以及其他一些相关的辅助活动的开支，而且还 包括信息不完全所导致的交易成本。差异化优势是当一个企业能够为消费者提供 满足其特殊偏好的某种独特的产品或服务时，这个企业就具有了区别于其竞争对 手的差异性或特色。这个区别可以为企业赢得消费忠诚，使企业在一定的市场价 格下出售更多的产品或服务，或以较高的价格出售较少的产品或服务，从而获取 溢价收益。如果消费者能够从产品或服务的特殊性能中获得的利益超过它们所必 须支付的成本，那么这种产品或服务就具有差异化优势。企业为获得这两种基本 竞争优势可采用低成本、差异化和目标集聚三种竞争战略。 在竞争优势一书中，波特阐述了企业可以选择和推行一种竞争战略以创 造和保持竞争优势的方法，并以价值链作为企业建立竞争优势的基本分析工具， 阐述了企业在实践中将上述三种竞争战略付诸实施，以保持企业持久竞争优势。 从价值链的角度看企业的竞争优势主要有三个来源：一是价值活动本身，是构成 竞争优势的基石；二是价值链的内部联系，价值链的联系是指某活动的进行方 式和成本的关系，或与另一个活动的关系，企业可以通过最优化和协调使联系为 企业带来竞争优势；三是企业价值链的纵向联系。 2 核心能力学派 核心能力学派以普拉哈拉德和汉默尔的企业核心能力一文为代表，认为 核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。【5 】其要点是：( 1 ) 核心能力的载体是企业整体，而不是 企业的某个业务部门，某个行业领域；( 2 ) 核心能力是从企业过去的成长历程 中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；( 3 ) 关键在于“协调 和“有 机结合 ，而不是某种可分散的技术和技能；( 4 ) 存在形态基本上是结构性的、 隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心能力具备价值性、异质性、不可模仿 性和不可替代性四个主要特征，是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通 过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞 6 争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成 功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行动反应能力，即对 市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在 于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才 能快速适应市场的变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手 区分开来。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心 产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产 品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方 面的独特优势。 从企业的发展状况来看，企业核心能力还具有阶段性和层次性。所谓阶段性 是指核心能力作为企业竞争优势的来源和基础，总是与企业成长阶段相联系的， 即不同的阶段应有不同内容和形式的核心能力。所谓层次性是指核心能力在竞争 范围的扩大过程，应不断地提升其作用与水平，低层次的核心能力难以适应较大 范围( 地域和领域) 内的市场竞争。因此，获取新的核心能力就成为企业成长过 程中的一个持久性课题。1 6 】 3 战略资源学派 该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最 大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业的资源和能力可以分成三大类：有 形资产、无形资产和和组织能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力各 不相同，而企业在运用这些资源和能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。 对此，巴尼开发了一个用于分析企业内部资源和能力的v r i o 框架【7 1 ( 见表2 一1 ) 。 v r i o 框架是分析企业资源和能力是否具备有价值的( v a l u a b l e ) 、稀缺的( r a r e ) 、 难以模仿( i n i m i t a b l e ) 并 i 组织开发( o r g a n i z e d ) 属性的模型。