（工商管理专业论文）正大公司齿轮事业部营销策略研究.pdf

j 本人郑重声明 立进行研究工作所 文不包含任何其他 的研究作出重要贡 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 嘲伊u 。 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电子 版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文 进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入有 关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：导师签 嘲甲 e l 期：锄年西月7 z 日 d | 哞g 月- 7 日 在国家大力建设基础公共设施、铁路、高速公路等推动下，建筑行业在经历 了2 0 0 8 年的全球经济危机后持续火爆，与之密切相关的机电行业也迎来第二个 春天。作为专业的机电贸易代理商，齿轮事业部如何持续近年来的高速发展? 本文以市场营销理论为基础，通过对机电行业和代理行业两者相结合的分 析方式，分析了内外环境，描述在公司的因势而动的营销发展策略。 本文首先对齿轮事业部所代理的产品所在的齿轮行业进行了分析，得出齿 轮行业处在一个稳定发展，但竞争也非常激烈的行业。然后对齿轮事业部的优劣 势和所遇到的机会和威胁综合分析后，得出齿轮事业部的目前需要采取以自我优 势与潜在机会为主导的增长性战略。随后就齿轮事业部的营销组合进行详细的研 究后，提出了一系列优化营销战略方法和保障营销策略顺利实施的措施，重点突 出了部门的大客户、大项目运作的重要性，接着就如何保障营销策略的顺利实施 提出了几项措施。 最后得出提议，齿轮事业部要发展部门的内部竞争力，进行激励制度改革， 迅速寻找优秀人才，依托母公司一f 大公司的平台，凭借供应商的有力支持，在 大型主机厂的协力合作下，大力向各地丌拓市场是齿轮事业部未来发展的长远之 道。 关键词：代理商齿轮事业部营销策略减速机 m a r k e t i n gs t r a t e g z h e n g b e c a u s et h es t a t ei n v e s th e a v i l yi nb a s i cp u b l i cf a c i l i t i e s ，r a i l w a y ，h i g h w a y ，t h e c o n s t r u c t i o ni n d u s t r yh a se x p e r i e n c e dh i g h s p e e dd e v e l o p m e n ta f t e rt h eg l o b a l e c o n o m i cc r i s i si n2 0 0 8 t h em e c h a n i c a la n de l e c t r i c a li n d u s t r i e sw h i c ha r ec l o s e l y r e l a t e dt ot h ec o n s t r u c t i o ni n d u s t r yf a c eas e c o n ds p r i n g a sa p r o f e s s i o n a lm e c h a n i c a l a n de l e c t r i c a lt r a d ea g e n t s ，f o s h a nz h e n g d ae l e c t r i c a la n dm e c h a n i c a lc o ，l t d h o w t os u s t a i nt h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h i r t e e ny e a r s ? i nt h i s p a p e r ，b a s e d o nt h e t h e o r yo fm a r k e t i n g ，t h r o u g hm e c h a n i c a la n d e l e c t r i c a li n d u s t r ya n dt h ea g e n t si nac o m b i n a t i o no fa n a l y t i c a lm e t h o d s ，t h ea u t h o r a n a l y z ei n t e m a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to ft h i st w oi n d u s t r ya n dd e s c r i b e dt h e c o m p a n y sm a r k e t i n gd e v e l o p m e n ts t r a t e g y f i r s t ，t h i sp a p e rc a r r i e do u ta na n a l y s i so f t h eg e a ri n d u s t r yw h i c ht h eg e a r d i v i s i o ns