（会计学专业论文）基于6sigma管理的质量成本管理研究.pdf

摘 要 i 摘 要 质量成本的概念诞生于上世纪 50 年代，作为首次将质量同企业的经济效益联系在 一起的概念，它不但拓宽了质量管理的范畴，深化了质量管理的理论，而且对企业经营 理念的转变产生了巨大影响，在实践中也一度取得了显著的成就。然而随着其诞生以来 的 60 年中世界经济形势的变化与科学技术的发展， 质量管理的环境发生了巨大的变化， 传统的质量成本管理已经不能适应当前追求“零缺陷”和“卓越绩效”的新质量哲学的 要求，面临着在理念和方法上进行自我变革的迫切要求。而随着顾客和企业对质量的要 求不断提高，摩托罗拉公司在上世纪 80 年代末提出了 6sigma 管理方法，它以顾客满意 为目标，发明和整合了一系列的管理方法和工具，顺应了当前质量管理哲学的变化，在 实践中取得了巨大的成功； 与传统的质量成本管理相比， 6sigma 管理在执行力上具有明 显的优势，但它缺乏延续性与系统性，而这却正是质量成本管理体系所具有的特性。可 见，如果能将二者有机结合起来建立一个新的体系，就能扬长避短，更加充分的发挥二 者在企业管理中的作用。 本文将首先对传统质量成本管理与 6sigma 管理的理念与方法进行对比分析，在此 基础上讨论将质量成本管理与 6sigma 管理二者有机结合起来的必要性，并构建基于 6sigma 管理的新质量成本管理体系， 然后本文将研究新的质量成本管理体系在理念与方 法上的改进，以及其如何通过与绩效管理和供应链管理等其他管理工具进行整合，为企 业创造出更多、更优、更持久的收益。 关键词 质量成本管理 6sigma 管理 隐性质量成本 abstract ii abstract the concept of quality cost management was born in the 50s of the last century, as the first time, this concept linked the quality and economic benefits of enterprises together, it not only broadens the category and deepen the theory of the quality management, but also changed the theory of business, and once made remarkable achievements in practice. however, with the changing of world economic situation and the development of the science and technology in the 60 years since its birth, the environment for quality management has changed greatly, the traditional quality cost management cannot adapt to the current quality philosophy which aspire “zero defects” and “performance excellence model”, it faced with the urgent requirement of self-reform both in philosophy and in method. with the requirement of quality enhances unceasingly, in the late 80s, motorola come up with six sigma management, its goal is customer satisfaction, it has invent and integrate series of management methods and tools, tiding to the current changes in quality management philosophy and achieved great success in practice; compared to the traditional quality cost management, six sigma management has obvious advantages in the execution, but it lacks the continuity and systematic, which is exactly the characteristics of quality cost management system . thus it can be seen, if this two can integrated together and becoming a new system, they could foster their strengths and circumvent their