运用该框架，就是 在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：第一，企业 的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值? 第二，有多少竞争企业已 经获得了这些有价值的资源和能力? 第三，与已经获得资源和能力的企业相比， 不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势? 第四，企业是否被组 织起来，开发利用它的资源和能力。 7 表2 一lv r i o 框架和企业的竞争优势 某项资源和能力是否具备 竞争优势 难以有组织 竞争意义经济绩效 价值性稀缺性 表现 模仿性的开发 否 竞争劣势 低于平均回报弱 否 jl 是 否 竞争均势 平均回报强 暂时的 平均回报 强且独特 是是 否 竞争优势或之上的竞争力 v 持久的强且持续的 是是是 是 超出平均回报 竞争优势独特竞争力 资料来源：根据2 0 0 4 年2 月战略管理课程笔记整理( 授课教师：李新春教授) v r i o 框架的核心思想是：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和 威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势 还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了 发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成 本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。 2 2 价值链理论 价值链( v a l u ec h a i n ) 的概念是由波特在其著作竞争优势中首先提出的。 波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品 的各种活动的集合，价值活动包括基本活动和辅助活动。这些活动中的每一种 都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。波特的价值链被 人们认为是传统意义上的价值链，比较偏重于以单个企业的观念来分析企业的价 值活动，分析企业与供应商、顾客可能的连接，从中获得竞争优势。 ? 2 2 1 价值链的基本内容 基于制造业的观点，波特视价值链为一系列连续完成的活动，是原材料转换 成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程。企业竞争优势归根到底产生于其 为客户所能创造的价值。价值这个概念是从用户角度定义的，即用户对企业提供 8 的产品或服务认同并愿意的接收的价值，如果用户愿意支付的价值超过企业提供 产品或服务所需的成本，那么企业就有盈余或盈利。企业创造的价值产生于其自 身的一系列作业之中，如采购、生产、服务、销售等，这些作业在创造价值的同 时也消耗了一定的成本。而价值作业就是指那些对企业完成目标有帮助的而互相 之间又有明显区别的那些企业作业，它具有经济性( 指完成价值作业本身所需的 代价) 、价值性( 指价值作业对客户有贡献) 、可比较性( 指价值作业以价值或盈 余表现其贡献，因而可以比较) 。波特将企业的价值作业分成两部分：基本活动 和辅助活动( 见图2 2 ) 。基本活动由从投入到产出的转化、交货和售后服务直 接构成，是产品或服务在实质上的创造，它包括： ( 1 ) 内部后勤。这是指与接收、储存以及向产品的生产部门分发投入品相 关的活动。例如搬运、仓储、存货控制、运输工具的安排和向供应商返回产品。 ( 2 ) 生产经营。这是指与把投入品转换成最终产品相联系的活动。包括加 工、装配、检验、包装和设备维护等作业。 ( 3 ) 外部后勤。这是指产成品的存储、搬运、交货等活动。 ( 4 ) 市场营销。主要是指广告、促销、定价、报价等活动。 ( 5 ) 服务。这是指与通过提供售后服务来加强或维持产品的价值相联系的 活动。例如安装、修理、培训、零部件供应等。 下 辅 助 活 动 j l 卜- 一基本活动一 卜- 一基本活动叫 图2 2 基本价值链 资料来源：( 美) 迈克尔波特著：陈小悦译竞争优势【m 】华夏出版社，1 9 9 7 9 辅助活动支持基本活动，由企业员工来完成。它包括： ( 1 ) 基础架构。包括了行政管理、财务、法律、计划和会计制度等。基础 架构支持了整个价值链，帮助或阻碍成本竞争优势的形成。 ( 2 ) 采购。包括原材料、供应品及其它消费品和资产的购买( 这不包括被 采购的原料本身) 。 ( 3 ) 技术开发。它包括与改进产品及生产流程所作努力相关的作业。 ( 4 ) 人力资源管理。它包括所有参与了招聘、培训、付酬的作业。 实际上，现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作 业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部和渠道， 最后为顾客提供产品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗， 从而形成了一个价值链。然而，企业的价值链不是孤立存在的，而是处在一个范 围更大的价值系统中：公司内部的价值链通过采购又与供货商的价值链发生联 系，直到最初的原材料供应商；同时通过销售以及售后服务作业与客户价值链发 生联系，直到最终用户，由此形成了产业价值链( 如图2 3 所示) 。 价值系统主要活动辅助活动 图2 3 产业价值链 资料来源：( 美) 迈克尔波特著：陈小悦译竞争优势【m 】华夏出版社，1 9 9 7 1 0 营销大师菲利普科特勒认为公司应当建立价值让渡系统，这与产业价值链 的观点是不谋而合的。为了成功，公司还需要超越其自身价值链，进入其供应商、 分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。今天，越来越多的公司和特定的供应 商及分销商合伙，以创造优秀的价值让渡网络。1 3 】现代竞争已不是企业之间的竞 争，而是营销网的竞争。某个营销网内的所有企业必须建立起一个价值让渡系统， 以最小的成本将顾客价值传递到顾客手中。在营销活动中，价值链上的任何一个 机构如果不能把为顾客创造的价值顺利转让出去的话，那么这个系统中的所有成 员都不可能得到利益。 总的来说，价值链有三层含义：第一，企业各项价值活动之间都有密切联系。 如原料供应的计划性、及时性和协调与生产制造有密切的联系。第二，每项活动 都能带来有形或无形的价值。第三，不仅包括企业内部的各种链式活动，还包括 企业的外部关系，如与供应商之间的联系，与顾客之间的联系。 2 2 2 价值链理论的发展 价值链理论已经成为研究竞争优势的有效工具。约翰沙恩克和菲哥芬达 在波特的基础上将价值链的范围加以扩大。他们认为“任何企业的价值链都包括 从最初的供应商手罩得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。 【9 1 不 但扩大了价值链的范围，同时他们还将会计信息置于价值链分析中，计算出价值 链的每一个阶段的报酬率与利润，从而确定竞争优势之所在。他们也将此种意义 上的价值链分析称之为战略性成本管理。价值链的分析方法与会计信息的结合， 使得企业战略性成本管理成为现实。1 1 0 j 随着信息技术的发展，哈佛商学院的杰弗里雷鲍特和约翰斯维奥克拉于 1 9 9 5 年提出了“虚拟价值链”的观点。i l l 】他们认为任何一个企业是在两个不同 的世界中进行竞争的，一个是有形资源世界，称为“市场场所”( m a r k e tp l a c e ) ； 另一个则是信息构成的虚拟世界，称为“市场空间( m a r k e ts p a c e ) 。它们通过 不同的价值链开展价值创造活动。前者通过“有形价值链，即采购、生产与销 售；后者通过“虚拟价值链”，即信息的收集、组织、筛选与分配。两条价值链 的增值过程并不相同，有形价值链是由一系列线性作业构成的，而虚拟价值链则 是非线性的，有潜在的输入、输出点。企业可以根据自己的组织、结构、战略观 点对这两个过程进行管理，提出新的观点和技术上的挑战。 进一步地，m e r c e r 顾问公司的著名顾问斯莱沃斯基在利润区一书中首 次提出了价值网的概念。他指出由于顾客的需求增加、国际互联网的冲击、以及 市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链变为价值网。1 1 2 】价值网 是由成员企业和合作伙伴构成的，它把相互独立的客户联系起来，企业本身不是 网络，而是提供网络服务。价值网促进了所有成员在统一的基础上进行联系，这 种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资源，结合彼此的优势一起 开发和完成业务。 价值网的新理念使公司不仅是价值链的联结物，也是服务、商品所涉及的中 心。任何产品或服务实际上是一系列复杂活动的结果，包括供应商和顾客之间、 雇员和管理者之间、技术小组和组织专家之间无数的经济交易和制度安排。公司 组织的目标不再是为顾客创造价值，而是动员顾客从组织提供的各种产出中自己 创造价值。