t a y e di n ，w ek n o wt h a tg e a ri n d u s t r yi nt h ed e v e l o p m e n to f as t a b l e ，b u t c o m p e t i t i o ni sf i e r c ei n d u s t r y t h r o u g hac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so f t h eg e a rd i v i s i o n a n dt h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s ，o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t se n c o u n t e r e d ，a r r i v a l a tac o n c l u s i o no fd i v i s i o n sg r o w t h s t r a t e g ys u m m a r yw h i c h i sc o m b i n e db yn e e dt o t a k eg r o w t hs t r a t e g y s u b s e q u e n t l yw eg e tas e r i e so fr e c o r m n e n d a t i o n sa f t e rs t u d y i n g o nm a r k e t i n gm i xs t r a t e g yo f g e a r d i v i s i o n ，h i g h l i g h t i n gt h ei m p o r t a n c eo f t h e o p e r m i o no ft h es e c t o r sb i g g e s tc l i e n t sa n dl a r g ep r o j e c t s ，a n dt h e np u tf o r w a r d s e v e r a lm e a s u r e so nh o wt os a f e g u a r dt h es m o o t hi m p l e m e n t a t i o no f m a r k e t i n g s t r a t e g y 4 。 f i n a l l y , w ec o n c l u d et h a t ，i no r d e rt oa s s u r e do f t h el o n g - t e r md e v e l o p m e n to f g e a rd i v i s i o n , g e a rd i v i s i o nm u s ti m p r o v e t h ei n t e r n a lc o m p e t i t i v e n e s s ，c a r r yo u tt h e r e f o r mo fi n c e n t i v es y s t e m s ，s e a r c hf o ro u t s t a n d i n gt a l e n tq u i c k l y , a n dr e l y i n go n z h e n g d a sp l a t f o r m , w i t hs t r o n gv e n d o rs u p p o r t ，c o o p e r a t i o na n dc o l l a b o r a t i o no f a l a r g eo e m ，a n dv i g o r o u s l ya r o u n dt h ew o r l d t oo p e nu pt h em a r k e t k e y w o r d s ：a g e n t g e a r sd i v i s i o n m a r k e t i n gs t r a t e g y r e d u c e r 一- r v r 。_ ”- 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i v 第1 章绪论1 1 1 论文背景1 1 2 论题意义2 1 3 论文结构3 第2 章相关基础理论以及分析模型介绍5 2 1 市场营销理论5 2 2 企业营销战略理论简述6 2 3 营销组合理论7 2 4p e s t 模型一8 2 5 迈克尔波特五种竞争力理论9 2 6s w o t 分析法ll 第3 章正大公司齿轮事业部概况1 3 3 1 正大公司的概况1 3 3 2 齿轮事业部的现状1 4 3 3 齿轮事业部出现后所遇到的机遇和困难1 7 第4 章齿轮事业部中国市场营销环境分析2 0 4 1 宏观环境分析( p e s t 模型) 2 0 4 2 减速机行业特征分析2 3 4 3 齿轮事业部s w o t 分析2 8 4 4 齿轮事业部s w o t 分析总结3 6 4 5 对齿轮事业部的建议3 6 第5 章齿轮部市场营销组合设计3 8 5 1 齿轮事业部产品营销3 8 5 2 减速机价格策略- 4 1 5 3 公司营销渠道策略4 3 5 4 齿轮事业部营销促销策略“ 5 5 实施齿轮事业部营销策略的保障措施4 5 结论4 8 参考文献5 0 1 1 论文背景 二第1 章绪论 销售代理是商务代理体系中的一个重要组成部分，它是指独立经营的中间 人，具有代表另一人( 即委托人) 谈判货物销售的连续性授权，或者有此授权代表 委托人和以委托人的名义谈判并达成这类交易。 