（工商管理专业论文）欧林雅家纺有限责任公司员工绩效管理研究.pdf

欧林雅家纺有限责任公司员- t 绩效管理研究 摘要 绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。企业尽管目前已 经认识到其对企业竞争力的重要影响，但是在具体的实施和操作过程中却存在许 多误区和问题，结果导致绩效管理的实施结果不佳。因此，正确认识绩效管理中 存在的问题，根据企业自身的具体情况，重新审视原有的绩效管理体系，建立新 型的符合本企业发展状况的员工绩效管理体系对于每个企业绩效目标的最佳实现 具有十分重要的理论和现实意义。 本文在对欧林雅家纺有限责任公司原有员工绩效考核体系的评估与问题分析 的基础上，结合公司自身的特点，运用绩效管理的基本理论和方法对绩效考核体 系进行了新的改进方案研究。首先，对欧林雅家纺有限责任公司的绩效管理体系 中存在的考核目标确定不合理，绩效考核指标的设立缺乏针对性，考核结果利用 不全面，未形成与绩效管理相配套的支持等问题进行了分析，分析基础上，要改 变欧林雅家纺有限责任公司绩效管理工作的现状，欧林雅家纺有限责任公司就要 把绩效管理视为一项系统工程，根据本公司的岗位结构即以管理、营销、服务等 不同岗位的任职要求为依据，按照绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四 个绩效管理步骤制定分类考评标准，建立系统的员工绩效管理体系和公正透明的 考评制度，并切实有效地贯彻实施。 通过对欧林雅家纺有限责任公司绩效考核体系进行研究和设计，为企业设计 了一套较为科学合理的员工绩效考评体系作为有效管理的依据，尽量避免目前考 评工作中的弊端及误区，充分调动员工的工作积极性、主动性、创造性，提高组 织效率，实现企业目标。并在一定程度上避免人员的流失。 关键词：员工绩效管理；绩效计划；绩效考核；绩效反馈 i i a b s t r a c t p e r f o m a n c em a n a g e m e n ti s a ni m p o r t a n tt o o lo fh u m a nr e s o u r c el nm o d e r n e n t e r p r i s e s s of a r ，a l t h o u g he n t e r p r i s e s h a v ea l r e a d yr e a l i z e d i t si n t l u e n c eo n e n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s s ，t h e r e a r es t i l laf e wp r o b l e m si ni m p l e m e n t i n gt h ew h o l e p r o g r a m ，w h i c hl e a d st on o tv e r yn o t i c e a b l ee f f e c t s t h e r e f o r e ，r e c o g m z m ge x l s t l n g p r o b l e m s i n p e r f o m a n c e m a n a g e m e n t a n dr e c h e c k i n go r i g i n a lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n g l ya s w e l la ss e t t i n gu pan e ws u i t a b l e 锄p l o y e e 。s p e r f o m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m p l a y a ni m p o r t a n tr o l e i nr e a l i z i n gg o a l o t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t o f e a c he n t e r p r i s eu l t i m a t e l y o nt h eb a s i so fa n a l y z i n ge x i s t i n gp r o b l e m si ne v a l u a t i n go r i g i n a lp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo fo l i n y ah o u s e h o l dt e x t i l ec o m p a n yl i m i t e d ，t h i sp a p e r c a r r i e d o u tan e wp r o j e c to np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt h r o u g ha p p l y i n gb a s l c t h e o r l e s a n dm e t h o d so fp e r f o m a n c em a n a g e m e n ti n t os p e c i f i cs i t u a t i o na c c o r d i n g l y f 1 r s to f a 1 1 o nt h eb a s i so fa n a l y z i n gs o m ep r o b l e m s ，s u c ha ss e t t i n gu pi m p r o p e ra p p r a l s a l g o a l ，d e s i g n i n ga m b i g u o u