（工商管理专业论文）江西xg卷烟厂员工绩效管理体系研究.pdf

摘要 i i i ii i iii ii i ii il lil liii y 2 0 4 2 2 10 摘要 伴随着中国经济的迅速发展，企业员工的工作内容也呈现出了日益复杂化 趋势，随之而来的是不同员工的绩效差异也在随之加大，所以以员工绩效作为企 业绩效的基础，越来越对企业战略目标的实现起到了重要的作用。那么，如何评 价一个好员工他对既定目标完成了以及完成了多少，这就要求企业要应用好绩 效考核的结果。目前，绩效考核已成为企业用来调动员工的积极性、挖掘员工 的潜能、进而提高企业的效益并实现企业战略目标的一项非常重要的工作。而 人力资源管理的核心职能之一绩效管理则承担起了这项重要的工作。 我国加入w t o 以后，国内烟草行业改革力度加大，江西中烟工业公司进行了 合并重组，其下属的x g 卷烟厂由生产经营型企业转变为了生产制造型工厂。如 何通过实施有效的绩效考核，激发生产岗位员工的积极性、主动性和创造性，已 成为x g 卷烟厂急需解决的问题。本文以x g 卷烟厂为研究对象。运用相关的理论 工具，从实践的角度对其员工绩效考核体系进行了优化研究。本研究在结构上共 分五章，分别从研究的背景和意义、绩效管理理论综述、x g 卷烟厂绩效管理现 状及问题分析、x g 卷烟厂绩效管理体系设计及x g 卷烟厂绩效管理体系的实施 和保障五大部份开展研究。 本研究以绩效管理理论为指导，通过江西x g 卷烟厂的案例，分析该企业的 绩效管理体系，最后总结出要实现x g 卷烟厂绩效管理体系的正常运行，需从提 高绩效考核认识水平、确保绩效考核公平公正、加强员工考核绩效沟通、强化 过程管理、颦持考核方案的动态管理等方面制定相关的保障措施。我国烟草企 业属国有垄断企业，x g 卷烟厂员工绩效考核体系中存在的问题既有其特殊性，也 有一定的代表性。本文对其优化进行了初步研究，提出了一些建议，以期对其他 企业有借鉴作用。 关键词：绩效管理绩效考核薪酬体系 a b s t r a c t 一一一 a b s t r a c t a sc h i n a se c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，e m p l o y e e si n c r e a s i n g l yc o m p l e xc o n t e n to f t h ew o r k ，t h ep e r f o r m a n c ed i f f e r e n c eb e t w e e nd i f f e r e n ts t a f f a l s oi n c r e a s e d ，a n ds t a f f p e r f o r m a n c ea st h eb a s i so fc o r p o r a t ep e r f o r m a n c e ，c o r p o r a t es t r a t e g i co b j e c t i v e so t t h ep l a y sa ni m p o r t a n tr o l e g o o de m p l o y e e sh o wt oa s s e s s t h ec o m p l e t i o no f e s t a b l i s h e dg o a l sa n dd ot h ea p p l i c a t i o no fr e s u l t so fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，h a s b e c o m eu s e dt om o b i l i z et h ee n t h u s i a s mo ft h es t a f f , a n dt a pp o t e n t i a le m p l o y e e s ， i m p r o v et h e i re f f i c i e n c ya n da c h i e v ec o r p o r a t es t r a t e g i co b j e c t i v e s i sa ni m p o r t a n t t a s k p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta sac o r ef u n c t i o n ，t o a s s u m et h i sw o r k c h i n 才sa c c e s s i o nt ow t o ，r e f o r mo ft h ed o m e s t i ct o b a c c oi n d u s t r yi n t e n s i f i e d ， ji a n g x it o b a c c oi n d u s t r i e sw e r er e o r g a n i z e d ，a n di t sa f f i l i a t e dx gc i g a r e t t ef a c t o r y s h i f tf r o mt h e p r o d u c t