（会计学专业论文）作业成本管理：从创新管理角度分析.pdf

作业成本管理：从创新管理的角度分析 创新管理是技术管理的研究课题，大量研究集中在产品创新和技术创新上， 但管理创新也是其研究范畴之一，e m s l e y 2 2 就曾研究管理会计和创新的关系，并 且认为要依据创新精神来重构管理会计职能。笔者也认为两者相结合的研究对管 理会计大有裨益。 作业成本管理是管理会计研究的重要课题，本文结合创新管理的框架来分析 有关作业成本管理的一些研究成果，并试图用创新管理的理论来重构作业成本管 理实施过程应当注意的问题，找到实旌作业成本管理应该关注的重点以保证成功 实施。 基于以上思想的引导，本文是这样进行展开的： 第一章，通过文献回顾，梳理作业成本法、作业成本管理以及管理会计创新 方面的研究成果，来找到合理的理论架构引导下一步的研究。 第二章主要对作业成本管理是复杂的管理创新进行评述。a b c m 简介中首 先研究作业成本管理产生的条件，再给出作业成本的基本概念，最后提出作业成 本的理论基础。对创新的定义和分类进行了简要的评述，目的是让企业了解不同 的创新维度对企业有不同要求。在本章最后一节将作业成本管理定义为复杂的管 理创新 第三章将创新管理的框架和作业成本管理整合起来。上半部分了解创新是个 过程，关注过程管理可以最终影响到创新的结果。下半部分将作业成本管理实旌 纳入到创新管理的框架中去，解决了从采纳作业成本管理到实施作业成本管理的 各个阶段如何管理创新的问题。 大致结构如图1 2 第二章作业成本管理是创新 品组合的选择，客户关系的管理、产品的设计和开发来达到提高企业经营管理的 效率的目的。 所谓作业管理是对作业的理解、重组和决策的过程。它的管理对象是作业， 作业是组织生存的基石，一个组织持续地完成多种作业，然后得到确定的产出， 要想改变产出，就必须改变原有的作业，要想改变组织也必须在作业水平上有所 改变。 严格的讲，作业管理( a c t i v i t ym a n a g e m e n t ) 和作业成本管理( a c t i v i t y - b a s e d c o s t i n gm a n a g e m e n t ) 是有显著差异的。首先，作业管理的外延较作业成本管理 更宽，它强调作业的技术层面，即以管理作业的实际动作为重心，而把作业成本 放在次要的地位。作业成本管理虽然采用辅助的效率指标，但其核心是成本指标， 至于作业的技术运作问题，只是当成改进作业、降低成本的手段来处理，最终目 标是成本管理。其次，作业管理分析的对象领域尽管与顾客有关，但并未把顾客 作为独立对象进行分析，主要立足于生产过程分析，其方法是“业务过程分析 。 作业成本管理分析的对象领域除了生产过程外，还把供应商、顾客这类作业链的 投入端和产出端也作为独立分析对象，同时也针对整个作业链分析。最后，作业 管理主要提出定性的改善策略，而作业成本管理通过定性的改善达到定量的业绩 描述。 有关作业成本管理和作业管理的定义由于英文缩写有所不同，容易产生混 淆。大量文献并不把作业基础成本管理( a c t i v i t y - b a s e dc o s t i n gm a n a g e m e n t ， a b c m ) 作为通用术语，而称之为作业基础管理( a c t i v i t y - b a s e dm a n a g e m e n t ， a b m ) ，这主要源于特尼( t u r n e y1 9 9 2 ) 8 提出的作业成本计算的“过程分析观 。 王平心就认为a b m 是以作业为基础的成本管理，首先，a b m 的基点是成本管 理，而非技术管理或其他管理；其次，a b m 以作业为基础，而非传统的产品基 础。因此，对过程的管理应该限定在“成本管理 这一大前提下，仅说“作业管 理”可能外延过宽。本文使用a b c m 代表作业成本管理，和国内部分文献的a b m 所指相同，在下文中不再进行说明。 三作业成本管理的理论基础 王平心作业成本计算理论与应用研究 m 东北财经大学出版社，2 0 0 2 ：1 4 6 1 5 第三章从创新管理的角度实施a b c m 创新管理 第三章从创新管理的角度实施a b c m 第一节创新需要管理 迈克尔波特认为“企业通过创新行为获得竞争优势。它们从最广泛的意 义上进行创新，包括新技术和新方法。 很多企业的成功都来源于创新，例如日 本制造业在五、六十年代开始采用全面质量管理，这一创新保证了在七、八十年 代日本制造业质量控制全面超越美国制造业。 尽管创新是企业获得竞争优势的重要途径，也是巩固企业战略位置的可靠途 径，但是我们必须认识到创新和企业成功并没有必然的联系，在各个领域的创新 都不乏失败的例子。以互联网为例，虽然网络孕育了大量新公司，但随着网络泡 沫的破灭，大部分公司都出现了股价的大幅下跌，有的直接就破产了。 这种失败和成功并存的状态使得我们反思一个问题，创新是否对企业真的有 利。这并不奇怪，因为创新毕竟是一项充满风险的事业，好比要吃到鸡蛋就必须 打破鸡蛋的道理一样不破则不能立。身处创新中的管理人员必须意识到：创 新的过程中充满了不确定性，牵涉到许多相关因素，包括技术因素、市场因素、 社会因素、政治因素和其他各种因素。因此，只有在整个创新过程中进行周密的 管理，才有获得成功的可能性。所以，创新管理的关键就是精心设计和控制创新 的试验过程，使失败和概率最小化，同时确保能够从失败中不断吸取教训，以避 免在后来的工作中犯同样的错误。 创新可以带来高额的回报，但由于在创新的过程中充满风险和不确定性，因 而很多企业都不愿意创新。