（会计学专业论文）国企eva管理体系应用研究.pdf

5 摘 要 摘 要 经济增加值（economic value added, 以下简称 eva）自引入中国以来，无论 在理论界还是在实务界都引起了广泛关注。 一批国有大型企业开始了 eva 改革 之旅。然而面对众多失败的案例，很多人开始彷徨、迷茫甚至怀疑 eva 在中国 是否有用。 2006 年 12 月， 国资委颁布的有关文件鼓励中央企业使用 eva 考核经营业绩， 由此可以看出国资委对 eva 的认同。我们在为国资委的这一举措感到欣慰的同 时， 也应该冷静下来思索 eva 在中国尤其是在国有企业的实践情况， 如何让 eva 融入我国国有企业的管理体系之中？要回答这些问题我们必须从理论上对 eva 管理体系进行梳理，从失败案例中吸取教训，从成功案例中总结经验。本文正是 从以上角度出发展开论述。 首先，将 eva 管理体系分为两个目的和四个层面，并概括性地比较了其 相对于现有其它 eva 管理体系的优势。 然后，照此思路分别讨论了 eva 管理体系否能应用到公司基层以及如何应 用到企业基层； eva 中心可以激发各部门对价值创造的热情，但应用中会存 在一系列问题，因此本文就 eva 中心的设立以及 eva 管理体系与公司组织层 次的关系进行讨论。 在上述理论基础上，本文结合我国国有企业的特点提出了国有企业 eva 管 理模式。将我国国有企业分为贵族化和平民化两类，并分别从 eva 激励考 核体系和 eva 决策体系两方面进行了深入研究。 最后，对许继集团案例进行了分析，并总结了许继集团实施 eva 的成功和 不足。 关键字：关键字：eva 管理体系管理体系 ， 国有企业国有企业 ，eva 管理模式，管理模式，eva 激励考核体 系， 激励考核体 系，eva 决策体系决策体系 6 abstract having been brought into china, economic value added (eva) attracted much attention in academic and practical domain. reform to eva was taken place in many large state-owned enterprises. unsuccessful cases, however, made people perplexed and even suspicious of the availability of eva in china. in december 2006, enterprises were encouraged to apply eva to performance evaluation by state-owned assets supervision 4、eva 体系可指导企业每一决策，包括战略规划、投资、购并决策，不断 提高国有企业经营决策水平; 5、为公司治理结构提供了最具操作性方案，使得公司股东、董事会、管理 与员工在全新的公司治理机制下， “上下同欲” ，自我约束，自求上进，不断完善 国有企业内部管理。 因此，在国有企业推行以 eva 为核心的价值管理，对我国国有企业的深化 革，理顺企业内部管理体制，促进国有企业的健康发展有着革命性的现实意义。 1.1.3eva 管理体系在国有企业中的成功与失败管理体系在国有企业中的成功与失败 eva 在中国的应用，与斯腾斯特管理咨询中国公司息息相关。斯腾斯特管 理咨询中国公司于 2001 年 3 月在上海成立，进入中国后积极推广其 eva 方法， 并在 2001 年 8 月在财经杂志上发表了中国上市公司值创造的排行榜，一度 引来广泛关注和争议，之后与一些权威机构进行合作目研究。包括南方基金管理 公司在内的一些机构也正在应用这一方法评价上市公司，以作为进行投资的参 考。国内的东风汽车、上海宝钢、青岛啤酒、中化国际、等公司陆续成为斯腾斯 特中国公司的客户。可以说这段时期是斯腾斯特中国公司在中国最风光的时候。 但好景不长，斯腾斯特中国公司自身却面临诸如现金流断裂，人才流失等众 多问题，终于 2003 年 6 月搬出中银大厦，并将中国业务交给了远卓管理顾问公 司；也将其主要市场从上市公司转向非上市的国有企业和民营企业。此时公司的 客户的 eva 改革也是磕磕碰碰，如东风汽车 eva 改革在 2003 年也紧急刹车， 暂时停止 eva 改革；作为国内第一个敢吃“螃蟹”的青岛啤酒，在 eva 改革进 程也不是一帆风顺的。 11 1.1.4 本文的写作动机本文的写作动机 我们在为国资委的引入 eva 理念这一举措感动欣慰的同时，我们应该冷静 下来思索 eva 在中国的实践尤其是国有企业的实践， 为什么 eva 在有如此多的 如东风汽车 eva 改革的夭折，青岛啤酒 eva 进程的停止的案例？如何让这个 “舶来之物”中国化？如何让 eva 融入我国国有企业的管理体系之中？ 要回答这些问题我们必须从理论上对 eva 管理体系进行梳理，从失败案例 中吸取教训，从成功案例中总结经验。