（工商管理专业论文）江铃公司分销渠道管理研究.pdf

i 摘摘 要要 分销渠道指的是企业为了达到既定的市场营销目标而建立的产品从企业传递至 消费者手中所经过的各种中间商联结起来的通道，也就是使商品或服务从生产者到 消费者一通到底的完整通道，它是企业整体营销策略中的重要内容，并越来越受到 人们的重视。汽车行业做为近年来在我国飞速发展的行业，分销渠道管理对于提升 整个行业的核心竞争能力起到了至关重要的作用。 本文首先阐述了国内外分销渠道管理的相关理论基础，其次分别总结分析了美 国、欧盟和日本等的汽车分销渠道管理模式，并分别重点剖析了美国通用、德国大 众和日本丰田这三个代表性的汽车生产厂家的分销渠道管理模式，归纳总结了国外 汽车分销渠道管理的共同特点。接着论文以江铃公司为研究背景，分析了该公司的 分销渠道管理现状，重点对其渠道方式、中间商的选择、渠道管理以及渠道支持机 构等四方面进行分析和评价，并指出了江铃公司在分销渠道管理中所存在的主要问 题。在此基础上，借鉴国外先进的分销渠道管理经验，作者从计划、组织、协调和 控制四个方面，提出了改进和完善江铃公司分销渠道管理的建议：不仅要进一步完 善网络规划和渠道管理的组织形式，更要进一步改善协调机制，特别是要加强对渠 道的控制管理。目前，我国汽车产业面临空前的发展机遇，通过对江铃公司汽车分 销渠道管理模式的研究，期望对汽车行业的其他生产厂家提供借鉴与参考。 关键词：汽车分销 分销渠道 渠道管理 ii abstract distribution channel is the channel that the product has been transfered from the enterprise to the consumer, so that the enterprise can achieve their marketing objective. it is also the whole channel that the commodity or service has been transferred from the manufactures to the consumers, it is one of important content of the whole marketing strategy of the enterprise, and it has also been claimed more and more peoples attention. nowadays, the automobile industry has been developed very fast in china, the distribution channel management is very essential for the whole industry to improve their core competitiveness. firstly, this thesis has introduced correlation theory about distribution channel management both here and abroad. secondly, it has summarized automobile distribution channel management model in american and eu and japan respectively.and introduced three automobile distribution management models of gm,vw and toyota respectively. then analyze their common character in distribution channel management.thirdly,this thesis has selected jiangling corporation as research object. it analyzes its distribution channel management situation, evaluate its channel model, the middleman selection, the channel management and channel supportive organization.and has pointed out the main problems in the process of its distribution channel management. lastly, based on this and use for reference of advanced distribution channel managemet abroad.the writer has put forward some pieces of advice to improve and perfect jiangling corporation from