（工商管理专业论文）江中集团基于ERP项目的业务流程重组研究.pdf

0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e l l p 项目的业务流程重组研究 中文摘要 随着科学技术特别是信息技术的迅猛发展，作为现代信息技术代表的企业资源计 划系统已逐渐成为国内外企业关注的焦点，并且在企业管理模式和管理手段改造的实 践中，也逐渐意识到企业要想取得信息化建设的成功，必须在实施业务流程再造理顺 和优化业务流程的基础上，以e p r 系统作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的 有效利用和管理。作为国内领先的中药制造企业，江中集团迫切要求应用现代信息技 术实现企业内部资源和外部资源的优化配也意识到要有效实施e p r 就必须着力开展管 理变革，做好流程再造工作。 在信息化带动工业化、推进信息化建设的企业变革道路上，人们普遍认为e r p 在 理论和实践中存在三个问题：即e r p 实施中的业务流程再造、e r p 系统的实施及e r p 的项 目管理。本文主要针对第一个问题，结合江中集团e r p 项目的实施，对业务流程再造 在e r p 解决方案中的应用及其相应的项目管理进行了探讨与研究。 本文在探讨e r p 解决方案中业务流程再造的基础上，着重研究了江中集团e r p 中的 b p r 方案及实现，包括江中集团的b p r 方法论、江中集团业务模式优化与流程设计、江 中集团b p r e r p 项目管理特点和风险控制。 本研究通过江中集团的信息化改造项耳一e r p b p r 的实施，在理论和实践上诊释 企业集团的管理变革过程，这为进一步探讨马克思主义的跨越式发展理论，总结适合 中国国情的新型工业化道路的实践，具有重要的实践指导煮义。 关键词：业务流程再造、企业资源计划、江中集团 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e i c p 项目的业务流程重组研究 l 前言 1 1 研究背景 进入9 0 年代以来，信息技术迅猛发展，然而面对席卷全球的信息化浪潮和面对 日益激烈的竞争市场，企业越来越感到原有的金字塔式的组织结构和环节复杂的业务 流程己无法应付现在和未来的挑战。面临新世纪竞争日益激烈的国际国内市场，所有 企业管理者都希望抓住信息化管理变革的契机，通过全新的管理理论与实践来提高企 业的管理水平和竞争力。 当今世界科学技术日新月异，国际市场竞争加剧，突飞猛进的技术革命给企业市 场环境和竞争格局带来了根本性的变化。与此同时这些变化也正日益推动着企业的管 理变革，促使他们在新的管理理论指引下运用信息技术去迎接新时代的变革与挑战。 b p r 、e r p 等也正契合这种需要而应用于现代企业的管理理论与实践之中。b p r ( 业务 流程重组) 是一种主动性的变革，它以信息化和知识化为基础，以顾客需要为导向， 对企业工作流动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革，最终达到经营效 率的改善。e r p ( 企业资源计划) 是超越了传统m r p i i 的概念，吸收了准时生产( j 工 t ) 、精良生产、全面质量管理( t q c ) 等先进的管理思想，既是一种新型的管理思想和 模式，又是一套先进的计算机管理系统。企业在实施e r p 后，企业的管理流程会发生 一些变化。一方面，因为e r p 的推行、实施，企业的业务数据可以共享、业务处理的 速度明显加快，可以处理的业务工作量加大了，再之，由于企业的业务数据在网络中 传递，使用e r p 的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了，如此的业务变更， 为管理的变革创造了条件。另一方面，企业原来的业务管理模式与e r p 要求的企业管 理及市场运营模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与e r p 管理思路、信息流程不符的管理模式，e r p 带来信息短路的同时也要求管理流程短路， 也即对管理的高效变革，这样实施e r p 系统也就同时使管理的变革具有必要性。企业 应用e r p 必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管 理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处 于管理粗放的状态。目前我国企业的e r p 应用水平普遍较低，因而面临着应用e r p 和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。因此，在e r p 实施过程 中将两者有效地结合应用去重构企业的管理模式是企业信息化管理发展的必然趋势。 3 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e 即项目的业务流程重组研究 1 2 理论综述 1 2 1e r p 相关理论 e r p 一企业资源计划的定义很多，归纳起来主要有： ( 1 ) 美国生产库存学会对e r p 的定义 众所周知，e r p ( 企业资源计划) 源于m r p ( 物料需求计划) 和m r pi i ( 制造资源计) 。 m r p 主要是进行物料计划，以控制减少库存，同时又满足生产需要。