sp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r s ，u t i l i z i n gn o ta l la r o u n d 印p r a l s a i f e s u l t sa n dn o tf o m i n gs o m er e l a t e ds y s t e m i na c c o r d a n c ew i t hp e r t o 姗a n c e m a n a g e m e n ta n ds oo n ，o l i n y a h o u s e h o l dt e x t i l ec o m p a n yl i m i t e dn e e dt oc o n s l d e r p e r f o m a n c em a n a g e m e n tt ob ea w h o l ep r o je c ti fo l i n y ac o m p a n yl l m l t e dw a n ot o c h a n g eo r i g i n a ls i t u a t i o no fi m p l e m e n t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p r o g r a m i n a t1 s t os a v ，t h i sc o m p a n yn e e dt os e tu pa n dc a r r y o u tc l a s s i f i e dp e r f o m a n c ea p p r a l s a l s t a n d a r da n de m p l o y e e sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma s w e l la si m p a n l a la i l d t r a n s p a r e n c yp e r f o 册a n c ea p p r a i s a ls y s t e m a c c o r d i n g t od i f f e r e n tr e q u i r e m e m c o m p e t e n c yo fh u m a nr e s o u r c ea n ds a l e sp o s i t i o n a n ds oo na n df o u rs t e p so f p e r f o m a n c em a n a g e m e n t ， w h i c hi n c l u d e sp e r f o r m a n c ep l a n n i n g ，p e r t o m a n c e c o a c h i n g p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c ef e e d b a c k t h i sp a p e rd e s i g n e das e to fs c i e n t i f i ce m p l o y e e sp e r f o r m a n c ea p p r a l s a ls y s t e m a sa ne f f e c t i v ee v i d e n c eo fm a n a g e m e n t i no r d e rt oa v o i de x i s t i n gd e f e c t si nc u r r e n t p e r f o m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s sa n da r o u s ee m p l o y e e s c r e a t i v i t ya n di n i t i a t i v e a n d e n h a n c eo r g a n i z a t i o ne f f i c i e n c ya n dr e a l i z ee n t e r p r i s eg o a la n da v o i db r a i n t os o m e e x t e n t k e yw 。r d s ：e m p l 。y e e s p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e p l a n n i n g ； p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；p e r f o r m a n c ef e e d b a c k i i i 欧林雅家纺有限责任公司员t 绩效管理研究 插图索引 图1 1 平衡记分卡核心内容图8 图1 2 论文的研究框架1 3 图2 1 欧林雅家公司员工结构图1 6 图2 2 欧林雅公司组织结构图1 6 图2 3 欧林雅公司绩效管理体系流程1 8 图3 1 欧林雅公司绩效管理体系示意图2 7 图3 2 有效的绩效管理沟通3 6 图3 3 绩效考核流程图4 4 图3 4 绩效考核实施流程图4 6 v i 工商管理硕上学位论文 附表索引 表2 1 考核层级与考核类别1 8 表3 1k p i 相应权重分配3 4 表3 2 各层级人员权重分配3 4 表3 3 沟通记录表3 8 表3 4 业务部门员工绩效要素权重分配4 5 表3 5 考核排名比例分布表4 7 表3 。6 考核成绩计算示例表4 7 v i i 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取 得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果 由本人承担。 