本文正是从这个角度出发，从理论上进行 梳理和从案例上进行分析，并在此基础上提出了 eva 的国有企业管理模式，以 期对我国现行国有企业管理体系的改进与完善有所启示。 本文写作的目的也在于 此。 1.2 本文的创新之处本文的创新之处 1、为了讨论的需要，本文没有遵循 al ehrbar（1998）的 4m，而将 eva 管 理体系应用大胆定义为“两个目的”和“四个层面”。 2、鉴于目前国内关于 eva 管理体系文献属于介绍性质与评论性质，本文讨 论了如何eva管理体系应用到公司中高低三个层次， 如果将eva渗透到各部门。 以期对 eva 管理体系在实施有所启示。 3、通过理论分析、案例研究的分析方法，深入探讨了 eva 在我们国有企业 中的应用经验和教训。 4、 鉴于目前管于 eva 研究大都停留在理论研究上， 并从根据我国实际国情， 以及我国国有企业的情况，提出了我国国有企业 eva 管理体系模式。 1.3 本文的研究方法和文章的结构本文的研究方法和文章的结构 1.3.1 研究方法研究方法 任何一个课题的研究，都要根据研究的内容不同确定不同的研究方法。由于 eva 在国企应用研究是一项与实践紧密结合的应用性课题。笔者对该课题的研 究坚持从实践中来，到实践中去的指导思想，贯彻科学性和实用性的原则。 1、研究借鉴成功经验和开拓创新相结合。国外在 eva 管理体系应用研究方 面有很多成功的经验，这些经验结合我国具体情况，按照科学实用的原则，进行 了创新研究和设计。 问题提出 eva 管理体系概述 总结 国企 eva 案例分析 eva 管理体系应用的难点和前提 国企 eva 管理体系实施模式 12 2、理论分析与实例研究相结合。文章对国有企业 eva 管理体系应用的研究 设计和评价方法的选择与制定， 都是一方面从理论分析入手， 回答为什么的问题， 另一方面，从实例分析，并总结成功案例的成功之处，吸取失败案例的教训；从 而使设计出的国有企业 eva 管理体系具有实践上的指导意义。 1.3.2 本文结构本文结构 本文的结构如图 1.1 所示： 图 1.1 本文研究结构图 13 第第 2 章章 eva 管理体系综述管理体系综述 2.1 eva 简介简介 一般而言 eva 是一种以会计为基础的期间经营业绩的衡量标准 。简而言 之，eva 是经过调整的会计利润减去全部投入资本的成本之差，这里投入资本 包负债和权益资本。可以用公式表示如下： eva=调整后会计利润 wacc投入资本 式中，wacc 指加权平均资本成本 eva 并非一种新的方法，它来源于剩余收益 ri (residual income)，最早 20 世纪 20 年代在通用汽车公司曾应用过剩余收益。 对于 eva 是否优于 ri 的问题上，理论界有不少争议。比较主流的观点认为 （如 kaplan atkinson，1998） ：eva 是 ri 的扩展，优于 ri。 首先，eva 是在计算时应用到资本定价模型（capm） ，从而使得 eva 的计 算更合理、科学。 其次，对 gaap(通用会计准则)的调整也使得 eva 超越了“财务指标”的范 畴，成为真正意义上的“经济指标” （kaplan atkinson，1998） 。 最后，大多数 eva 实施方案都不是仅仅停留在改变企业的绩效评估机制方 面，而是更进一步，常常建议全面改革原有的薪酬计划。 2.2 eva 管理体系的界定管理体系的界定 2.2.1 本文所讨论的本文所讨论的 eva 管理体系管理体系 f gjesdal (1981) 认为， 一套完整的业绩评价体系有两个目的和四个层面。 两个目的是满足激励考核需要和满足决策需要。 四个层面分别是：股东对经理人 、经理人对下属员工、股东对企业和经理 人对各部门。可以用下图 2.1 表述 本文更倾向认为 eva 是一套管理体系 f.gjesdal：accounting for stewardship. journal of accounting research. spring 1981. 这里的经理人是指对 eva 结果全面负责的投资中心或利润中心的决策层；下同 笔者根据资料自行整理而成 激励考核激励考核 决策决策 股东 经理人股东 经理人 下属员工经理人 考核考核 考核考核 企业 各部门 决策决策 决策决策 评价目的 评价的四个层面 层面层面 1 4 层面层面 3 层面层面 2层面层面 4 14 图 2.1 本文按照 f.gjesdal (1981)所提出的两个目的和四个层面角度讨论 eva 管理 体系的应用。具体来将其分为两部分：1、eva 激励考核体体系；2 、eva 决策 体系 1、eva 激励考核体体系； eva 激励考核体体系又可以分为两个层次。第一个层次为股东对经理人层 面的激励考核；第二个层次为经理人对下属员工的激励考核。第一个层次为公司 高层次的激励考核；而第二个为公司低层次的激励考核。关于如果在公司高中低 三个层次进行考核，将在下文详细探讨。 2 、eva 决策体系； eva 决策体系也可以分为两个层次。第一个层次为股东对企业和各子公司 进行价值分析，从而做出是否进行产业投资决策；第二个层次股东和经理人对企 业内部个业务单位价值能力进行评价，从而做出是否去处置该业务单元的决定。 