而躲p 核心是生产 计划，以控制好物料、人工和资金等制造资源。在胍p 和m r pi i 方面，美国生产库存 学会是该领域的权威机构。根据信息系统在企业应用的发展，美国生产库存学会 ( a m e r i c a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r 0 1s o c i e t ，a p i c s ) 在第8 版a p i c s 字典 中对e r p 做出如下定义：e r p 系统是根据客户订单，对企业范围的资源进行计划、采购、 制造和销售确认，面向财务的信息系统。e r p 系统在例如，在用户界面、关系型数据 库、第四代编程语、计算机辅助软件工程开发工具、客户服务器结构和开放系统的 可移植性等技术方面不同于典型的m r pi i 系统。面向客户的制造管理系统( c u s t o m e r q r i e n t e dm a n u f a c t u r i n gm a n a g e m e n ts y s t e m ) 是e r p 的同义词。 ( 2 ) g a r t n e rg r o u p 公司对e r p 的定义 2 0 世纪9 0 年代初，位于美国康尼狄克州的信息系统市场研究公司g a r t n e rg r o u p 首次提出了企业资源计划系统e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n l l i n g ) 的概念。g a r t n e r g t r o u p 公司认为企业资源计划系统是集财务系统、分销方位、制造系统和其他业务功 能等于一体的应用软件系统。从管理功能上看，e r p 有管理物料库存功能的躲p 、有进 行生产计划和财务管理的m r pi i 、更重要的是有适合多公司和多地点集团公司的商 流、物流和资金流的管理功能。从信息系统角度看，它包括：满足一般管理人员需求 的事物处理系统、满足中层管理人员要求的管理报告系统和满足高层人员需求的决策 支持系统。从管理组织要求上说，e r p 系统可以适合集团公司及跨国公司组织中高、 中、低不同层次的管理人员。e p r 作为企业经营管理的整体解决方案，它不仅仅是一 套软件，更多的是管理思想和理念的结晶，是信息时代企业实现现代化、科学化管理 的有力工具，从某种意义上说是衡量企业管理现代化的一个标尺。 1 2 2e r p 的核心思想 e r p 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。在知识经济时代仅靠自 己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应 商、制造工厂、分销网络、客户等纳入到一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业 的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需 4 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e 船项目的业务流程重组研究 根本性的重新思考的原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使 组织扁平化，权力下放，授权员工自行做出决定，推行并行工程。对长期以来积累和 演变而成的、在人们心日中己熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重 新思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略向导，根据顾客需求考虑应设置哪些经营 过程b p r 要求不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计 企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构。 b p r 是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理 提供了一种全新的管理思想和思维方式。关于它的概念，理论界在不同的经营环境、 不同的行业企业以及不同的实际情况也有不同的理解。目前公认的定义是：对企业业 务流程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度 关键部分上取得显著提高以适应市场需求。 1 2 4b p r 是实施e r p 成功的基础和前提 e r p 只是一套管理软件系统，那为什么说b p r 是实施e r p 成功的基础和前提呢? 其 实，e r p 的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动 实现自动化，它更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理 化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以这么说，企业应用e r p 后效益 的提高，一方面是来自于e r p 软件本身，另一方面就是得益于完善的流程，所以在e r p 的实施方法论中有一个非常重要的阶段“蓝图设计” ( b l u e p r i n td e s i g n ) 。