作者签名： 唐王日 ， 日期：动听年弓月j6 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查 阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。 本学位论文属于 1 、保密口，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“4 刀) 作者签名：启玛 导师签名： 日期：j o d 7 年弓月f6 日 日期：2 。c f 7 年弓月膨日 t 商管理硕卜学位论文 第1 章绪论 1 1 选题背景及其意义 1 1 1 研究的背景 家纺行业是一个历经岁月洗礼的传统行业，在过去曾经一度被人们忽视。而 在近些年该行业得到了突飞猛进的发展并且在如今经济背景下被赋予了新的时代 内涵。 2 0 0 6 年，我国家纺行业产值约为6 5 4 0 亿元，行业运行质量、效益稳步提高， 内外销市场同步发展。目前国人对家纺产品的消费观念也在逐步变化，随着我国 企业的设计和技术水平的逐步提高，家纺市场巨大的消费潜能将被释放出来，未 来几年，中国纺织市场预计净增2 0 0 0 亿3 0 0 0 亿元的市场。作为纺织业三大最终 产品领域之一的家用纺织品，在2 0 0 0 年以来同样取得了前所未有的发展，年均增 长速度超过2 0 。 欧林雅家纺作为一家在此次行业发展中崛起的后起之秀面i 临着巨大发展机遇 同样也伴随着巨大的挑战。 2 0 0 8 年是家纺行业企业面临诸多困难与挑战的一年：人民币升值、美元贬值、 用工成本上升、原材料涨价、利润下降等，令中国家纺产业集群、企业都面临前 所未有的生存、发展压力。这样一个特定的历史背景下，欧林雅家纺如何突出重 围，在激烈的市场竞争中得到长足的发展，是一个值得深思和需要尽快做出决策 的重大战略问题。 挑战是有形的，是绕不过去的，而面临的机遇是无形的，是稍纵即逝的。家 纺企业要充分认识环境变化，及时做出战略调整，抓住稍纵即逝的机遇，并有所 作为。而有所建树的关键是企业的软实力，重视并提高企业的软实力是家纺企业 提高核心竞争力的关键。 欧林雅公司在完成了建立初期的基础工作后，认真考虑进一步的发展规划以 及配套的管理体系。公司决策层也在思考：公司的核心竞争力究竟是什么? 公司 班子经过反复研究后统一了认识，人力资源是公司的核心竞争力。即为公司的软 实力。 1 9 9 2 年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔曾深刻指出，发达国家资 本的7 5 以上不再是物质资本，而是人力资本【l 】。人力资源是企业的“第一资源”， 是企业获取竞争优势的核心竞争力，而绩效管理又是人力资源管理的核心，如何 提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，建立和完善员工绩 欧林雅家纺有限责任公司员l t 绩效管理研究 效管理体系，并使之发挥作用，是企业提高竞争力的重要源泉。有效的员工绩效 管理体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势。绩效管理是将企业的战 略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企 业的竞争优势也就由此而获得。现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要 使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人 力资源管理，绩效管理的重点所在。此外，还由于企业在人力资源开发与管理中 任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系，员工的招聘录用、岗位 轮换、职位升迁、薪酬高低、培训等，都需要绩效管理活动为其提供详细的资料 和信息。 可见建立一套行之有效的绩效管理体系对于企业生存发展是多么关键。而实 际上，由于我国家纺行业企业大多为国有企业转型，在观念上有明显缺失。我国 家纺企业和国外企业相比，在企业的管理水平，尤其是绩效管理水平上，还存在 较大的差距，突出表现在： 1 绩效管理与企业战略契合不紧密，没有起到对企业战略的支撑作用。 2 。绩效考核定位不准确，对绩效提升的促进作用不强。 3 绩效考核指标体系设计不科学，重结果轻过程。 4 绩效管理过程中，相关的培训和各级人员的参与不够，缺乏沟通与反馈。 因此，建立符合企业发展的员工绩效管理体系是提高核心竞争力的必要条件。 本课题正是在这一现实背景下才提出来的。本文拟用绩效管理的思想对长沙欧林 雅公司现行的绩效考核体系进行分析及改进，以实现公司经营目标，促进员工成 长，公司得以持续发展。 1 1 2 研究的意义 欧林雅家纺员工绩效管理体系改进方案研究有如下几点意义： ( 1 ) 是欧林雅家纺提高企业核心竞争力，实现企业发展战略目标的需要。 欧林雅家纺提出了“中国竹纤维第一品牌”的企业发展战略，并明确指出要以 建立完善的绩效管理体系建设作为突破口。以前公司只有十多名员工，企业规模 小，收入也低，员工待遇差，工作比较简单，只要效益一提高，其他问题都好说， 领导和员工都没有过多地关注绩效管理。但是，现在公司总部已有4 0 多人，人员 规模翻了四番，管理的难度必然加大。此外，企业发展到一个较高的平台，靠领 导者个人魅力和简单的制度管理已经不够，它呼唤建立一套行之有效的绩效管理 体系来规范和激励员工的行为，藉此提高核心竞争力，实现公司的可持续发展。 ( 2 ) 是欧林雅家纺适应市场经济发展的需要 随着市场经济的发展，全球经济一体化进程的加快，越来越多的企业开始认 2 t 商管理硕十学位论文 识到绩效管理体系建设的重要。纵观世界著名的跨国公司，如微软、i b m 、摩托 罗拉、海尔等，除了他们的产品让人耳目一新外，这些企业的价值观念、思维方 式、经营模式无不体现出以人为本的企业文化。