plan, organize, coordinate and control aspect. it is necessary for the corporation to perfect its network layout and the form of organization, and it is also need to perfect its coordination organization,especially to strengthen its control management of the channel.presently, it is a lot of opportunity to develop for our automobile industry, hope this thesis can be used for reference for other automobile manufactures by the research of the distribution channel management model of jiangling corporation. key words: automobile distribution, distribution channel, distribution management. 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 1 绪绪 论论 1.1 研究背景研究背景 加入 wto 以来，中国汽车行业发展态势一直很好，2002 年我国汽车总销量达 327.7 万辆；2003 年达到 439.1 万辆，超过德国，成为世界第三大汽车市场；2004 年突破了 500 万大关；2005 年超过 570 万辆。在汽车消费结构方面，乘用车已成为 汽车市场的主体；轿车、轻卡、重卡是汽车市场的主要增长点。 2006 年 1 月 1 日起，中国汽车的入世过渡期宣告结束，进口小轿车、小客车、 越野车等整车的关税将由目前的 30%降至 28%。汽车业已成为中国国民经济的支柱 产业，年产值达 1 万亿元，年税收 1 千亿元以上，产业内就业人数达 200 万人，相 关产业的从业人员达 2000 万人。据预测，未来中国汽车业增速大体保持略高于国 内 gdp 增幅的水平，到 2010 年之前年均增速在 10%左右，到 2020 年略高于 7%。 由此推算，到 2010 年中国汽车产量将达 800-1000 万辆，超过日本成为世界第二大 汽车生产国。到 2020 年中国汽车产量可达 1400-1800 万辆，超过美国成为世界第一 大汽车生产国。但与日本和美国汽车工业相比，我国汽车业的竞争能力仍存在明显 的差距。从国际汽车竞争力综合指数看，我国仅是美国的 41.7%，日本的 42.4%， 德国的 47.3%，韩国的 61.6%。 为使我国汽车企业更好地适应入世后的竞争环境，提升其国际竞争力，中央政 府在 2004 年至 2005 年间公布多项汽车相关政策，其中有三个与汽车行业的分销网 络建设有着密切的关系。一是 2004 年 6 月 2 日公布的汽车产业发展政策，指 出：国家支持汽车电子产品的研发和生产，积极发展汽车电子产业，加速在汽车产 品、销售物流和生产企业中运用电子信息技术，推动汽车产业发展；为保护汽车消 费者的合法权益，使其在汽车购买和使用过程中得到良好的服务，国内外汽车生产 企业凡在境内市场销售自产汽车产品的，必须尽快建立起自产汽车品牌销售和服务 体系1。二是 2005 年 2 月 28 日公布的汽车品牌销售管理实施办法，其中规定： 2 汽车总经销商应当符合的条件；汽车品牌经销商应当符合的条件；申请设立汽车总 经销商、品牌经销商应当遵循的办理程序；对申请设立汽车总经销商、品牌经销商 的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。同时对汽车供应商和汽车 品牌经销商的行为规范都有明确的规定2。三是 2005 年 8 月 16 日公布的汽车贸 易政策中明确规定：汽车供应商应当制订汽车品牌销售和服务网络规划。为维护 消费者的利益，汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过 150 公里。汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和服务3。 1.2 研究目的和意义研究目的和意义 本文旨在通过对江铃汽车分销渠道管理进行研究后，发现其存在的问题与不 足，并为完善江铃汽车分销渠道管理提出切实可行的建议和可操作的具体策略，同 时也为我国汽车生产企业提供有关汽车分销渠道管理的系统的认识和借鉴意义。 （1）促使我国汽车企业充分认识到分销渠道管理的重要性。随着入世后中国 汽车行业的迅速发展，世界汽车列强的加入，使得国内汽车市场的竞争更加激烈。 国家相关汽车政策的出台，对提升中国汽车企业的国际竞争力有一定的指导意义， 营销能力的提升是国际竞争力的重要组成部分，而分销渠道管理又是营销能力提升 的重中之重。 （2）有利于促进汽车行业整体利润水平的提升。