weaknesses, and play their full role of management in the enterprise. this paper will make a comparative analysis to traditional quality cost management and six sigma management both in philosophy and in method, on that basis we will discusses the necessity of integrate quality cost management and six sigma management together ,and build a new quality cost management system which based on the six sigma management, and then this paper will discuss the improvement both in philosophy and in method of this new quality cost management system, and how this system combined with other management tools, such as performance management and supply chain management, to create more, better, and more lasting benefits for enterprise. key words quality cost management six sigma management hidden quality cost 第 1 章 导言 1 第 1 章 导言 1.1 选题背景及研究意义 质量成本的概念于上世纪 50 年代由美国通用电气公司的质量管理专家费根堡姆 （armand.vallin.feigenbaum）等人首先提出，这个概念把产品或服务的质量与经济效 益相联接，是对质量管理理论与方法的重要拓展与改进。人们认识到，产品质量对企业 的经济效益有着持续性的重要影响， 因此应当从企业经营的角度对质量管理体系的作用 进行评估，这正是质量成本管理的目标之一。在这之后，质量成本管理在许多欧美国家 的一些大型公司，如在美国的通用电器公司、商用机器公司、国际电报和电话公司等中 迅速的开展起来，中国在上世纪 80 年代初引进了质量成本管理，并在上海、哈尔滨、 桂林、株洲等地区的一些企业进行了推广试点。 虽然质量成本管理理论受到了一些质量管理专家的推崇， 许多国家的质量管理协会 也推出了一系列质量成本管理方面的指引来推动和指导企业实践， 但从的一些相关的调 查报告来看，质量成本管理方法的推广并不是一帆风顺的。在大多数情况下，质量成本 管理都仅仅是作为一项理论研究的命题，而在企业实践中却并没有取得多少成果。在发 达国家，质量成本管理在企业的实践活动在上世纪 80 年代达到高潮，而进入 90 年代后 就近乎处于停滞不前的状态，如英国学者 leslie 对英国中小企业的质量成本管理活动 进行的调查表明，这些企业中实施质量成本管理活动的只有 30，而在中国，则基本上 从质量成本管理理论和方法引进时起至今都很少有企业付诸实践， 如我国学者尤建新等 人在 1990年至2003年期间对我国企业实施质量成本管理活动情况所做的数次调查就显 示，我国企业中只有很少一部分开展了质量成本管理工作，而这其中能够取得良好效果 的企业就更是凤毛麟角了。 质量成本管理活动在实际应用陷入尴尬境地主要是由于传统质量成本理论与时代 发展的脱节。随着社会经济形势的变化和科学技术的进步，质量管理的环境也在发生着 巨大的变化，质量管理的哲学也发生了重要变化。 首先， 美国著名质量管理大师菲利浦克劳士比 （philip. crosby） 在洛克西德 马 丁公司（lockheed martin）做质量经理和在“潘兴”导弹项目（pershing missile） 做项目经理时提出了“零缺陷”（zero defect）的概念，其核心观点是要求质量标准 河北大学管理学硕士学位论文 2 实现“零缺陷”，即“完全符合既定质量标准，不允许存在任何折扣”。 其次，“卓越绩效模式”在美国被创建并得到广泛认可，它强调以顾客为导向，强 化企业的顾客满意意识和创新意识，不断追求更加卓越的经营绩效。 再次，质量要求发生改变，从以企业为中心以“符合现行质量标准”为依据的“符 合性”质量观，转变为以考察“使用时能满足客户需求程度”为出发点的“适用性”质 量观，再转变到全面质量管理下的以“客户及其他方满意”为目标的“满意性”质量观 以及受“零缺陷”和“卓越绩效模式”影响的以“超出客户期望，为客户带来惊喜”为 目标的“卓越质量观”。 最后， 随着国际竞争环境日益复杂， 世界最高水准的质量标准即超严质量要求出现， 企业从过去的“3sigma”控制原则（在稳态条件下产品的不合格率为 2.7的水平）被 迫提升到现在的“6sigma”控制原则（在稳态条件下产品的不合格率达到 2ppb；ppb 即 parts per billion，10 9，十亿分率），对不合格品比率的要求严格了 135 万倍。 