然而，很少企业会选择什么都不做，尤其是在充满动 荡，变化的环境中更是如此。从本质上说，一个组织只有持续不断的根据环境变 化更新产品和工艺流程，才能在激烈的竞争中生存，因而问题不在于要不要进行 创新，而在于如何成功地进行创新。 ( ) m i c h a e lp o r t e r t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fn a t i o n s m 】n e w y o r k ：t h ef r e ep r e s s 1 9 9 0 ：2 3 2 3 作业成本管理：从创新管理的角度分析 现代科技、社会每一天都发生着变化，面对如此复杂、不确定的环境时，创 新管理显然是件容易让人沮丧的事。在创新管理过程中，存在开发和改善新的基 础知识的问题，将新知识应用于新产品和新工艺的问题以及使他人接受和长期应 用创新的问题等等。由于在创新管理的过程中包括很多不同学科背景的人、各种 各样的责任和基础目标，所以这个过程中就会出现大量不同的观点以及目标和过 程之间冲突。 但是，尽管创新过程中不确定性的明显的随机特性，找到一种潜在的成功模 式还是可能的。那些对创新有影响的因素规模、类型和产业最终都集中 到两个关键点上： 创新是一个过程，而不是一项单一的事件，因而需要对整个过程进行管理， 关注创新的各个方面才可能成功。 对过程的影响可以通过管理被转化为对结果的影响也就是说，创新可以 被管理。 二创新的过程观 创新是企业的核心业务过程，它与更新联系在一起，包括更新企业提供的产 品或服务，以及更新企业制造和分销产品或服务的方式。从这种观点出发，创新 可以说是与企业生存和成长密切相关的基本活动。抽象地来看，任何企业的创新 过程都存在共性。这包括： 审视企业内部和外部的环境，处理由变革带来的标识威胁和机会的相关信 号；以企业的发展战略为基础，决定对哪些信号做出反应；获得企业做出反应所 必须的资源；实施该项目，以对信号做出有效的反应。 根据以上的共性，我们可以将创新过程大致的划分为以下几个阶段：检索阶 段、战略阶段、提供资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段，这几个阶段的简要 关系我们可以从图4 中看出。 l 、检索阶段 创新的第一个阶段包括检测环境中潜在的变革信号。这些信号会呈现多种形 式，比如新技术变革带来的机会、市场需求变化等，它们是顾客需求和竞争者行 为的结果。大多数创新结果来自几种力量的相互作用，某些力量来自于需求变动 产生的拉力，另一部分来自于新技术机会形成的推动力。 作业成本管理：从创新管理的角度分析 下进行选择，并使选择与企业整体经营战略相匹配，这些都是这个阶段的基本活 动。这个阶段的主要目的是解决创新概念的投入问题，并使这个概念通过组织的 发展而得到进一步的深化。 这个阶段需要三种投入：第一种投入是企业所能得到的技术和市场机会的信 号流；第二种投入是企业现有的技术基础，即企业独特的技术能力。这些构成了 企业所了解到的关于产品和服务的知识，以及如何有效生产和提供这些产品和服 务的知识。这种知识不但应包含在特定的产品或设备中，而且还应该出现在过程 运转所必须的人和系统中。这个时候，最重要的就是确保公司所掌握的知识与公 司所希望进行的变革之间能够很好地匹配。这不是说公司不应该涉入新的能力领 域，实际上，如果存在一个学习过程就必定会存在一个变革的因素。当然，还必 须实现这二者之间的平衡以及制定发展战略。这就引出了这个阶段所需要的第三 种投入与公司整体业务之间的匹配。在概念阶段，将企业希望进行的创新与 企业整体经营绩效的提高联系在一起是可能的。因此，如果一家企业因为其新的 生产模式的变更，产生大量制造费用，传统成本系统难以真实反应成本数据，那 么实施a b c m 计划就是有意义的。但是，如果当企业处在传统的劳动密集型产 品，那么企业所计划的创新将不会提供给企业竞争优势，其结果也只能是浪费资 金。这个阶段，企业的整体经营战略和创新战略之间结成紧密的联盟是至关重要 的。 很多现实的例子说明，产品创新的失败通常是由于公司试图生产与自身能力 不相匹配的产品。能力不需要仅限于企业内部，通过购入或雇佣建立外部的能力 也是可以实现的。这里所要求的是，开发获得必要的补充知识、设备和资源等因 素所需要的关系。当公司可以动员一系列的内部和外部能力使得其他公司难以模 仿或进入市场的时候，企业就具备了战略优势。 有关创新的战略问题一直以来就有两种不同的观点： 一种是理性主义战略观点( a n s o f f1 9 6 5 ) 3 3 ，它深受军事战略观点的影响，采 用的线性模型一般包括以下几步：首先，描述、了解和分析环境；其次，根据分 析结果确定行动方案；最后，执行行动方案。根据这种战略观点发展出来的企业 战略模型就是s w o t 分析，根据外部机会和威胁分析企业的优势和劣势。这种 战略思维有利于企业：意识到竞争环境的趋势；为不断变化的未来做好准备；充 第四章结论 第四章结论 一、研究结论 本文运用创新管理的方法分析a b c m 。首先确立了a b c m 管理创新的定义， 而后进一步探讨了创新过程观和创新管理，试图建立一个框架，可以将a b c m 置于其中。再通过研究在实施a b c m 管理创新的过程的几个阶段，将已有的 a b c m 方面的文献的研究成果整合到创新过程管理的各个步骤内，最终得出一 套检验a b c m 创新是否值得实施以及a b c m 如何实施的大致框架。但就像创新 管理中常说的整个创新管理过程只是一个粗略的蓝图，特别需要组织在动态