（会计学专业论文）母公司对子公司控制程度与企业绩效的实证研究.pdf

a ne m p i r i c a l s t u d y ： c o n t r o l p e r f o r m a n c er e l a t i o n s h i p b e t w e e nt h ep a r e n tc o m p a n ya n d s u b s i d i a r i e s 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：髓 浏。年月 r 7 日 ， 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名景佥 导师签名： 专床睦 孙年，月- e l 训勺年支月1 , o 日 摘要 本文以机械设备制造业上市公司2 0 0 8 年的报表数据为对象，研究母公司对 子公司的控制程度与企业绩效之间的关系。本文将母子公司看作一个企业网络， 从资源控制的角度设计了三个变量，既母子公司地理距离离散程度、产品多元化 程度、母公司高管同时担任子公司职位的占比，来衡量母公司对子公司的控制程 度。 本文从管理控制理论出发，定义母公司对子公司的控制程度为母公司对子公 司资源( 信息、知识、人力和资本) 的控制程度。母子公司地理距离离散程度越 小，信息传递的越快，控制程度越高；产品多元化程度越低，信息共享的程度越 大，控制程度越高；母公司高管同时担任子公司职位的比例越高，越了解子公司， 信息不对称的程度越小，控制程度越高。因此提出假设：母公司控制程度越高， 可利用子公司的资源越多，企业的绩效就越好。 除了这三个变量外，本文还从企业和高管层面选取了1 0 个控制变量，建立 多元回归方程，对5 9 家上市公司、9 5 2 位高管的数据进行研究得出以下结论：( 1 ) 母公司高管同时担任子公司职位的比例与母子公司整体绩效存在显著的正相关 关系。( 2 ) 母子公司网络的密集程度与企业绩效之间关系复杂，不存在显著的正 相关关系。( 3 ) 产品多元化程度与企业绩效之间受很多因素的影响，不存在显著 的负相关关系。最后本文在此基础上提出了建议，并指出了文章的不足和后续的 研究方向。 关键词：母子公司，控制程度，绩效，企业网络 a b s t r a c t t h i sa r t i c l ew i l lf o c u so nt h e c o n t r o l p e r f o r m a n c er e l a t i o n s h i pb e t w e e np a r e n t c o m p a n ya n ds u b s i d i a r i e s f r o mt h ep e r s p e c t i v eo fr e s o u r c e ，t h r e ev a r i a b l e sw i l lb e d e s i g n e dt om e a s u r et h ed e g r e eo fc o n t r o l ，s u c ha st h ed e g r e eo fg e o g r a p h i c a ld i s t a n c e d i s p e r s i o n b e t w e e np a r e n ta n d s u b s i d i a r yc o m p a n i e s ，t h ed e g r e eo fp r o d u c t d i v e r s i f i c a t i o n ，t h ep e r c e n t a g eo fp a r e n tc o m p a n ye x e c u t i v e sa l s os e r v e di ns u b s i d i a r y t h i sp a p e rd e f i n e st h ed e g r e eo fc o n t r o lo v e rt h es u b s i d i a r yr e s o u r c e s ( i n f o r m a t i o n ， k n o w l e d g e , h u m a na n dc a p i t a l ) a c h i e v e db yt h ep a r e n t sa st h ee x t e n to rd e g r e eo f c o n t r 0 1 a st h ed i s t a n c ef r o mp a r e n t st o s u b s i d i a r yi ss m a l l e r , t h et r a n s m i s s i o no f i n f o r m a t i o ni sm o r eq u i c k l ya n dt h ed e g r e eo fc o n t r o li ss oh i g h a st h ed e g r e eo f p r o d u c td i v e r s i f i c a t i o ni sl o w e r , t h ed e g r e eo fi n f o r m a t i o ns h a r i n gb e t w e e nc o m p a n i e s i sh i g h e l a n dt h ed e g r e eo fc o n t r o li sm o r ei n t e n s i v e a st h ep e r c e n t a g eo fp a r e n t c o m p a n ye x e c u t i v e sa l s os e r v e di ns u b s i d i a r yi si n c