家纺行业企业在研究自己和国内 外著名企业的发展轨迹后深刻认识到，建立一套切合自身实际的绩效管理体系是 企业持续发展的动力源泉。由于企业间存在诸如经营策略、管理模式、思想观念、 内外环境、人员结构甚至价值取向等差异，绩效管理体系并没有统一的现成的模 式可供采纳，我们必须在发展过程中不断的摸索，创建适合自身实际的员工绩效 管理体系。 从家纺行业企业实践中存在的问题来看，迫切需要加强对人力资源的有效利 用，而绩效管理又是人力资源管理中最敏感、最重要的工作。目前，国内的家纺 行业企业正处在转型期，人力资源、市场意识，风险意识、服务意识、管理水平 等方面与国外家纺行业企业相比还存在较大的差距，需要一套先进的、切合实际 的绩效管理体系来指导、规范各方面工作，以尽快缩短差距，适应市场经济的需 要。 ( 3 ) 是欧林雅家纺适应家纺行业市场竞争的需要 企业参与市场竞争在很大的程度上表现为人力资源的竞争，企业对人力资源 的有效利用与开发则是其在国内外保持竞争优势的必要条件。当前，家纺行业的 竞争日益激烈，各家企业都以争夺市场份额为竞争的主要目标。当然，竞争是市 场经济的重要特征，在这种竞争中要求企业具备较好的计划、组织、指挥、协调、 控制能力，才能做好经营管理工作。而领导者必须公正对待每一个员工，以使其 努力工作，忠于职守；必须保证人员的稳定性，以保证整个队伍的思想稳定：必 须以合理的职业生涯规划调动他们的积极性，鼓励个人的创造力和奉献精神；必 须建立友好协作关系，保持集体的团结统一和融洽。 要做到以上这些，就必须建立一套切合实际的绩效管理体系，用强烈的归宿 感和信念来激发员工的积极性、创造性和主动性，使企业在竞争中立于不败之地。 1 2 研究的理论基础及文献综述 1 2 1 绩效管理的相关理论 1 2 1 1 绩效的理论概述 绩效( p e r f o r m a n c e ) ，一直以来不同的人就有不同的理解，一种观点认为绩 效就是结果，其中比较典型的是b e m a r d i n 等人的定义，他们将绩效定义为：在 特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果记录【2 1 。他们认为，对 于绩效管理来说，采用以结果为核心的方法较为可取，因为它是从顾客的角度出 发，而且可以使个人的努力与组织目标联系在一起。 3 欧林雅家纺有限责任公司员t 绩效管理研究 把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解。同时结 果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、 次品率、销售量等等，容易保持客观性。 但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑： ( 1 ) 许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能 是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很有 可能受到影响。 ( 2 ) 有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员，不能说警 察抓的犯人多，绩效就好。 ( 3 ) 单纯地追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如追求短期利益行为； 同事之间互相竞争，不顾及组织整体利益的行为等等。 而g a r y b b u r m b a c k 反对两种有关绩效的观点：一是只注重行为而忽视结果， 二是完全忽视行为或仅把行为看作是达到结果的途径。他认为绩效是管理行为与 结果的过程，简称为m b r ( m a n a g i n gb e h a v i o ra n dr e s u l t s ) 3 1 。 绩效是结果和过程的结合。优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于 做这件事所拥有的行为或素质。即：结果( 做什么) 加行为( 怎么做) 等于高绩 效。从实际意义上讲，将绩效界定为“结果加过程”很有意义的，它不仅能够很好 地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家所接受，这 对绩效考核和管理是至关重要的。 绩效代表着做了什么( 实际收益) 和能做什么( 预期收益) 。对绩效概念的这 一认识，实际上己经将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调的一 点在于，将绩效不再作为“追溯过去，“评价历史”的工具，而更在关注未来。这 个界定更适合知识工作者，不仅要看员工当前能做什么，也要关注将来还能够做 什么，能给企业带来什么价值。 在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果 两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。即，绩效是指具有一定素质的员工 围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。这一定 义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入( 行为) ，也要考虑产出 ( 结果) 。 绩效有两个层次：对组织而言( 组织绩效) ，绩效就是任务在数量、质量及效 率等方面完成的情况；对员工个人而言( 个人绩效) ，绩效就是上级、下级以及同 事对其工作状况的评价。由于论文的篇幅和本人的饿精力能限，本文所指的绩效 管理在不加说明的情况下指员工的绩效，即狭义的绩效。 