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株洲联诚集团中层管理者绩效考评改进研究 摘要 现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争， 因此入力资源对组织的成功越来越重要。企业的中层管理者是企业的中坚力量， 如何对中层管理者进行管理，发挥他们积极性，是企业面临的一个重大课题， 也更是人力资源管理中较关键内容。对中层管理进行绩效考评，配合恰当的激 励措施，能有效激发中层管理者在企业的作用。 中层管理者绩效考评就是对他们在工作中的德、绩、能、勤进行考评，以 期得到一个公正公平、准确合理的考评结果。中层管理者绩效考评的研究在目 前我国企业发展过程具有重要的现实意义和必要性。论文以株洲联诚集团有限 责任公司( 以下简称l i n c e ) 中层管理者的绩效考评为研究对象，论述了绩效 考评的一般原理、分析了联诚中层管理者绩效考评的现状，指出了存在的问题。 以工作分析为基础，结合关键绩效指标法( k p i ) ，构建新的中层管理者的绩效 考评指标实施方案。并在此基础上结合实际提出了联诚中层管理者绩效考评体 系实施的保障措施。 新构建的绩效考评体系以个人能力和业绩提升为目的，期望通过实施新的 绩效考评体系，一方面可以获得中层管理者实际工作情况的信息，另一方面为 未来的绩效提升做积极的努力，从而达到组织绩效不断提升的最终目标。 关键词：中层管理者；绩效考评；关键绩效指标 2 t h es t u d yo fi mp r o v e m e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m i d d l em a n a g e m e n ti ni i n c e a b s t r a c t t h em o d e r ne n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o ni st h ec o m p e t i t i o nb e t w e e nt a l e n t si nt h e f i n a la n a l y s i sa n dt h ec o m p e t i t i o no fh u m a nr e s o u r c e ss y n t h e s i sq u a l i t y t h e r e f o r e ， h u m a nr e s o u r c e sa r eb e c o m i n gm o r ea n dm o r ei m p o r t a n t t oa no r g a n i z a t i o n s s u c c e s s a ne n t e r p r i s e m i d d l em a n a g e r sa r et h eb a c k b o n e so f t h ee n t e r p r i s e h o w t oc a r r yo nt h em a n a g e m e n to fi n t e r m e d i a t em a n a g e r sa n dd i s p l a yt h e i re p t h u s i a s m i sa ni m p o r t a n ti s s u ew h i c ht h ee n t e r p r i s ef a c e s i ta l s oi st h ee s s e n t i a lc o n t e n ti n t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t h a v i n gp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt ot h em i d d l e m a n a g e m e n t ，a l o n gw i t ha p p r o p r i a t ei n c e n t i v e s ，c a ns t i m u l a t et h ee f f e c t i v er o l e s t h a tt h em i d d l em a n a g e r sp l a yi nt h eb u s i n e s s t h em i d d l em a n a g e r s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li st oe x a m i n et h e i ri n t e g r i t y ， a c h i e v e m e n t ，a b i l i t ya n dd i l i g e n c ei nd a i l yb e h a v i o r ，w i t ht h ee x p e c t a t i o no fg e t t i n g ai u s ta n dr e a s o n a b l er e s u l t t h er e s e a r c ho nt h em i d d l em a n a g e r s