价值不仅存在于连续的价值链中，而且还存在于复杂的价值网中；公 司的企业目标不仅为顾客创造价值，而且还要动员顾客利用公司为他们自己创造 价值；不仅公司之间要相互竞争，而且公司的产出之间也要相互竞争以使顾客愿 意购买。没有一个公司能够单独提供每一种产出，因而创造最有吸引力的产出需 要顾客和供应商、同盟及商业伙伴等的共同参与。1 1 3 】 2 3 价值链分析与企业竞争优势 通过价值链，人们能在微观层面去分析企业的资源和能力，了解企业内部那 些价值活动产生了竞争优势，从而找出管理的重点。如果考虑到企业进行的每项 活动如何影响企业的金融、物质、人力和组织资本等资源，以及分析产业价值链， 就可以从更宽的层面来思考企业的资源和能力。通过运用这种分析方法，就可以 进一步地分析企业竞争优势的潜在源泉、企业如何在价值链中赢得竞争优势，进 而更加深刻地理解企业在产业中的竞争地位。 2 3 1 价值链分析与竞争战略的关联性 竞争战略的深层含义在于：竞争优势是任何竞争战略的核心所在，而要取得 1 2 竞争优势，企业就必须在所有影响企业成本及差异性的方面做出选择，这种选择 是在战略的层面上进行的。运用价值链分析方法有助于企业在微观层面上明确认 识到其所面临的竞争优势和自身劣势所在，从而作出正确的战略抉择。 在一个行业里，企业的价值链总是千差万别的，价值链之间的差异揭示了竞 争优势的关键所在。企业内部价值链分析将企业的经营过程分解为既分离又战略 相关的许多活动，并对这些活动及其动因进行深入的分析，从顾客价值角度出发 考虑究竟是低成本还是差异化影响了顾客所认同的产品价值，最后通过消除不增 值的作业，加强能够增强企业差异化的作业，从而达到降低成本，增强竞争优势 的目的。行业价值链分析可使特定企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以 整合( 前向和后向整合) 或一体化方式降低成本、取得竞争优势的途径。通过竞 争对手价值链分析，可以发现竞争优势所在，是低成本还是差异化，还可以测算 出竞争对手的成本，以此为依据，客观评价自己在竞争中与竞争对手相比的优势 与劣势，从而扬长避短，科学制定取得竞争优势的竞争战略。 1 4 1 波特认为，企业潜在的竞争优势来自于战略与各项价值活动的适应性与相互 加强的方式，战略与价值活动的适应性为企业带来竞争优势及持续能力。适应性 主要表现为三种；第一种适应性是各种经营活动与总体战略之间的简单一致性； 第二种适应性是在经营活动增强时出现的；第三种适应性则超出了经营活动的增 强，达到了努力最优化。因此，战略就是在公司经营活动中创造适应性，并保持 它们的一致性。大量经营活动中的战略适应性，不仅对竞争优势是基本的，而且 对那种优势的可持续性也是基本的。一个竞争对手模仿一系列相互衔接的经营活 动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、模仿一项加工技术或复制一套产品要难 得多。建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定 位更具持续性。1 1 5 】 2 3 2 价值链分析与核心能力的关联性 竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。现代企业之间的竞争 已演变为以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业参与的价值活动中，并不 是每一环节都创造价值，实际上，只有某些特定的价值活动才创造价值，这些真 正创造价值的经营活动就是价值链上的战略环节，即形成企业核心能力的环节。 1 3 企业要保持竞争优势，就是要保持价值链上某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链分析方法来确定核心能力，就要求企业密切关注其所掌握的资源 状态，尤其要特别关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形 成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业具有不同的资源，利用这些资源的独特 方式形成的独特能力是企业形成竞争优势的基础。并不是企业所有的资源、知识 和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合有价值的、 异质的、不可模仿、难以替代的四个特性时，它才成为核心能力，并形成企业持 续竞争优势。因此，要培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自身的资源、知 识和能力的状况，再从识别现有顾客认可的产品特性入手，确定价值链中的哪些 活动是具有战略性的，考虑公司能实现的最好特性并如何实现这些特性，由此为 顾客创造价值，即要识别出企业实现核心竞争力的战略价值链作业。