而与这些变化相比较，朱兰博士提出的传统质量成本理论却强调追求“可接受的质 量水平”（aql），寻求“最佳质量成本点”，认为过高的质量会给企业带来过高的成 本，企业应当找到质量的一个可接受的、适度的水平，企业只需选择在该质量水平标准 上进行生产便得到最高的经济效益，而不需要对质量进行持续改进。这与现在的“卓越 绩效模式”、以“顾客满意”为目标的质量观和“6sigma”的质量要求显然是矛盾的， 朱兰博士也承认，他建立的“最佳质量成本点”模型对于趋近于“零缺陷”质量水平的 产品无法适用。 传统的质量成本管理方法不断暴露出了自身存在的不足， 在实践推广中陷入了尴尬 的境地。然而 jahnson（1997）却认为，传统质量成本管理失败的原因并不在质量成本 管理理念本身，而是更多的体现在企业管理规划的制定、执行和改进过程上；merino （1990）也提出质量成本管理主要的缺陷是在执行力不足，其概念本身并没有问题，主 要的困难是在具体执行方面。由此可见，传统质量成本管理方法虽然确实存在着一定的 缺陷和不足，但其本身将质量和成本结合起来的理念还是非常值得借鉴的，传统质量成 本管理之所以会陷入困境， 主要是因为在将其理念和方法运用于企业实际工作时执行力 不足，因此，企业需要一种全新的、更具执行力的管理模式来指导质量成本管理进行理 念和方法上的改进。 为了提高质量，与“顾客满意”的质量观和“6sigma”的质量要求相适应， 6sigma 第 1 章 导言 3 管理方法随之产生。如前所述，最初 6sigma 作为一种质量要求，只是一个统计学的概 念，即在每百万次操作中有 3.4 次会发生缺陷或失误，这是一个非常接近于克劳士比所 提倡的“零缺陷”概念的标准；而当这个标准成为人们追求的目标时，一套以数据为基 础的、以达成这个质量标准为目标的行之有效的而标准化管理程序就应运而生了，人们 将其称为 6sigma 方法。现在，6sigma 管理作为一种创新的管理模式，在企业界已经得 到越来越多的关注和认同，而随着它成为高质量标准的一种象征，并在摩托罗拉公司和 美国通用电器公司等世界顶级企业取得了巨大的成功， 6sigma 方法也从实际的管理方法 上升为一种与“零缺陷”、“卓越绩效”一脉相承管理哲学。6sigma 管理不仅有着先进 的理念，而且由于其开放式的组织结构和高效的实施程序，在实践中的执行力上表现出 了突出的优势，因此，将 6sigma 管理理念及方法引入质量成本管理体系，指导质量成 本管理进行理论突破和实践革新，将使质量成本管理方法克服自身的缺陷，能使其更好 的运用于企业管理活动中，使“质量提升的同时成本下降、收益增加”成为现实。 本文的研究的意义主要体现在： 首先,通过系统的反思传统质量成本管理理念和方法， 找到妨碍其成功应用的原因； 其次,通过阐述质量哲学的发展变化趋势， 并对传统质量成本管理方法与 6sigma 方 法进行对比分析，说明质量成本管理与 6sigma 管理相结合的必要性、可能性； 最后,将 6sigma 管理理念和方法引入质量成本管理， 在将二者有机结合的基础上提 出新质量成本管理的概念模型与基于 6sigma 管理的动态质量成本模型，改进质量成本 管理的理念与方法，提出基于 6sigma 管理的质量成本管理体系与其他一些管理工具整 合的方法。 1.2 质量成本管理与 6sigma 管理的研究综述 1.2.1 质量成本管理的发展历程及研究综述 20 世纪 50 年代费根堡姆（armand.vallin.feigenbaum）等人最早提出质量成本的 概念，将企业的质量成本与效益相联系，以出具质量成本报告的方式指导企业的质量管 理决策。 1956 年， 费根堡姆博士提出了将质量成本划分为预防成本 （prevention cost） 、 鉴定成本（appraisal cost）和损失成本（failure cost） ，即常用的 paf 分类法。60 年代初期， 他又在其著作全面质量管理中提出： “工厂和公司的质量成本包括两个 主要方面：控制成本和控制失效成本。这些就是生产者的经营质量成本。 ”随后，费根 河北大学管理学硕士学位论文 4 堡姆在研究全面质量管理（total quality management，tqm）时又主张将质量成本范 围扩展到整个产品生命周期，提出了间接质量与生命周期质量成本等新的质量成本内 容。 同一时期，美国著名质量管理专家朱兰（joseph.m.juran）博士提出可将质量成本 分为与质量的控制、评价和反馈有关的成本即“为获得质量而发生的成本”和与因未达 到质量标准而产生的后果有关的成本，即“由于质量低劣而引起的成本” ，并认为后者 是质量成本的主体。朱兰博士在其 1951 年出版的著作质量控制手册将“由于质量 低劣而引起的成本”比作“矿中黄金” ，他认为， “矿中黄金”的可开采量会随着技术水 平的提高而越来越大，通过对它进行挖掘开采，可以使投入在质量上的费用得到补偿与 回报。 “矿中黄金”概念的提出使企业对质量成本分析的重要性有了深刻的认识，现行 质量成本管理的概念也基本成形。 