i o n a n do p e r a t i o no fe n t e r p r i s e si n o r d e rt o p r o d u c e m a n u f - a c n l r i n gp l a n t h o wt oi m p l e m e n t a l le f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t o s t i m u l a t et h ep r o d u c t i o ns t a f fp o s i t i o n se n t h u s i a s m ，i n i t i a t i v e a n dc r e a t i v i t y , h a s b e c o m eac i g a r e t t ef a c t o r yx gu r g e n tp r o b l e m i nt h i sp a p e r , x gc i g a r e t t ef a c t o r ya s t h er e s e a r c ho b j e c t ，t h eu s eo fr e l e v a n tt h e o r e t i c a lt o o l s ，f r o map r a c t i c a lp o i n t o fv i e w o fi t ss t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw a so p t i m i z e d i nt h i ss t u d y ，t h es t r u c t u r e1 5 d i v i d e di n t of i v ec h a p t e r s ，r e s p e c t i v e l y , f r o mt h eb a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo ft h e t h e o r yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tr e v i e w , x gc i g a r e t t ef a c t o r ys t a t u sa n d p r o b l e m s o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，x gc i g a r e t t ef a c t o r yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m d e s i g na n dx gc i g a r e t t ef a c t o r yi m p l e m e n t a t i o n a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e mp r o t e c t i o no f f i v ep a r t sr e s e a r c h t h i ss t u d yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ji a n g x ix gc i g a r e t t ef a c t o r i e s w i l lc a t c h ， t h e o r ya st h eg u i d e ，t h r o u g ht h ec a s eo f a n a l y s i so ft h ee n t e r p r i s e sp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ，f i n a l l ys u m m a r i z e dt oa c h i e v ex gc i g a r e t t ef a c t o r i e sw i l lc a t c h t h en o r m a lo p e r a t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，l ti sn e c e s s a r yt o s t a r t f r o m i m p r o v i n gp e r f o r m a n c e a p p r a i s a lk n o w l e d g e l e v e l ， e n s u r ep e r f o r m a n c e a d p r a i s a l f a i ra n db a l a n c e d ，s t r e n g t h e n ss t a f fa p p r a i s a l ，s t r e n g t h e n i n g p r o c e s s m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e c o m m u n i c a t i o n , i n s i