r e a s i n g ，t h ep a r e n t sw o u l dh a v e b e t t e ru n d e r s t a n d i n go ft h es u b s i d i a r i e s ，t h ed e g r e eo fi n f o r m a t i o n a s y m m e t r yi s s m a l l e ra n dt h ed e g r e eo fc o n t r o li sh i g h 既b a s e do nt h ea n a l y s i so f a b o v e ，t h ep a p e r s u p p o s e st h a tt h eh i g h e rt h ed e g r e eo fc o n t r o l ，t h em o r ea v a i l a b l er e s o u r c et h ep a r e n t s c a nu s e , t h eb e t t e rp e r f o r m a n c et h ec o m p a n yw i l lh a v e e x c e p tf o rt h e t h r e ev a r i a b l e sa b o v e ，t h ep a p e ra l s oc h o o s eo t h e rt e nc o n t r o l l i n g v a r i a b l e sf o r mt h ep e r s p e c t i v eo ft h ec o m p a n ya n dt o pm a n a g e m e n tt oe s t a b l i s ht h e m u l t i p l er e g r e s s i o ne q u a t i o n a f t e ra n a l y z i n gt h ed a t ao f5 9l i s t e dc o m p a n ya n d9 5 2 e x e c u t i v e s ，t h ec o n c l u s i o ni sa sf o l l o w i n g ：( 1 ) t h e r ei sas i g n i f i c a n tp o s i t i v ec o r r e l a t i o n b e t w e e nt h ep a r e n tc o m p a n y so v e r a l lp e r f o r m a n c ea n dt h e p e r c e n t a g eo fp a r e n t c o m p a n ye x e c u t i v e sa l s os e r v e di ns u b s i d i a r y ( 2 ) a s 廿l er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea n dt h ei n t e n s i t yo fp a r e n tc o m p a n y sn e t w o r ki ss oc o m p l e x ， t h e r ei sn os i g n i f i c a n tp o s i t i v ec o r r e l a t i o nb e t w e e nt h e m ( 3 ) t h ed e g r e eo fp r o d u c t d i v e r s i f i c a t i o na n dc o m p a n yp e r f o r m a n c ew i l lb ea f f e c t e db ym a n y f a c t o r s ，s ot h e r ei s n os i g n i f i c a n tn e g a t i v ec o r r e l a t i o nb e t w e e nt h e m k e y w o r d s ：p a r e n t - s u b s i d i a r y , d e g r e eo fc o n t r o l ，p e r f o r m a n c e ，c o m p a n yn e t w o r k 目录 第一章引言1 1 1 研究背景1 1 2 问题的提出2 1 3 研究对象的界定3 1 4 研究的意义3 1 5 研究方法与技术路线4 1 6 研究的创新之处4 1 7 论文结构4 第2 章文献研究6 2 1 企业管理控制理论研究6 2 1 1 管理控制概念：6 2 1 2 管理控制系统框架7 2 2 母子公司管理控制的相关理论8 2 2 1 母子公司定义8 2 2 2 母子公司管理控制系统构架9 2 3 社会网络角度研究管理控制问题1 5 2 3 1 社会网络理论1 5 2 3 2 网络组织的管理控制研究1 6 2 4 关于绩效的实证研究：1 8 2 4 1 多元化经营与企业绩效的关系1 8 2 4 2 高层管理团队特征与企业绩效之间关系1 9 2 4 3 社会资本与企业绩效2 0 第3 章研究假设2 1 3 1 母子地理距离离散程度对企业绩效的影响2 1 3 2 多元化经营对企业绩效的影响2 2 3 3 母公司高管担任子公司职务的占比对企业绩效的影响2 2 第4 章实证研究2 3 4 1 样本的选取2 3 4 2 数据的来源2 3 4 3 指标的选取2 3 4 3 1 衡量母子公司地理距离离散程度2 3 4 3 2 衡量多元化程度的指标2 3 4 3 3 衡量子公司管理人员是母公司高管比例的指标2 4 4 3 4 衡量企业绩效的指标2 5 4 3 5 控制变量的选取2 6 4 3 6 模型的提出2 7 4 4 实证研究过程及结果分析2 7 4 4 12 0 0 8 年截面数据回归分析2 7 4 4 2 回归结果分析汇总实证结果3 6 第5 章结论与启示4 0 5 1 研究结论4 0 5 2 本文贡献4 0 5 3 研究的不足4 1 参考文献4 2 致谢4 5 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 6 1 1 研究背景 第一章引言 企业是经济中最活跃的参与者，市场需求的增加、企业规模的扩大促使不同 企业组织形式应运而生，新兴的组织形式如战略联盟、外包、供应链等迅速发展。 