20 世纪 70 年代，许多西方国家将质量成本概念引入到本国的企业质量体系中，其 中美国质量协会（american society for quality，asq）不但对质量成本做出定义， 并且在其颁布的质量成本削减指南中从企业经营战略的角度对质量成本进行了详细 分析。其中，美国质量管理协会对质量成本的定义是： “质量成本是对达到或达不到产 品及服务的质量要求有关费用的具体度量，包括预防成本、鉴定费用与质量损失。 ”同 一时期，日本的质量管理专家田口玄一（genichi taguchi）博士提出了质量损失的概 念，并在其 taguchi 社会质量函数的基础上创立了 taguchi 质量损失函数，本文将在第 四章对这一函数进行详细论述。 20 世纪 80 年代，美国质量管理协会主席詹姆斯哈林顿（h. james harrington） 在其著作不良质量成本中提出： “质量成本”的概念容易使人们产生“高质量产品 需要高成本”的误会，因此应当将其改称为“不良质量成本” （cost of poor quality， copq） 。同一时期，日本的久米均教授提出企业要重视那些无形的质量成本，如因质量 问题而导致的市场损失等， 同时还要将与质量成本管理相关的市场调查费用与为提高产 品质量而发生的研发费用等项目纳入质量成本范畴。也是在这一时期，我国引入了质量 成本管理并在企业中开始应用。80 年代初，原机械工业部组建质量成本课题研究组，并 对在其系统内的一些典型企业进行试点并在各行业内进行推广，取得了一定成果；自 1984 年起， 中国质量协会质量经济分析研究会开始对质量成本管理的理念、 方法以及在 我国的应用进行研究，并在 1987 年举行的第四次研讨会上对质量成本的定义与项目设 第 1 章 导言 5 置、核算方法等得出了初步研究结论。 埃尔森（stephan h.elsen）和福洛韦尔（roy f.followell）于 1993 年提出了全 面质量成本的概念 16。他们认为，全面的质量成本包括两类要素，即反应型要素与进攻 型要素。 其中反应型要素主要是指传统质量成本概念中所包含的那些要素， 即预防成本、 检验成本与损失成本，而进攻性要素则包括：商誉、过程成本模型、世界级制造技术、 市场份额、统计制程控制（statistical process control，spc） 、指标对比和田口方 法等。我国学者刘小珊与王耕在 2002 年也依据全面质量管理的理念提出了全面质量成 本的概念 17，这一概念的构成为： “质量设计成本+质量实体成本+产品质量管理成本+间 接失败成本” ，这里的“产品质量管理成本”就是指传统质量成本管理中的预防成本、 检验成本与直接的损失成本，而间接失败成本则是指潜在的质量损失成本。 我国学者傅烨、郑绍镰于 1999 年提出了广义质量成本的概念 40，即“企业为实现 某一项产品质量特性要求而发生的全部成本，是质量性能的增函数” 。他们对垄断竞争 市场与条件下质量成本对企业的影响进行了研究，认为垄断竞争市场中，产品质量低劣 的企业依靠降低质量减少质量成本，从而通过降低产品价格提高市场占有率，将高质量 产品驱逐出市场，而在垄断市场中，垄断企业则倾向于提高产品质量和价格，政府制订 的质量标准要求也对企业没有影响力，针对这种情况，他们提出政府干预的必要性与干 预方式。 米勒（john r.miller）和莫里斯（john s.morris）于 2000 年提出了新的最优质 量成本确定理论 22， 这一理论指出传统的最佳质量成本分析法在进行质量决策时没有考 虑质量对利润的影响，该理论假设收入为质量的增函数，在此条件基础上提出了新的最 佳质量成本范围，这一范围高于传统理论的最佳质量成本点。 2001 年，我国学者张长元提出了质量成本的外部性问题 29。他认为，产品在质量形 成与质量实现过程中可能会对消费者、第三人以及整个社会和自然生态环境造成损害， 而传统的质量成本管理只是在企业内部进行质量资源配置优化， 而忽略了质量资源在全 社会范围内的配置优化， 这样的质量成本管理理念有可能会导致负外部经济效应的增加 超过企业内部质量成本的节约，从社会和自然环境的整体角度来看是没有意义的。 1.2.2 6sigma 管理的发展历程及研究综述 在 1961 年提出“零缺陷”概念的克劳士比曾说过： “当大家都承认在操作过程中无 河北大学管理学硕士学位论文 6 法避免失误出现的时候，下一步应该做的就是制定一个能够容许的数字。 ”为了最大限 度的向“零缺陷”境界接近，6sigma 管理方法应运而生。 6sigma 的概念由被尊称为“6sigma 之父”的比尔史密斯（bill. smith）提出。 上世纪 70 年代起， 大量物美价廉的日本产品融入美国， 整个美国的经济都受到了冲击， 摩托罗拉公司时任首席执行官盖尔文（bob galvin）在 1981 年提出要将公司产品的质 量每五年提高 10 倍，以此来应对来自日本的严峻挑战，在这个目标的指引下，时任摩 托罗拉公司高级工程师的比尔史密斯在 1986 年提出了 6sigma 质量标准。sigma（， ）是希腊字母，最早是作为统计学里的一个单位，称作标准离差，表示数据的分散程 度。