s t o i lt h ed y n a m i cm a n a g e m e n t i n s p e c t i o np l a nf o r m u l a t e dr e l e v a n ta s p e c t so f t h em e a s u i 鼯c h i n at o b a c c oe n t e r p r i s e i i i a b s t r a c t s t a t e o w n e d m o n o p o l ye n t e r p r i s e s ，x gc i g a r e t t e f a c t o r i e sw i l lc a t c hs t a f f s p e r f o r m a n c ei se x a m i n e dt h ep r o b l e m se x i s t i n gi nt h es y s t e mo fb o t hi t sp a r t i c u l a r i t y , a n da l s oh a v ec e r t a i nr e p r e s e n t a t i v e n e s s t h i sp a p e rs t u d i e dt h eo p t i m i z a t i o n ，a n d p u t sf o r w a r ds o m es u g g e s t i o n s ，ar e f e r e n c et oo t h e re n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l p a ys y s t e m i v 第1 章绪论 1 1 研究的背景和意义 第1 章绪论 知识经济时代是当今时代的典型特征，该时代的重要特点就是市场竞争已 经从从产品、资金等物资资源的竞争转向智力资源的竞争即我们通常所说的人 才竞争。众所周知，人力资源管理与丌发的好坏会直接影响到企业人才发展的 环境，进而影响到企业的竞争能力。所以，从某种意义上来说，员工的士气和 素质就成了企业生存与发展的基础。经济竞争归根到底是人才的竞争，而人才 的竞争则表现在人力资源的综合素质上，表现在人力资源配置的优劣上，可以 这样说，企业中人力资源工作的有效性是决定企业发展的战略性因素。因此， 企业发展的重要保证就是要不断地提高人力资源的管理水平，尽企业最大的限 度去发挥人的有效技能。2 1 世纪，管理学的核心是人力资源管理，而人力资源 管理的核心则是绩效管理。但目前在我国，很多企业根本没有认识到绩效管理 在企业管理中以及对企业发展所起到的重要作用，更不要说让企业去建立一套 科学完整的绩效管理系统。在我国，尤其是在国有企业，对于绩效管理与绩效 考核两者问的区别是模糊的，他们通常认为，绩效考核就是罚款，正是因为对 绩效管理和绩效考核概念的模糊性，以及实施的模糊性使得我国企业在与其他 国家企业竞争时常常处于不利的地位。 中国加入w t o 以后，在经济发展的大浪潮中，为了顺应经济发展的潮流， 也为了加强自身的竞争力，中国的烟草行业进行了改革，改革的方式是合并与 重组，这些都给烟草企业的发展带来了巨大的震动，挑战与机遇并存。面对改 革，面对挑战与机遇，x g 卷烟厂想要赢得生存和可持续发展，就必须要打造企 业的核心竞争力，而这个核心竞争力就是人力资源开发与管理，就是企业的绩 效管理。绩效管理在企业管理与发展起着举足轻重的作用，无数的实践都证明 着同一个问题，如果企业对绩效管理重视不够，就会造成企业陷入发展的瓶颈。 绩效考核是绩效管理的重要组成成分，这要求绩效考核不仅要做到对企业 员工工作业绩的考核，还要做到对企业员工进行管理、决策和控制。企业常常 碰到的诸如员工的考核不能发挥其应有的功能就是因为脱离了绩效管理体系的 缘故。再次，如果绩效管理离丌了绩效考核而单独存在，对企业来说那是没有 任何意义的事情。长期以来，中国一直都是人力资源的大国，企业人力资源管 第1 章绪论 理的好坏将直接关系到中国经济的发展，因而，研究企业人力资源管理特别是 绩效管理则是关系到中国经济发展的重大课题。因此，本文在绩效考核与绩效 管理相互关系的指引下，结合江西x g 卷烟厂的具体问题，全面而细致的开展研 究，研究如何科学、高效的进行绩效考核，进而通过有效的绩效考核来提高企 业绩效管理的质量，本研究作者认为这是一个重要而又十分有意义的课题，本 文选题的意义即在于此。 本文在运用科学方法设计的一整套有针对性且具有可操作性的员工绩效管 理体系是基于x g 卷烟厂的实际情况来进行的设计，该体系的投入使用将对提高 x g 卷烟厂的组织绩效及加强x g 卷烟厂的人力资源管理起到较大的促进作用， 同时，该体系也将对同类型企业的员工绩效管理起到一定的借鉴作用。 二 1 2 研究的思路和方法 1 2 1 研究的思路 本研究以绩效管理理论为指导，通过江西x g 卷烟厂的案例，分析该企业的 绩效管理体系，最后总结出企业绩效考核的五个保障性措施，即：提高绩效考 核认识水平、确保绩效考核公平公正、加强员工考核绩效沟通、强化过程管理 以及坚持考核方案的动态管理等五方面保障措施来实现x g 卷烟厂绩效管理体系 的j 下常运行。