最后依据上 述标准，选择其中一方面或几方面，成为最擅长者。 2 3 3 价值链分析竞争优势的应用 运用价值链分析企业的竞争优势主要有以下六个步骤： ( 1 ) 识别价值活动，要求在技术和战略上有显著差别的多种活动相互独立。 ( 2 ) 确定活动类型，每种基本活动和辅助活动中都有三种不同类型的活动。 一是直接活动，即直接涉及为买方创造价值的各种活动；二是间接活动，即使直 接活动的持续进行成为可能的各种活动；三是质量保证，即确保其他活动质量的 各种活动。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作 用，应加以区分，权衡取舍，以确定核心活动和非核心活动。 ( 3 ) 根据企业具体情况，将价值活动进一步细分与归类，以获得数量巨大 的潜在活动的综合，分解活动应具有不同的经济性，对标歧立异产生很大的潜在 影响，在成本中所占比重很大或有上升趋势。 ( 4 ) 确定企业的价值链。 ( 5 ) 分析企业的竞争优势。企业竞争优势有三个主要来源，一是价值活动 本身，二是价值链内部的联系，三是价值链的纵向联系。 ( 6 ) 分析企业的竞争优势是否有效。 在此基础上，企业可以通过重构企业价值链、重构企业上下游价值链、战略 1 4 联盟、集聚、市场拓展与转移、多角经营等途径获取并保持竞争优势。 当前，对于价值链的实际应用主要集中在以下几个方面：( 1 ) 价值链用于决 策支持系统的研究。通过价值链的优化，为决策提供依据，决策者可看到其决策 的总体效果，看到企业价值活动间的联系对其目标影响。( 2 ) 对价值链进行管理。 价值链管理是一种项目管理，项目管理模型原理用于价值链管理是非常合适的， 通过价值链管理能够较全面地了解企业的竞争优势和竞争劣势。( 3 ) 价值链研究 用于企业的利润增长区域。( 4 ) 价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。 把价值链看成一个系统，研究顾客价值链，价值增值过程中的增值和不增值活动 与供应商的关系，以及整个生产过程中的库存问题。( 5 ) 价值链方法被认为是研 究企业竞争优势的有力武器。企业内部组织问的协调，企业间价值联盟及竞争优 势评价已成为企业寻找新的竞争策略的一大途径，在这些领域中，传统价值链的 研究方法被广泛应用。( 1 6 1 但是，价值链量化分析不容易运用，获得企业具体数据也十分困难。因此， 价值链方法在实际运用中仍然比较难以掌握。相信随着价值链理论的不断发展、 完善和深入，定将为企业的经营决策、竞争优势的提升起到重要的作用。 1 s 第3 章中国快餐业与快餐市场分析 3 1 中国快餐业现状 中国传统快餐的历史悠久，但现代快餐起步较晚。随着社会经济发展和人民 生活水平不断提高，生活节奏加快，促使外出就餐日益大众化、经常化，为快餐 业蓬勃发展培育了土壤。1 9 8 7 年，肯德基快餐连锁店进入北京市场，拉开了中 国现代快餐业快速发展的序幕。据国家内贸局服务消费司统计，到1 9 9 6 年底， 全国专业快餐公司已有8 0 0 个左右，连锁经营企业超过4 0 0 0 家，快餐网点近4 0 万个，快餐业年营业额达到4 0 0 亿元，约占餐饮业营业额的五分之一。t m n1 9 9 9 年，全国快餐企业与经营网点达到8 0 多万家，快餐业营业额实现7 5 0 亿元，营 业额比上年增幅2 0 以上，高于餐饮行业7 个百分点。快餐已成为支撑餐饮业发 展的快速增长点。0 8 1 2 0 0 4 年，全国快餐营业额已突破1 4 0 0 亿，占全国餐饮营业 额的1 5 ，快餐连锁经营网点1 0 0 多万个，快餐行业规模继续扩大。0 9 1 2 0 0 7 年， 全国快餐营业额已超过2 0 0 0 亿元。图3 一l 反映了我国快餐业营业额变化趋势。 图3 11 9 9 6 - - 2 0 0 7 年中国快餐业营业额变化趋势图 1 6 由此可见，经过2 0 多年的发展，中国现代快餐业已经成为中国餐饮行业中 的一支生力军，其发展水平和发展速度始终位居全国餐饮业中的重要位置。全国 快餐业年营业额增幅已达到2 0 ，成为新的经济增长亮点。1 2 0 l 在中国快餐市场中，西式快餐的发展格外引人注目。以肯德基、麦当劳、德 克士为代表的西式快餐在中国市场取得了骄人的业绩，成为快餐业乃至整个餐饮 行业的标杆。从发展路径来看，西式快餐基本是由中国的一、二线城市向三、四 线城市延伸，由东部城市向西部城市拓展；企业发展的战略布局、体系建设和本 土化理念基本完成，“立足中国、融入生活的思想得到确立，对快餐业发展具 有很强的示范效应。跟随西式快餐的迅猛发展，中式快餐也在模仿、竞争、借鉴、 创新中获得了快速发展，对洋快餐的叫板也日趋激烈。继“红高粱挑战麦当劳 、 “荣华鸡大战肯德基”告一段落后，北京马兰