代理商制度最早源于德国，但它发展为完整的体系却是在美国。在美国，销 售代理是代销中演变出来的。本世纪是销售代理在全世界范围内发展最快的时 期。销售代理在批发行业中占的比重逐步增加。 伴随着中国经济连续二十年快速增长下，中国大批基础设施的建设如火如 荼，“十五期间，由于国家采取了积极的财政政策，拉动了内需，固定资产 投资力度加大，各行业的发展驶入了快车道。特别是基础建设的投资，使冶金、 电力、建筑机械、建筑材料、能源等加快了发展。在这个环境下，国外优秀的大 公司如西门子，a b b ，施耐德等机电行业巨头纷纷进军中国，并将重心转移至中 国，以期在这股热潮中占有一席之地。由于中国特殊的人文社会及商业环境，各 个公司在国外的销售经验在我国并不灵验，于是在碰壁后转而借助于更加熟悉国 内市场情况的代理公司。于是在八十年代末、九十年代初，代理国外知名机电设 备的代理商应运而生。 本文中所要研究的齿轮事业部是佛山正大机电有限公司于2 0 0 7 年成立的一 个产品事业部，主要代理销售国内外各种品牌的减速机。佛山正大机电有限公司 ( 以下简称j 下大公司) 在九十年代中开始从事代理机电行业产品，而后经过十多 年的发展，其代理的产品依已然形成规模，逐步在广东地区打响名气。其代理产 品线涵盖了国内一线品牌和国外知名机电行业巨头一西门子公司的产品。本文着 重于其齿轮事业部所代理减速机进行比较详尽的营销策略分析和建议，以期对中 国机电民营内贸企业的运作和发展有更深一步的掌握。之所以选择其众多事业部 之中的齿轮事业部，其中原因有三：第一就是齿轮事业部所代理的产品具有相当 l 的代表性，因为它既有国内的品牌也有国际一流产品。其二就是其代理的产品代 表着公司未来发展的方向，由原来的小型机电产品向工程化的大型设备跃进，其 运作方式由小商贩式的买卖转而向有着更高销售技巧要求的项目系统化转变。在 正大公司部门改制后，各个事业部的财务独立核算，因此齿轮事业部也算是一个 小小的公司，但因其最核心的就是怎样将产品销售出去，所以部门几乎所有的策 略都是围绕如何做好营销工作，因此在本文也将讨论到一些对公司营销策略有重 要影响的部门整体策略和其他的一些改进措施。最后就是代理商在大项目中扮演 的这个中间角色从中，我们可以分析机电代理商如何在双重身份下给自己定位以 及制造商如何管理代理商们才能发挥其最大的潜能。 1 2 论题意义 本文从一个典型的九十年代崛起的国内机电代理公司的发展史中探究中国 民营贸易型( 内贸) 企业如何在竞争日益激烈的环境中发展壮大，如何在逐渐变 大变强的情况下顺势变革，凸显自己的核心价值，走出“皮包公司 的影子，从 而将企业打造成有社会影响力和责任感的专业销售公司，进而成为国内机电销售 行业的沃尔玛。本文的研究对于中国机电代理商有着一定的借鉴意义。在这个过 程中重点关注以下几点： ( 1 ) 对国内产品和国外产品的定位 通过分析国内机电行业的缩影一减速机行业的现状以及正大公司齿轮事业 部在的销售过程中出现的问题和机遇，如何定位国内产品和国外产品的营销策 略。对公司在国内市场的营销提出了产品、品牌、价格、促销相结合的营销组合 策略，强调了在具有中国特色的市场中代理商所扮演的重要角色。 ( 2 ) 如何赢得客户及生产商的信任： 通过对行业外部环境、行业竞争力和s w o t 分析，结合案例揭示代理商如 何在大项目中的击败竞争对手，使自己的关系营销赢得客户和生产厂商的信任。 ( 3 ) 民企如何提升企业形象： 度过生存期，成长期后进入成熟期的民营企业，伴随着企业越来越大的社会 影响力，思考民营企业如何在保持自己活、灵、快的前提下提升公司的整体形象 2 和承担更多的社会责任。h ：，一，! 一 ( 4 ) 区分竞争对手，通过自己的优良服务赢得长期客户： 对于齿轮事业部来讲，将客户的长远利益永远放在第一位，用自己全面而优 质的服务区分于竞争对手，做到每拿下一个单，就赢得客户的认同，就赢得一块 市场。 ( 5 ) 如何开辟公司新的发展空间： 从公司的发展策略上，根据代理商普遍存在的发展瓶颈问题，分析思考了代 理商如何开辟新的发展空间，凸显企业的核心价值，即整合行业内产业链，做 一个既精通技术又懂生意的工程商贸公司。 1 3 论文结构 本文主要应用了理论与实践相结合的研究方法对国内机电行业的国内代理 型企业的市场策略进行了研究。通过分析论证，发现并提出国内代理型企业发展 壮大的几个阶段，以及作为代理商应该如何结合自己的优势与知名国外公司合 作。在这一过程中，随着公司同益发展的需要，如何转型成为对优秀人才具有长 期吸引力的企业。因作者现工作于正大机电，掌握了公司在国内市场营销运作的 第一手资料，并结合作者学习到的理论知识，通过公司其主打产品减速机在市场 营销策略上进行分析。另外，本文利用科学理论及系统分析的方法对公司外部环 境、行业环境以及内部环境进行了全面的分析。 本论文共分五章，第一章中介绍了论文的背景、论题意义和论文结构安排。 在第二章系统地阐述了本文将要用到的相关基础理论。第三章描述了齿轮事业部 的基本情况以及在事业部改制后所遇到的机遇和出现的问题。