2.2.2 4m 体系体系 al ehrbar（1998）认为 eva 是现代公司管理的一场革命，是正确的业绩评 价方法， 并将 eva 体系阐释为 “four ms” （4m） ， 即评价指标 （measurement） 、 管理体系（management） 、激励制度（motivation） 、理念体系（mindset） 。 评价指标(measurement).。作为一种评价指标，eva 对于任何时间段的公司 业绩，都可以做出最准确恰当的评价。对传统收入概念进行一系列调整，从而消 除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。 管理体系（management） 。在于公司可以把它作为财务管理体系的基础。建 15 立在 eva 基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策 的制定和营运管理，使分析战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符 合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。 激励制度（motivation） 。eva 还是一种很好的激励制度，使管理者在为股 东着想的同时也像股东一样得到报偿。 理念体系(mindset)，eva 还是一种很好的激励制度，这套制度自动引导和 鼓励管理人员和普通员工为股东的利益思考和做事。 2.2.3 本文所要讨论的本文所要讨论的 eva 管理体系与管理体系与 4m 体系的比较体系的比较 可以看出，al ehrbar（1998）概括出的 4m 体系基本涵盖了 eva 应用的方 方面面。企业要实施 eva 管理，首先必须设立相适应的 eva 评价指标，另外在 进行管理体系中也必须设立相应的激励制度，最后 eva 需要一种文化理念（理 念体系）保证其实施。 虽然在 4m 体系虽然非常详细的概况了 eva 应用各个方面， 但这四个方面 存在着很多的重复，因此在实际应用中并不能对企业有个很明确的指导。但如果 我们再对其进行合并和进一步的概括，会使其在实际应用中更容易让企业接受。 首先，评价指标(measurement)要解决的是需要什么要的业绩指标才能进行 更有效的激励；而激励制度（motivation）所有要讨论的是在设立相应激励指标 的情况下进行如何的激励，在讨论激励制度时必然要讨论评价指标。企业在实际 应用时，不能单独讨论的其中一方面。因此，本文将其概括为 eva 激励考核体 体系。 其次，管理体系（management）涵盖的范围很广，包括了以上激励制度等 方面。本文将决策单独提出，将其作为 eva 决策体系。 最后，理念体系(mindset)是指一种文化理念。企业在进行理念宣传时并不是 单独作为一个方面来进行的，而是结合在激励考核和决策中来推广。因此，本文 并没有单独来讨论理念体系(mindset)， 而是将其融入激励考核体系和决策体系之 中。 综上所述，将 eva 管理体系界定为 eva 激励考核体体系和 eva 决策体系。 2.3 相关文献回顾相关文献回顾 2.3.1 国外方面国外方面 16 1、eva 管理系统实施是否会提高业绩的研究管理系统实施是否会提高业绩的研究 斯腾斯特公司对 eva 应用超过 5 年的 66 家客户企业进行了类似调查， 结果 表明： 发现采用 eva 管理系统的公司其股票平均收益率为 21.8%， 而未采用 eva 管理系统的公司股票平均收益率仅为 13.25%。 奥克兰大学教授 robert t kleiman 通过对 71 家使用 eva 管理系统公司的 研究表明，在执行 eva 之前的三年时间里，采用 eva 管理系统的公司和未采用 eva 管理系统的公司在股票市场上的表现没有明显差别。但在采用了 eva 管理 系统之后的三年里，eva 公司的表现不但优于同行业里最接近的未采用 eva 管 理系统的公司，而且高于同行业公司值，总超额回报率为 28.8%。当与他们同行 业最接近的对手公司比较时，eva 公司在实施当年获得了 2.63%的超额回报，实 施 eva 的三年中超额回报总额为 7.8%。 2、eva 激励考核方面研究激励考核方面研究 wallace(1998)从eva公司得到的数据分析得出， 实施eva的公司中， 将eva 与管理层薪酬激励相挂钩的公司比没有挂钩的效果更好， 主要原因是将管理层的 利益和股东的利益统一起来。 从委托代理角度研究 eva 对经理人和股东的博弈关系，国外主要代表物 主要有 rogerson，dutta james l dodd（1997） 讨论了 eva 在的在基层应用的方法， 提出了“eva 中心”分解法和“eva 驱动因素”分解法两种方法。 2.3.2 国内相关研究国内相关研究 谷祺（2000）的eva 财务管理系统的理论分析 ，集中地论述了 eva 系 统的理论基础、对公认会计原则（gaap）的调整、基准 eva 的制订以及与之 相关的激励制度。 