p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lh a st h ev i t a l l yp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e a n dn e c e s s i t yt ot h ed e v e l o p i n g p r o c e s so ft h ee n t e r p r i s e si no u rc o u n t r y t h i sp a p e r ，b a s e do nt h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no ft h em i d d l em a n a g e r si nz h u z h o ul i n c eg r o u pc o ，l t d ( h e r e a f t e r r e f e r st oa sl i n c e ) a st h eo b je c tt os t u d y ，e l a b o r a t e sa n da n a l y z e st h eg e n e r a l p r i n c i p l ea n dc u r r e n t s i t u a t i o no fc o m m o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo ft h em i d d l e m a n a g e r si nl i n c e ，s oa st op o i n to u tt h ee x i s t e dp r o b l e m s b a s e do nw o r k i n g a n a l y s i sa st h ef o u n d a t i o na n dt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sl a w ( k p i ) ，t h i s p a p e rc o n s t r u c t san e wi m p l e m e n t a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d i c a t o r so f t h em i d d l em a n a g e r s t h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mm a i n l ya i m sa tt h ei n d i v i d u a la b i l i t ya n d t h ei m p r o v e m e n to ft h ew o r k i n gp e r f o r m a n c e t h r o u g ht h es y s t e m ，i ti se x p e c t e dt o a c c e s st ot h ea c t u a lw o r k i n gs i t u a t i o no ft h em i d d l em a n a g e r sa n dt om a k ea c t i v e e f f o r t sf o rt h ee n h a n c e m e n to ft h ef u t u r ew o r k i n gp e r f o r m a n c eo nt h eo t h e rh a n d ，i n o r d e rt oa c h i e v et h eu l t i m a t eg o a l o fc o n s t a n t l yi m p r o v i n go r g a n i z a t i o n a l p e r f o r m a n c e k e yw o r d s ：m i d d l em a n a g e r s ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，k e yp e r f o r m a n c ei n d e x 3 表格清单 表2 1 联诚中层管理者统计表1 1 表3 1 不同考评主体与考评优缺点2 6 表3 2 各项进行考评分数所分权重表2 7 表4 1 子公司经理绩效考评指标3 2 表4 2 机关部室关键绩效指标3 2 附录a ：中层管理者民主评价表4 2 附录b ：各子分公司行政负责人考核表4 3 附录c ：关键任务4 4 插图清单 图1 1 论文研究思路6 图2 1 株洲联诚集团组织结构图9 图3 13 6 0 度绩效评价模型2 4 图5 1绩效考核推动人力资源管理的一体化3 9 9 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得金胆i 些太堂 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签字： 僵穷 签字日期：砌脾肛月 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金月曼王些太堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权金a 