4 t 商管理硕十学位论文 1 2 1 2 绩效管理的理论概述 r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。b r e d r u p 认为绩效管 理应包括三个过程：计划、改进和考查。其中绩效计划包括系统地阐述组织的预期 和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过程改进、 基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。这种观点的核 心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等来加以实施， 主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会受到影响，但 不是主要的考虑对象【4 】。 a i n s w o r t h 和s m i t h 提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。首 先给员工确立目标并与其达成一致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量 或主观评价：最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动【5 】。这 种管理系统的主要考虑对象是员工个体。 r b r u c em c a f e e 和p a u lj c h a m p a g n e 指出绩效管理应当是这样一个过程，即 管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关的绩效行为，在整个 绩效评估过程中进行绩效的反馈【6 1 。他强调在绩效管理的过程中管理者的作用， 即在过去，由于管理者的错误意识与做法，导致了传统的绩效评估产生的混乱与 效率的低下，并将绩效管理看作是一个能够提高员工绩效与组织生产率的战略。 c o s t e l l o 提出，绩效管理是通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位 的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标f 7 1 。他认为对组织进行绩效 管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织 背景、组织战略中：而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织 的目标是通过员工来实现的。同时也有人认为绩效管理就是结合组织需要对雇员 进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽可能大的成果。这就意味着组织要在 几个层次进行绩效管理，一个管理组织绩效模型应涉及组织、个人和介于两者之 间的各个层次。 把绩效定义在个体层面上，我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中， 与特定的组织战略、目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的 过程。我们比较认同a n i s w o r h t 和s m t i h 的观点，认为绩效管理是一系列以员工 为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提 高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。有效的绩效管理 的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一 个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四 个环节。 欧林雅家纺有限责任公司员下绩效管理研究 1 2 1 3 为什么需要绩效管理 虽然很多人不喜欢绩效评估或者对绩效评估存在一些误解，但我们仍然需要 对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效 管理都可以解决我们所需要的一些问题，并能给我们带来益处。 1 组织需要绩效管理 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及 各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的完成， 组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来 支持的。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效 计划的过程，组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人，通过对团队和个 人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效的了解到目标的 达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配理 工、人员的进出和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要 的一项活动。 