孙铮（2003）的经济附加值：声誉下的思索 ，从价值问题入手，通过对 价值和价值创造的分析与评述， 阐明了经济增加值和企业价值的内在联系及其在 价值计量和评价上的作用。 袁琳、王斌（2004）的eva 管理体系：构建与思考 ，从 eva 管理体系 构建入手，讨论了 eva 的特性以及与 bsc 的关系以及与价值管理体系（vbm） 的关系。并提出了“eva 中心”设立的三种模式。认为 eva 可以开拓展一个管 理体系，eva 管理体系的核心是一个自我控制、自我激励的管理体系。并认为 eva 管理体系的应用是有条件的，分权组织比集权组织更适合引入 eva。 聂丽洁（2004）的基于相对 eva 的股票期权激励模式研究 ，通过对 eva 指标的改进，提出相对 eva，讨论运用该指标在股票期权激励中的应用。 胡燕， 支春红， 杨有红 （2004） 的 eva： 人力资本收益分配模式创新之路 , 以人力资本理论为基础， 对以净利润为基础的传统收益分配模式的功过是非进行 了分析，认为 eva 是人力资本收益分配模式的理性选择，并提出了 eva 索取模 式和 eva 奖金模式的基本思路。 穆林娟、汤谷良（2007）的将经济增加值(eva)融入作业成本法 ，将经济 shimin chen ; james l dodd : economic value added(eva(tm):an empirical examination of a new corporate performance measure，j journal of management issuers; pittsburg; fall 1997. 18 增加值概念引入作业成本法,提出了作业基础经济增加值的概念。并讨论了作业 基础经济增加值在不同层级作业组织中的应用。 另外国内学者对 eva 在信息含量方面是否优于其他业绩指标方面做过一些 实证研究，如孙铮、李增泉（2001）研究结果表明：在我国 eva 的价值相关性 低于其他业绩指标的价值相关性。王化成，程小可，终岩（2004）研究也表明： 在相对信息含量和增量信息含量方面, eva 没有表现出明显的优于传统收益指 标的特性。 2.4 eva 管理体系的优势管理体系的优势 而 eva 的基础是企业价值最大化，这使得评价的指标体系与企业经营的基 本目标统一起来，它可以很直观地反映出公司的价值变化。eva 不仅是一种评 价指标，从更深层次上来考虑 eva 实际上体现了一种管理思想和方法。具体来 讲： （1）目标单一 基于 eva 的管理系统通过提供一种单一的财务指标，结束了企业的这种混 乱状况，将所有部门、所有人的目标归结到如何提高 eva 的问题上。eva 作为 企业中最高并且是独一无二的财务目标，为各部门、各业务流程提供一种标准的 交流语言，使所有的相关决策围绕 eva 进行。比如，在实施 eva 的企业中，经 营者对企业的目标有了更清晰的理解，有助于其做出恰当的决策；对于销售部门 的负责人而言，则会权衡销售折扣率和销售额，避免因为强调销售额或是市场份 额的增长而导致销售折扣吞噬销售利润。 （2）股东价值导向 与传统的追求利润最大化为基础的管理模式相比，这种基于 eva 的管理方 法以公司价值为驱动的， 它的所有经营管理活动都是围绕公司的价值提升而展开 的。经营管理活动的基础从重视利润最大化转移到重视企业价值方面来，从而改 变传统的经营管理思维与模式。 （3）优化决策程序 公司价值目标是分别直接作用于企业的各个经营管理层面的，各个层次、部 门的目标都是在不同层次、部门之间的交流中产生的。在 eva 的管理模式中， 它强调自上而下的管理，通过让公司的各个层面都参与到管理活动中去，实现了 有效的双向交流，提高了决策的及时性和科学性并将大部门决策、控制的权力下 放到企业管理的各个层面， 每个部门都可以按照目标根据实际情况自主地进行决 孙铮，李增泉，收益指标价值相关性实证研究j 中国会计与财务研究，2001.2。 王化成， 程小可， 终岩， 经济增加值的价值相关性分析： 与盈余、 现金流量、 剩余收益指标的对比 j 会 计研究，2004，5：7581。 19 策和控制 （4）优化组织结构 eva 的管理强调权力的有效分散，可以避免控制层次过多带来的弊端，同 时促进组织结构“扁平化” ，增强组织及其经营管理的灵活性，提高管理、决策 的效率与有效性 我们要认识到，eva 的实施和作用过程并不是仅仅实施一个指标。eva 系 统是一个围绕这一指标建立的一个复杂而全面的管理系统，包括从经营预算、资 本预算、战略计划，到激励计划、业绩评估和考核等各个方面。同时，一套完整 的财务管理系统还需要一系列的财务制度、流程、指标和方法，来指导并控制企 业的经营过程和战略规划，设定并调整内外部的财务目标，评价短期和长期投资 计划，进行投资决策，跟踪企业资本的使用情况和收益。 2.5 eva 管理体系应用的前车之鉴管理体系应用的前车之鉴 目前全球有约 400 家企业在运用 eva。涵盖各个领域，包括银行，制造业， 甚至政府部门。