本研究在结构上共分五章，分别从研究的背景和意义，绩效管理 理论综述、x g 卷烟厂绩效管理现状及问题分析、x g 卷烟厂绩效管理体系设计 及x g 卷烟厂绩效管理体系的实施和保障五大部份丌展研究。最后的结论总结了 全文。 本文研究内容建立在三个层面，即：机理层，理论与方法层，验证层。如 图1 1 所示。 本文的研究框架及其内在逻辑联系如下图( 图1 1 ) 所示 2 第1 章绪论 图1 1 本文研究方向及其逻辑关系 1 2 2 研究的方法 本论文主要采取案例法进行。同时采取理论和实践相结合分析法、文献资 料法等。 、 。l 、调查法：系统地搜集与案例对象相关的现实及历史材料。加以运用观察 法及谈话、问卷等形式进行，有计划的对调查对象进行周密的和系统的了解， 并对搜集到的资料进行分析、比较、归纳，并最终得出具有规律性的知识。 2 、观察法：根据一定的研究目的、研究提纲或观察表去直接观察被研究对 象，从而获得研究资料的一种方法。 3 、个案研究法：认真研究江西x g 卷烟厂，对该厂加以调查分析，弄清卷 烟厂现行的绩效考核办法及存在的问题。采用；( 1 ) 个人调查，针对某个人进行 的调查研究：( 2 ) 团体调查，针对被研究对象团体进行的调查研究：( 3 ) l h 题调查， 对被研究对象存在某些现缘或问题进行调查研究。 4 、定性分析法：对江西x g 卷烟厂进行定性分析。通过归纳和演绎等方法， 对获得的材料进行整理加工，去伪存真、由表及里，通过对x g 卷烟厂现行绩 效管理办法的现状总结出绩效管理的内在规律性，并用其规律性对同行业进行 3 第1 章绪论 指导。 5 、在本课题在研究过程中，还将做到规范分析与实证分析相结合，理论研 究与对策研究相结合，一般研究与典型研究相结合。 4 第2 章绩效管理理论综述 第2 章绩效管理理论综述 2 1 绩效管理的概念及其与绩效考核的关系 “绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成 协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受 益的组织、各级主管和员工都融人到绩效管理系统中来。”绩效管理在企业实施 过程中能否成功，这不仅由管理本身所决定，还在很大程度上取决于和企业管 理相关的全部绩效管理的过程。绩效管理的定义是指企业的管理者和企业员工 如何在目标以及目标的实现方面所要达到的共识，另外还有企业如何去协助员 工成功的达成企业目标的管理方法。正因为如此，绩效管理其实就是是一个综 合性的整体系统。 绩效管理就是这样的一个过程，这个过程是企业经理和企业员工在针对绩 效问题中所进行的双方面的沟通过程。此过程中，企业经理要通过和企业员工 的有效沟通来帮助员工明确自己的绩效发展目标，不仅如此，在整个沟通过程 中，经理要对员工的绩效能力进行辅导，从而帮助员工不断地实现绩效目标。 此外，企业经理还要对企业的员工在一段时间内的相关绩效进行总结，采用科 学的手段和有效的工具来对企业员工的绩效进行考核，并据此来确定企业员工 的绩效等级，此外，还要根据企业员工在绩效方面的不足，来制定相应的改进 计划，依据此计划帮助企业员工改进其自身的绩效，从而达到提高员工的工作 缺陷和不足，并帮助企业员工向着更高的绩效目标前进。 企业战略是一个计划，这个计划包括如何完成企业的使命和目标及其决策 和行动计划。绩效管理则是企业战略管理中一个非常重要的组成部分。战略管 理从其定义上来说是对一个企业战略形成与实施过程的管理，它包括企业内外 部环境的分析、企业战略的制定、企业战略的实施和企业战略的测评与监控四 个组成部分。因此，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，因为绩效管 理是战略管理中测评与监控的一个重要构成要素。 以往，不论是从国外还是国内企业的战略策划经验实践中都会发现战略管 理忽视了一个很重要的问题：即行动的效果或结果怎么样。说绩效管理重要， 回罗伯特巴克沃绩效管理2 0 0 2 。 5 第2 章绩效管理理论综述 就是因为绩效管理特别注重对行动的过程及其效果的管理。事实表明，传统战 略规划与现代战略管理的本质区别就在于企业在战略过程中能否对行动的过程 及效果加以监控和管理。 纵观整个企业管理发展的历史，企业管理实际上经历了从以战略规划为主 到以绩效管理为主的发展历程，企业管理的这一特点在逻辑上与生产过程管理 的质量控制到全面质量管理的发展过程有着惊人的相似之处。 人类近代的经济活动方式也是如此：由工业时代到工业时代向服务业发展 的转变，最后发展到今天的服务业在世界经济中占主导地位的时代。我们可以 看到，最早的管理是基于测评的管理，这时的管理主要注重解决工业生产的问 题，即从质量控制到全面质量管理。其中，质量控制它更注重对生产结果也就 是产品质量的管理，可是它忽视了产生质量问题的原因或是过程。而全面质量 管理理论强调是要在对生产过程的各个环节加以控制。同样，而以绩效管理为 主的战略管理，它强调的是要通过管理战略的实施或行动过程的来实现企业的 战略目标。这时的战略管理主要是指以下几个环节：战略制定、战略执行、评 估与监控、战略调整。 之所以要拿全面质量管理和绩效管理进行比较，其实是想说明绩效管理的 重要性及其特殊的意义。