蓝图设 计阶段本身就是对流程的重新树理和规范，并进行优化、调整的过程，只是不同的项 目对流程的调整幅度不一样而已，良好的e r p 项目就需要对企业的流程进行根本性的 重组，e 即的实施只是把这些流程固化到信息系统中而已，我们国内通常也称为“落 地”，所以b p r 与e r p 应用是互为成功条件。 1 2 5 应用e r p 是达到b p r 目标的有效保障 b p r 没有具体的产品，实施的途径和主体不明确。通常情况下，是一些咨询公司 在积极开拓这些业务，通常是临时组织一批专家、付出了资金、时间和人力的代价， 换回的往往是自己已经知道的东西b p r 与e r p 的关系或是一些理论性的文字，因而单纯 实施b p r 而不考虑e r p 系统的应用，一般是难以达到企业业绩突破性改变的目的，只有 通过实施职p 系统，找到困扰企业顺利发展的瓶颈和滞塞环节，彻底进行流程重组， 根本改造经营模式，才能达到有效实施b p r 的目的。 6 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e 胛项目的业务流程重组研究 并在国内外两个市场上大显身手。 医药企业经营多元化 医药企业在发展和巩固医药业的同时，向多元化经营拓展。将以医药经营为主， 多种经营为辅。 政府管理市场化 根据w t o 规划，政府的职能主要在制定经济规划、市场监管和社会服务诸方面。 相信未来5 年政府职能转变将会逐步到位，一个符合经济运行规律的政府宏观经济管 理体系将逐步建立。 传统与现代相结合的医药现代化 医药行业借助于现代化信息技术和网络技术实现跨越式发展。 药品价格向价值回归 未来5 年，药品的价格整体虚高的现象将根本扭转。这主要是因为同类品种生产 相对集中，具有相对规模优势，生产经营的成本下降，药品价格趋于合理水平也顺理 成章。由于新药审批制度的改革，新药同类品种会减少，那些具有自主知识产权的新 药由于受到专利保护，其价格将会高于一般普通药。 顾客观念的转变 从医院到药房的转变，越来越多的顾客在患普通疾病时不是去医院看医生，而是 自己根据经验去药店配非处方药。这些年平价药房、医药连锁店的异军突起也验证了 这种趋势。 从看病到关心健康的转变，越来越多的消费者并不是在患病后再买药看病，而是 愿意花更多时间、金钱在医疗保健上。 2 4 江中集团面临的挑战 集团规模快速扩张，管理手段没有实现同步跨越式发展 1 9 9 8 年7 月成立江中制药( 集团) 有限责任公司后员工由四百多猛增至六七千人， 随后江中又陆续兼并了贸易、酒业、房地产、高科技研发等各行业企业，旗下的公司 有十几家之多，相应的内部管理却显得准备不足，从组织、流程、信息系统等方面都 需要进行深入探讨和调整。 业绩增长势头受阻 从2 0 0 0 年以来，江中集团的销售收入一直未能突破l o 亿大关，而同城成立于1 9 9 2 年的汇仁药业销售收入在2 0 0 0 年已经突破1 5 亿元。2 0 年前江中药业就以可亲的阿 凡提形象赢得百姓喜爱，如今，相比同城的汇仁药业，江中集团显得后劲不足。 g m p g s p 执行规范对管理流程的重大影响 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e 肿项目的业务流程重组研究 1 9 9 9 年和2 0 0 0 年国家陆续出台g 船g s p 的规范，这对有3 0 年经营历史的江中药 业来说是巨大的外在压力，要求对多年来谙熟的管理传统和流程进行根本性的调整。 根据s f d a 关于推进中药饮片等类别药品监督实施g 肝工作的通知，“自2 0 0 8 年1 月1 日起，所有中药饮片生产企业必须在符合g m p 的条件下生产，未通过认证的一律 不允许生产。”作为国内知名的中药生产企业，江中当然有必要未雨绸缪。 市场的变化和销售渠道整合 按照w t 0 的四项基本原则，我国政府己承诺到2 0 0 3 年允许外资进入药品分销渠 道，同时大幅度降低医药产品的进口关税，因此在国内、国外医药生产、流通环境发 生重大变革的同时国内6 3 0 0 余家制药企业将面临着前所未有的竞争与挑战。一直以 来江中集团都在寻求一种完善合理的营销模式。因为部分江中集团的产品是o t c 药品 和保健产品，其营销特点类似快速消费品，药店是主要的销售渠道；而部分产品是处 方药，通常通过医院销售。 2 5e r p & b p r 建设需求 尝过e r p 甜处的江中管理层自然把解决当前管理问题的手段和e r p 联系起来，并 指出这并不是简单的“电算化”项目，而是必须对江中沿袭多年的管理模式、管理流 程重新进行探讨。正如万素娟副总裁在项目启动会议时所说：“校办企业的流程和集 团公司的流程应该有很大差异，而江中从校办企业发展成为集团公司，更多是靠市场 机会，管理并没有得到同步提高，而且已经成为制约企业发展的瓶颈。”所以项目从 一开始，甚至在准备评估阶段就决定了这是一个技术和管理结合的项目。项目的目标 可以定义为总体目标和业务目标： 总体目标 一 引进和推广国际先进的管理系统，提高江中药业集团的整体管理水平。 - 引进先进营销管理理念，提升江中药业集团外部市场形象和内部营销手 段。 一落实g 邶g s p 的管理要求 一 规范市场运作，加强渠道管理，密切经销商与江中药业集团的合作关系。 - 灵活多变的组织结构和业务处理过程，既能满足江中药业集团当前业务管 理需要又能保证将来发展的需要。 