美国有上百家知名企业引进了 eva，如可口可乐，adc 电信， 惠而浦等，另外，加拿大，欧洲，墨西哥，巴西，哥伦比亚，澳大利亚，南非等 地区的很多企业也正在应用 eva，像阿尔康铝业，西门子，世界白银工业的龙 头墨西哥佩诺尔斯工业公司，澳洲国民银行，新西兰电信，索尼等这些大企 业。eva 在这些企业的运用多数都是整套管理体系的推广实施。 在国内外企业的 eva 管理体系应用过程中， 有大量因实施 eva 管理体系而 使业绩提高的企业，如西门子、如可口可乐等，也有因为种种原因实施不下去的 企业，如美国 at stewart b1999: the eva revolution, j journal of applied corporate finance 12(2),1831. 23 最后要强调的是渗透是要合理、适当的，要把握好渗透的“度” 。 3.2 eva 中心的设立以及相应问题的解决方法中心的设立以及相应问题的解决方法 上文提到，在应用 eva 管理体系过程中，可以将 eva 适当应用到公司基层 各个单独部门，这样有利于强化部门负责人最大化其直接可控的业务价值的动 力。这里要评价的单独部门就是我们将要讨论的“eva 中心” （eva centers） 。 3.2.1 eva 中心及其设立目的和功能中心及其设立目的和功能 所谓的 eva 中心（eva centers）是指一个企业内部可以对自身创造的 eva 进行度量和管理的不同层次的业务单位。 最标准的“eva 中心”是定位为投资中心 的责任单位，当然利润中心也可作为“eva 中心”。 首先，eva 中心设立对 eva 激励考核体系的意义：不仅可以界定组织负责 人的责任，从而有利于强化部门负责人最大化其直接可控的业务价值的动力；并 可以激发各部门对价值创造的热情，避免产生“搭便车” ， “吃大锅饭”等现象。 其次，eva 中心的设立对 eva 决策体系意义：使公司高层能更清楚知道哪 个部门创造，帮助他们决定哪个业务部门需要投资扩张，哪个部门需要缩减，出 售或是业务外包。 最后，eva 中心设立可以鼓励更多的分权。当今企业面临的是一个变化非 常迅速的外部市场环境，企业必须要学会快速反应客户需求。而当基层员工拥有 的主动权越来越多，决策空间越来越大时，就能及时调整相关生产决策，以适应 客户需求的变化。 3.2.2eva 中心设立对协同效应的思考中心设立对协同效应的思考 然而，设立各个 eva 中心并对单独部门进行直接考核时，会鼓励该部门负 责人只关注本部门的业绩， 从而做出使本部门业绩增加而使公司整体利益下降的 行为。公司内部部门与部门之间是存在协同效应的。对一个多部门的公司要实现 价值创造的前提是， 公司必须取得协同效应。 或者以共享服务或共享资产等形式， 或者以垂直一体化的形式使公司对其价值链实施更多的控制。 协同意味着部门与 部门之间的相互作用。 在设立 eva 中心时，我们必须考虑以上所提到的协同效应问题。通常可以 通过制定内部转移定价来解决这个问题。但这一判断过程存在主观随意性。另外 要设计出完美的内部专业价格成本非常高。因此有时候我们常常忽略协同效用。 袁琳，王斌，eva 管理体系：构建与思考，经济与管理研究 2004，3 收益收益 ? 有利于各部门业评价； ? 提高各部门价值创造动力； ? 提高对市场的反应速度 成本成本 ? 实施和运行成本； ? 变革已有的组织所需成本； ? 影响协同效应； ? 造成各部门对转移价格的谈判 成本 eva 中心成本收益分析中心成本收益分析 24 除了内部转移定价来解决协同效应的问题外，其他几种方法，如建立群组、 将 eva 奖金与其它部门的 eva 联系起来等方式。 3.2.3 eva 中心设立的成本收益分析中心设立的成本收益分析 正如前面所述，设立 eva 中心一方面可以提高各部门对价值创造的热情等 优点；但当设立多个 eva 中心时，可能能造成很多问题，如局部最优化行为等。 因此在考虑设立eva中心的多少时， 有必要对eva中心设立成本收益进行分析。 下表是对 eva 中心的收益和成本的简单比较： 图 3.1 上图是对 eva 中心设立的成本和收益的一个简单比较。 企业在设立 eva 中 心需要考虑上述的收益和成本。 3.2.4eva 中心设立的原则和相应的模式中心设立的原则和相应的模式 eva 中心的设立时通常应该遵循以下几条原则： （1）明确每个中心的资产责任与管理责任，并 eva 是可计量的。 （2）组织内部交易通过流程再造会大大降低； （3）每个中心不存在非增值作业。 另外对管理权限集约化和非集约化进行选择， 增加内部责任及分权力度分权 会牺牲集约化决策所带来的利益，因此要考虑 eva 中心设计原则以外的其他因 25 素，综合判断组织与流程。 考虑到协同效应和 eva 中心设立原则一般可以有以下几种模式： （1） “群组结构” （group） 。 如果几个运作部门间有明显的相互依赖性。 我们可以将这些部门合并成一个 “群组” ，作为一个 eva 中心，在此层面上衡量和考核管理者。优点在于鼓励群 组主管承担市场风险， 并激励该群组主管在组成该群组的各部门之间积极寻求协 同，并在群组内解决有关成本分摊和收入分配的冲突。 缺点是：创建组群额外增加了一个管理层，对部门经理而言，这又增加了一 层行政阻碍，钝化了市场反应能力。