2005 年国内汽车工业遭遇了 前所未有的挑战：价格竞争激烈，降价狂潮不断出现；能源、原材料、零部件成本 一路攀升。 暴利已经基本与汽车业绝缘， 全行业重点企业集团的销售利润率已从 2004 年的 6.63%降至 2005 年的 3.72%，与传统制造业利润率水平基本持平。汽车企业要 想提升其利润空间，就不得不提升分销渠道管理的能力，从而实现其分销成本的降 低。 （3）有助于提升江铃公司乃至整个中国汽车行业的分销渠道管理水平。首先， 可以让江铃公司乃至整个汽车制造企业认识到分销渠道管理的重要性；其次，通过 对江铃公司分销渠道管理的研究，发现江铃公司分销渠道管理上的优势与劣势，既 3 可为江铃公司的分销渠道管理水平的改进提供直接的参考建议，同时也可为其他汽 车企业提供借鉴；最后，通过对国外汽车分销渠道管理的研究，可为江铃公司分销 渠道管理水平乃至企业经营效益的提升提供有益借鉴。 1.3 国内外分销渠道管理研究综述国内外分销渠道管理研究综述 国外学术界关于分销渠道管理的专门论述最早见于 1977 年由美国人 stern 和 el-ansary 所著的“marketings channels”一书4。20 世纪 80 年代后期，国外有关分 销渠道管理的论述不断涌现，david perry（1989）在“how youll management your 1990s distribution portfolio”一文中提出把分销渠道管理演化分为大量市场分销管 理(50 年代-60 年代初)、细分市场分销管理(70 年代-80 年代初)、子细分市场分销管 理(70 年代-80 年代初)和矩阵分销管理(80 年代-90 年代初)等四个主要阶段5。 在汽车流通环节中，分销渠道管理起着不可替代的作用。著名营销学者菲利 普科特勒认为： “市场分销渠道是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一 系列独立组织的集合6” 。现实中，商品在由生产者向消费者的转移过程中，如果没 有分销渠道，其各项职能势必由生产者或消费者自己承担，不可避免地造成成本增 加。利用中间商，消费者的利益共享合作关系而形成的分销渠道可以节省财力，通 过分销渠道内部的专业化分工和规模化经营可以提高利润回报。通过分销渠道的设 置与管理，分销渠道成员分工协作，通过产权控制、契约维系和管理支持等多种形 式强化成员交易关系，提高营销效率。消费者得到了最方便、最及时的服务，顾客 满意度自然会不断上升。在营销过程中，分销渠道通过扩大市场覆盖面，提高市场 占有率，减低成本，提高效益，发挥规模经济，防御风险作用，形成综合优势。目 前，我国汽车产业面临空前的发展机遇，研究适合我国市场、符合国际惯例的汽车 分销渠道管理模式，创建分销渠道优势是产业界人士及理论工作者关心的重要课 题。 企业在选择渠道的时候会受到很多因素的影响，营销学者路易斯e布恩认 为：影响渠道决策的因素有7：市场因素。渠道结构反映了一种产品的目标市场： 4 消费者市场或企业用户市场。除了日常供货或少量零配件之外，企业购买者通常喜 欢与制造商直接打交道，但绝大多数消费者则通过零售商购买商品。营销者往往通 过多种营销渠道向企业用户和消费者销售产品。产品因素。产品特征也会影响到 最优分销渠道的选择。易腐烂的商品，如产品生命周期较短的新鲜农产品、饮料和 时尚商品，通常都通过短分销渠道进行销售。如果公司拥有足够的资金来源、管 理能力和分销资源，那么它就可能觉得不需要分销中介商的帮助。一家财力雄厚的 制造商会雇用自己的销售人员，由自己来仓储货物，并能向零售商提供费用，而财 力弱小的公司则必须依靠分销中介提供这些服务。竞争因素。为了弥补独立分销 中介在促销方面的不足，一些公司感到有必要开发新的分销渠道。一种较为流行的 做法是，制造商增加直销人员或建立自己的零售分销网络。 关于分销强度的确定，国内学者董方雷的观点是：分销强度是沿着以下 3 个类 别而变化的一个连续体：密集分销。旨在通过某一贸易区内可资利用的全部渠道 来销售产品。此策略适用于在各类消费者群体中有广泛需求的商品。采用集中分销 策略进行销售的产品有软饮料、糖果、口香糖和香烟。选择分销。指公司在一定 区域内只选择有限数量的零售商来销售其产品。因为只有相对较少的经销商销售公 司产品，所以选择分销方式有利于控制公司的降价竞争行为。通过限制零售商数量， 营销者可以降低总的分销成本，同时在渠道内建立起牢固的合作关系。独家分销。 如果制造商在特定地区销售其商品的专营权授予某一批发商或零售商，那么该制造 商所实施的就是独家分销策略8。例如：一座有 40000 人口的城市可能只有一家马 自达或福特汽车的经销商。为了实施独家分销策略，营销者会失去一些市场覆盖率。 不过，作为补偿，独家分销策略通常有助于公司形成并维持产品优质和高声誉的形 象。此外，因为公司只需与数量不多的分销商进行合作，所以独家分销有助于控制 产品的分销成本。通过独家分销，生产商和分销商紧密合作，共同决策有关广告和 促销策略、分销商的库存以及产品定价问题。 邹树彬在分销渠道管理一书中曾谈到：分销渠道管理是企业渠道发展过程 中极为重要的组成内容。