巴王些太 堂一可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名： 签字1 9 期：冽年2 - l i ，1 9 n 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导师签曲饼 签字日期：九嫜i 胡】日 ， 电话： 邮编： 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的导师要 求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术不端行为，如 果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 学位论文作者签名： 乍乡 签字日期：0 8 年1 2 月1 1 日 4 5 致谢 本论文从构思到写作完成，是在导师赵惠芳教授的悉心指导下进行的，导师 在论文的选题，系统框架和具体的写作中给作者提出了许多宝贵意见和建议。赵 惠芳教授渊博的知识，严谨的治学态度，使我受益非浅。在此，向尊敬的导师致 以最诚挚的谢意! 同时，也感谢联诚集团的领导和同事们在论文写作中给予的大力支持与帮助! 我不仅从他们那里学习和积累了大量的实践经验。人力资源部的罗克章、肖调青 直接给我提供了大量的一手资料，衷心的表示感谢! 在攻读学位期间，合肥工业大学管理学院的各位老师和同学给了我很大的支 持和帮助，在此对他们表示深深的谢意! 感谢我的妻子和儿子在我学习期间给我的关心和厚爱。 最后，向百忙之中抽出宝贵的时间审稿的各位老师致以诚挚的谢意1 4 作者：肖宁 2 0 0 8 年1 0 月8 日 第一章绪论 1 1 研究的背景与意义 1 1 1 研究的背景 经过二十多年的改革开放，中国经济发展取得了巨大的进步，中国企业内 部也发生了质的变化。由于资源的稀缺性和中国加入w t o ，全球经济互相渗 透，因此企业之间的竞争日趋激励，我国企业必须与国际发达国家企业同台竞 技。与国外先进企业相比较，我们国家企业缺乏先进的技术，成熟的生产工艺， 更缺乏国外企业先进的管理理念和管理水平。为了赢得竞争，我国企业一方面积 极引进消化吸收国外先进的技术，不断增强自主创新开发能力；另一方面也积 极学习国外先进企业经营管理方法，如：生产运作管理、营销管理、战略管理、 人力资源管理等等。而科技的创新而非一日之功，需要长期积累，是漫长的过 程。因此，如何加强企业管理，提高管理水平，从而快速提高企业的竞争力， 在我国企业界已取得了广泛的共识。人力资源管理是我国企业学习和应应用的 先进的管理方法，人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结 合的人力进行合理的组织、培训和调配、使人力物力经常保持最佳比例，同时 对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，充分发挥人的主观能 动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织的目标。 随着科学技术的发展，人们对劳动力以外的生产要素已能较准确地进行预 测和控制，但是对于人的管理还处于不断的探索之中，目前还很难找到一种标 准化且行之有效的方法。人是企业最宝贵的资源，现代化企业管理的核心。人 力资源管理就是对人的管理，通过对人员表现进行考评，根据考评的结果，采 取相应的激励，达到规范人员的行为，激发人员的能动性，让人与其他资源很 好地结合起来，为企业或社会创造更多的价值。提升企业管理水平的关键是如 何做好人力资源的开发与管理工作，而激活人力资源的关键是要有一套适合各 企业的特点的绩效考评体系。 株洲联诚集团有限责任公司是株洲电力机车厂安置型企业即株洲电力机 车厂劳动服务公司通过改制而形成集团公司，是从事轨道交通装备配件生产的 企业，已有3 0 多年的历史。多年来，企业取得了长远的发展，目前己成为年 产值过2 亿元的国内轨道交通系统部件综合实力排名领先的集团公司。通过多 年的发展，特别是改制以后，集团公司加强制度和管理方面的探索与创新，取 得了一些实效。 为了加快企业的发展，提高全体员工的职业素质，提升管理水平，株洲联 诚集团在人力资源方面进行了许多改革，促进了企业的进步。但是，如何真正 激活人力资源，挖掘人力资源的潜力，还有许多工作要做，尤其在绩效考核考 评方面，还缺乏明显的效果。作为企业人员中坚力量的中层管理者，在企业的 各方面起着重要的作用，如何激发这部分人的潜力是集团公司面临的一个重大 管理内容。 株洲联诚集团于2 0 0 2 年改制而成立后，正式导入高、中层、一般管理人员 和一线生产员工四个层面的绩效考评。但考评的效果越来越不理想。 1 1 2 研究的意义 企业管理的核心就是对人的管理，通过对人的管理，把事情做成、做好， 企业获得良好的业绩，而绩效考评就是人力资源管理的基础和关键。当今市场 经济高速发展，经济环境复杂多变。企业要面对新形势，适应环境，把握机遇， 迎接挑战，谋取企业的有效保障，达到可持续的发展，就必须搞好企业管理。 因此对全体员工进行绩效考评是否建立科学、高效的员工绩效考评体系就显得 十分迫切，而中层管理者在企业的生产经营过程起着十分重要的作用，是企业 战略发展的实施的关键，因此研究中层管理者绩效考评，构建合适的考评指标 并，具有十分重要的现实意义。 