在质量管理中它被用来表示显示每 100 万产品中的缺陷率（parts per million， 简称 ppm） ，sigma 前的倍数越高，缺陷率就越低，而达到 6sigma 的标准可以说就非常 接近于 “零缺陷” 的概念了。 sigma 值可用另一种缺陷率单位 dpmo （defects per million opportunities）来体现，即每一百万次采样数的缺陷率。dpmo 的计算公式为：dpmo= （总的缺陷数/机会）100 万/100 万。sigma 水平的具体数据如表 1 所示，其中正品率 =1-（失误次数/百万次操作） 。 表 1 sigma 水平代表的缺陷率表 1 sigma 水平代表的缺陷率 sigma 值 正品率（%） dpmo 值sigma 值 正品率（%） dpmo 值 1 30.9 690000 2 69.2 308700 3 93.3 66810 4 99.4 6210 5 99.98 233 6 99.9997 3.4 为了实现 6sigma 质量标准， 摩托罗拉公司提出了 6sigma 管理方法。 公司对 6sigma 管理的表述为：一种由管理层驱动的科学化方法，它实施于产品及流程改进从而获得突 破性的财政绩效和客户满足感。6sigma 管理方法以达到客户完全满意（total customer 第 1 章 导言 7 satisfaction）为目标，以勇士（champion）、黑带大师（master black belts）、黑 带（black belt）和绿带（green belt）等层级的 6sigma 专员推行质量改进，创造和 整合了一系列的工具与方法。实施 6sigma 管理后，之前每五年产品质量提高 10 倍的目 标也随之改为每两年提高 10 倍，这一新目标很顺利的得以实现，摩托罗拉公司的质量 损失成本减少了 84，生产率也平均每年提高了 12.3，公司也因为这样的巨大成功 于 1988 年获得了第一届马尔科姆鲍德里奇国家质量奖（malcolm baldrige national quality award），并在坚持实施了 10 年之后终于达到了 6sigma 质量标准水平。当时 的质量成本观念认为，应当将质量改进限制在一定范围内，一旦超出这个范围，产生的 质量成本就会大于质量带来的收益，而摩托罗拉公司实施 6sigma 管理的情况却表明： 随着质量水平的提高，不但损失成本降低，预防成本和检验成本也降低，每次质量改进 都会降低产品的单位制造成本。这表明，加入企业产品或服务的质量水平能达到“零缺 陷”的标准，质量总成本也不会是如传统最佳质量成本分析模型所估计的无穷大，而仍 然可以保持总质量成本增长基本上等于零，甚至出现负增长，这说明 6sigma 管理追求 的“零缺陷”是符合现实情况，企业能够接受的。这个现象及过程与“学习曲线”效应 有类似之处，本文将在第四章借鉴学习曲线及其模型来建立基于 6sigma 管理的动态质 量成本模型，并对这一现象进行具体说明。 这之后，拉里博西迪（larry. bossidy）领导下的美国联信公司（alliedsignal company）于 1994 年开始实施 6sigma 管理，到 1999 年已经实现了累计 20 亿的节约， 并成为美国当年市值增长最快的公司。而把 6sigma 管理上升为一种管理哲学的则是杰 克韦尔奇（jack. welch）领导下的通用电气公司（general electric company）。 1996 年， 通用电气公司开始实施 6sigma 管理， 并将 6sigma 管理作为管理战略列在其三 大公司战略首位，公司在吸收了全面质量管理成功经验的基础上，提炼出 6sigma 管理 中关于流程管理技巧等部分的精华，将 6sigma 管理的实施范围拓展到生产制造之外的 产品研发、市场营销、金融服务等流程，成功地将其演变成为一种能够有效改造和优化 企业流程与管理体系，提高企业的绩效与竞争力的管理模式，通过五年的实施，到 2000 年时通用电气已经获得了累计超过 25 个亿的成本节约。 韦尔奇在通用电气公司 2000 年 年报中说： “6sigma 管理所创造出来的高品质， 已经神奇的降低了公司之前在繁复的管 理流程中的浪费”，“它使公司从关注内部转向关注外部，改变了我们对未来领导人的 理解和培养方式，使我们真正成为了一个以顾客为中心的组织”。通用电气公司以多年 河北大学管理学硕士学位论文 8 推行 6sigma 管理的切身体会为基础，将 6sigma 管理理念总结成一句简单明了的口号， 即：“立足用户，服务用户（at the customer， for the customer， acfc）”。 此外，波音（boeing）、卡特彼勒（caterpillar）、康宁（corning）、国际商业 机器公司 （ibm） 以及后来的戴尔 （dell） 、 惠普 （hewlett-packard） 、 西门子 （siemens） 、 索尼（sony）、东芝（toshiba）等大型跨国企业也陆续实行了 6sigma 管理并取得了良 好的成效，这些公司的实践证明，实施 6sigma 可以起到降低产品缺陷率，提高企业的 绩效与市场竞争力，缩短运作周期等作用。 