就分销渠道管理的广义内涵讲，包括渠道计划、体系组织、 运作流程管理、协调反馈和控制等；而就分销渠道管理的狭义内涵讲，分销渠道管 5 理主要是指分销渠道流程管理9。张传忠认为分销渠道管理包括：分销渠道成员 管理。其中最重要的是客户管理，营销方针的直接对象是客户，在向客户提供商品 或服务的同时，应充分了解客户的自身情况，分析其所处地位及需求特点，从而制 定更好的营销策略来向客户提供更好的服务，使客户得到最大限度的满足，消除其 购买行为支出货币的“痛苦感”，进而成为本公司最忠实的最长久的主顾，这即是 客户管理的最重要的任务。分销渠道财务管理。是指分销渠道的投入产出管理， 投入管理主要是指成本费用管理，产出管理主要是指付款流向、付款时间、付款方 式和应收帐款管理。分销渠道物流管理。其目标是将适当的产品在适当的时间运 到适当的地方的基础上，尽量降低成本。公司应该依据自己的业务、规模和经营方 针等特点，使得物流系统适应企业本身的经营活动。设计一个企业的物流系统，即 对物流管理之中的各个环节作出决策，得到一个物流策略组合。分销渠道信息管 理。就是对信息内容进行收集、整理、分析、评估和传输，以用于营销管理者对他 们的营销计划工作的改进、执行和控制10。现在许多公司都在研究它们的经理所需 要的信息，在此基础上设计营销信息系统以满足对信息的需要。为了取代那种将各 个不相关的数据堆砌的做法，市场营销信息系统将各种不同的输入信息组合起来并 提出完整的报告。以用于营销决策并对他们的营销计划工作的改进、执行和控制提 供依据。 在渠道运行一段时间后，须对其进行评价，卜妙金认为对分销渠道运行状态的 评估标准有三种：经济性标准。也是最重要的标准,因为企业是追求利润不是追求 分销渠道的控制性和适应性。通过比较本企业的分销渠道与其他企业同类产品的分 销渠道费用，可以判定本企业分销渠道是否具有经济合理性。这种比较也可以运用 于本企业不同分销渠道之间的比较，同一分销渠道不同成员之间的比较，以及现实 分销与备选分销渠道方案之间的比较。控制性标准。现有分销渠道的优劣的又一 个表现在于渠道成员是否朝着企业所设定的方向努力，因而企业对分销渠道成员及 整个分销渠道是否有控制能力，使之符合企业整体发展战略，就成为分销渠道评估 的一个重要标准。适应性标准。任何一种有效的分销渠道是考虑当时的市场、竞 争和企业及产品的特点而设立的 11。同样，在对现有分销渠道进行评估时，仍然需 6 要考虑分销渠道的市场和竞争的适应性。 综上所述，不难发现，国内外诸多学者对分销渠道管理的方方面面都进行了研 究，也就是说分销渠道管理越来越引起了大家的关注，究其原因，美国学者伯特罗 森布罗姆认为有四个方面的原因导致了分销渠道管理的重要性逐步提升：获取待 续竞争力的需要。持久竞争优势是指竞争对手无法迅速模仿或容易模仿的竞争优 势。近年来，公司通过产品、价格和促销这些策略来获取竞争优势已经变得越来越 困难。从产品策略的角度来看，技术迅速地从一个公司转移到另一个公司。今天， 全球经济中通过价格策略赋予持续的竞争优势甚至比通过产品策略获取的灵活性更 少。促销，也已经成为获取持续竞争优势的不牢靠的策略。而分销渠道管理难于在 短期内模仿，对获取竞争优势来说，它比其他要素更能提供潜在力量。分销商的 力量日益增强，过去 20 年中经济影响的重点已经从产品的制造商转移到产品的分 销商。这种经济力量的转换在分销渠道零售商中引起人们特别的重视，它要求生产 商和制造商发展一种有效的分销渠道策略，来应对强有力的竞争者，以及零售商占 据统治地位的问题。需要削减分销成本，分销成本常常占据产品最终价格的相当 大的比例。事实上，有时分销成本高于制造成本或原材料和零部件成本（见表 1-1） 。 在过去的十年中，公司在削减制造成本和内部营运成本方面花费了大量的精力，诸 如组织重组、再造和扁平化的实施都是为了削减成本。所以，成本控制的新领域， 也就是 21 世纪应用的方法将是分销渠道管理。技术日益增强的作用。技术实际 上对分销渠道的商品和服务分销的业务等都具有主要影响作用12，在 20 世纪 90 年 代后期互联网出现后，分销渠道也发生了很大的改变。 表 1-1 最终产品价格中分销成本、制造成本、原材料和零部件成本的比较（%） 汽车软件汽油传真机袋装食品 分销成本1525283041 制造成本4065193033 原材料和零部件成本4510534026 资料来源：christine b bucklin,steven d defalco,john r devincentis,and john p levis iii , are you tough enough to manage your channels,the mckinsey quarterly 1996,106 7 2 国外汽车分销渠道管理模式国外汽车分销渠道管理模式 无论是欧盟还是美国，汽车行业分销渠道均以品牌专卖店为主，但无论是品牌 专卖店的结构还是在运作方面，欧盟与美国都存在很大的不同。近几年，随着竞争 环境的改变，渠道结构又都发生了相应的调整。品牌专卖模式是指汽车厂家或销售 总公司与经销商业主签定合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌汽车的 分销活动。