第四章利用p e s t 和迈克波特的五力模型对齿轮事业部所在行业的内外环境进行了分析，并用 s w o t 分析工具对齿轮事业部的优劣势、机会和威胁进行了比较细化的讨论在接 下来的第五章根据前面章节所得出的结果，利用经典的4 p s 理论对齿轮事业部的 营销战略进行了比较详进的讨论，并提出了本人的相关见解。下图是大概的结构 流程图1 - 1 。 3 4 图1 - 1 回四 2 1 2 1 市场 其中两个由美国市场营销学会( a m a ) 分别于1 9 6 0 年和1 9 8 5 年提出。另外两个则 由营销学派代表人菲利普科特勒和欧洲关系营销学派的著名代表人物格隆罗斯 分别于1 9 8 9 年和1 9 9 0 年提出。 1 9 6 0 年的市场营销是将货物和劳务从生产者转移到消费者过程中的一切企 业活动。即产品生产出来以后，企业为产品的销售而做努力。 1 9 8 5 年，市场营销是指通过对货物、服务的构想、定价、分销、促销等方 面的计划和全面的实施，以实现个人和组织的预期销售目标的过程。此时的市场 营销活动是一个包含分析、计划、执行和控制等活动的管理过程。 1 9 8 9 年，市场营销是个人和集体通过创造、提供出售，并同别人交换产品 和价值，以获得其所需之物的一种社会和管理过程。根据这一定义，一方面将“价 值”的交换纳入市场营销范畴。对企业而言，营销不仅是营销部门的职能，也是 企业高层领导的职能。在营销中不仅要向市场提供产品，更重要的是使消费者获 得更大的价值。市场营销的运用和研究，由对消费品的营销研究扩展到对生产资 料、服务产品、精神产品及资本、价值的营销研究。另一方面将市场营销界定为 一个社会和管理过程，打破了宏观营销和微观营销的界限，使其成为一切面向市 场的个人和组织活动过程。 1 9 9 0 年以后，针对营销活动的新系统、新体系、新视角的不断出现。营销 是在一种利益之下，通过相互交换和承诺，建立、维持、巩固与消费者及其他参 与者的关系，实现各方的目的。这一定义强调，营销的目的是在共同利益之下， 建立、维持、巩固“关系”，实现双赢( 多赢) 。 2 0 0 4 年8 月，美国波士顿。在a m a ( 美国市场营销协会) 夏季营销教学者研 讨会上，a m a 揭丌了关于市场营销新定义的面纱，以此更新了近2 0 年来a m a 对 营销的官方定义。此后，关于市场营销的新定义在美国的市场营销理论界、实践 界都引起了广泛的讨论。这次公布的市场营销新定义是在整合了来自全球的理论 界和实践界众多营销者的贡献基础之上而修订出来的。中国人民大学商学院郭国 庆教授建议将这次的新定义完整的表述为：市场营销既是一种组织职能，也是为 了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的 一系列过程。嘲 2 2 企业营销战略理论简述 传统意义上的市场营销战略主要包括：产品、价格、促销、渠道等营销战略 的制定和实施。战略是实现长期目标的方法。对于现代公司而言，营销战略往往 是其公司战略的核心内容。公司战略界定了营销战略的基本理念、原则和行动框 架。换言之，营销战略必须遵循并以公司战略为指导。同时，公司战略的落实也 离不丌营销战略的制定、实施与控制。所谓营销战略，就是业务单位意欲在目标 市场上用以达成它的各种营销目标的广泛的原则。 定位战略属于营销战略的一个方面。市场定位战略是指企业全面地了解、分 析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销战略。1 “定位”一词，是由艾尔里斯和杰克特劳特在1 9 7 2 年提出的。他们对定位 的解释是：定位起始于产品，如一件商品、一项服务、一家公司、一所机构，甚 至一个人。h h 定位是对大脑的定位，而不是对产品的定位，市场营销的最终战 场是大脑”。瞄1 简而言之，“定位就是一种对公司的供应品和形象进行设计，从而 使其能在顾客心目中占有一个独特位置的行动”。传播一个公司、一个品牌或者 一项营销计划就必须包括定位陈述。因此，定位时务必针对目标顾客的心灵需求， 塑造鲜明的个性，以在其心智中形成强烈的第一印象。艾尔里斯和杰克特劳 特把定位看成对现有产品的创造性实践。1 这样，目标顾客就能在众多信息和产 品之间有效区分和识别并牢牢记住本企业的品牌，从而对本企业的品牌和产品由 高度认知进化到高度偏爱、信任、购买和再购买。不仅如此，罗斯里佛说，一 家公司应该为每一种品牌制定唯一的销售定位并专营这一定位。h 1 里斯和特劳斯 也支持前后连贯一致的定位信息。阳1 每一种品牌应该选择使其成为某一利益上的 “第一名”。“第一名”的定位主要有“最好的质量”、“最佳的服务”、“最低的价 6 格”、“最好的款式”、“最高的价值：_ 最快的速度 ：“最安全的性能”、“最先进 的技术 、“最有声望”等。正如罗瑟里夫斯说，一家公司应该为一种产品制定 一个唯一的销售定位，并专营这一定位。 9 3 里斯和特劳特也支持一种连贯一致的 定位信息。n 们这就使得公司更加容易与目标市场进行沟通；这也使得员工对公司 的目标理解得更清楚；这使得更加容易实现整个组织的定位重点。需要指出的是， 市场定位中所指的产品差异化与传统的产品差异化概念有本质区别，它不是从生 产者角度出发单纯追求产品变异，而是在对市场分析和细分化的基础上，寻求建 立某种产品特色，因而它是现代市场营销观念的体现。