一 为江中药业集团构建先进的信息系统平台，加强信息共享，形成电子化工 作流，减少重复工作量，提高工作效率。 - 增强宏观调控和科学决策水平。 一 为各层级决策者提供实时的决策支持及灵活的预测分析，根据市场的变化 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e l l p 项目的业务流程重组研究 太 利用s a p 的库存周转天数分析，平衡采购 成本和库存积压成本分析( 主要是资金利 息和额外仓储成本) ，制定合理的采购批 量； 财务部门( 或企管部门) 依据s a p 的产品 成本预测，会同采购部门共同制定材料的 年度( 或半年度) 计划价格，并报厂预算 组确认；以后按月分析采购价差，并对超 出容忍范围的差异在系统中找出具体采 购合同，要求采购部门做出解释，并要求 采购部门做出解释，并向高级管理层汇 报； 如果确实因客观原因造成成本的变动而 无法克服，财务部门因做出产品成本变动 的测算，并报，必要时调整年度预算： 成本管理合理化成本分析财务部门会同生产部门制定标准生产成 本，包括标准的料耗和损耗，标准的能耗， 标准的人工成本，标准的管理费率等； 任何成本的节约和超额，返工在系统可通 过差异体现出来，并且差异可挖掘到每个 生产批次，每个成本项( 每个材料的损耗， 每项能耗等等) ； 财务部门应每月进行差异分析，要求生产 部门对差异超过一定比率的产品或半成 品做出解释以及解决方案，并向高级管理 层汇报； 如果确实因客观原因造成成本的变动而 无法克服，财务部门因做出产品成本变动 的测算，并报管理层，必要时调整年度预 算； 供应链管准时送货，增加客s a p 提供了系统可用性检查的功能，可以 理 户满意度让输单员在输入需求日期和数量的时候， 自动检查库存，并根据库存和生产计划的 信息提供合理化建议； 1 4 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e i i p 项目的业务流程重组研究 财务管理 响应速度 由于m y s a p c o m 提供了良好的外界环境， 一高水准加之财务人员设计出良好的业务流程，响 服务应速度将会有很大的改观：在此可以以对 市场、业务需求响应速度作为衡量指标。 财务管理应变能力随着竞争的加速，决策层要随着市场变 一高水准化，随时对公司战略进行调整，由于公司 服务 战略调整，公司部门进行调整，可能会导 致一个利润中心变成多个利润中心、或更 加复杂的组织结构变更、业务调整，对于 财务来说，最大的挑战是如何保证在最快 的时间内做出正确的调整策略、并加以实 施。这是衡量一个企业应变能力的要点。 财务管理 逐步完善对经营指经营指标确定后，如何能够时时监控计划 一决策支标的预算控制、预的执行情况、如何能够将对销售、市场前 持测、预警机制景进行有利的预测，又如何根据计划、实 际、预测信息，更加有利地提供预警通报， 以促进经营，是财务决策支持的核心。 2 6 提出课题 从江中b p r e r p 项目目标看，项目将明显地有别于纯e r p 或纯b r p 项目，这是一 个管理变革和系统导入结合的项目。当大家都还在“上职p 找死。不上e r p 等死”的 魔咒中犹豫不决时，同时管理咨询也因实达电脑的失败面临信誉危机时，江中却逆水 行舟而上，将e r p 和另一个实施风险同样很大的项目b p r 项目结合实施。在总结和讨 论江中项目案例的时候，我们希望能得到如下的收获： 这样的项目实施方法论上有什么特点? 如何组织各方资源参与项目并发挥各 自的功能和价值? 如何控制b p r e r p 项目实施过程中的风险? 在江中项目中是如何应用b p r 的一些技术的? 本论文的第三、第四章将对上述问题分别展开讨论。 1 6 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e r p 项目的业务流程重组研究 一变革管理培训 一初步s a p 系统培训 一设计系统管理环境 一规划项目技术环境 一准备项目工作环境 一确认项目章程 第二阶段：调研及诊断阶段 一内部员工和管理人员的访谈 一研究行业资料，以了解行业趋势和最佳业务实践 一与江中集团的客户、供应商面谈识别当前需求和未来需求 一识别关键流程( a b c 类流程) 、增值流程 一差异分析与问题诊断 一诊断结果报告 第三阶段：流程规划和方案设计阶段 一建立远景，设计新的业务流程方案 一方案比较 一未来流程文档整理 一设立与未来流程适应的组织结构模型 一定义e r p 中的技术需求 一流程模型、系统原型演示 一方案报告并最终确定 第四阶段：实现阶段 一业务流程及组织模型的详细设计 一管理变革计划 一制订管理保障流程和监督考核机制 一既p 系统配置 一单元测试 集成测试 一详细定义新的任务角色 一模拟测试 第五阶段：最后准备阶段 一制订系统切换策略 一制订上线支持策略和体系 一最终用户培训 一最终数据准备 1 8 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e 聍项目的业务流程重组研究 一上线动员 一数据导入及系统切换 第六阶段：后续支持阶段 一定义k p i 体系 一对新流程的效果进行周期性评估 一对新流程实施持续改进方案 一e r p 系统上线后第一个月的数据采集点现场支持 一项目总结 一准备集团内推广 上述6 阶段定义、工作内容、交付文档与b p r 的常见的6 阶段( 计划启动阶段、 调查研究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实施阶段、后续工作阶段) 不同，其“最 终准备”阶段强调了e r p 特点的数据准备、最终用户培训。