然而，当今国际对绩效考评不满意平均高达6 5 乜3 ，如何对中层管理者进 行绩效考评进行研究是一个非常值得探讨的问题，要进行深入的分析和创造性 的改善。 解决好株洲联诚集团中层管理者绩效考评问题具有重要的现实意义： 1 有助于企业目标的顺利实现。 中层管理者是企业发展和改革的中坚力量，是贯彻和执行企业各项方针、 决策，独立自主带领员工工作，实现企业各项目标的关键层次。根据企业发展 目标科学制定的绩效考评指标是中层管理者工作努力的方向，他们有效地完成 了各自的绩效考评指标就能确保整个企业目标的实现，对企业的战略发展具有 十分重要的意义。 2 有助于中层管理者的绩效改进 中层管理者通过绩效考评可以加深了解自己的目标和职责，做出的成绩和 表现出的能力可获得高层管理者的赏识，在对自己有影响的工作评估中获得成 感等。中层管理者可以根据绩效考评的结果制定绩效改进计划。高层管理者可 以根据绩效考评的结果，对中层管理者的实行有针对性的指导，以改进工作绩 效。重点研究中层管理者的绩效考评，对解决企业绩效考评实施中出现的问题 有直接应用价值。 3 有助于中层管理者的职业生涯管理。 企业的中层管理者具有较高层次需求，他们期待被正确评价，在获得相应 的报酬的同时，更希望在个人职业生涯规划方面得到必要帮助，而绩效考评则 可以提供这种帮助。 4 有助于改进基层员工的绩效考评 中层管理者具有承上启下的作用，能把企业的高层与基层联系起来，加强 和改进对中层管理者的绩效考评，能促使他们改进对基层员工的绩效考评，以 获得所管理的单位或部门的良好工作绩效。围绕研究题目阐述绩效考评的基本 原理、方法、内容、实施流程、职责分工等，对其他员工的绩效考评实施具有 2 指导和参与价值，有助于企业绩效考评体系的全面建立。 株洲联诚集团在中层管理者绩效考评方面存在许多值得探讨的东西，通过 分析联诚绩效考评的体系对该体系进行适当改善，构成一套适应企业运作和科 学、有效的绩效考评体系。本人通过学习绩效考评的理论，结合目前绩效考评 的实际情况，确定新的中层管理者绩效考评体系的方案，着重对考核指标进行 改进，达到对中层管理者进行有效的绩效考评。 本论文通过对联诚中层管理者绩效考评的研究以期实现以下目标。 1 熟悉绩效考评的有关理论，为联诚中层管理者绩效考评体系改进提供理 论基础。 2 分析联诚中层管理者绩效考评现状，查找问题存在的原因，确定改善绩 效考评的具体思路、内容和方法。 3 系统阐述和分析关键绩效指标和权重设置，剖析目前采用3 6 0 度考评体 系存在的问题，结合联诚目前现状，对联诚中层管理者绩效考评进行改进，以 解决现在考评体系存在的问题。 4 论述绩效考评实施的影响因素，提出有效的保证措施，以增强绩效考评 的实施效果，提高绩效管理水平。 1 2 绩效考评的理论概述 绩效：根据工作说明书而确定的员工接受评估的工作行为和工作效。绩效 考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 也叫业绩考评。绩效考评是指按照一定的标准， 采用各种科学的定性和定量的方法，检查和评定企业员工对职务所规定职责的 履行程度，以确定其工作成绩和工作能力的一种有效的管理方法，。 绩效考评的最终目的是要发现员工工作过程中的不足，通过对这些不足的 改进来提升员工的工作绩效。 绩效考评不仅仅就是绩效考评，而是一个完整的管理系统，绩效考核只是 其中一个组成部。完整的绩效考评系统是由绩效计划、管理绩效、绩效考核、 绩效反馈四个部分组成。 绩效考评绝不单单是人力资源部门的事情。这项工作是企业所有管理者的 责任h 1 在某种程度上，绩效考评工作是企业管理水平高低的重要表微。 绩效考评由美国最新兴起，但许多企业应用绩效考评的效果并不理想。国 内外许多专家学者对此有许多论述。 1 2 1 国外绩效考评的理论概述 r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效考核是管理组织绩效的过程。b r e d r u p ( 1 9 9 5 ) 认为绩效考核应包括三个过程：计划、改进和考查。其中绩效计划包括系统地 阐述组织的预期和战略，定义绩效等；绩效考进是一个过程，包括商业过程重 组、持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考核包括绩效衡量标 准和评估。这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业 系统和程序等来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考 核，雇员虽然会受到影响，但不是主要的考虑对象1 a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) ，h e i s l e r ( 1 9 8 7 ) ，o u i n n ( 1 9 8 8 ) ，t o r r i n g t o n 和h a l l ( 19 9 5 ) 等人认为绩效考核应以雇员为中心。a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 提出了 绩效考核的过程应该包括：计划、估计、修正。