首先，市场定位有利于建 立企业及产品的市场特色，是参与现代市场竞争的有力武器。在现代社会中，许 多市场都存在严重的供大于求的现象，众多生产同类产品的厂家争夺止被共他厂 家的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中 形成一定的地位。其次，市场定位决策是企业制定市场营销组合策略的基础。企 业的市场营销组合要受到企业市场定位的制约。营销组合就是公司用来从目标市 场中寻求其营销目标的一整套营销工具。1 这些工具概括为4 p ：产品、价格、渠 道和促销，下面就4 p s 营销理论做一下介绍。 2 - 3 营销组合理论 本文将依据经典的4 p s 营销理论，即在产品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、渠道 ( p l a c e ) 、促销( p r o m o t i o n ) 四个方面来分析和研究齿轮事业部在华南市场的营销 组合策略与实施方法。如何在4 p s 理论框架下实现营销组合，实际上也是理论与 实践有效结合的过程。市场营销组合是市场营销理论体系中一个很重要的概念， 是指企业针对选定的目标市场综合运用各种可能的市场营销策略和手段，组合成 一个系统化的整体策略，以达到企业的经营目标，并取得良好的经济效益。n 2 1 二十世纪著名的营销学大师，美国密西根大学教授杰罗姆麦卡锡于1 9 6 0 年在 其第一版基础营销学中，第一次提出了著名的4 p 营销组合经典模型，即产 品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、通路( p l a c e ) 、促销( p r o m o ti o n ) 。在菲利普科特 勒的市场营销理论中，4 p s 组合以产品、价格、渠道和促销为中心形成了营销策 略的框架，企业在目标市场上的竞争地位和经营特色通过营销策略组合的特点充 7 分体现出来。产品策略：做出与产品有关的计划与决策。价格策略：包括估量顾客 的需求和分析成本，以便吸引顾客，适市场营销组合的价格。渠道策略：指如何 选择产品从制造商转移到消费者的途径。促销策略：指各种促进销售形式或手段 的融合，包括运用各种促销形式和公共关系。n 2 4p e s t 模型 本文将应用p e s t 模型对经营减速机行业在中国的宏观环境进行分析。对于 任何企业的存在和发展都离不开它所处的环境。因为很多时候大环境的变化会对 一个企业的发展产生至关重要的影响，尽管还有许多因素并不直接对企业的短期 经营活动产生影响，但是它们会间接地影响企业经营活动的长期结果。因此，p e s t 模型提供了这样一个很好的分析框架。在分析企业周围的环境时，首先应把注意 力集中在企业所处的政治法律环境( p ) 、经济环境( e ) 、社会文化环境( s ) 、技术 环境( t ) 。 ( 1 ) 政治环境： 包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不 同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要 求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的 方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 ( 2 ) 经济环境： 对企业和组织的经营活动的影响尤为重要，它可以分为宏观经济环境和微观 经济环境。宏观经济环境主要指国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标 能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣显然会为企业 等经济组织的生存和发展提供有利机会。微观经济环境主要指企业所在地区或所 服务市场区域的消费者收入水平、购买能力和消费习惯等因素。 ( 3 ) 社会和文化环境： 8 包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审 美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会 禁止或抵制某些活动的进行：价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组 织存在本身的认可与否：审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及 活动成果的态度。 ( 4 ) 技术环境： 先进的物质条件和技术为企业进行经营活动提高了效率，技术进步了，企业 现有产品就可能被采用了新技术的竞争产品所取代。另外，信息技术手段对管理 及各项经济和社会活动影响深刻而宽广。信息化推动了企业经营领域的拓宽和经 营方式的多样化，也使得企业管理的模式不断推陈出新。n 们 2 5 迈克尔波特五种竞争力理论 本文通过迈克尔波特( m i c h a e l 任p o r t e r ) 的五种竞争力理论对减速机行 业进行分析。竞争战略的权威迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 认为，决定市场 竞争力量来自五种竞争力：供应方讨价还价能力、潜在新进入者、替代品的其他 企业、购买者讨价还价能力、和销售者之间的竞争。