随着6sigma 管理的流行与发展， 6sigma方法也从实际的管理方法上升为一种与 “零 缺陷”、“卓越绩效”一脉相承管理哲学，即以数据统计为基础、以顾客满意为核心、 以质量经济性为基本原则、以追求完美绩效为目标，运用系统工具主动改进管理和生产 流程。 2002 年出版的由美国朱兰研究院所著的六西格玛基础教材是当前应用最广的 6sigma 管理培训教材之一，该书分为教师指南和学员材料两部分，以美国朱兰研究院 6sigma 改进过程五个步骤为重点，介绍了 6sigma 改进项目中最常用的分析和测量的基 本工具，并提供了大量的教学笔记与学习案例。 2002 年出版的， 由美国供应商协会执行副总裁、 asi咨询集团总裁兼ceo苏比尔乔 杜里（subir. chowdhury）所著，由郭仁松翻译的六西格玛的力量 （the power of six sigma：an inspiring tale of how six sigma is transforming the way we work） 一书，通过乔和拉里的对话，以故事的形式深入浅出的论述了 dfss（design for six sigma）的作用，并把 6sigma 管理的科学精神引入到了人们的日常工作和生活中，是关 于 6sigma 管理的一部重要著作。 美国学者迈克乔治（george michael l）在 2004 年出版的什么是精益六西格 玛 （what is lean six sigma？） 24一书中对精益六西格玛的理念与方法进行了详细 论述。精益六西格玛是将源于丰田公司的“精益生产”与 6sigma 管理有机结合在一起 的一种管理方法，使 6sigma 管理项目的作用范围拓展到与企业中所有与变异和效率相 关的“综合性”复杂问题。 我国学者魏中龙在 2005 年 5 月出版的中国企业的六西格玛管理之道 12一书中， 结合 6sigma 管理在我国实施的现状，从我国企业对 6sigma 管理的实际需求出发，研 究了 6sigma 管理在我国企业推行的策略与具体实施方案。 第 1 章 导言 9 1.3 本文的研究思路、方法及创新点 1.3.1 研究思路 论文的思路如下：在对质量成本管理与 6sigma 管理的相关背景和内容做出阐述并 对传统质量成本管理方法和 6sigma 管理方法进行比较后， 提出基于 6sigma 管理的质量 成本管理体系，论述新的质量成本管理体系在理念与方法上的改进，以及将其与供应链 管理和绩效管理等管理活动相结合的方法，并对基于 6sigma 的质量成本管理在我国的 实施和推进提出建议。本文的研究框架为： 第一章为导言，简要介绍论文的研究背景、文献综述和论文的研究意义以及研究思 路等。 本文的第二章为奠基部分，通过对传统质量成本管理方法和 6sigma 管理方法进行 分析比较，说明二者进行结合的必要性与可能性，引出基于 6sigma 管理的质量成本管 理体系。 第三章与第四章是论文的核心部分。第三章首先说明了本文对质量成本的概念界 定，之后论述了基于 6sigma 管理的质量成本管理体系的构建，介绍这一体系的建立条 件、构成要素与概念模型，并论述了基于 6sigma 管理的质量成本管理的适用范围，并 讨论了基于 6sigma 的质量成本管理在我国的实施和推进可能遇到的问题及对策。第四 章首先研究了基于 6sigma 管理的动态质量成本模型，之后介绍了新的质量成本管理体 系在理念与方法上的改进，重点研究了基于 6sigma 管理的质量成本管理与绩效管理和 供应链管理的整合。 第五章为结论部分。 1.3.2 研究方法 本论文采用了定量分析（quantitative analysis）与定性分析（qualitative analysis）相结合的方法。论文第三章运用了定量分析法与模型法（modeling），通过 统计、演绎等方法研究基于 6sigma 管理的动态质量成本模型，并通过这一模型来间接 研究基于 6sigma 管理的质量成本的特征；其余章节以对整理资料、归纳理论的定性分 析法为主。同时，论文第二章运用了文献研究法（literature research）、比较研究 法（comparative research）与归纳法（induction），通过对收集到的资料中国内外 关于质量成本管理和 6sigma 管理的研究成果进行横向、纵向的比较，再经过总结与分 河北大学管理学硕士学位论文 10 析，对本文中质量成本的概念进行了界定，并提出了基于 6sigma 管理的质量成本管理。 1.3.3 创新点 本文对传统的质量成本管理理论和方法进行了系统的反思， 通过对比当代质量管理 理论和实践的最新变化， 提出传统质量成本管理理论应当依托新的质量管理理念来进行 变革，从而充分发挥质量成本管理理论的内在优点。本文的创新点主要是：在构建基于 6sigma 管理的质量成本管理体系的基础上， 讨论基于 6sigma 管理的动态质量成本决策， 讨论基于 6sigma 管理的质量成本管理与供应链管理和绩效管理相结合的方法。 第 2 章 质量成本管理与 6sigma 管理结合的必要性 11 第 2 章 质量成本管理与 6sigma 管理结合的必要性 2.1 传统质量成本管理体系及其缺陷 2.1.1 传统质量成本管理体系及其模型与基本理念 传统质量成本管理体系的主要工作内容有： 第一，确定质量成本管理组织结构体系，即设立质量成本管理部门，确定其职责范 围。