2 管理者需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元 或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： ( 1 ) 管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得它们对目 标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 ( 2 ) 管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这 些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同 努力才能实现。 ( 3 ) 管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，是员工了解哪些 工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策：管理者也需要让员工知道各项工 作的衡量标准是什么。 ( 4 ) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。 3 员工需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们 来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们 很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效评估与管理对于员工来 说也是他们成长过程中所必需的。根据美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论， 员工的需要可分为5 个层次，依次为：生理需要、安全需要、爱与归宿需要、尊 重需要和自我实现需要。员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有 6 t 商管理硕一f ：学位论文 待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做的怎 么样，了解别人对自己的评价。另外，员工也需要了解自己目前有待于改良的地 方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的 绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。这无论 是对组织还是员工都是一种悲哀。 1 2 1 4 常见绩效管理方法 在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力 资源管理人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都 是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。所以，我们研究绩效管理的原理和 模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通 过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。 目前企业的绩效管理模式主要有3 6 0 度综合考核，基于k p i 的绩效考核，基 于b s c 的绩效考核，基于m b o 的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的 绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 1 3 6 0 度综合考核：3 6 0 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者是 被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核 的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相 关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。3 6 0 度考核可心减少考 核误差，考核结果相对有效，让员工感觉企业很重视绩效管理，激励员工提高自 身全方位的素质和能力，但其成本较高，因侧重综合考核，所以定性成分高，而 定量成分少，也会因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性的现 象【8 1 。 2 基于目标的绩效考核：这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为 难以量化的，运用此种方法比较合适，目标是衡量组织，部门和个体活动有效性 的标准，如何使全体员工，各个部门积极主动，想方设法地为组织的总目标努力 工作就成了决定管理活动有效性的关键【9 】。目标管理最早是管理学大师德鲁克开 创研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是一种常见的绩 效考核方法。它主要通过绩效目标的设定，到确定完成绩效目标的时间框架，再 到比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目 标这样一个过程来达到个目标管理循环【l 叭。 3 平衡记分卡：平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，哈佛两位教授罗 伯特卡普兰和大卫诺顿发明的平衡计分卡。该方法打破了传统的只注重财务指 标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因 素) ，但无法评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 】。 