首先给员工确立并与其达成一 致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观考核；最后通过相互反 馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动哺1 。这种管理系统的主要考虑对 象是员工个体。 r b r u c em c a f e e 和p a u i j c h a m p a g n e 指出绩效考核应当是这样一个过程， 即管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关的绩效行为，在 整个绩效评估过程中进行绩效的反馈1 。他强调了在绩效考核的过程中管理者 的作用，即在过去，由于管理者的错误意识与做法，导致了传统的绩效评估产 生的混乱与效率的低下，并将绩效考核看作是一个能够提高员工绩效与组织生 产率的战略。 c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 提出，绩效考核是通过将各个雇员或管理者的工作与整 个工作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。他认为对组 织进行绩效考核的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效考核总是发生 在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效 进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。 w a i t e r s ( 1 9 9 5 ) 认为绩效考核就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可 能高的效率获得尽可能大的成果。这就意味着组织要在几个层次进行绩效考 核，一个管理组织绩效模型应涉及组织、个人和介于两者之间的各个层次。 1 2 2 国内绩效考评的理论概述 陈万明、卓越认为，3 6 0 度考核在实施中存在着误区：定位模糊。很多 企业不是长期坚持定时的开展绩效进行考核，只是在发资金、年底分红或需要 提升人时才想起考核来。与本企业文化不相符。考核前忽视了有效的沟通 及对评价者的培训。考核后忽视了反馈这一环节。同时，他们提出了一些建 议：正确定位考核的目的。科学的确定进行衡量指标体系。评价前要进 行有效的沟通。对评价者进行有效的培训。评价后要进行有效的反馈 1 。 赵筠指出，影响绩效考核有十大因素：不知道为什么要考核；考核方式单 一；考核缺乏标准；职工对绩效考核体系缺乏理解；考核过程形式化；考核资 源的浪费；考核方法选择不当；错误地利用考核资源；考核者心里、行为上地 错误；考核结果无反馈等埔1 。 冯文川认为，绩效考核引进中国后并不像国外运用那么成功，主要是因为： 4 好高骛远；赏罚不明；轻重倒置；轻诺寡信等四个方面。同时，他提出了几个 解决方法：舍末逐本；将考核对象定为整个团队，以追求企业最大扩张和最 大利益为目标；因地制宜；面对不同地情况应该有不同的执行标准；殊途同 归；考核的方式可以扩展，可采用3 6 0 度绩效考核呻1 。 国有企业经营者绩效考评的内容，又财务指标和非财务指标两类指标构成， 其中财务指标为定量指标，用以测量国有企业经营者的经营成果。非财务指标 包括经营过程指标、资源指标和组织给管理指标，该类指标主要定性指标，用 以衡量经营者的行为指标n 们。 岳全喜认为，基于岗位说明书的员工绩效考核要做好以下几方面的工作： 一是指标选择要有重要性、可控性和可衡量性；二是指标权重要与影响绩效的 主次关系来确定；三是考核标准要基于工作而不是工作者，并且随着组织的发 展而发展；四是考核过程中要给员工提供反馈，以便改进和纠正n 。 谢宝国、夏勉提出，绩效考核指标可以基于两种理念设定：一是基于企业 或组织的战略目标对员工的绩效进行考核；二是基于非组织战略目标对员工的 绩效进行考核。第一类绩效考核体系的典型代表是关键绩效指标，第二类是岗 位绩效标准指标。关系绩效指标侧重考察对经营成果有直接控制力的工作，而 岗位绩效标准侧重于考察对经营成果无直接控制力的工作。一个职位适合于哪 种绩效指标要视组织的战略目标而定n 羽。 于新华提出，要绩效考核落到实处，必须做好以下几点：一是要让绩效考 核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识；二是要进行 工作分析，制定切实可行的考核标准：三是要让价值评价体系成为价值创造与 价值体系的中介；四是要形成有效的人力资源管理机制n 引。 马防修提出，在设计具体考评项目时，首先从“绩 和“效 两方面进行 考评和量化，并合理确定主观两方面内容的权重。所谓绩效即业绩，是针对员 工讲的，即由员工的直接领导根据员工工作量的大小来判定。直接领导必须清 晰定义员工的日常工作应该达到什么要求，员工之间的合作应该达到什么标 准。同时，应注意的几个问题：一是明确的是绩效管理是一个全过程管理，而 绩效评价是这一管理过程的一个阶段；二是绩效不是评价出来的而是管理出来 的；三是要进行考评沟通u 4 | 。 