这正体现了b p r e r p 项目 和纯b p r 项目的区别：所有的流程都将在信息系统中固化和实现，信息系统中各流程 的输入、输出都以数据为载体。 同样，与e r p 的常见5 阶段实施方法( 如a s a p 中的准备阶段、蓝图阶段、实现 阶段、最终准备阶段、上线支持阶段) 也不同，“调研及诊断阶段”强调了b p r 的特 点：管理流程的问题诊断和业务流程逻辑、本质的深入探讨和反省。 3 2 江中b p r 的原则 b p r 中的钻石模式是美国斯坦福大学h a r dj l e a v i t t 教授首创的，也称为组织 变革模式。美国南加州大学教授0 i a ra e ls a w y 称企业流程重新设计的最好工具就 是钻石模式。钻石模式如下图所示： 图3 2 1 9 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e r p 项目的业务流程重组研究 的协调、推进工作。 一专业性，b p r e r p 对于江中集团很多管理人员来说都还比较陌生，而项目的成 败对企业至关重要。按照我们通常说的“爬山理论”，这时候客户需要曾经成功登顶 的向导带领大家“爬山”。所以有经验的顾问挑选就非常重要，须要全面考察他们的 管理背景、项目经验、医药行业经验、s a p 经验、沟通能力，并对顾问进行面对面的 问答式考察，同时注意项目组人员专长的搭配。同样在挑选客户项目组成员的时候也 要考虑他们的学习能力、管理潜力、工作激情等因素；总的看来是把各部门懂业务、 更年轻的副部长或部长助理以全脱产的方式加入到项目中来。 一合格的项目经理，项目经理负责项目的质量、风险、进度、成本管理，更重要 的是合格的项目经理能把高层的推进力落实到所有的工作中，并注意与各方面协调沟 通、穿针引线，最大限度地凝聚共识，坚定执行变革计划，保障项目的顺利实施。 江中项目的组织结构图如下： 扛中田从( 韭j 人员) 篙晋喜曩会竹竹竹 捱中融队( r t 人量) l 售请匝酸 项a 总监 k i 一 i 项目质量保证 ll 卜删、组* 硼绷i i l ”。mb p 眦务决策组竹竹竹 e l i p 项目小组 开发小组财务管理 生产管理 销售管理 物料管理人力和质量管理数据准备 b p 4 和b a s i sf i 删删 p p s d删h r 伽 d a t a 口荫口竹卅神口口 图3 4 表3 1 描述责任建议人员资格 指导委员会 确定目标和范围公司总经理，副总经理 分配资源 设定政策，解决困难 项目总监总管项目公司副总经理，高级管理者 领导内部沟通 2 l 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e r p 项目的业务流程重组研究 向管理委员会汇报 项目经理 日常项目协调副总经理，部门经理主任 管理费用和进度具备项目管理经验 协调项目活动 具备业务经验 向管理委员会汇报良好沟通技巧 b p r 业务决策组参与业务设计并决策各业务部门经理 关键用户负责各业务模块工作来自业务部门同时是业务骨干 系统设计，配置和测试需要电脑操作技能 数据准备良好沟通技巧 领导模块应用 培训用户 项目后勤小组会议通知，考勤，活动最好的电脑操作 组织，宣传和文档管理有活动组织和文档管理经验 3 3 2 项目计划 项目计划是对项目进行事前管理的工具，通过项目计划指导所有项目组成员步调 一致地完成项目任务；并设定项目进度的标杆，用于在项目过程检查各小组的工作进 度。项目计划按照详细程度、编制人员、任务类别可以分为： 一项目整体计划( 见下图) 一项目详细计划( 用p r o j e c t 编制的详细w b s 清单) 一小组双周滚动工作计划 一变革推进计划 一培训计划 一数据收集计划 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e 胛项目的业务流程蕈组研究 备和评估l 、；溉 l 笈f 。n 最终准备 o “2 21 2 3 l 图3 5 3 3 3 项目章程 在项目准备阶段，有一项非常重要的工作是编制项目章程，这是项目最高的纲领 性文件，项目章程中将明确项目目的、范围、政策、标准和程序等内容；并会将一些 商务合同中与交付内容相关的部分摘录到项目章程中。项目章程通常包括以下关键信 息： 一项目目标( 包括总体目标和具体目标) 一实施策略( 如总体规划，分步实施，效益驱动，建立模板) 一实施范围( 包括实体范围，功能范围，技术范围) 一项目组织 一实施方法( 项目阶段划分，主要工作内容和交付文件) 一项目计划 一项目标准与程序 一知识转移 一文件签署 作为项目准备阶段的主要成果物，编制项目章程的过程就是各方进一步沟通磨合 形成共识的过程，可以把一些将来影响项目推进的因素在这个阶段通过沟通和书面文 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e 即项目的业务流程重组研究 否。 忽视战略的风险一如果因为业务流程再造却改变企业的战略是本末倒置的做 法。 