这些力量的合成最终决定了 一个产业的盈利潜力，就是资本投入的长期回报。如下图2 - 2 所示： o oo o 9 图2 - 2 波特竞争力模型图 ( 1 ) 供应商的讨价还价能力。 通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企 业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是 什么投入要素，一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价 力量： 第一：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企 业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客 户。 第二：供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本 太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 第三：供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或 一体化。 ( 2 ) 潜在进入者。 产品的生产经营，只要有利可图，都可能招来新的进入者。在给行业带来新 生产能力、新资源的同时，那些新的进入者同时也希望自己在现有的市场中占得 一席之地，这就很有可能会与现有的企业发生争夺客户和资源的竞争。最终导致 行业中现有企业的盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 ( 3 ) 替代品威胁。 不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之 间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企 业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能 被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现 有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特 色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞 争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、 用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞 争压力的强度可以具体通过考察替代品销售增长率替代品厂家生产能力与盈利 扩张情况来加以描述。 l o 。一( 4 ) 购买者讨价还价能力。 一o ， ，?。? - 一。一一 要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有 企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力 量：第一，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的 很大比例；第二，卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成；第三，购买者 所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可 行；第四，购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 ( 5 ) 销售者之间的竞争。 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整 体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争 对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就 构成了现有企业之间的竞争。现有企业之问的竞争常常表现在价格、广告、产品 介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。【1 5 】 2 6s w o t 分析法 s w o t 分析法又称为态势分析法【h 1 ，它是由旧金山大学的管理学教授韦罩克 于2 0 世纪8 0 年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位 现实情况的方法。【1 6 1 本文将运用s w o t 分析法，将正大公司所具有的优势与劣势及所面临的机会 与威胁进行综合比较，发现机遇迎接挑战。s w o t 是英文s t r e n g t h s ，w e a k n e s s e s ， o p p o r t u n i t i e s 和t h r e a t s 的缩写。