1 3 研究思路与方法 1 3 1 研究的思路 本文以株洲联诚集团中层管理者为研究对象，从理论分析入手对中层管理 者的绩效考评方法进行系统分析，阐述绩效考评理论，分析企业绩效考评的现 状，找出联诚在中层管理者绩效考评方面存在的问题，按照可行性和实用性， 定性和定量，模糊和准确相结合的原则，把关键绩效考核指标法和3 6 0 度考评 法等整合在一起，对原有的绩效考评体系进行改进，力求考评的可行性，考评 内容准确，考评方法得体，考评效果明显，促进企业整体绩效改善。论文的研 究思路如图1 1 所示 i 提出研究问题 上 l 收集企业资料 图1 1 论文研究思路 根据以上研究思路，本论文主要分六部分，内容，概述如下： 第一章绪论包括研究的背景与意义。 第二章株洲联诚集团绩效考评现状分析。主要介绍株洲联诚集团组织机 构、中层管理者的构成、特点和现行中层管理者绩效考评的现状。分析其存在 的主要问题及产生的原因。 第三章株洲联诚集团中层管理者绩效考评的选择。通过介绍绩效考评的 的方法，企业的环境，企业的目标，确定绩效选择合适的考评方法。 第四章株洲联诚集团中层管理者绩效考评方案的设计。设计新的株洲联 诚集团中层管理者绩效考评方案。 第五章株洲联诚集团中层管理者绩效考评方案实施。分析影响绩效考评 6 方案实施的因素，制订组织绩效考评保障措施，并分析实施的效果。 第六章结论对本文研究的总结。 1 3 2 研究的方法 在本文研究工作中，主要采用系统方法、对比法、分析归纳法以及举例说明 法等： ( 1 ) 系统方法。我们公司是由集体企业改制而成立的股份制。是由多种要素组 合成的有机联系统。运用系统论的方法来研究企业的绩效考评工作，尤其是在株 洲联诚集团公司中层管理者的绩效考评体系，改进方案构建过程中，更注重绩效 考评体系中各环节各要素的相关支持与互相促进。 ( 2 ) 对比方法。在分析中层管理者绩效考评采用方法的利与弊中，主要运用代 表进行分析各种方法的优势和局限性；在设计株洲联诚集团中层管理者绩效考评 系统改进方案中，同样采用对比的方法，针对其原有的绩效考评方法体系存在的 缺陷和弊端，更新设计中层管理者绩效考评的方案。 ( 3 ) 分析归纳法。对于株洲联诚集团的原中层管理者绩效考评现状，存在的问 题及其原因的研究，主要利用了分析归纳法研究方法。 ( 4 ) 举例说明法。在构建绩效考评改进方案时，文中列举了部门例子来说明。 7 第二章株洲联诚集团中层管理者绩效考评现状分析 2 1 株洲联诚集团中层管理者的基本情况介绍 2 1 1 株洲联诚集团组织结构 株洲联诚集团的组织结构主要由机关部室和下属的分、子公司和事业部组 成，机关设有“个职能部室，它们分别是总经办、人力资源部、审计部、财 务部、制造部、品质管理部、党群部、技术管理部、技术开发部、后勤保障部、 公共安全部等。下属1 1 个单位：地铁铝部件事业部、钢结构事业部、风机公 司、铸业公司、富力公司、物资公司、销售公司、减振器公司、电器公司、气 动公司、动电公司、开源公司。 联诚集团组织结构见图2 1 从联诚现在的组织结构图可以看出，其组织结构是按直线直能制来设计 的，它是直线制和职能制的基础上，取长补短，吸收两种形式的优点而建立起 来的。多年来，我们绝大数企业都利用这种组织结构形成。实际上，联诚集团 也是如此。自建立以来，组织结构都是典型的直线职能式。进入本世纪以后， 联诚集团以及其前身进行多次机构调整，但都是按照直线职能制的原则来设计 的。 联诚集团在建立结构时，主要把企业机构分为两类，一类是机关部能部室， 按专业化原则从事企业的各项职能管理工作，另一类是各个下属单位按制造专 业化成立生产单位，各下属单位的领导机构和人员在自己的职责范围内有一定 的决定权和对下级的指挥权，并对有单位的生产、经营、安全工艺和稳定负责。 联诚集团利用直线职能式组织结构见图2 。1 ，其结构既有优点也有缺点： 8 囫n _ 荠釜嫘痞将圈监耄龄苍团 优点： 1 总经理负责制：总经理是生产经营的第一责任人，分管副总经理每人分管一 项或多项业务对总经理负责。 2 分工明确：各单位仅从事自己的相关业务，其工作职责和范围界线清楚。 3 职责分明：企业集团总部副总经理以上的领导层是生产经营的最高决策层， 机关职能部室主要对相关业务进行参谋和业务指导，人力资源部和党群工作部 负责中层管理人员的考评。 4 积极参与：机关部室和相关单位在许多事务能够互相配合，互相支持完成相 应的工作。 缺点： 1 部门之间的横向联系复杂，协作困难，各职能部室自成体系，不重视信息的 横向沟通，工作易重复，造成效率不高。而且自有的自己的业务范围，有本部 门各自的利益，易造成有好事争功或遇问题踢皮球的现象。各层单位由于业务 关系的原因，本位主义问题存在，造成经营成本增加。 2 直线和参谋产生冲突：如果机关部室权利过大，容易造成干扰直线指挥系统， 反之机关部室权利过小，又影响其参谋，监督的作用，容易产生博奕。 3 系统缺乏灵活性：职能部门之间缺乏弹性，对环境变化的反应不快。对于边 界清、互相交的地方，存在着有麻烦互相推诿，有利益情况，互相争夺，形成 部门利益化。 4 效率不高：很多问题必须向领导请示汇报，占用了领导层许多时间，影响企 业对重大战略的思考决策。 5 管理成本高：由于效率不高，增加了管理费用。经过多年的运行，联诚集团 公司的直线职能制的优点比较突出，即能保证企业管理体系的集中统一，调配 集团公司有限的资源进行投资，项目的开展，又可以在各下属单位负责人的领 导下，充分发挥各职能部室的作用，但是机关职能部室之间的协作和配合性较 差的问题，也一直是造成企业办事效率低的重要原因。