全面质量管理在更大的程度上想要解决在工业时代怎 样使有形资产最大限度的去创造价值的问题，针对的是物理的以及技术性的材 料、设备、生产工艺等等。而绩效管理却是想要解决如何才能让无形资产有效 的来创造价值的问题，它针对的不是物，是知识、技能和人。基于此意义，在 知识经济迅猛发展的今天，绩效管理自其诞生就在短时间内红遍全球，为大多 数企业所采用。 另外，将两者进行比较，还可以看到绩效管理不仅强调对过程的监控，还 强调要通过对行动过程的各个指标的观察与评估来使企业战略目标的实现得到 保证。其实，它更强调的是对事实的管理而不是对目标的管理。 那么，还必须要注意到，绩效管理它首先强调的是管理，绩效管理不是人 力资源的专利，同样，虽然绩效管理它具有管理的所有职能，包括计划、组织、 领导、协调以及控制。但必须明白绩效管理它不是简单的任务管理，它是对过 程的锊理，即对一个循环过程的管理。对于这样一个循环过程，绩效管理既要 注重管理所能达到的结果，还要注重与目标、辅导、评价以及反馈所达成结果 的过程。绩效管理不仅注重对员工能力的培养，而且还注重信息的沟通与绩效 第2 章绩效管理理论综述 的提高，它更注重强调绩效过程中的沟通和承诺。如果是将绩效管理简单地认 为是绩效考核那都是不准确的，因此，也可以说绩效考核并不是绩效管理，绩 效管理比绩效考核的范围更宽广，绩效考核只是绩效管理过程中的一个部分。 1 、绩效考核与绩效管理的联系 当然，绩效管理不可或缺的组成部分是绩效考核。这是因为，绩效考核不 仅可以为企业绩效管理的改善提供依据、可以帮助企业通过改善自身的绩效管 理来提高绩效管理的水平，提高绩效管理的效用、进而达到帮助企业的员工提 高绩效的能力，最终帮助企业达到一个理想的绩效水平。 2 、绩效考核和绩效管理的区别 绩效考核只是绩效管理其中的一部分。也就是说，绩效管理它管的是只是 一个过程，即它注重的是对过程的管理。首先，从企业管理的角度来看，绩效 管理伴随着企业管理活动的全过程，而绩效考核只是一个阶段性的总结工作， 因而它只会出现在特定的时期。其次，绩效管理它能帮助企业有预见性的去看 待问题，具有前瞻性，这样就有助于帮助企业和员工有效的去规划自己的未来， 但绩效考核考核则是对过去一段时间的成果的总结，它没有前瞻性。绩效考核 只是考核的一种手段，绩效管理却是计划、监督和控制的完善的手段和方法。 第三，绩效考核它往往只会看重员工成绩的大小和多少，绩效管理更看重的却 是员工能力的培养。第四，绩效管理强调事先的沟通和承诺，希望通过信息沟 通来提高绩效，而绩效考核强调事后的评价，它偏重的是判断和评估。 、 2 2 绩效管理的作用与方法 绩效管理被越来越多的企业家所重视，其思想和方法也正在被世界上许许 多多的企业所采用，中国企业已经意识到想要培育世界级的超级竞争力，就重 要的就是要建立、实施和不断完善企业的绩效管理体系。“绩效是结果”的观点 j 下在被越来越多的企业所接受。不同的绩效结果可以表示不同水平与不同类型 的工作要求。典型观点有：观点一认为绩效就是工作结果，是与组织的战略目 标、顾客满意度以及所投资金的关系最为密切的工作结果。观点二认为绩效是 某个人留下的与目的相对独立存在的东西。观点三认为绩效是行为，是一种应 该与结果区分开的行为，原因是结果会受到系统因素的影响。从这个定义可以 看出研究者的观点是他认为绩效是行为的同义词，绩效就是人们实际能够观察 第2 章绩效管理理论综述 到的一种行为。因此，绩效就只包括与组织目标有关的行动或是行为，并且这 个行为是可以用每个人的熟练程度来测量的。绩效不是行为后果或结果，绩效 是由行为本身所决定的。观点四认为绩效是一个二维的模型，这个模型表明， 行为绩效包括任务绩效和关系绩效。任务绩效指的是与工作的熟练程度有关的 行为是规定的行为，关系绩效指的是与工作的熟练程度有关行为是自发的行为。 1 、绩效管理的作用： 首先，有效的绩效管理能为同常管理工作带来事半功倍的巨大效用。绩效 管理运用得当，上至企业管理人员，下至企业中的每一个员工都将从中获得明 显的帮助。表现在：企业方面企业管理人员如果要对企业进行过细的管理，就 要深入到每一个具体事务中去，显然时间是不够用。员工方面，员工们对自己 本身的工作缺乏了解，在工作上就会不够积极主动。员工能给企业管理人员提 供的重要信息很少，会使企业管理人员太晚发现问题以致于无法阻止问题扩大， 员工们也容易重复犯相同的错误。绩效管理能够带来的好处就是：虽然不能直 接解决所有的问题，但可以为处理好大部分管理问题提供一个工具。企业管理 者只需要投入一定的时间，与员工形成良好的关系，通过绩效管理就能帮助企 业管理进行很容易，而不用参与到所有的具体事务中去。同时，绩效管理可以 通过赋予员工必要的知识帮助他们进行合理的自我决策，这样就可以为管理者 节省出不少的管理时间。绩效管理还可以帮助企业管理在需要得到信息的时候 及时得到信息，从而减少员工之问因职责不明而产生的误解。绩效管理还可以 做到通过帮助员工找出错误的原因和低效率的原因来减少员工出现错误和偏差 次数，提高员工的工作效率。 其次，绩效管理是在与员工合作的过程中完成的，对员工的大有益处。其 实，员工在工作中会因为不了解自己是工作得好还是不好而烦恼，也会因为不 知道自己有什么样的权力、自己能不能做些简单的决策而烦恼。