s w o t 分析实际上是将对企业内部条件和外部 环境各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的 一种方法。其中，优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的 比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却 可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。采用这种决策方法的根本目的 l l 用的机会。 对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某 团 图2 - 3s w o t 战略选择图1 s w o t 分析不仅要找出公司的独特能力，企业拥有的具体能 们的高超办法，而且要找出企业由于缺乏资源当前还不能利 1 h t t p w i k i m b a l i h c o m $ w 0 4 c 1 2 - i 一i 第3 章+ 正大公司齿轮事业部概况 3 1 正大公司的概况 正大公司成立于1 9 9 7 年，主要从事工业机电产品的销售，经过十三年的发 展，已经成为一个初具规模的民营股份制企业，共有员工三百余人，其中大专以 上技术人员、销售工程师近2 0 0 人。凭借多年的悉心经营，争取到多家国内具有 竞争力的机电设备制造商的一级代理权，公司于2 0 0 7 年更是牵手国际机电巨头 西门子，成为其华南区的一级战略合作伙伴，为公司的二次创业提供了巨大优越 的平台，更使得正大公司成为机电代理行业的一面旗帜。经过更新换代的代理产 品已经涵盖了国内机电行业一线品牌和国外的知名产品，其中包括西门子电机、 s k f 轴承、国茂减速机、阿特拉斯空压机，星光传动等品牌。 正大公司的总裁w z f 原来在政府部门工作，在九十年代的下海潮中投身商 场，创业初期在佛山的陶瓷热潮中受益，在三年内挖到了第一桶金。之后经过几 年的稳健发展，走规模化经营的道理，定位机电行业的传动专家，从一个机电销 售商场发展到一个3 0 0 多人的集团公司。 随着公司的同益壮大，作为一个贸易型的公司，为了提高公司商业运作的效 率，加快公司资金流动，加强市场部、销售部、物流部、财务部等部门的协调一 致性，特地引进了o r c a l 公司的e r p 系统，搭建了一个先进的信息化平台，使得 公司在同行业的信息化建设处于遥遥领先的地位。今年来公司以原来的正大公司 配套公司为基础，以加盟者投资占股份的方式进行扩张，先后成立了上海z y d 机电有限公司，无锡z y d 有限公司等各分公司，这些公司能利用总公司先进的进 货渠道、物流网络等便利资源。2 0 0 9 年，公司的销售额达到了3 2 亿人民币， 净利润超过了1 5 0 0 万。其中配套公司电机销售超过1 5 亿，减速机达到了5 千 丘e 3 2 齿轮事业部的现状 正大公司在2 0 0 7 年以前的销售模式是以区域划分，即一个部门在其区域内 销售公司所代理的所有产品，但随着公司代理的产品越来越多，使得业务员很难 熟悉每一个产品和所在的行业，从而在客户心中会留下不专业的印象。出于多方 面的考虑，公司于2 0 0 7 年进行了结构大调整和股份制改革，将公司所销售的产 品分成几个类别，成立专门的产品事业部，每个事业部就成了公司内部各大销售 区域的供应商，事业部本身也负责比较大的项目和大客户。2 0 0 7 年以前的公司 组织结构图如图3 - 1 所示( 常规的平行部门没标识出来，比如人力资源部，办公 室等) ，调整后的组织结构图如图3 - 2 所示： 墨翟 图 囡囡囡回园囡囡誓盈 卜园 l 圆 图3 - 1 改制前公司组织架构图 1 4 图3 2 改制后公司组织结构图 在调整后新出现的齿轮事业部有十一个员工，其中详细部门人员结构图见图 3 3 所示： 团圆圈圆圈 图3 3 齿轮事业部组织结构图 总经理全面负责部门的各方面的工作，包括业务，财务，部门人员培训等工 作；总经理助理协助总经理处理r 常事务和一部分销售任务。业务经理a 负责西 门子弗兰德减速机在水泥，电厂，化工等行业的销售业务；业务经理b 负责西门 子弗兰德减速机在纸厂，码头，煤矿等行业的销售业务。因为各个大区的业务员 1 5 _1。_。_-_。_。 销售的国茂减速机占了整个国茂业务的一大部分，所以国茂业务经理的工作主要 分成两部分，一部分是协助各大区的销售员；另外一个部分工作就是负责自己区 域内的大客户和开发新的客户。业务助理则呆在办公室负责文件工作、催货等工 作。维修工程师主要是负责国茂产品的出厂检测和售后维修工作。 齿轮事业部销售的产品就是减速机和一些有关减速机的配件。2 0 0 9 年，齿 轮事业部的销售总额为4 2 0 0 万，创造利润3 1 0 万。齿轮事业部在整个正大公司 有着代表意义，总经理l s c 在正大公司的第一批员工，伴随着公司的壮大由最初 的销售员成长大一个事业部的总经理。可以说是一个在正大公司的历史发展背景 下比较具有代表型的人物。从其代理的产品来看，因为其所代理的齿轮传动设备， 也就是我们所说的减速机，既有国内一线品牌一江苏国茂减速机，也有西门子旗 下的弗兰德减速机。可以说研究这个部门的营销发展策略就大概掌握了整个公司 的营销策略。 齿轮事业部的客户从内外来分的话，可分为两种。