同时，还存在“免费搭车”的问题，因为当 部门经理在对组群的业绩进行评价时， 他们也许会更倾向于放松自己而依赖其他 同事来产生好的业绩。 该模式适合给业务单元之间产品和服务的关联性和依赖性都很强的企业。 （2） “事业部交叉的薪酬”模式 将部门的 eva 红利计划和其他部门的 eva 红利计划相联系， 如甲部门是设 计部门，而乙部门是制造部门，最终甲部门的红利 60%依据本部门绩效，40%依 据乙部门的绩效。 这种方法的优点是可以减少由内部转移定价和费用分摊带来的冲突， 同时还 将该部门经理的 eva 奖金与其它部门的 eva 业绩联系起来。 但也可能出现以下几种问题：首先，比例的确定仍然要以协商为基础的讨价 还价，这种谈判可能由于业务单位管理者能力差异而导致扭曲进而产生错误激 励。其次，对行政管理人员的考核应按照企业 eva 总额附带其可控的关键因素。 最后，如果业务单元太多，这一模型将过于复杂。 因此，该模型适合于分权的但业务单元不是很多，且各自功效比较容易界定 的企业。 （3） “价值链分析”模式 前两种模式注意力放在部门的权责界限上， 而此模式将注意力集中在部门间 的作业流程上，通过识别企业价值活动，了解哪些作业在增加价值，哪些在毁损 价值；哪些是价值创造的关键领域。对同类作业的活动进行合并、对非增值作业 进行改造和调整，扩大关键领域作业。这要求个部门经理运用能够拥有的权利， 对本部门所掌握的资源进行调整和整合，建立 eva 中心，是每个部门相当于一 个独立核算的分公司，这种按成本驱动因素（cost drivers）而不是以规模为成本 分摊费用基础的管理模式，能更好地反映公司运营和间接成本之间的因果关系， 换能正确确定如何将各部门资产分摊到独立的运营部门， 以提高计算部门资本成 本的精确度。 26 因此此模式比较适合追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势的企业，如战 略经营单位。 （4） “内部市场”模式 一些咨询人员提出了非常复杂的制定转移定价的方法， 旨在更精确地捕捉各 部门之间的转移价格。其中的方法之一是内部拍卖:部门间若一方出价太低，另 一方有权拒绝供货;若供货方要价太高，买方则有权拒绝采购货物。当二者之间 难以达成一致时，可以通过市场化原则或通过公司内部仲裁来加以解决。 应该明确的是没有一种评价指标能完全反映部门间的协同效应。 因为如果没 有协同效应，那么应该考虑出售或分拆该部门。 3.2.5 eva 中心向下分解中心向下分解 上文都是基于 eva 中心设立的讨论， 但对于 eva 中心的以下的基层部门是 无法考察其“eva 结果”的。但我们可以继续将 eva 中心进行分解。对于“eva 中心”分解，常见的有“eva 中心”横向分解和“eva 中心”纵向分解 （1）eva 中心横向分解 横向分解的含义是：在一个“eva 中心”内部，根据创造 eva 不同的产品单 位、 或者面对的不同客户类型将“eva中心”横向切分， 分成更多的“分eva中心”； 表（1） ：eva 中心横向分解（table 1:the horizontal division of eva centers） 图 3.2 从上图可以看出，此分解方法比较适合每个业务单元都可独立生产、直接服 务客户的企业，以及工段之间相互之间基本上不存在承接关系，处于平行并列状 shimin chen ; james l dodd : economic value added(eva(tm):an empirical examination of a new corporate performance measure，j journal of management issuers; pittsburg; fall 1997. 供 应 商 eva 中心 客 户 产品 1 （分中心 1） 产品 2 （分中心 2） 27 态的的企业。 （2）eva 中心纵向分解 纵向分解的含义是：通过“内部市场化”机制的建立和引入虚拟的“转移价格” 等手段，沿产品经营链，把原“eva 中心”纵向分解为若干个更小的、责任相对封 闭的“分 eva 中心” 。 表（2） ：eva 中心纵向分解(table 2:the vertical division of eva centers) 图 3.3 可以看出，此企业比较适合工段之间相互较强的承接关系的企业。 横向分解和纵向分解的目的都是一样的：划小核算单位，估算各个“局部” 对 eva 的贡献。在 eva 中心分解法下，eva 激励向下渗透通过将“分 eva 中 心”对 eva 的贡献和“分 eva 中心”负责人或员工的薪酬挂钩来实现。 3.3eva 管理体系与公司组织管理体系与公司组织 3.3.1 eva 中心设立与公司组织层次中心设立与公司组织层次 正如本文前面所述，eva 管理体系是可以适当渗透到到基层。但在基层的 eva 实施和 eva 在中、 高层的方式确实完全不同的。 因为随着 eva 应用的层次 越低，前面所提到的如共享资源、协同效应问题就会越明显。