经销商按照汽车厂家或销售总公司的要求建立展示厅、统一颜色和标识、 规范销售的方式和方法等。这种品牌专营汽车经销商完全是在销售品牌汽车可以赚 钱的卖方市场环境下形成的，4s店是其典型代表。由于对厂家有明显的依附性，4s 店品牌专卖汽车经销商的业绩和发展受生产厂家产品的设计和质量以及产品是否为 消费者所喜爱、对经销商和销售人员的培训的好坏等因素的影响13。 2.1 美国汽车分销渠道管理美国汽车分销渠道管理 2.1.1 概述概述 美国一直被称为“车轮上的国家”，其汽车销售量近年一直在1500万辆左右。 作为全球第一大汽车市场和汽车生产强国，美国汽车企业的分销渠道管理经过上百 年的发展演变，已经处于比较成熟稳定的状态，并成为其他国家借鉴模仿的对象。 目前美国的汽车企业分销渠道管理具有以下特点14： （1）采取契约型垂直分销系统的组织形式，汽车企业通过品牌特许经营的契 约来管理渠道中的特许经销商。垂直分销系统与传统的分销渠道的不同在于，传统 的分销渠道是由各自独立的厂商、批发商和零售商组成的松散的网络，每个渠道成 员以自身利益最大化为动机各自为政、各行其是；而垂直分销系统则是由厂商、批 发商和零售商组成的统一的整体，某一个渠道成员成为渠道核心，在整个分销渠道 中占据支配地位并发挥主导作用。 （2）特许经销商在美国汽车销售领域中占据主导地位，汽车厂商对特许经销 8 商的渠道管理方式受到诸多法律限制。在美国，汽车特许经销商同医生、会计师等 职业一样是受政府控制的职业，特许经销商要取得特许经营权必须得到汽车厂商的 授权和州地方政府批准。汽车已经成为与居民日常生活息息相关的必需品，美国政 府对汽车的生产、销售都有比较严格明确的法律法规。 （3）在特许经销商的全部利润中，提供服务产生的利润比重日益增大。特许 经销商全部业务包括新车销售、二手车销售、金融和保险服务、配件和维修服务， 品牌之间的竞争主要为服务方面的竞争。在美国，新车交易和二手车交易占全部利 润比重约40%，而金融和保险服务、配件和维修服务其利润构成约占总销售利润的 60%，这个比例近年来一直保持稳定。主要利润来自服务收入，加上品牌之间的激 烈竞争，使特许经销商不得不在服务上不断推陈出新，想出各种招数吸引留住顾客。 如近年美国汽车特许经销商在经营活动中贯彻新的服务理念，有顾问式销售、感情 销售，提出特许经销商不是卖车，而是帮顾客买车，通过特许经销商与顾客之间进 行的购销行为，以及购销行为以外的感情交流，最终使顾客对特许经销商产生信任 而完成销售的过程。顾客购买新车以后，将自动获得特许经销商会员俱乐部的成员 资格。作为俱乐部的会员， 顾客不仅可以在购买新（二手）车、修理汽车、租车 等方面获得优惠，还可以在很多方面得到特许经销商的有效帮助。更重要的是俱乐 部为顾客与特许经销商之间提供长期联系的纽带。 （4）美国电子商务、通讯网络技术发展迅猛，各大汽车公司纷纷利用网络进 行汽车分销，并且为经销商和用户提供各种服务。福特公司已广泛应用全球卫星通 讯网络(fordstar)对经销商进行远距离培训，不仅节省了大量时间和费用，而且信息 传递得更快、更广。 基于上述特点，美国汽车企业不断加强分销渠道的管理。汽车厂商是通过与特 许经销商的特许合同来进行对经销商从而对其渠道进行管理的15。 2.1.2 通用汽车分销渠道管理通用汽车分销渠道管理 通用公司的汽车分销体系是由制造商、代理商以及制造商的金融公司共同组成 的（见图1-1）。代理商向制造商订货，金融公司和其它金融机构向用户提供买车贷 9 款。由于通用公司产品品种多，选装种类也多，因此代理商一般备有12个月销量的 库存。代理商一般都是独立的，每一个业主对同一家公司只能开办1-2个经销点，其 目的是防止经销商过于庞大，反过来控制生产厂16。但对每个地区经销商的数量不 加限制以促进竞争，同一业主可以在同一个地方分别开办几个车型的经销店，同时 以销售、配件和维修“三位一体”的方式经营。通用公司的销售和服务协议是通用 公司与其代理商工作关系的基础，协议规定了各方的责任，通用公司负责提供产品、 价格标准，建立和控制代理网点，指导代理商；代理商对产品进行销售和服务，使 用户感到满意。当代理商在销售服务的运作过程中出现诸如佣金代理、区域代理费 用分摊及代理产品等意见分歧时，生产企业分销渠道的管理机构必须做好协调工 作，以使代理商能够顺利地开展工作，并积极主动地开拓市场。 图1-1 通用分销渠道管理模式 采用地区销售分公司模式的优势在于，汽车企业可以非常有效地控制物流和终 端，信息的反馈快速有效，能够较好地根据市场销量和需求进行生产调整，同时为 车型改良等提供了丰富的数字依据；而其劣势则是厂商投入的资金成本较大，特别 地区机构配件中心维修中心 制造厂 用户 代理商代理商代理商代理商 制造厂出资代理商出资 10 是库存与运输成本。 2.2 欧盟汽车分销渠道管理欧盟汽车分销渠道管理 2.2.1 概况概况 当今世界七大汽车主要生产国欧洲就占了4个，欧洲市场的汽车品牌比世界任 何其他地区都要多，有超过40个品牌、250个车型号和4000个版本的汽车。目前， 欧盟有11万多家经销商，汽车厂商分销模式依然使用传统的选择性、排他性经销体 系来进行汽车的销售。