为弥补直线职能制的缺 点，集团公司通过组织协调会，副总经理之间相互沟通处理，重大问题由总经 理组织协调，还通过企业文化建设方面，促进机关职能部室责任和服务意识的 培养。在目前经济社会高速建设发展的今天，企业要成为优秀企业之林，需要 企业不断提高员工的素质，适应企业快速发展，采取战略单元的事业部制，运 用项目管理的模式运行，能有效克服直线职能制的先天性不足。 2 1 2 株洲联诚集团中层管理者员的构成 企业中层管理者是介入企业决策层领导和具体操作层员工之间的管理团 队，在上级和下级之间起着承上启下的桥梁作用，是企业的中流砥柱。提高中 1 0 层管理者的素质，选拔出优秀的中层管理人员，对企业的发展显得尤为重要n 引， 联诚集团现有中层管理者堕人，分成行政、党务、技术、生产等几类。本文中 所定义的中层管理者，包括各职能部室和各分子公司的部长、经理、副部长、 书记、生产技术经理等。表2 1 根据联诚集团2 0 0 7 年中层管理者情况表。 表2 1 联诚中层管理者统计表 性别政治面年龄分段文化程度结构专业结构 潦 蓁 貌 党 萋 3 53 64 65 15 6 牵 大 砉 初 蠹裹塑 纛 男女 垂 望 专中员 4 55 0 5 5 岁岁岁 部长 及经1 71 521 7 03932o1 2 4 l o 41 2lo 理 副经 3 73 4 33 5 291 21 1321 8 2 6 l 0 4 2 3 64 理 书记 2 41 952 4 0l31 72i1 0 4 3 0 01 51 36 合计 7 86 8l o7 6 21 82 31 8934 0 3 4 4 0 84 02 01 0 2 0 0 7 年底，株洲联诚集团中层管理者中，行政正职1 7 人，行政副职副经 理( 副部长) 3 7 人，书记及工会主席2 4 人。按性别分类，男性6 6 人，女性1 2 人。按学历分类，大专以上7 4 人，中专以上4 人，按年龄分类，3 5 岁以上6 0 人，3 5 岁以下18 人，按职称分类，高中级职称以上8 人，初级职称以上6 0 人， 退居二线的中层管理者一般不负责具体工作，他们不作为中层管理者绩效考评 的对象，因此不在统计数字之列。总的来说，株洲联诚集团中层管理者主要 特点有四个方面：第一，总量偏多。中层管理者占员工总数3 左右，相对于 以工业产品生产为主营业务的企业来讲，总量是偏多的。从素质上讲，铁路行 业高速发展与国外同行实力强大，以及集团公司的发展战略来说，整体素质不 能适应企业发展的需求。第二，。管理者技术出身较多。从统计数据来看，中层 管理者3 5 岁以下只有l8 人占2 2 ，4 5 岁以上者有9 人占约1 1 ，绝大部分 是3 6 4 5 岁占6 7 。在管理人员年龄梯队方面有较大进步第三，党群人员 偏多。机关部室和基层单位都设立了党支部，多数党支部配备了一名专职支部 书记，加上党群部的中层管理人员，达到2 0 多人，所占的比例偏大。第四，有 市场经济经验的偏少。铁路市场是计划经济运行模式，许多人没有经过市场经 济历练。 2 2 株洲联诚集团现行中层管理者绩效考评分析 株洲联诚集团公司引入一般管理人员、中层管理者绩效考评，在开始阶段取得了 良好效果，但由于对绩效考评的研究不够深入，在几年考评过程发现对中层管理者进 行考评方面存在问题，没有达到预期效果。 中层管理人员绩效考评完成后，虽然会把考评的结果于年薪挂钩，但基本 上这种考评只能算为发奖金而进行的考评，未从根本上达到绩效改进的目的。 这种考核是对各部门中层管理者团队的考评，没有真正考评到中层管理者个 人。 联诚集团从2 0 0 2 年开始实施部门，高( 中) 层，一般管理人员和一线生 产员工四个层面的绩效考评工作，在四年实践中，尽管不断对中层管理者绩效 考评的内容和办法进行修正和完善，对中层管理者的管理起到一定促进作用， 但后来效果越来越不明显，后来采取连续两年排位处于未位被淘汰制，但效果 还是不满意。在近几年，确定每年绩效考评指标或权重，令集团公司领导和考 评部门大伤脑筋。而基层单位的领导都觉得，各个单位的情况不一样，而形势 在不断变化，年初所定的指标不科学，考评时心里不服，又无可奈何，各职能 部门也觉得各部门，基层单位所无可比性，牵扯在一起考评，也很为难，对考 评结果不满意，无法说服被考评的中层管理者。很多中层管理者对考评结果颇 有异议，对评年薪的计算方式不太满意。甚至失去工作激情，降低努力改变绩 效的努力，因此考评者对此也无可奈何。年初指标一下达，结果就差不多了明 确了，绩效考评工作经济意义逐步散失。产生以上情况，经过对体系的复查以 及工作过程的积累，发现存在以下几个方面的问题： 1 对考评定位的模糊与偏差 考评的定位是绩效考核的核心问题，考评定位就是要解决绩效考评工作的 目标是什么。考评定位直接影响考评实施，定位的不同，必定带来实施方法上 的差异。对绩效考评定位的模糊主要表现在缺乏明确的目的或是偏离考评目 的，仅仅是为了考评而进行考评，这样考评的结果通常使考评流于形势，考评 结束后，考评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间人力和物力，结果 不了了之。 绩效考评首先是为了绩效的提升，而集团公司刚开始简单的将绩效考评定 位于一种利益分配：年度评先的依据和工具，这确实给中层管理者带来一定的 激励，但势必形成考评在中层管理者心中片面的消极的印象，最后绩效考评方 案增加了末位淘汰制，最终形成考核人员与被考核者，首先关心谁会被淘汰， 后关心的是否拿到优秀给予嘉奖，再会考虑各位中层管理者的年薪，可以说， 集团公司绩效考评已经偏离考评的正常轨道。 