因此在有必要探讨 eva 管理体系在公司组织层次的相应方式。 结合前面对 eva 中心的讨论， 本文认为 eva 管理体系在公司各层次应该有 如图所示的关系 ： don egginton1995: divisional performance measurement: residual income and the assets base j management accounting research, 1995, 6, 201-222. 穆林娟,汤谷良， 将经济增加值(eva)融入作业成本法北京工商大学学报，2007，5 供应商 eva 中心 客户 环节 1（分中心 1）环节 2（分中心 2） 总公司 各控股子公司 各分厂 销 售 部 人事 采购部 车间 财务 高层次 eva 中心 （投资中心） 底层次 eva 中心 (成本中心) 中层次 eva 中心 (利润中心) 28 图 3.4 根据公司组织的层次，我们可以建立与之相适应的三个层次 eva 中心。 1、高层次的 eva 中心。对于公司总部以及各独立控股子公司来说，每个公 司都拥有完全控制全部资产的权利。每个公司不仅要对成本、收益负责,而且必 须对投资效益负责。可以看出这个层面是投资中心。 另外由于各个控股子公司相互独立，因此一般情况下资源共享、协同效应问 题不是很明显。所以这层次的 eva 中心是标准的 eva 中心。 2、中层次 eva 中心。对于公司的各分厂以及销售部门而言，虽然没有投资 控制权利但他们可以对成本和收入负责。因此这这个层面是利润中心。 由于在此层面上，各分厂和销售部门之间不再像上各控股公司相对独立，因 此资源共享、协同效应等问题开始显现。各部门可能会做出为了本部利益最大而 使整体价值受损的行为。 因此，在此层面我们要应用到前面所讨论到的关于消除协同效应问题的方 法。如制定内部转移定价、建立群组、事业部交叉的薪酬等方式。 3、低层次 eva 中心。对于企业基层车间、采购、以及人事财务等辅助部门 而言，只能控制成本，而无法控制销售和收益，因而只需对成本负责。 29 在此层面上，各车间之间依赖性很强，因此资源共享、协同效应等问题非常 显现。可以考虑用以下方法实施 eva。 首先， 通过 “eva 中心” 横向分解方法或 “eva 中心” 纵向分解方法将 “eva 中心”进行分解到各车间。 在将“eva 中心”进行分解到各车间后，在各车间可以引入“价值链分析” 。 关注的主要是作业基础增加值的驱动因素,哪些作业是增值作业,哪些作业是不增 值作业,作业的驱动因素是什么?揭示无效成本的内涵和成因,致力于作业质量和 作业效率的提升,业务流程(作业链)的优化,降低作业对资源的消耗,以达到降低作 业成本的、提高 eva 的目的。 另外虽然基层是不能直接考核 “eva 结果” ， 但可以对其创造 “eva 的状态” 进行监控。 也就是对 eva 驱动因素（eva drivers）进行监控。 对于公司基层而言，责任业绩评价并非只是在财务指标基础上的评价,一些 非财务业绩评价指标,如:商品或劳务的质量、顾客满意度及员工满意度等可能比 财务指标更重要,因为它更能揭示企业价值创造的过程和动因之所在。 3.3.2 eva 管理体系与分权体制管理体系与分权体制 eva 作为管理控制体系，该体系的运行效率与运行动力来自于自我激励， 它不是标杆导向型的，而是持续改进型的。实施 eva 管理体系的企业，在内部 组织结构上多倾向与分权。经验表明，当部门主管拥有几乎所有的决策权，eva 的效果最佳。 但要注意的是， 不能因为需要导入 eva 管理模式而不切实际引入分权体制。 因为：其一，是否采用集权或分权体制比是否引入 eva 管理体系，所涉及的问 题更大、更复杂、也更重要；其二，任何管理控制系统都必须适应某种体制，而 不是体制去适应某种控制系统。 因此，我们认为 eva 管理体系不适应具有以下情形的企业：1、需集权管 理企业 2、内部大量关联交易、经济活动及分工交易很细的企业；3、关联转移 定价因为各种因素经常变动的企业。 袁琳，王斌： eva 管理体系：构建与思考 j ，经济与管理研究 2004，3 30 第第 4 章国有企业章国有企业 eva 管理体系模式设计管理体系模式设计 本章将对以据本文二章所界定的 eva 管理体系， 对我国国有企业 eva 管理 体系模式进行探讨，试图设计出适合我国国有企业的 eva 管理模式，以弥补现 行企业经营业绩考核缺陷，从而提升我国国有企业价值创造能力与市场竞争力。 4.1 国有企业的分类国有企业的分类 根据中央国有资产监督管理委员会现行的分类方法，国有企业分布在军工、 工业、电力、电信、交通运输、科研、建筑、贸易及其他等九类行业。国家根据 “有进有退、有所为有所不为”的原则，进行宏观经济调整。因此在调整过程中 会对一些企业进行重点扶植，而对其他企业则一般对待。具体来说可大致分为以 下两种类型： 第一种是“平民化”国企企业，即自由竞争或逐步放开的行业或领域，这些 行业的国有企业作为市场经济的实体与其他主体（如民营企业、外资企业等）完 全公平竞争。 第二种是“贵族化”国企企业，如军工企业和主要承担国家政策性业务等特 殊企业，仍需由国家来控制，而且国家会进行重点扶植。 