对内，它负责为两个大区 所销售的减速机供货，也就是齿轮事业部是公司其他大区的供应商，其关系如下 图3 - 4 所示： 图3 - 4 公司内部各部门供销关系 对外，即外面的o e m 大客户，大型的工程项目和主机厂。 在调整以后，一大区、二大区和各个事业部的总经理占有一定的股份，一般 是自己所属部门的百分之二十，然后在整个公司他们还分别持有公司的小部分股 权( 一般是2 0 5 - 4 不等) ，这样提高了各个部门经理的工作积极性，使其对公司 有种归属感。 1 6 3 3 齿轮事业部出现后所遇到的机遇和困难 ，一一 经过公司在2 0 0 7 年重新划分公司组织架构后，公司的整体效率有了显著提 高，各个事业部成了几个大区的供应商， 具体的利弊经可总结如下： ( 1 ) 优化采购流程，提高了工作效率 由专人采购特定产品，这样既简化了和生产商的沟通，又精简了各大区的采 购人员。使得采购人员能更加专注于某一产品，提升了采购员的业务专业化程度。 提高了工作效率。 ( 2 ) 提升企业的议价能力 所有的产品由所属事业部专人集中采购，使得公司能在短时间内能聚集比较 大的采购量，从而增加公司的采购议价能力。 ( 3 ) 增加各个部门的协作精神 原来各部门的客户之争经常发生，谁也不想给对方提供方便，也不情愿让出 自己的客户资源跟其他部门分享。现在大区的销售额也能给各个事业部带来利 润，各个事业部的专业销售工程师也乐于给各大区提供技术支持。增加了跨部门 员工协调合作的机会。 ( 4 ) 杜绝了销售人员的串货机会 现在统一了供货渠道，货源的厂家和数目都非常方便查询，特别是引进了甲 骨文的e r p 系统后，这样就基本可杜绝原来公司屡禁不止的内部串货现象。 ( 5 ) 基本统一的价格树立了公司的形象 由各事业部经理统一定价，基本防止了不同销售人员对外报价不一的现象， 也有效控制了“窝罩斗”现象。当然，原来公司赖以生存的区域划分制和销售人 员专人负责制更能发挥个人单兵作战的能力。 每一件事物的在消亡之前必然给新生事物产生不可避免的阻力，改革后的销 售模式同时需要克服的困难也是自然不少，具体如下： ( 1 ) 各大区销售人员工作士气下降。 1 7 对于现在的大区销售人员来讲，他们会感觉明明是我做的单，却要无端地分 给事业部4 的管理费用，特别对于那些老销售人员来讲，他们的经验足以应付 那些老客户，所以对于这部分“损失”的部分，心里会产生抵触情绪。这样的情 况虽然不可避免，但从事业部的人员从以下方面可以冲淡甚至促进与大区人员的 关系。第一就是由于现在各个事业部的销售人员都是从原来个大区分出来的，自 然各自也积累了一部分客户，对于那些不属于自己管辖的产品用户，可让出来给 予那些大区的销售人员。第二就是由于现在只负责某一类型的产品，这样就可以 用自己全部精力专攻这类产品，是自己成为专家级别的“产品工程师”，只要是 与此设备有关的技术问题，到他那里就能得到解决。那么当大区的人员在攻关客 户的时候，带着事业部的工程师出去绝对是对自己有着极大的帮助。 ( 2 ) 各大区经理的焦虑情绪。 由于现在是部门财务独立核算制度，每个部门的总经理直接对该部门负责。 现在的大区销售人员数量不少，但大多是负责散户和小客户居多，如之前所提及 的，面对众多的产品，销售人员就存在着全而不精的局面，在面对专业化的竞争 对手时候，经常措手无策。一般的小客户大多追求低成本，所以这部分客户创造 的利润有限，而且全部的收款风险由大区的销售人员承担。而利润比较高的大客 户，由于某一类型产品的需求量大，一般都会事业部的人员直接跟，批特价的权 利掌握在事业部总经理的手中，所以在这部分客户中，大区的销售人员竞争力并 不大。因此，大区经理有时候会感觉自己的命运没有掌握在自己手中，自己部门 的路好像越走越窄。 基于这一点，个人觉得大区的未来发展方向应该朝以下几点发展： 第一：依托为公司创造利润的老行业一陶瓷，橡胶等行业充分挖潜，在这些 行业中，大区有着深厚的客户关系和资源。做好服务，抓住基本。 第二：重点开拓那些使用多样化机电产品的客户，充分发挥自己产品线覆盖 范围广、整合资源能力强的特点。能给客户提供一站式服务。 第三：在人才方面，重点招聘具有机电一体化背景的技术人才，结合自己多 年的行业经验，成立专门的研究小组，将自己的某些产品针对某些行业，整合出 一套系统解决方案提供给客户，增加客户的依赖度和忠诚度。 ( 3 ) 各事业部销售人员能力的考验。 1 8 由原来的大区销售人员转入专门的事业部，原来自己跟的大部分客户将慢慢 转入大区的同事手中。一方面必须提高自己对所属事业部产品的专业知识，使自 己成为这类型产品的专才；另一方面由于原来的客户丢失，除了公司原有的o e m 客户外，还需要自己不断开发新的行业客户。最大的一大挑战就是对销售人员的 综合素质的要求要比原来更高，因为现在接触的客户不再是像以前的小工厂的采 购经理和主管，现在需要打交道的不是o e m 厂商的高层经理，就是以大项目为 主的公司老总，这就对销售人员的综合素质提出了更大的要求，在这方面的论述 因为以后的章节我们主要涉及事业部的营销策略，所以在以后会详细论及，在这 不做过多阐述。 1 9 第4 章齿轮事业部中国市场营销环境分析 4 1 宏观环境分析( p e s t 模型) 4 1 1 政治法律环境分析 佛山市是广东省民营经济最活跃的地级市之一，这与政府部门对民营经济的 大力支持是分不开的。从创业伊始，正大公司总裁w z f 就致力于创建一个专业的 机电代理型公司，在当时的环境下，完全按照正规的合法经营方式