通过选择性、排他性经销体系，汽车厂商会使用一些定性的 与定量的标准来选择其汽车经销商，汽车的分销和服务合同可以将选择性和排他性 分销结合起来，这两种分销方式的结合使得汽车厂商可以对其经销商提出较高的质 量标准要求。 长期以来，欧盟各国的汽车销售业以汽车是高价值、高技术和复杂的机器，又 是市场大、体积大的特殊商品为由，各汽车生产厂家一直实施的是独家网络分销体 制。即生产商与销售商签订仅销售一个生产商的汽车的销售协议，并负责对该生产 商的产品进行维修保养等售后服务的责任。虽然没有禁止一个销售商经营其他生产 商的产品，但要求销售商必须另设一个独立法人、独立场地的销售机构，方可销售 其他品牌的汽车。对同一品牌的汽车，生产商给每个销售商划出地域，超出所划地 域不能进行主动销售和主动的售后服务经营。同时由于生产商掌握着原装零部件， 不是特约维修站拿不到原装零部件，使特约维修商和非特约维修商之间竞争极不公 平，因此从销售到售后服务等环节，在欧洲的现行分销体制中均存在着较严重的反 竞争(即垄断)问题。这种分销体制下，生产商通过签订协议控制销售商，从而可以 按地域分割市场。由于经营同一品牌产品的销售商们被各自划地为牢，就出现了较 严重的反竞争问题。如果要想在本地较迅速的扩大业务量，只能开设具有独立法人 资格的另一家品牌销售店，在经济上是弊多利少，因此绝大多数销售商只销售一种 品牌的汽车。结果是大大小小的销售商按照各自实力瓜分势力范围17。同时，签约 11 的维修商不能购买质量相当但价格便宜的配件给用户进行车辆维修，从而使老车用 户基本不到维修站修车，而非签约维修商无法购买到原装配件进行车辆维修，从而 使新车用户较少。这样也出现了反竞争和不公平竞争的问题。 欧盟委员会为了解决欧洲汽车营销方面的反竞争问题，专门制定了机动车行业 内各类纵向协议的法律，从 2002 年 10 月 1 日起生效. 2.2.2 大众集团分销渠道管理大众集团分销渠道管理 大众集团采用以品牌为核心的分销渠道管理模式（见图2-2）。大众集团的汽车 销售业务主要由隶属于总部的vag销售公司承担，社会上还有众多的销售代理商， 由此构成大众集团销售和服务网络。大众集团旗下的奥迪等诸多子公司也都有各自 的销售机构，独立地进行运作。这些代理商一般是独立的公司，由生产厂家授权使 用统一标识在全国范围内代表厂家。汽车生产厂家则以下列方式规范其行为：首先 是代理商协议(合同)， 规定了代理商与生产厂家的职责范围。其次是规定特定的标 准，以此来规范代理商的行为。此外，还规定了代理商经营建筑面积标准及统一的 标识，确保各地的销售商以统一的面貌出现18。同时，代理商要保持一定数量的零 部件库存，用于维修站的维修业务。按照大众公司的经验，建立年均销售能力约为 500辆汽车的代理商较为合理，其优点在于便于管理，可为用户提供更为周到的售 后服务，容易与客户建立紧密的个人联系，同时也能使该代理商站点经济合理的运 行。 制造商 消费者 分销商 制造商 大众奥迪模式西亚特模式 进口商 分销商 消费者 制造商 地区分销商 分销商 消费者 制造商 进口商 分销商 消费者 12 图 2-2 大众集团的分销渠道模式 概括来说，在大众公司、奥迪公司和西亚特公司的分销渠道结构上，具有以下 几点特征： （1）大众和奥迪公司在渠道机构的长度方面都是德国境内三级、国外四级的 做法，西亚特公司则是国内外均为四级；从制造商对市场的控制程度来说，较大和 较有财力的制造商都愿意使用较短的渠道结构。 （2）每个品牌公司在每个国家都有其独立的分销商渠道，原来大众与奥迪混 合经营的分销商正逐步向分开经营过渡。其模式为品牌独家代理，有独立的品牌展 厅，并共用一个服务站，展厅和服务站在地理上分开，但属于一个经营实体，即一 个法人，亦被称为“同一屋檐下”的3s服务模式。 大众特别强调统一形象标识和开放的接待环境，重视同分销商的长期、稳定的 合作伙伴关系而很少用减低佣金或终止合同的做法；由于市场等因素要增减渠道对 象，但变化较小。 在大众集团，市场的划分是很科学和细致的。它要根据潜在的消费者数量和分 销商数量。它把德国划分为8个大区，每个大区由本部派驻德销售经理负责，每个 大区又分12个分区，各分区由一名销售代表负责。 这种分销渠道管理模式的优势是汽车生产厂商可以迅速收回生产成本，获得再 次开发和扩大生产的资金。同时，由于分销商对渠道具有较大的控制权，可以及时 根据市场情况进行有针对性、地域性的促销，来拉动汽车的销售。而其劣势则在于 经销商的压力和成本都较大，再加上激烈的市场竞争，使得汽车销售商的利润急剧 缩水。销售网点过于密集，利润空间逐年减少，合并或者破产的经销商越来越多。 13 2.3 日本汽车分销渠道管理日本汽车分销渠道管理 2.3.1 概述概述 日本汽车分销渠道大多采取独立经销商模式，而且独立经销商与企业合作紧 密，有些企业还会直接投资分销渠道建设（见图2-3）。在日本分销渠道中，没有所 谓4s店的形式，而是采用遍布全国、安排有序的品牌汽车分销点，这些分销点除了 销售汽车以外，也提供一定的基本汽车维修和配件服务。日本汽车分销网络与生产 厂商建立了非常紧密的联系和合作 19 。 