传统的质量成本管理体系会专门设立一个质量成本管理部门来负责相关的工作，其 他与质量管理有关的部门予以配合。 第二，在财务部门的支持下，设置质量成本会计科目，为质量成本核算做准备。 第三，质量成本核算。这是质量成本管理的基础工作。 第四，进行质量成本分析，提出质量改进措施。这是质量成本管理的重点。 第五，出具质量成本报告，陈述企业的质量成本状况，是推动之后的质量管理工作 的重要依据。 第六，质量成本计划。对下一轮企业质量管理工作中进行质量成本分析、控制及考 核起着重要的指导作用。 第七，质量成本控制和监督，有效地实现质量成本计划。 传统质量成本管理工作的主要方法是最佳质量成本分析法， 即运用质量成本模型来 进行质量成本决策。 传统质量成本模型最早由朱兰 （joseph.m.juran） 博士和被称作 “全 面质量控制之父”的质量大师费根堡姆（armand.vallin.feigenbaum）分别提出。下面 先介绍朱兰博士提出的质量成本模型： 当预防措施薄弱，产品质量水平太低时，企业的鉴定成本和损失成本都会很高，总 的质量成本随之增加，而当采取过高要求的预防措施时，虽然损失成本会大幅减少，但 预防成本却会同时急剧增加，也会导致总的质量成本增加。如图 1 所示。 河北大学管理学硕士学位论文 12 图 1 朱兰提出的质量成本模型 图 1 朱兰提出的质量成本模型 由图中可以看出，随着质量水平的提高，预防成本与检验成本随之提高，而内外部 的损失成本随之降低， 质量总成本在开始时呈下降趋势， 而当质量水平达到某一程度后， 质量总成本开始急剧上升。因此，在质量水平轴线上存在一点 p *，使得在这一质量水平 时，质量总成本达到最低值，这个质量水平 p *就称为“最佳质量成本点” ，p*所对应的质 量总成本值就是该产品的最佳质量成本值。 假设基本生产成本为持续稳定，则生产总成本曲线的最低点与质量总成本曲线平 行，其最低点也对应于“最佳质量成本点”p *，即产品的生产总成本在“最佳质量成本 点”达到最小值， “最佳质量成本点”也就成为“可接受质量水平” （aql） ，从经济角度 看是最适宜的质量水平。 将图 1 中“最佳质量成本点”附近的曲线部分局部放大，见图 2。 第 2 章 质量成本管理与 6sigma 管理结合的必要性 13 图 2 朱兰模型最佳质量成本点附近区域曲线放大图 图 2 朱兰模型最佳质量成本点附近区域曲线放大图 该图可分为三个区域。当质量水平处于区时，内外部的损失成本是质量总成本的 主要部分， 因此也应当是质量管理工作的重点部分， 企业应当提高预防成本与检验成本， 进行质量改进，可称区为质量改进区；当质量水平处于 ii 区时，预防成本、检验成 本与内外部的损失成本符合适宜的比例，企业应当控制、维持在当下的质量水平，因此 称 ii 区为控制区；当质量水平处于 iii 区时，预防成本与检验成本成为使质量总成本 偏离最佳值的主要因素， 因此这时企业应当适当减少预防成本与检验成本的投入， 称 iii 区为至善论区域。 下面再简单介绍费根堡姆提出的质量成本模型。 费根堡姆将质量成本划分为控制成 本和控制失效成本， 控制成本相当于本文中的符合性成本， 包括预防成本与鉴定成本 （即 本文中的检验成本） ；控制失效成本即本文所说的损失成本。费根堡姆认为：预防成本 c1（q）为质量水平 q 的递增函数，质量损失成本 l（q）则是 q 的递减函数，而鉴定成 本 c2（q）则是 q 的常数函数，总的质量成本函数为 c（q）= c1（q）+ c2（q）+ l（q） ， 经过三者效果叠加表现为 q 的下凹函数，函数在最佳质量成本点 q *处达到最佳质量值 c （q *） ，如图 3 所示。可见，费根堡姆的质量成本模型与朱兰的质量成本模型大同小异， 河北大学管理学硕士学位论文 14 只是费根堡姆将鉴定成本单独考虑，而后者则将其与预防成本合并在一起进行分析，二 者均主张符合性质量成本与不符合性质量成本之间存在着此消彼长的关系。 图 3 费根堡姆提出的质量成本模型 图 3 费根堡姆提出的质量成本模型 许多学者在实际应用中利用柯布道格拉斯生产函数 （cobb-douglas production function）对传统的质量成本模型进行了改进 31，改进后的质量成本数学模型为： c（q）= l（q）+ a（q） =1q 1+ 2q 2 （2.1） 其中 a（q）表示控制成本，l（q）表示损失成本。为求总质量成本的最小值，将对 q 的导数等于零得等式： c（q）/q=-11q -1 -1- + 22q 2-1=0 （2.2） 解之，得： q * = 11/22 1/1+1 （2.3） q *即最佳质量成本点，c（q*）为最佳质量成本值。 该模型是对在一段时间内的质量成本进行统计后， 运用计量经济学的方法找出其变 化的规律，并将这种变化规律反映为数学模型，由于是在剔除了随机因素和偶然因素的 影响后对平均状态进行统计，确定的最佳质量点也就更具有科学性，也更适合于调控不 同生命周期产品的质量。但是由于随机因素和偶然因素很难进行统计和量化，因此确定 的最佳质量点的准确性值得怀疑。 