对于以上第一种所谓的“平民化”企业，我们在进行 eva 管理体系设计时， 可以视作一般企业。 而对于第二种所谓的“贵族化”企业，我们要考虑到其政策特殊性，所以不 能以单一的 eva 作为标准，需要考虑政策性业务完成情况等因素。 4.2 国有企业国有企业 eva 激励考核体系探讨激励考核体系探讨 4.2.1“平民化平民化”国有企业激励考核体系国有企业激励考核体系 对于“平民化”企业，我们在进行 eva 激励考核体系设计时，可以视作一 般企业。eva 激励考核体体系又可以分为两个层次。第一个层次为股东对经理 人层面的激励考核；第二个层次为经理人对下属员工的激励考核。第一个层次为 公司高层次的激励考核；而第二个为公司低层次的激励考核 31 4.2.1.1 第一个层次为股东对经理人层面的第一个层次为股东对经理人层面的 eva 激励考核激励考核 作为公司经理层， 一般来说他们具有影响公司收入、 成本、 资源占用的权利， 因此能对 eva 结果负完全责任。 所以股东对经理人层面的 eva 激励考核应该是 最标准的 eva 激励体系。 基于以上分析， 本文提出采用 eva 现金池红利计划。 在 2007 开始实施的 中 央企业负责人经营业绩考核暂行办法 中规定： “绩效薪金的 60%在年度考核结 束后当期兑现； 其余 40%根据任期考核结果等因素延期到连任或离任的下一年兑 现。 ”事实上，本质上也渗透了 eva 现金池红利计划的思想。 1、eva 红利公式如下： 红利红利= 目标奖金目标奖金+ y%( eva- ei) 其中，ei（expected improvement）是指预期的 eva 增量； eva 是本期 eva 与上期的 eva 相比的 eva 增量； eva-ei 代表超过预期 eva 增量的超额 eva 增量； y%是一个固定百分比； 2、eva 红利内容： 图 4.1 （1）关于红利收入总额。红利收入总额等于目标红利额加上超额的 eva 增 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 国务院国有资产监察委员会 2007 年 1 月实施 目标红利目标红利 红利总额红利总额 红利支付红利支付 正奖金库正奖金库 超额超额 eva 增量增量 eva 区间区间 负奖金库负奖金库 现代 eva 红利计划 32 量与一个固定百分比的积，目标红利是在取得了预期 eva 后获得的。由于（ evaei）可以是正值亦可以是负值，所以红利总额也可正可负，且无最高额和 最低额的限制。 （2）关于红利的发放。红利收回总额并非取得当年全部发放，而是将其存 入红利银行 （bonus bank） ， 依据红利银行的收支平衡状况决定是否发放红利和发 放多少红利，当红利银行的余额为正、且超过目标红利时，所支付的红利额为目 标红利额加上红利银行余额超过目标红利净值的 1/3； 而当红利银行的余额为正、 但没有超过目标红利时，则将红利银行余额全部进行红利分配；当红利银行余额 为负时，不进行红利分配。红利银行余额，是指当年的红利收入与红利银行年初 额核算后的净值。 3、优势： 它只对 eva 增量进行奖励。 现代红利计划的一大特色就是只对 eva 的增加 值设奖。这样的激励使管理人员不满足于现有的成绩，在不断为股东创造财富的 同时，也使自身的收益增加。不论当前企业的 eva 为正值还是负值，只对增量 提供奖励的激励计划都能达到预期的激励效果。一家当前 eva 为负的企业如果 能减少负值， 那么与一家 eva 为正的企业进一步提高正值得到的奖励是一样的， 因为他们同样改善了企业业绩，为企业创造了价值。 它设立了红利银行。红利银行是现代 eva 红利计划的又一大特色，管理人 员的奖金并不是当年给予全额发放， 而是将部分超额的 eva 留置在红利银行中， 在以后的年份中，逐步兑现发放。红利银行的设立，首先可以防止管理人员的短 期行为，如果管理者为了当期收益的增加，实施了不利于企业长期发展的决策， 那么其必然在未来几年受到应有的惩罚。其次，红利银行可以有效地抑止管理人 员的跳槽行为。因为管理者一旦决定辞职，就必须考虑到奖金库中留存的未兑现 的奖金，从而增大了其跳槽的机会成本，有效地防止了企业的人才流失。 奖金没有最高和最低额的限制。现代 eva 红利计划中，eva 增加越多，股 东增加的财富越多，管理者应获得的奖金就越多。eva 如果是负数，奖金也可 能是负数，并且还会在奖金库中记录。这种方式会给管理者一个最大程度的、持 续的激励，激发他们不断创造更好的业绩。现代 eva 奖金计划使管理者自身财 富与股东财富达到良好的统一。 eva 奖金计划是一个股东不必花费成本的激励计划。eva 全部是由管理人 员为股东创造的，将其中的一部分作为奖励发放给管理层，这种激励奖金全部来 源于奖金创造者的激励计划，被称为“自我供给”的奖金计划。这样的激励机制 使管理者的利益和股东的利益相挂钩。 33 4.2.1.2 第二个层次为经理人对下属员工的第二个层次为经理人对下属员工的 eva 激励考核激励考核 这个层次的 eva 的激