流程完整性风险一一叶障目、以点概面的做法都会使流程缺乏代表性，重组 后的流程必然是残缺不整、漏洞百出 一流程可行性风险一流程再造决不是建立在理想情景下的，必须回归到严酷的 现实中，不求完美但求“合身” 一流程执行力风险一若不能严格执行新流程将会比没有重组还可怕，旧的已经 支离破碎，新的却摇摇欲坠 一产品( 信息技术) ，信息技术是最终实现流程的平台和载体，如果不能让流程 “落地”，所谓的重组只能企业管理的乌托邦 一产品的功能性风险一e r p 产品若不能支持拟定的流程( 如和第三方物流公司 的接口) ，而没有新的替代解决方案，最终只会是抱起石头砸自己的脚。 - 产品的安全性风险一企业所有业务数据的安全性、信息平台的稳定性将直接 影响企业的运作甚至停顿 - 产品的扩展性风险一实施e r p 的企业都是实力雄厚的业内翘楚，历史的验证 和市场的历练，都在积累自身独有的、创新的业务实践。e r p 产品可能未必 能实现这些功能，若没有很好的扩展性，“削足适履”对企业的伤害是无法估 量的。 3 3 4 2 江中项目的风险管理 一建立完善的风险管理程序 风险管理程序作为项目管理的重要程序，在项目k i c k o f f 之前就完稿并向 项目组成员公布。在风险管理程序中明确了风险的识别、分析、计划、跟踪、控制、 沟通方面的流程和相应的管理表格。并采用下列流程实现项目风险的持续管理： 识别项目风险流程改进机会，这一阶段的目标是选择适当的项目风险流程， 以便采取进一步措施。 - 评价需改进的风险流程。这一阶段目标是选择有挑战性的问题及确定改进的 指标。重点就是把需改进的项目风险流程的具体指标细化，并确定改进的具 体目标。 分析项目实施中存在的问题。这一阶段目标是识别目前风险管理中存在的原 因，充分研究、调查找出原因。 采取措施。计划并采取适当措施改正不规范的做法，针对风险管理工作流程 进行改正，以达到目的，消除存在的问题。 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e r p 项目的业务流程重组研究 4b p r 方法及技术的运用 4 1 流程简化 所有的流程都是由一系列将输入转化为输出的活动组成。由于设计不完善、需求 变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因，组织中的许多流程会不自觉地包含了大量 效率不高，或者说，在为输出创造价值方面做得不如人意的流程。流程简化便是解决 这一问题的行之有效的技术。采用流程简化可以提高流程“效率”，从而从流程中挤 压“效益”。 在项目中我们同时注意不要走向另一个极端，流程简化或重组是科学的改造、重 组，不是盲目的简化，不能以牺牲或弱化管理控制为前提，不能弱化管理控制。有时 可能存在现有流程的审批、控制环节过多，影响工作效率的情况，这时，可以通过改 组现有流程，采用计算机系统管理的办法取代人工审批、控制环节，以达到提高效率、 简化流程的目的。 流程简化包括流程调研、流程整理、流程分析简化3 个步骤： 4 1 1 流程调研 在随后的近3 个月的时间里，项目组对管理层、员工、客户、供应商等进行广泛 的调研，并整理了近1 0 0 个业务流程。通过调研的反馈、流程研究以及同行业的对照 分析整理出近2 0 个主要问题；并组织会议向高层汇报诊断的问题及其背景。 进行广泛的调研首先需要精心准备调研问卷和提纲，针对不同的对象调研的内容 甚至工具都会不同。如对高层的访谈最好用录音笔，而不是通过记笔记的方式，这样 会使约定的时间得到有效利用；面对江中的供应商、客户，由于他们没有参加项目准 备阶段的一些培训课程，准备的调研问卷应该更接近实际工作，尽量避免用一些对他 们来说陌生的术语。 更重要的是要让访谈对象明白，如果他们愿意我们可以以匿名的形式记录他们说 提到的问题，避免由于他们担心陷入复杂的人际关系或者政治斗争中。这种令人信服 的承诺具有不可思议的效果，如供应商会和我们抱怨采购人员没有按照合同约定的付 款条款及时付款；采购人员会抱怨财务部门总是不能及时批准他们的付款申请；财务 部却在怀疑采购人员的付款申请并没有严格按照合同执行，而是很多情况下根据和供 应商的关系提出申请。 所以，除了调研问卷和提纲，还要和每一个访谈者有自由沟通的时间。自由沟通 通常有2 种方式进行： 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e i i p 项目的业务流程重组研究 一开放式问题的讨论。如你认为目前有哪些管理问题? 还有补充的建议和意见 吗? 这样的问题对访谈对象要求比较高，他应该有自己的很多管理思路和比较系统的 思维体系。 一引导式的问题讨论。通常这样的访谈对象是事务型的、操作型的人员或者是合 作伙伴中的私营企业主。这种情况下，应该尽可能让他们回答“是”或“不是”。如 面对上文中提高的供应商抱怨，我们可以就这个问题这样引导式提问：“其实江中这 样不能及时付款会使你们资金流的风险较大，你们是不是因为这点会使产品定价稍微 高一点点? ”“如果江中承诺能按合同及时付款，产品价格下降3 可以接受吗? ” 调研过程是分组并行开展的，所以定期的项目组汇总讨论尤其重要。这样一方面 验证各小组的调研结果是客观真实的，另一方面通过会议讨论可以逐渐使管理问题浮 出水面，将来大家可以继续带着一些问题去进行后面的访谈。 现状调研时还要注意一点，要带着疑问讨论问题，而不是自己的预判。项目初期 根据一些片面的信息就形成预判，并为证实预判的准确而开展调研是非常危险的。另 外，就是一定要保持专业性和客观性，不能参加任何政治派别，或者被利用。很多 b p r 项目最终失败，并不是方案的问题，而是人的问题最终影响到方案的执行。 4 1 2 整理流程 一整理流程清单。