传统质量成本管理的主要理念有： 第 2 章 质量成本管理与 6sigma 管理结合的必要性 15 首先,从质量管理的目标来看，传统质量成本管理强调“可接受质量水平” （aql） 观念，以建立“最佳质量成本点”模型为核心，认为企业的产品和服务质量存在着一个 最优水平，企业只需选择在这个质量水平标准上进行生产就可以获得最大收益。 其次,强调预防成本、检验成本与损失成本的均衡，将预防成本支出作为当期的一 项成本费用来核算。 最后,传统质量成本管理活动由专门的质量管理部门负责，并不强调与其他管理方 法的整合。 2.1.2 传统质量成本管理体系的缺陷 由以上介绍可以看出，质量成本管理体系存在着以下缺陷： 传统质量成本模型没有考虑质量所带来的收入。 传统的最佳质量成本分析法在确定 产品的最佳质量点时，以总质量成本和总生产成本达到最小值为标准，而没有考虑到质 量水平的提高对企业的收入和利润的影响。一般来说，产品和服务质量水平的提高可以 增加其市场份额，从而实现销售收入和利润的增长。例如，进入成熟期的产品其质量成 本构成一般会处于 ii 区控制区，最佳质量成本分析法认为将其应当控制、维持在当下 的质量水平， 但从实际经验中来看， 此时该产品仍存在以质量改进该来更多收益的可能。 这导致最佳质量成本分析模型不能对以下情况做出正确评估：质量成本额未定，但质量 收入额发生变动； 质量成本变化， 但质量收入同方向变化更快； 一期内的质量成本投入， 导致的长期平均质量成本减少或长期质量收入增加。 最佳质量成本分析法运用的是静态模型， 无法合理解释当前质量成本管理实践中存 在的学习效应等现象，如随着科学技术水平的不断提高，原来那些达到一定质量标准需 要耗费大量资源的产品在采用了先进的设计工艺后， 再达到原来设定的这一标准会变得 很容易，需要付出的质量成本也会得到减少；而且最佳质量成本分析法追求“适度的质 量” ，与强调不断改进的“零缺陷” 、 “卓越绩效模式”等新的质量管理哲学的精神相悖， 不能适应新的经济环境下顾客对质量的要求。 传统的质量成本管理中的数据收集一般采用分部门人工收集的方式， 操作起来难度 大、强度高，其困难主要有：首先，隐性质量成本与机会成本的信息很难直接得到，人 工数据收集方式对此无能为力；其次，由于以人工的方式使用大量的表单、表格对数据 进行登记，十分繁冗复杂，消耗了一线员工和质量检验人员大量的精力；而且，生产环 河北大学管理学硕士学位论文 16 节中大量缺陷产品与半成品的质量成本数据无法直接获得， 需要通过分析工序流程和原 材料成本来进行大量的综合计算，计算工作量大，工作的强度也相应提高，相关的人员 有时不愿意予以配合，造成企业各部门员工产生不满情绪，有时还会出现敷衍了事的情 况；最后，由于企业各部门对质量成本管理工作存在诸多抱怨，加之质量成本管理本身 的难度和强度，使得质量管理部门承受的内外部压力也会越来越大，久而久之他们也会 对这项工作产生倦怠情绪。此外，由于这些难点的存在，即使收集工作能够完成，数据 的真实性和完整性也值得怀疑， 企业以这样质量的数据进行质量成本决策和质量改进计 划很难保证效果；此外，由于企业尤其是质量管理部门在明确收集对象，定义核算内容 和具体的数据收集等工作上浪费了大量的精力，在之后的质量成本分析和出具报告，对 改进项目提供支持等环节只能草草了事，而这些环节却正是质量成本管理的关键所在。 隐性质量成本的信息收集、分析、改进被忽视。隐性质量成本是指那些企业不必支 付但引起实际收益减少而应予以计算的质量成本， 诸如内部的停工损失成本和产品降级 损失成本以及外部的销售机会成本等。 如前所述， 数据收集具有较高的难度和工作强度， 大部分企业很难追踪和收集到隐性质量成本的数据，而有研究显示，隐性质量成本在有 些情况下很可能会占到全部质量成本的 50%，企业管理者们很可能会依据这样的被严重 低估的质量成本数据而做出错误的决策， 而因此这也使得许多企业管理者不再相信质量 成本管理的有效性。 传统质量成本管理方法没有与其他管理方法进行有效整合。 传统质量成本管理活动 主要由专门的质量管理部门负责， 没有把质量成本管理与在企业中的其它管理工具诸如 绩效管理、供应链管理以及其他质量管理工具整合起来，使得质量成本管理成为一个具 有一定的封闭性的独立体系，削弱了其对管理决策的影响力，且容易受到被测量部门的 质疑。 传统质量成本管理的报告不能直接指导质量管理决策。 传统的质量成本管理报告更 关注总质量成本的数额，而缺乏对质量成本的动因分析，很难对质量改进提供支持，而 且报告周期太长，不能及时的进行反馈以定位问题的所在，这些都导致传统的质量成本 管理报告的可用性不足。 在传统质量成本模型中，当产品合格率达到 100%时，质量损失为 0，总质量成本却 趋于无限大，而 6sigma 管理在通用电气、摩托罗拉等先进企业中的成功实践表明，随 着质量不断向对“零缺陷”水平靠近，反而使总的质量成本大大降低了，这表明传统质 第 2 章 质量成本管理与 6sigma 管理结合的必要性 17 量成本模型对质量及成本关系“提高质量就要付出高额成本”的认识是一个误区，与实 际情况并不相符，因此传统质量成本模型很难令人信服。 2.2 6sigma 管理的优势 2.2.