日本汽车分销渠道管理的特点是：制造厂与批零商店“共存共荣” 。日本企业 在分销网络的发展过程中，十分重视搞好生产厂家与批发店、零售店的合作关系， 就是形成“既是拥有买主的经销店，又是拥有经销店的制造厂” ，从而使产销双方 成为“共存共荣”的“命运共同体” 。 发展分销网络与市场开发相互促进。在日 本，许多优秀企业都视消费、市场和生产为统一体，既制定出出色的市场开发战略， 又实施积极的促销策略，二者密切配合。一般来说，制造厂家负责市场开发，分销 网络负责商品销售。制造厂家为打开销路，通常采用减价政策，研制新产品，广泛 传授保护维修技术等办法，以创造社会需求，而销售网络则在销售过程中通过店员 用电话征求顾客意见，或到顾客家里访问等多种形式，进行极为广泛的市场调查， 并将顾客的要求和信息及时地反馈给制造厂商，以推动产品的开发和改良。事实证 明，分销网络强的企业，市场开发能力也强。扩大销售能力与增强信息能力紧密 结合。20 世经 80 年代以来，企业进入信息化时代，信息已成为重要的经营资源。 2.3.2 丰田分销渠道管理模式丰田分销渠道管理模式 丰田汽车公司的销售体系是按车型进行划分的 （见图2-4） 。 其销售公司下设 “计 划调查部”，配备了数学、统计、机械工程等方面的专家，准确及时地汇集精选各 地的调查资料和信息，为高层决策提供依据。调查内容多达60多项，不仅对丰田本 身的销售数量、品种有关技术数据、部件等动态需求作周密调查，而且对其它汽车 公司车辆类别、颜色、车型、销售情况也进行调查和收集相关的信息。此外，还对 14 社会情况诸如城市设施、道路状况、人口、户数、机关团体、工商企业、收支情况 等进行广泛调查。调查的对象涉及6万人以上，每年用于调查的费用高达7亿日元。 为提高信息处理效率，对市场变化作出更快的反应，丰田公司以计算机和通讯技术 为基础，构筑出新的汽车销售信息系统，命名为“丰田通讯系统”，于1999年正式 投入使用。t-com是通过计算机网络销售公司总部连接起来，总部人员利用网络收 集销售第一线传来的信息，经过处理和分析，做出各种报告并传输给销售网点，帮 助其改进工作，提高效率。目前，丰田销售公司下属的每个销售点都必须按时向总 部报告销售情况， 总共涉及80多个项目。有了这个t-com系列，下情可以很快上 达，对提高企业信息化水平、降低库存、促进销售具有重要意义20。 丰田公司重视售后服务，尽量减少或避免因检修停产而给用户带来的不便和损 失。一种新车型上市，在出售后的三个月之内，必须挨家挨户地进行质量调查，听 取用户意见。 图 2-3 日本汽车分销的两种途径 图 2-4 丰田汽车公司按车型设置的销售体系构成 丰田汽车公司 vista 车型 销售机构 corolla 车 型销售机 auto 车型 销售机构 toyoper 车型销售 toyota 车 型销售机 制造商 企业本身的销售（贸 易）公司 与企业有合同关系的 专业汽车贸易公司 或分支机构（网点） 消费者 或分支机构（网点） 15 这丰田分销渠道管理模式的优势是汽车生产厂家与独立经销商之间有着超越合 约的紧密合作，数十年不变。厂商和经销商之间的利润也保持在一个合理的范围内， 有利于分销网络在全国的建设和布控，避免了恶意竞争，保证了市场对产品的忠诚 度。而其劣势则是局限于日本本土汽车市场，因为存在较少的境外竞争者，很难为 企业提供有力的发展动力。 2.4 国外汽车分销渠道管理的共同特点国外汽车分销渠道管理的共同特点 综合以上分析可以看出，国外各主要汽车企业的分销体系具有以下特点21： （1）渠道短而通畅，宽而覆盖面大。每一渠道通常只有两个环节，零售业务 基本集中在第二个环节上，渠道内简洁通畅，办事效率高。汽车生产厂家与销售部 门普遍实现了计算机联网，可及时了解各代理商的订货和用户的需求情况，从而实 现了按订单生产。 （2）实行代理制。代理制是西方各主要汽车大国分销体系的基础，也是经过 几十年的发展而以臻完善的国际通行的汽车分销方式。代理商大多数是独立的中间 商，也是汽车生产企业的售后服务站，它与汽车制造厂家建立了长期而稳固的合作 关系，并且在销售新车方面具有排他性，只销售一个厂家一个品种的汽车或者同一 厂家的几个品牌。代理商的进货渠道、销售区域以及代理佣金支付方式等，厂家都 与之签订合同予以明文规定。这种汽车生产企业与代理商之间形成的长期稳定、利 益共享、风险共担的关系，极大地优化了整个分销体系的基本结构，从而使企业的 竞争力大为增强。大量代理商的存在，使得汽车公司及专业销售公司节约了建设经 销站的费用，扩大了汽车公司分销网络的地域覆盖面，也使得分销网络更加贴近用 户。 （3）实行市场责任区制和地区协调制。汽车企业首先将全国划分成若干个市 场区域，各区只设一个销售分公司或选择一个专业销售公司。各区又进一步被划分 成若干个市场小区，每个小区内设一个经销店或代理商。汽车公司通过合理划分市 场责任区范围，使各渠道成员保持合适的经营规模。 16 （4）多功能一体化。在分销渠道内，一级网点的功能是三位一体(或四位一体)， 即汽车销售、零部件供应和售后服务(加上信息反馈就是“四位一体”)。