特别是当员工 工作完成的很好的时候没有及时得到认可，员工没有机会学习新技能、缺乏完 成工作所需要的资源的时候，员工的心态都会发生微妙的变化。而绩效管理就 可以帮助企业很好的解决这些复杂的问题。具体的作法是：企业可以定期举行 提高工作质量的座谈会，这能使员工获得和他们工作业绩情况和工作现状有关 的反馈。经过定期的交流之后，员工们会对他们自己得到的考评非常清楚。f 是因为绩效管理能帮助员工弄清楚应该做什么和为什么这样做，所以，绩效管 理可以让员工知道自己的权力大小，可以进行同常的决策，从而大大提高了员 第2 章绩效管理理论综述 工的工作效率。 总之，绩效管理对企业来说，是一个非常有效的管理工具，这个管理工具 起到的不仅仅是奖罚手段，更重要的是它为公司提供了信号，这个信号不仅能 促进员工工作的改进和业绩的提高，同时也能促进公司工作的改进和业绩的提 亩 同o 2 、绩效管理的主要方法 目前，广泛使用的绩效管理方法主要有： 方法一：关键业绩指标法 关键业绩指标法简称k p i ，是指设置企业业绩指标时将其与企业的战略挂 钩。“关键”指的就是特定的阶段，在这个特定的阶段，企业的战略就是要去解 决最主要的问题。举个例子来说，如果有个企业正处于超正常的增长状态时， 那么企业当前的问题就是业务迅速增长，从而导致企业组织结构迅速膨胀，进 而企业员工的队伍的不断的扩张，而相对应的管理和技能又非常短缺。企业面 临的主要问题就是不健全的流程和规范制约着企业有效应对高增长。那么，此 时，企业在这个阶段的战略决策的关键就应该是着力解决当前所存的这些问题。 这时，绩效管理体系就应该有针对性去为解决这些问题来设计管理的指标。 k p i 方法就注意到了要将企业战略和绩效指标对应起来，但它还存在有其 不利的方面，即：没有将绩效目标进一步分解到企业的基层管理人员和操作人 员的身上去，还有，没有提供有针对性的，完整的，并且具有实际指导意义的 指标框架体系。 方法二：平衡记分卡 平衡记分卡简称b s c ，该方法是由哈佛大学商学院着名教授罗勃特卡普兰 创立的。这种方法的优点有：第一，它强调了绩效管理和企业战略之间有着密 切的联系，第二，它提供了一套具体的指标框架体系。这个框架体系包括四个 方面，即学习与成长性、企业内部的管理性、企业的客户价值以及企业财务。 这就使得这种方法具有很强的操作和指导意义。因为，学习与成长这一方面， 解决了企业的长期生命力这一问题，而这一问题却是提高企业内部战略管理的 素质和能力的基础；另外，企业可以通过提高管理能力来为客户提供更大更好 的价值，反之，客户的满意度又能直接给企业带来良好的财务效益。另外，b s c 认为，指标必须是既包含财务性指标也要包括非财务性的指标，因此它有着“平 衡计分”这一说法，财务性指标是结果性指标，非财务性指标是决定结果性指针 第2 章绩效管理理论综述 的驱动指针。 b s c 认为绩效管理就是要把企业每名员工的每天的行动都和企业的战略联 系在一起。如今企业的绩效管理基本都是以b s c 为主的体系。例如在美国财富 5 0 0 强企业有6 0 实施了绩效管理，而像银行、保险公司这一类的财务服务性 的行业，它们的比例还会更高一些。1 9 9 3 年美国政府还通过了政府绩效与结 果法案。现如今美国的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 方法三：目标管理法 m b o 认为：首先，不论是最后的考核程序，还是已经确立、分解、复审和 实现的目标都必须严格和准确。其次，分解目标这一过程也必须做到科学与合 理，再次，绩效与报酬的关系也必须要明确。此外，m b o 还认为要强化企业的 监控和可执行性，只有通过层层分解企业目标，并下达到部门和个人才能有效 完成。 因此，可以看出，目标管理法它既是一种过程也是一种程序。这种方法具 体来说就是：首先，由组织中的上级下级来确定本组织的共同目标，再把共同 目标分解为组织中的上下级的责任和分目标，最后根据这些目标对企业的经营 作出评估，并据些做为企业经营奖励的标准。目标管理法不但将企业的关键管 理活动结合起来了，还刻意针对了组织目标和个人目标有效和高效的实现。表 现在：目标是由上下级共同确定的、责任是由目标确定的、针对目标执行情况 进行有效的监控。目标管理法就是想通过目标的设定来激励员工进行自我管理 活动，通过员工的自我管理，可以激发员工行动的自觉性，进而能够使员工自 主和充分的发挥其创造力，最终达到员工和企业共命运、同呼吸，两者成为一 个共同体。 一 方法四：3 6 0 度考核 3 6 0 度考核是指对考核人的考核，由考核人的上级、同级、下级和客户来 进行，是一种全方位的考核。员工通过考核可以知道各方面的意见从而清楚自 己长处和短处，并以此来提高自己的绩效。3 6 0 度考核克服单一考核的局限， 主要运用于对员1 的能力开发，具有以下特点：全方位、多角度。我们知道， 单从某一个方面去观察人并以此做出判断是很片面的，而3 6 0 度考核考核者从 企业内外不同层面进行选取，通过考核，企业可以得到多角度的考评信息，从 而使得考核的评价更具有客观性、全面性、同时误差也i 艮j 、。3 6 0 度考核每个 不同层面的考评者都有若干名，考核结果取其加权平均数，因而考核的更客观， l o 第2 章绩效管理理论综述 这样有利于减少个人的偏见和评分的误差。