7 欧林雅家纺有限责任公司员t 绩效管理研究 卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡 可以应用于部门与员工绩效管理【1 2 】。平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起 来。如图1 1 所示，平衡记分卡从四个视角进行度量： ( 1 ) 财务视角：从股东角度看企业增长以及利润，包括利润、投资报酬率、 销售增长率等指标。 ( 2 ) 顾客视角：从顾客角度看企业创造价值和产品差异化，包括顾客满意度、 销售额、市场占有率等指标，在市场化行为日益显著的今天，企业尤其小企业重 视顾客指标对企业的生存与发展是极为有益的。 ( 3 ) 内部运作视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求，包括研发成本回 报率、生产周期等指标。 ( 4 ) 学习和成长视角：提高应变和持续改进的能力，包括学历、雇员平均年 龄、人均产出指标等。 股东如何看我们? 顾客如何看待我 们擅长什么? 图1 1 平衡记分卡核心内容图 4 关键绩效指标体系：k p i 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 的英文缩写，中文 解释为关键绩效指标。k p i 是指衡量企业战略实施效果的关键指标是通过对组 织内部的关键参数进行设置，把企业的战略目标分解为可运作远景目标的工具， 是企业绩效管理系统的基础。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过 程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展【1 3 】。因此，通过 k p i ，可以落实战略目标和业务重点，传递公司的价值导向，有效激励员工，提 高人均效益，促进公司和员工绩效改进与提升【1 4 】。并建议，针对员工制订的绩效 指标不宜过多，一般4 到7 个，最多不要超过1 0 项，否则不但重点不突出，管理 者也不易于跟踪辅导。 5 p d c a 绩效管理方法：绩效管理是以目标为导向，以绩效合约为标准，进 行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩 效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。 8 口翮 t 商管理硕十学位论文 p d c a 动态循环是全面质量管理的基本程序，它最早是由世界著名的质量管理大 师戴明博士所倡导的，是一种科学的系统的思维方法和管理程序，被称为“戴明 环”：p p l a n ( 策划或计划) 、d d o ( 执行) 、c c h e c k ( 实施) ，a a c t i o n 。( 检查、 评价、诊断、总结、处理、提高) 。四个阶段不断循环而形成了一种管理系统，这 一系统是由一组共同作用而又彼此独立的一系列管理环节组成的，通过这一系列 的管理环节来使得管理问题得到解决，最终达成组织的目标【l p l 6 】。 p d c a 动态循环作为一种人类行为科学模式有着严密的逻辑性，是一个不断 前进的循环系统，每转一个圈，整个系统就会提高一步，这是由于它所独有的“总 结、处理、提高”阶段，就如登楼梯一样，转一圈，就等同上了一个台阶，在实现 一个阶段性目标的同时，管理水平也提高了一步，下一个循环可以从一个更高的 起点开始。 现代管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续 改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系可以借用 “戴明环”理论，即运用p dca 的动态循环模式来构建。 1 2 2 国内外绩效管理研究的文献综述 2 0 世纪7 0 年代以来，随着科技的日益进步，人类已步入了一个以智力的占 有、分配、使用为最重要因素的经济时代，在这样一个时代，人力资源已成为经 济发展的第一资源，一种以人才测评，绩效评估和薪资激励制度为核心的新型管 理模式将取代传统的人事管理模式，人的能动性发挥和智力的开发已成为决定人 力资源管理成败的关键，用空洞的说教和没有实质的奖励去调动人员的积极性， 已不能适应时代发展的潮流，建立合理的用人机制，绩效评估机制，营造有利于 优秀人才脱颖而出，人尽其才的良好环境，这是吸引人才的唯一途径【l 7 1 3 】。 在传统的绩效管理过程中多采用目标管理化进行考核，由个人上报工作总结， 由直接主管根据平时的表现和员工的工作总结进行打分，考核的结果主要是用于 绩效工资的发放，在这种制度下，一方面员工总认为自己处于被动地位，没有发 言权，因此其参与的积极性很低，另一方面，由于考核结果直接与奖金挂钩，每 个人都很敏感，把气氛搞得很紧张，甚至还影响部门成员的团结，考核结果出来 后，上下级沟通也不畅，为了尽量避免矛盾，有的根本不公开，更不要说对员工 提及工作中需要改进的地方，每次考核都是一场战斗，失去了绩效管理的真正目 的【1 9 】。因此，对于现代通信企业建立一套科学，合理，多方面，多角度，多层次 的绩效管理体系尤为重要，对绩效管理标准设置应尽量细化，有据可依。考核结 果要及时与员工反馈，建立双向沟通机制，帮助员工改进工作中的不足。 大多数企业在进行绩效管理时，往往只注重绩效考核，而忽略了绩效管理的 整个过程，绩效管理不仅仅是对员工进行审查，给员工评出优、良、中、差，而 9 欧林雅家纺有限责任公司员t 绩效管理研究 是告诉员工怎样做才能做得更好，通过绩效管理反映出业绩现状，更重要的是改 进业绩。绩效管理首先是管理，管理的职能就包括计划、组织、领导、协调、控 制，因此，绩效管理是管理者同常工作的一部分，它强调持续不断地沟通和交流， 实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门和企业提高绩效，它是管理者与 员工的真诚合作，是为了更及时地有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工， 其实质是关心员工进步。