根据项目范围以及现状调研结果整理江中集团的流程清单，包 括财务管理、销售分销、采购管理、库存管理、生产计划一共9 2 个流程，清单如下： 表6 1 豇流程缀霉i “糍；“* 桃4 “? 5 ”“”# 锵* ， 5 4 g “# w o j # “5 ￥。“；5 ”；“ j 。滴麓熟瓷。漉程编号。 。一? 添熬惩锯。灞 j z m m o l o 物料主数据维护流程j z p p 一0 2 7 x新厂尾料处理流程 j z 一删一0 2 0供应商主数据流程 j z s d - 0 1 0 客户主数据 j z 一船卜0 3 0采购主数据流程信用主数据( 含冻结订单 j z s d _ 0 2 0 审批流程) j z m 卜0 4 0 生产性物料采购申请流程价格主数据( 含返利统计 j z s d 一0 3 0 与结算) j z 一删一0 5 0劳保、办公用品采购申请流程 j z s d _ 0 4 0标准销售订单流程 j z 一删一0 6 0 配件采购申请流程j z s d 一0 5 0跨公司销售订单流程 j z 一删一0 7 0采购询价报价流程 j z s d 0 6 0公司间销售订单流程 j z 一胁一0 8 0生产性物料采购订单流程 j z s d 一0 7 0 第三方销售订单流程 j z 一姗一0 9 0发票校验流程 j z s d 一0 8 0现金销售订单流程 j z 一栅一1 0 0采购入库流程 j z s d _ 0 9 0 寄售订单流程 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e l i p 项目的业务流程重组研究 j z m 卜1 1 0 物料状态改变流程 j z s d = 1 0 0 客户退货处理 j z m m 一1 2 0转储流程 j z s d _ 1 0 5客户换货处理 j z 一姗一1 3 0报废流程 药业中心库向中转库调 j z s d 一1 1 0 拨 j z m 卜1 4 0 五金劳保发放流程药业中转库向中心库退 j z s d _ 1 2 0 货 j z m m 1 5 0 生产性物料不合格品退货流程 j z s d _ 1 3 0 药业中转库之间平调 j z m m 一1 6 0 五金劳保不合格品换退货流程j z s d 一1 4 0收发货差异处理 j z 一删一1 7 0产成品入库流程 j z s d 一1 5 0 赠样品发货处理 j z m m 一1 8 0盘点流程 j z s d 1 6 0销售计划制定 j z 一删一1 9 0寄存流程 j z c o 一0 1 0 成本中心维护 j z 一删一2 0 0生产订单备料发料流程 j z c 0 一0 2 0 统计指标维护 j z 一姗一2 l o生产订单退料补料流程 j z c o - 0 3 0 作业类型维护 j z p p 0 0 1年度生产计划制订流程 j z - c o _ 0 4 0 成本费用归集、分摊流程 j z p p 0 0 2月度生产计划制订流程 j z c o 一0 5 0成本估算 j z p p 一0 0 3周生产计划制订流程 j z c 0 一0 6 0 成本核算 j z p p 0 0 4日生产计划制订流程 j z _ c o - 0 7 0c 0 期末处理 j z p p 一0 0 5草珊瑚含片生产执行流程 j z _ c o - 0 8 0 成本要素 j z p p 0 0 6 健胃消食片生产执行流程j z c o 0 9 0利润中心维护 j z p p 一0 0 7博洛克胶囊生产执行流程 j z _ c o _ 1 0 0 内部订单结算 j z p p 0 0 8 蚓激酶生产执行流程j z c o - 1 1 0内部订单维护 j z p p 0 0 9其他片剂产品生产执行流程 j z c o - 1 2 0 集团预算管理流程 j z p p 0 1 0 返工生产处理流程 j z c 0 _ 1 3 0 集团获利分析流程 j z p p 0 1 1生产执行中的补料流程 j z f i 一0 1 0 会计科目表维护 j z p p 一0 1 2生产执行中的退料流程 j z f i 0 2 0 凭证处理流程 j z p p 一0 1 3批记录处理流程 j z f i 一0 3 0期末处理流程 j z p p 0 1 4尾料处理流程 j z f i 一0 4 0供应商主记录维护流程 j z p p 一0 1 5资源维护流程j z f i 一0 5 0供应商发票处理 j z p p 0 1 6b o i 维护流程 j z f i 0 6 0预付款的处理 j z p p 0 1 7主配方维护流程 j z f i 0 7 0 付款的处理 j z p p 0 1 8 x新厂复方草珊瑚含片生产执行 客户主记录维护 流程 j z f i 0 8 0 0 5 2 0 2 5 3 祖晓炬江中集团基于e 职项目的业务流程重组研究 时间导向流程简化 注重对整个流程中各环节占用时间以及各环节间的协同时间进行深入的量化 分析，这种方法在降低产品周转期方面运用得越来越广泛。 如员工报销审批流程，销售公司的员工分布在全国各地，现状流程是由各地 销售办公室定期将当地销售人员的报销单据邮寄到总部审批报销。这样的流 程从员工申请到最终付款需要将近一个月时间。员工报销流程后来调整为： 员工在网上填写报销单，首先由各地销售办公室助理审核原始凭证，然后部 门主管在网上审批报销，同时系统自动审核预算的可用性，最后通过工作流 自动转到财务部付款，销售办公室助理每周往总部邮寄原始凭证。