3 6 0 度考核采用的是分类考核，即 不同的被考核人使用的是不同的考核量表，针对性很强。3 0 6 度考核实行匿名 考核，这种考核方法的优点就在于在保证评价结果的可靠性的同时减少了评价 者的顾虑，从而使得考评人可以对考评进行客观的评价。此外，3 6 0 度考核采 用的是丌放式的表格，可以搜集到更多中肯的评价意见。 2 3 绩效考核的方法与选择 企业想要提高竞争优势，可以通过利用绩效考核来帮助企业制定经营战略 以及帮助企业来适应外部压力从而达到提高竞争优势的目的。所谓利用绩效考 核的方法实际上就是通过绩效激励来指导企业决策的准则和导向，从而实现企 业的经营战略。当然，不同的企业，会因战略的需要而采用不同的激励设计， 同时，企业的绩效考核与激励之间联系越紧密，彼此就会越适应，从而使得企 业的效率越高。利用绩效考核的方法通常有二种，其一是：成本先导型战略。 有研究表明，成本先导型的绩效激励的方法可能会低于竞争对手的激励办法。 其二是：创新型战略。该战略提倡稳定的薪酬，讲求的是使用企业文化让企业 员工产生强烈的归属感，但这种企业文化并不是用激励计划来达到商业化的企 业文化。该战略的主要做法：广泛采用绩效加薪的政策，即承认员工过去的工 作行为，认为员工过去的工作行为符合标准并能带来工作的满意度，因此在基 、础薪酬的基础上开展永久性的加薪。当然，这种加薪是不需要事先进行协商的， 这样做的目的是为了达到鼓励员工的创新行为，让员工愿意承担更大的风险， 也会去追求工作行为的长期效果。综上所述，采用成本先导型战略和创新型战 略的企业都很关注吸引人才和劳动成本这两个目标，相比之下，创新型战略更 加注重员工参与绩效考核的决策，而成本先导型战略的企业会更强调要员工参 与到绩效考核中来。当然，由于企业外部环境的日趋多样性和复杂多变性，企 业在对待绩效考核时应该更加观注其动态性，只有这样才能满足企业经营管理 战略的需求。 企业整体营运绩效不仅与公司战略规划、目标设定有关，更重要的是与企 业的业绩以及员工个人的工作绩效息息相关。所以，考核企业部门的业绩，同 时对企业员工进行有效的反馈，才能激发起企业每一位员工的工作热情和创新 g 乔治t 米尔科维奇杰里- 纽曼薪酮管理2 0 0 2 l l 第2 章绩效管理理论综述 激情，从而推动企业员工的能力发展与潜能开发，成为支高效率的工作团队。 1 、不同类型部门 我们知道，但凡成功的企业都有一套明确的、以结果为导向的绩效目标。 但怎样进行企业的绩效测评却有着许多的具体问题，这些具体问题都让企业管 理者。例如，怎样对不同类型的部门进行测评? 怎样界定部门绩效、组织绩效 以及部门绩效和组织绩效与组织整体战略之间的关系? 绩效的测评应该由谁来 负责? 怎样收集部门绩效的数据以臁如何进行反馈等等都是企业绩效考核中应 该要考虑的问题。 企业部门的常见类型有：专案部门、管理部门、服务部门、生产部门、研 发部门、临时解决问题部门、质量部门以及网络化部门等八种。有研究调查显 示：世界财富1 0 0 0 强企业，都在使用着各种不同类型的部门，这些不同类型部 门的使用比率从4 0 至1 0 0 不等。其中，项目部门是几乎所有的公司都在使 用的部门类型。这些公司通常的做法是：为了完成一个项目，就要把不同职能 的部门结合在一起来，这一结合通常是几个月到几年不等。一旦项目完成了， 这个部门就解散了。为了提高质量，有将近8 7 的公司中都在运用功能部门， 即与现行的组织结构平行的工作团体。这种类型的部门典型代表有质量圈，以 及其它解决临时性问题的部门。另外，作为完成工作的方法，有4 7 的公司采 用的是固定的工作部门。 这些部门都是企业组织结构中的一部分。像生产部门、研发部门、服务部 门与营销部门。网络化工作部门很难勾勒出一个确定的边界线，它总是处于虚 拟状态之中。对不同类型的部门进行绩效考核的要求是：既要看到工作过程又 要看到工作结果；不仅是关注到部门层面还要关注到个体层面；既要有管理层 的评估，也要有客户的。 2 、部门绩效考核的流程与方法 在绩效考核方面，不同类型的部门既有不同点，也会有共同的方面。有资 料显示，企业部门绩效的考核一直以来都在遵循着一个固定的流程：首先，确 定绩效考核维度，包括部门和个人两个层面；其次，确定部门和个体绩效各自 所占的比例以及权重；第三，在考核维度的基础上，分解考核的关键要素，最 后，要用具体的考核指标来衡量这些要素。这其中，部门层面的绩效考核维度 怎样确定是企业整个绩效考核的难点同时也是关键点。 确定部门绩效的考核维度常用的有以下四种方法： 1 2 第2 章绩效管理理论综述 ( 1 ) 利用客户关系图确定部门绩效考核的维度。这就要求部门画一张客户 关系图，利用客户关系图来描述部门的客户并说明部门能为他们做什么。客户 关系图上能够看出部门的名称、客户的类型及客户从部门获得的产品和服务。 何时利用客户关系图，只有当部门的存在是为了满足客户的需求时就要采用客 户关系图的形式。这是因为，部门要考虑的是客户对部门的需求，这时，客户 的需求就是部门绩效考核维度其中的一个主要来源。当然，这里的客户是指那 些需要部门为他们提供产品和服务的人，可以是组织内的同事，也可以是组织 外部顾客。 ( 2 ) 利用组织绩效目标确定部门绩效考核的维度。为帮助组织改进绩效目 标而组建的部门适合使用这种方法。