绩效管理不仅强调工作结果，同时也重视达到目标的过 程，绩效管理是一个循环过程，强调计划、辅导、评价、反馈，以及结果的应用 过程。其结果的应用主要包括薪酬的分配与调整，职位的调整，促进人力资源开 发，制订员工发展和改进计划。 我国学者对企业绩效管理理论与方法进行多方面研究，取得了一批有学术价 值的成果：王养成提出入力资源管理者的素质如何，对企业人力资源管理的水平 有着深入影响，文章从如何有效提升企业人力资源管理者队伍素质的角度出发探 讨了我国电信企业人力资源管理者的胜任素质并对其进行了验证优化。 胡学群在企业家天地期刊上发表了绩效管理与绩效考核浅探的文章。提出绩 效管理是主管与其员工共同协商、制定、评价工作目标的过程，它强调过程管理， 注重管理过程中绩效计划的制定员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、人 事决策与调整等各个阶段而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。文章对绩 效管理的内容、作用及绩效考核程序、影响因素进行探析，目的在于如何提高绩 效管理的有效性，提高人力资源管理的水平，促进企业的发展。 郝丰刚的绩效管理与持续改进，让战略有效执行。战略如何有效执行是管理 界最为流行的话题之一，也是企业非常关心的问题。那么能不能从制度的层面末 解决执行的问题? 通过企业绩效管理来整合战略、运营与人员流程，使战略能真 正落实、有效实施，正是执行力在制度和流程层面的解决方案。文章强调在实际 应用中，关键在于企业是否将绩效管理与流程改进相对接，在于企业是否能相对 从始而终的使用一种解决问题的力法，进而形成公司的一种改进思想和文化【2 0 1 。 李晓光在中国标准化期刊中提出“卓越绩效”标准透视一过程改进，过程管理 是指通过对组织核心业务过程的设计、控制和改进达到高水平的过程绩效，识别 改进质量和运营绩效的机会，最终达到顾客满意。为了保证过程的效率、效果和 适应性，从而保证持续的顾客满意，要求组织对过程进行持续改进。过程改进是 过程管理的活动内容之一，是不断的p d c a 的循环过程。每个循环一般包括重新 识别核心过程、确定需要并设计过程满足需要、确定过程的主要测量指标、过程 的控制、定期评审和评价，以及重新发现过程改进机会等【2 1 1 。 李元勋在人才资源开发期刊上提出了绩效反馈六原则。经常性原则、本人优 先原则、员工参与原则、正激励原则、把握重点原则、目标与日期激励原则。认 为有效的管理者应当以一种能够诱发积极行动反应的方式来向员工提供明确的绩 1 0 1 = 商管理硕卜学位论文 效反馈，绩效反馈“六原则”，将会增强绩效反馈的潜在作用【2 2 1 。 胡晓娣提出绩效管理导入条件的确认。文章从目前我国中小企业绩效管理中 存在的问题入手，探讨中小企业如何规范、科学地导入绩效管理。如果企业不能 把握住绩效管理的导入时机，没有酝酿好绩效管理的实施条件，那么导入绩效管 理这项工作往往会适得其反，因此，企业在绩效管理实施前应以审慎的态度，考 察自身是否具备导入绩效管理的基本条件，选准最佳导入时机。企业绩效考核实 施的最佳期，应该是企业从创业走向成长期的阶段【2 3 1 。 曾钰宗在当代经理人期刊上发表了怎样设定人力资源管理部门的绩效考核指 标论文。认为人力资源管理部门绩效考核指标的设计问题是企业非常关键又费神 的一个问题，文章对人力资源管理部门的指标该怎样设计由谁来考核等问题作出 了解答。采用关键成功因素与主要业务流程的关键控制要点相结合的方式设计出 了初步的指标体系1 2 4 1 。 丁俊等在当代通信上发表了通信企业如何实施绩效管理的文章。文章认为有 效的绩效管理作为企业战略目标实现的重要保证，越来越受到各通信企业的重视。 再从绩效管理的原理出发，阐述了通信企业中绩效管理的内容，指出了在实施绩 效管理过程中存在的误区，并提出了有效地实施绩效管理的方法和措施1 2 引。 袁光华的绩效考核指标的选取与组织目标一致，论文从理论和实践的角度研 究绩效指标的选取问题。在绩效指标的选取中，理论上的指导原则是信息性原理； 而实务中常用的指导原则是可控性原理。信息性原理包含可控性原理，反之不一 定成；在一般情形下适用的是信息性原理，可控性原理只是在特殊情形下适用， 可控性原理适用的条件是不存在不确定性因素。采用非财务指标和财务指标结合 考核存在着代理人工资转移效应。而在代理人短视时，采用非财务指标确实激励 了代理人的长期行为，但是，代理人的长期行为的努力稗度远远低于代理人远视 时的努力程度。绩效指标与奖惩挂钩，可以提高对应的绩效指标的业绩。激励制 度可以有效提高雇员努力的持久度，但是对努力的强度，并没有明显的提升i z 引。 曹嘉晖绩效管理在生产中过程中的运用提出：绩效管理必须由高层管理者参 与，亲自推动；准备工作要做充分，业绩的提升绩效管理的目标；考核实施是关 键；考核目标分解必须自上而下，从整体到局部；要以正向激励为主【2 7 1 。 通过对我国企业绩效评价的分析可见，随着经济体制改革的推进，企业绩效 评价的理论方法与内容也在不断演进。企业分别从不同角度建立了绩效管理体系。 我国的众多学者对企业绩效评价方法进行了具有针对性的分析。这些研究为建立 现代化企业制度的改革具有一定指导意义。 西方发达国家的绩效评价理论发展己经有上百年的历史，每一时期的指标体 系随着企业生产经营的发展变化，以及所处社会经济环境和管理要求的变化而变 化。其绩效评价模型主要包括财务业绩评价和经营业绩评价两种类型。这些绩效 欧林雅家纺有限责任公司员t 绩效管理研究 评价模型为我国的绩效管理的研究提供了很好的借鉴作用。 ( 1 ) 财务业绩评价模型：其中有代表性的模型包括杜邦系统( t h ed u p o n