为实现这 些功能，汽车厂家采取了许多切实有效的管理办法：由汽车厂家统一制定经销商四 位一体的管理标准、技术标准和服务收费标准；经销人员均由汽车企业统一培训， 认定合格后方可上岗；每年由汽车企业委托社会专业调查机构对各经销商的销售服 务质量进行社会调查等。 （5）有金融机构的参与和支持。国外各大汽车公司都有自己的融资机构，尽 管模式、名称各有不同，但所发挥的作用则基本一样。这些金融机构不仅为本公司 的生产经营活动提供强大的金融支持，而且为公司多渠道的销售代理商提供充足的 资金服务。汽车企业的金融机构还为购买其产品的客户积极提供贷款，促进了本企 业产品的销售，在培育汽车市场方面发挥了积极的作用。 17 3 江铃汽车分销渠道管理现状江铃汽车分销渠道管理现状 3.1 江铃分销渠道管理概况江铃分销渠道管理概况 江铃汽车销售总公司前身是江铃汽车集团销售公司，于 1997 年由销售公司和 配件公司合并而成。现由市场部、销售部、顾客服务部、综合管理部、海外营销部 等部门组成。1998 年江铃公司率先实行销售改革，彻底抛弃原有的分销渠道，重新 挑选代理商，建立起四位一体的分销网络。不论姓“公”还是姓“私”，只要有资金实 力、市场开拓能力和服务能力，都可以成为江铃的代理商。 江铃公司销售的产品主要是轻型货车、皮卡、轻型客车、各种轻型专用改装车 辆，实行高品质，多品种的产品策略，中价位的价格策略，以及分品牌销售的管理 策略。江铃的市场分销策略是限价、限区域、现款买断专营代理，代理商实行整车 销售、售后服务、配件、信息“四位一体”的管理模式。江铃公司与代理商形成利 益共同体，在实际工作过程中，不断对代理商的人员进行培训，以更好地提升代理 商的营销能力和水平，以满足不断变化的市场的需求。 3.1.1 江铃汽车与分销渠道管理有关的部门江铃汽车与分销渠道管理有关的部门 如图 2-5 所示，江铃公司与分销渠道管理有关的部门和单位有市场部、销售部、 顾客服务部、中联物流等。下面就各简单介绍一下各部门的职责。 1）市场部 （1）市场调研负责有关产品、区域市场、满意度的调研以及市场信息的收集 和销售分析报告的撰写，其主要工作职责有三：一是市场调研。其中包括区域市场 的调研、新品开发与产品改进的调研、竞争对手的相关调研、服务满意度的调研以 及市场定位和用户反馈信息的调研；二是收集市场信息。主要是宏观政策信息、行 业信息、竞争对手信息及其相关信息的收集传递等；三是市场分析。定期或不定期 18 地提供行业分析报告，竞争对手分析报告，以及企业自身销售经营情况的分析报告 等。 （2）市场规划的主要职责是负责规范分销成员的新建、提升、撤销的操作和 程序，包括一级经销商的标准的设定、一级经销商的验收、一级经销商的日常工作 的管理以及渠道冲突的协调与管理等。同时还帮助一级经销商对二级经销商进行设 立、维护和管理，负责分销网络的建设、维护和日常管理等。 （3）市场培训的主要职责包括三部分：一是内部员工培训。一般是公司在册 的内部员工的综合素质方面的培训；二是销售培训。主要是与销售相关方面的知识 培训；三是服务培训。主要是与服务相关内容的培训。 （4）市场稽查。因为江铃公司实行的分销政策是限价限区域的，而市场稽查 的主要职责就是对经销商的违规行为进行监督管理，以更好地维护市场秩序。 2）销售部 主要职责是处理所有一级经销商的购车订单、购车计划等事项。具体包括的内 容有：网上订单及发车，每月销售报表的制作与维护，车辆运输事项的协调与查询， 联系工厂开发、生产、计划定价等部门，做好新车上市的相关协调事宜， 对 svo 车辆种类进行优化分析，在充分满足客户个性化需求的前提下，归纳合并部分品种， 以提高交付及时率，推动提高供货及时率，以及对代理商额度支持的力度，缓解代 理商因销售增长而造成的资金短缺矛盾，组织对经销商订单员的业务培训，提高订 单员业务素质等。 3）顾客服务部 主要负责江铃公司的售后服务方面的相关工作，如经销商服务网点的布局、规 划、管理；服务中心的建立与维护；特约服务中心的建立与维护等。其中还包括客 户管理中心，主要负责客户档案的建立、维护、分析和管理等，同时兼顾 800 免费 电话的咨询服务，24 小时全面向客户开放。技术支持则主要对经销商提供关于江铃 产品技术上的支持，以促成经销商交易的达成以及日常对经销商的技术培训等职 能。 4）中联物流 19 以汽车综合物流业务为主体，以零部件供应和商品车销售物流为核心，面向国 内汽车行业提供专业化运输物流管理的服务。目前，中联物流已形成集运输、仓储 分拨、物流策划、管理、执行为一体的物流一体化企业22。 江西中联物流有限公司是一家以电子商务模式，为汽车行业物流提供铁路、水 运、公路联合运输，货物装卸、货物跟踪、运输规划等为经营内容的物流服务公司。 同时作为江西重点企业江铃公司物流的承担者，为江铃汽车及一级、二级销售商提 供整车运送服务。 工科 图 2-5 江铃公司分销渠道组织结构 3.1.2 江铃分销渠道管理发展沿革江铃分销渠道管理发展沿革 在20世纪80年代和90年代初期，江铃公司年销量出现过连年攀升的好势头，通 过机电公司等代理商分销，市场占有率稳步提高。然而，随着国家经济体制改革的 逐步深入，由计划经济向市场经济过渡到位，而原有代理商却表现出明显的不合拍， 部分公司由于受旧观念的约束，出现思想保守，竞