组织的绩效目标体现在增加销售额，提高 客户的忠诚度，压缩运转周期以及降低生产成本等方面。可以这样来确定那些 支持组织目标实现的部门的业绩：首先，界定出组织的绩效目标，然后再确定 部门达到这个目标所要做出的业绩。 ( 3 ) 利用工作流程图确定部门绩效考核的维度 因为，工作流程贯穿于企业各部门之间，是向企业客户提供产品或服务的 一系列步骤。所以，工作流程图就是描述工作流程的示意图。其中，客户既是 指组织内部的顾客也是指组织外部的顾客。用工作流程图来确定部门业绩考核 维度有几点好处：能把绩效管理和质量与流程改良计划联系起来、利用清晰的 工作流程图能够对部门在工作流程方面的有效性进行评估、对工作流程进行计 划可以获获得简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。工作流 程图中应该含有三个考核维度：其一是向客户提供的最终产品：其二是整个部 门应负责的重要的工作移交；其三是整个部门应负责的重要的工作步骤。 ( 4 ) 利用业绩金字塔确定部门绩效考核的维度。那么怎样有效利用业绩金 字塔昵? 首先，明确业绩的层次。其次，创建与业绩层次相关的绩效维度，第 三，选择紧密联系部门和组织目标的绩效维度。只有这样，才能保证部门的成 功会有利于整个组织成功。还可以通过考虑一些有关的工作成果来搭建企业的 业绩金字塔。比如，组织的宗旨和功能、组织的业绩、业绩与组织绩效、部门 与业绩等。通过对金字塔的观察，部门可以确定自己的绩效考核维度。 第2 章绩效管理理论综述 2 4 绩效管理的流程 绩效管理共有6 个关键流程：即绩效诊断评估、绩效目标确定、绩效管理 方案、绩效测评分析、绩效辅导改善、绩效考核实施 1 、绩效诊断评估 绩效诊断也被称为绩效调研或是管理诊断，它是指是指任何管理系统的设 计都是一个循序渐进的过程，这个过程最初是初始状态，然后到中间状态，最 后再到理想状态。管理者如果把管理系统认为是一步到位的，那么，很有可能 不但不能将企业带到理想状态，反而会让企业走向灭亡。正因如此，企业如果 想要设计出科学和合理的绩效考核系统首先要深入、系统的摸清企业管理的水 平，从而诊断出企业目前所处的管理现状。这项工作包括：设置企业组织机构 和工作流程、岗位责权分工、部门设置、企业战略目标设置、企业数据化、企 业目标管理、设置工作计划体系、相关部门近3 年的业绩表现、薪酬系统、企 业制度、工作目标、员工业务技能评估、工作指导书、企业战略目标和经营计 划。 2 、绩效目标确定 绩效目标确定即经营计划，工作计划，是指企业管理的系统大多数都是为 实现企业战略目标服务的。所以，想要实现目标、增强企业员工的凝聚力，使 员工们体验目标实现后的成就感，就要明确企业目标的指向。当然，企业的管 理者更要意识到，谈绩效，不谈目标和计划是没有效果的。企业绩效目标包括： 企业战略目标制订与确认、企业中长期经营计划以及企业工作计划系统。 3 、绩效管理方案 绩效管理方案即设计与调整，这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的 特点提炼出关键业绩指标即k p i 指标，考核的合约是编制规范的考核基准书。 同时还要设计出绩效考核的流程，这就要求要对考核的程序进行明确的规定， 此外，还需要合理安排考核结果的应用，所有这些都要体现出与绩效奖金的挂 钩，并应用在工作改进、教育训练与职业规划。绩效管理组织建设包括：绩效 管理实施计划、岗位关键指标和权重、设计绩效管理表单、设计绩效管理组织、 考核周期及管理考核或跨部门考核、设计指标数据化量化、设计绩效分析评估 改善流程。 4 、绩效测评分析 绩效测评分析是绩效考核的事务性工作，一般包括有培训和模拟实施。绩 1 4 第2 章绩效管理理论综述 效测评分析重点在于帮助管理部门学会绩效考核的核算工作。绩效考核的试运 行和试实施阶段就是要培训相关的绩效管理组织成员尽快去熟悉绩效管理的工 具。绩效考核的完善阶段就是要求企业开展全员的培训，并要让每个员工深刻 理解绩效考核的意义和绩效考核的操作方法。当然，企业可以根据本企业的实 际情况和本企业考核的实施的情况，对调整考核的相关方案，这样才能保证绩 效考核的科学性和效用性。为了不断提高绩效，可以采用模拟实施阶段的测评 来核算出绩效的成果，同时也要对结果进行分析，通过分析可以挖掘出企业的 绩效问题，最后要组织相应的绩效面谈。为了帮助低绩效者找到影响绩效的真 正原因，并对症加以改进楞以采用宣导员工绩效的方法，此方法有助于提升员 工个人和员工团队的工作绩效，从而促进人员或团队的发展与成长。宣导员工 绩效工作包括：测试工作业绩、测试绩效考核结果，评估绩效的误差性、介绍 绩效管理的意义、原理、一般方法和案例、绩效管理的培训、介绍企业目标管 理作用、基本思想、目标设定、企业目标管理、目标管理表格的应用、介绍平 衡基本卡的理论来源、绩效管理与平衡记分卡培训、关键绩效指标的分类、指 标来源和指标对绩效管理的重要意义、培训全面绩效改善的方案。 5 、绩效辅导改善 改善低绩效问题就是所称的绩效辅导。这一阶段的工作主要是通过分析上 阶段的测评，找到企业各层面存在的问题，这些问题包括目标问题、管理流程 问题、组织体系问题、工作流程问题、部门设置和分工的问题以及员工的业务 水平和业务能力的问题。通过暴露出来的问题，由专业的辅导顾问来给部门进 行辅