这样报销 付款时间缩小到2 3 天时间。 再造性流程简化 该方法强调在企业组织的现有流程、绩效及其战略发展需要之间寻找差距与 改进空间。如通过将厂外运输外包给第三方物流并建立系统间的接口，大大 降低了运费支出、同时提高了客户及时交货率。 4 2 标杆瞄准 标杆瞄准( b e n c l l a r k i n g ) ，是一个连续、系统化地对世界领先企业进行评价的过 程，通过分析和评价，确定出代表最佳业务实践的经营过程和工作过程，以便合理地 确定本企业的业绩目标。企业在实施b p r 的时候，标杆瞄准是一项非常重要的基础性 工作，其目的在于通过创造性地采用优秀企业的最佳业务实践来加快再造进程，并依 据优秀企业的业绩指标相应设置本企业的业绩目标，以获取企业效益的大幅提高。 也有把标杆瞄准理解为，一种“以别人的成功经验和实践为基础，通过参照获得 有价值的观念，并将其付诸实践的、站在前人肩膀上再攀登的创造性活动” 2 通常，实施标杆瞄准的一般程序如下： 3 1 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬 江中集团基于e l l p 项目的业务流程重组研究 图4 13 确定需要进行标杆研究的流程和影响流程成败的关键因素； 确定要以之为瞄准目标的标杆企业、组织及其流程； 通过走访、调研、会谈、专业期刊、广告等采集数据并进行分析 从众多标杆数据中，选定最佳改进标准； 根据标杆指标，评估企业的既有流程，并确立改进目标。 由于资料获取及一些客观因素限制( 如国知名的主要企业主要生产西药) ，江中 项目不能将所有问题流程都采用标杆瞄准的方法进行。相对说来财务流程收行业特点 影响较少，我们通过标杆瞄准的技术进行比较并发现差异。其他流程主要通过业务流 程设计与改进技术进行分析、优化、重组。 一首先根据调研结果，从组织、人员、流程、技术四方面探讨江中集团的业务 现状( 如下表，具体问题再此恕不展开) 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e 即项目的业务流程重组研究 世界领先企业的表现 世界领先企业已经把财务作为商业合伙人角色 盆豆荭盔丝蕴臣j 2 耸么厶匠蚕筮筮直 通用电器公司 - 觇略考虑 羹中于外部 不仅仅是记最员 成熟的业务人员 跨职能的意识与影响 使用最新的财务工具 采用最优解决方案 思科系统公司 财务与会计专家 拥有系统观念 一 行业与业务专业知识 变革推动者 关注业务部门的问曩 图4 5 一差异分析及实现策略和流程问题初步诊断 江中集团财务管理的远景目标 霪耐务雠溺 。搿群狲凳徽器裳并储 财务f 理，财务丹析量力有犄曩 o 帽关业务知识有捧扩晨 坩，业务青特嚣一步的雄飙 主墨包括鲁计变墨记曩的蠢蠢，较”夏曩拄有旁厦 财务瘫程 。藏捏控有很好地贯柯。投有切宴雠关t 控制点 。甩裹幕坑功特模其不完善，不鲢膏足基本的财务需 隶如琢葬、台井报寰 。财务蔫绕和业务幕皖布彘有效的j 合 。由于系统的月匣浪费财务部的 力瓷 最据不够$ 确f # h 鬟笺鬟笺y 财务管理的远和标溺 。建立十具鲁盥好的蠢月h 饥一，挂心拉麓，靴发晨和升 迁机会的组织结构 _ - 毫嵇l ：坤- 霉毫咀照魁蕈薄行直趔电叫蜡l 墼簪色一一 。培育并蔓立一盘水平膏、能力叠，井了并在市墙经济条件 下如何为企业增值的专业人才队伍，为，公司的经蕾和战略 发晨作m 贡 o 会计经理有出色的管理蓖力财务人员有时务分析的麓力。 舱昭完威预算、投赍分析，靖娥分析等工作 时备 日丹t 帽关啦鲁钿* & 删坪t 竹备 。t 立统一重用，有嫂的时务套计艇。包括 垃略撬纠 一计划和预算 一目定瓷产，投壹支出 一企业税务计捌 相有宪警稳定竹景统足善理财务功麓 。财务功能模块和业务功麓柱块厦其它檀块有机的整合，井 有增加新自t 神采地 。通过蠢步t 复i 作和通过自动化人工密橐壅的工作从而 减少钳4 # 提高企业经营臂4 的教率 图4 6 0 5 2 0 2 5 3 0 9 祖晓炬江中集团基于e l l p 项目的业务流程重组研究 4 3 参考s a p 最佳业务实践 s a p 不仅仅是一套管理信息化软件同时也包含着来自个行业( 如医药行业) 的最 佳业务实践。拜耳亚太区商业服务部总监h e r b e r ts c h r o e d e r 先生高度评论说，s a p 最佳业务实践已经帮助了很多医药和化工企业成功应用了信息化的科学管理模式。拜 耳亚太区商业服务部服务于所有i t 及相关行业，对s a p 的行业标准软件的依赖不仅仅 在于它是一个战略商业软件工具，而且是一个领先的行业解决方案概念，这一点为拜 耳在中国的蓬勃发展提供了有利的支持”。 4 一个好的b p r e l i p 实施项目，在流程规划阶段应该考虑整合下列三方面的资源： 一顾问的行业经验( 如标杆瞄准技术) 一s a p 最佳业务实践( 如参考流程、标准作业) 一客户的成功经验 s a p 从2 0 0 4 年开始陆续在市场上推出1 9 个行业的最佳业务实践，s a p 的最佳业 务实践包括业务场景、业务流程、解决方案等几大部分。2 0 0 4 年之前s a p 称之为行 业解决方案，在江中项目流程重组访谈过程中，我们介绍了最佳业务实践的一些流程， 并在此基础上分析诊断江中的业务流程。如s a p 的最佳业务实践流程、管理场景包括： 一g m p g s p 特殊要求业务场景 一生产定单跟踪、返工流程 一批号管理与批号追溯流程 一配方管理流程 一电子批记录管理流