2 绩效考评指标的确定缺乏科学性 绩效考评指标体系中尽管是按“德、能、勤、绩 进行设计的，但基本是 通用性指标，指标虽多，但缺乏客观性，使评价不能真实，全面反映被评价者 的情况。因集团公司各部门的职能不一样，工作重点不一样，而采用是相同的 标准，而各基层有控股子公司、全资子公司、事业部和分公司，权限以及资源 完全不同，财务结算方式不同( 集团公司实施内部结算方式，有的公司按市场 价结算，有的公司按市场价打折价后结算) ，虽然有的指标权重不一样，但指 标一定结果就八九不离十，考核的结果不能令人信服，绩效考评体系难以有效 1 2 的运行。修改绩效考评体系的要求各方面都有。这成为进行考核改进的一项重 要考虑的内容。 3 缺乏考评环境 由于考评目标的偏离，考评成为集团公司各单位争取指标的工作，也变成 考评实施人员技术性处理的工作，无法真正衡量和考核被考评者的绩效状态。 4 考评结果与实绩相悖 市场变化不一致，部分绩效考评结果与实绩相悖，因为铁路市场，目前还 是计划经济运行模式。而路外市场又是市场经济，两者相结合，对各基层定位 的影响有时相差较大。有时为了考虑不可控因素，就要修改年初的考核指标， 这就给一些定位留下了回旋的余地，不能公正的反映其实绩与贡献。如果不调 整考核指标，又有失公平。这种非市场因素的变化，影响到考核的绩效和信度， 准确受到影响，从而影响到考评结果的应用。 5 混淆定位部门与个人绩效 目前绩效考评常常将单位、部门的业绩等同于团队中个人的业绩。考评时 没有区分，形成走极端方式，要么领导说了算，要么是职工代表评议结果测评 结果。 6 考评时间和频度安排不当 考评不是着眼于绩效的持续改进，造成绩效考评给人的印象，只是年终的 事情，有点象“秋后算账 ，尤其是考评工作，疏于日常的绩效管理。 7 考评基础不扎实 考评需要用事实说话，需要全面的基础数据为依据，而目前除基本情况外， 其它方面的资料都没有完整的资料。 8 绩效反馈与沟通不足 对绩效考评结果反馈和指导工作重要性的认识重视不够，未能形成正常， 有效的沟通机制和完整、顺畅的沟通渠道，使激励、控制、改善被考评者工作 表现和提高被考评者绩效的预期目标难以全面实现。 9 对考评结果疏于管理 绩效考评对中层管理者的工作业绩、能力、态度进行了考评，但是没有着 眼于潜力的挖掘，没有为需要培训的人员进行指导。考评后的激励和惩罚的方 式不够，考评结果用途也比较单一，评先、发奖之后，常被束之高阁，没有认 真分析考评结果及其原因，绩效考评只有与年薪，晋升机制、培训相结合，才 能更好发挥对中层管理者的激励作用。 联诚集团中层管理者绩效考评存在功能性缺陷问题的原因是多方面的，归 纳起来主要有四个方面的原因： 1 认识方面的原因 由于我国经济发展过程中，存在国有经济和集体经济所有者虚拟的缺失， 企业以人为本的经营理念缺乏足够的认识，对人力资源的管理与开发重视不 够，没有充分认识绩效考评的重要作用，认为只有工作任务能够完成就行。有 的领导认为绩效考评都是凭主观印象或个人感情打分，评不出先进与落后，甚 至有的领导认为绩效考评劳神费钱，会冲击业务部门的正常工作，影响企业中 心工作的开展；考评者认为绩效考评工作繁琐，人为因素多，考评结果的应用 难以落实，容易造成对立，对绩效考评缺乏信心与热情，被考评者认为绩效考 评是上级为了更好地监督自己而采取地措施，会给自己戴上“紧箍咒”，让自 己失去自由，对自己有害无利。有时绩效考评结果与实际存在较大差异，对考 评工作失去信心。 2 制度方面的原因 许多企业缺乏健全的中层管理者绩效考评制度，即使建立了中层管理者绩 效考制度，但真正严格贯彻执行企业并不多见。联诚集团绩效考评存在考评工 作组织不当，时机把握不好，操作程序不到位，考评者不通过培训直接进行考 评等管理失误，这都是因为没有科学严谨的制度作保障造成的，对绩效考评的 实施带来负面地影响。 3 文化方面的原因 绩效考评过程中，员工存在参差不齐，担心绩效考评结果不佳而伤了面子， 担心考评别人而伤了和气，因此不愿把气氛高得过于严肃。在考评的过程中往往 充当“好好先生 放弃原则而照顾面子，歪曲事实而只顾人情。在联诚，思维的 惯性严重束缚了人的思想，重视效率导向的文化因于有待挖掘。正确的荣辱观， 价值观有待树立，对进行管理认识有待加深。 4 技术方面的原因 绩效考评不能根据企业的实际情况和企业中层管理者的工作情况正确选择和采用 适当的考评技术方法，重形式考核，轻量化考核；量化的数据不准确，定性的等 级不能客观，公平，准确，精确地反应中层管理者地综合绩效。考评内容不全面， 考评指标不明确，考核指标设计不科学，使用的表格设计不合理，反映绩效的数 据资料来源不客观不全面，业务数据的处理不科学等问题，都可以从联诚现在进 行考评的技术层面上找到根源。所有这些技术上的原因不仅会影响考评者和被考 评者对绩效考评的态度，而且会直接影响考评结果。 1 4 第三章株洲联诚集团中层管理者绩效考评方法选择的研究 要构建一个有效绩效考评体系，需选择符合企业的实际情况的考评方法， 建立起系统的考评体系，形成可操作性的考评方案。绩效考评方法直接影响 考评计划额定成效，也直接影响到绩效考评体系如何构建的问题。 3 1 绩效考评的主要方法 常见的绩效考评有以下几种，日常工作中常常是几种方法的综合使用。 1 要素评语法 要素评语法是一