而在诸多组织形式中母子公司制是现代企业框架下最为普遍、最具有生命力的组 织形式之一，国内外许多大型企业集团都采用母子公司结构。 我国是一个新兴市场，充满了无限的机遇与挑战，经济发展促使母子公司的 出现。随着法律法规的不断完善公司制进入快速发展阶段。加入w t o 之后，国 内企业有了更好走出去的机会，从立足于国内区域市场竞争转变成立足于全球市 场的国际化竞争，想要做大做强，在公平的环境下不断成长，跻身世界5 0 0 强， 集团化发展是必经之路。越来越多的企业也把扩大规模、集团化作为增强竞争力 的首选策略，我国大型企业集团的数量也在不断扩大。然而在数量不断增加的背 后也蕴含着危机不可控的因素太多。企业在不断扩大的同时是否有足够的能 力来消化越来越大的组织，企业的管理控制问题暴露出来。 随着企业规模的扩大，多元化经营的涉及，子公司数量的增多，地理距离跨 度的加剧，母公司采用集权还是分权才能更好的利用集团内部( 母公司与子公司) 的资源，从而提高企业的绩效? c h a n g 和h a r r i n g t o n ( 2 0 0 0 ) 对零售连锁店的案例研 究中发现当市场足够相似、消费者对商店的行为足够敏感或者市场波动性较大 时，集权的业绩要好于分权；r i c h a r d s o n 等( 2 0 0 2 ) 认为分权与财务指标直接的 关系不是简单的关系，受很多因素的影响；k i l l i n g ( 1 9 8 3 ) 对发达国家合营企业的 研究发现母公司对子公司的控制与绩效之间成u 型关系。以上可以看出集权或是 分权与企业绩效之间的关系没有定论，受很多因素的影响。同时集权与分权之间 的界限很难界定，以往的研究也很少用具体的数量指标来定义母公司对子公司的 控制程度。陈志军( 2 0 0 6 ) 提出母公司对子公司的控制可以通过对资源( 人力、 资本、知识和信息) 的掌控实现，资源是企业获得利润的决定性要素。因此本文 将从人力、资本、知识以及信息的角度来设计变量反应母公司对子公司的控制程 度，从而研究其于绩效之间的关系。 1 2 问题的提出 2 0 世纪8 0 年代以来，我国企业集团已经发展了2 0 多年，在经济社会发展中 发挥了重要的作用，逐步成为带动经济发展、结构调整的骨干力量和参与国际市 场竞争的主力军。然而在纵观以往的我国集团企业的发展中，存在很多问题：首 先中国集团公司规模在不断增加，可是总量规模仍然较小，2 0 0 5 年中国企业5 0 0 强资产规模相当于美国5 0 0 强的6 。劳动生产率和盈利能力都还很低，中国企 业5 0 0 强的人均利润相是美国企业5 0 0 强的2 0 3 ，中国5 0 0 强企业无论是收入 利润率还是资产利润率都明显小于美国5 0 0 强企业。( 数据来源中国企业发展 报告，2 0 0 5 ) ) ) 由此可见，我国集团企业的盈利能力和生产效率都还有很大的差 距，表明我国集团企业在管理控制能力上急需提高。 其次由于我国集团公司特殊的形成方式遗留了很多问题。我国的集团企业一 部分是通过正常市场运作兼并而成，还有一批集团公司的形成是通过行政划拨。 几家企业因为政府的因素联合起来，再成立组建母公司，也就是先有子公司再有 母公司，从而使得各个子公司相对实力较强，母子公司只是简单组合，母公司控 制力度不强。 最后集团公司的管理机制不科学，缺乏创新。我国处于市场经济初期，为了 经济的稳定发展，政府对企业的干预较大。老牌国企的弊病还存在，如机构庞大、 职责分工不清，管理效率不高，面子工程多，国际化程度不够，风险控制意识教 差等。 激烈的市场竞争和来自集团内部的种种问题，迫使我国集团企业寻找恰当的 管理控制体制，提高经营效率，增强竞争力。子公司形成的方式各异，主要通过 新设、兼并和投资等。母公司获得控制性股权从而对子公司实施战略、文化、人 事、财务和信息等方面的管理控制。母公司控制的核心问题是采用什么样的控制 方式能充分利用子公司资源，以最少的资源达到最大的回报，从而提高企业经营 管理能力。 母公司对子公司的控制力表现为母公司对子公司资源的控制程度。他可以通 过对子公司人力资源、信息、知识以及资本的控制实现。母公司对子公司控制程 度的加强，既控制力的加强，可以通过对任一资源控制力的加强实现。集团的绩 效是母公司和子公司的绩效之和。母公司对子公司的控制力越强，子公司自身的 决策权就越小，战略、人事、信息以及财务等都需要母公司的统一安排，一方面 可以集合集团优势发挥规模经济，减少代理成本，而另一方面由于信息不对称的 2 存在，母公司对子公司的政策并不一定是适合子公司的，可能会存在资源的不合 理利用以及代理成本过高，不如给予公司定的自主权。在各有利弊的情况下， 本文的研究重点为母公司对子公司控制程度与业绩之间的关系。母公司应该对子 公司采取较强还是较弱的控制程度从而有利于集团的业绩呢? 母公司对子公司控制程度的强弱可以用母公司对子公司资源的控制程度来 反映。陈志军( 2 0 0 6 ) 提出母公司对子公司的控制可以通过对资源( 人力、资本、 知识和信息) 的控制实现。因此母公司对子公司的控制可以通过对人力、资本、 知识和信息任意手段实现。从信息资源的角度看：随着业务的发展，子公司会 分布在不同的地理区域，从而形成母予公司之间的网络，集团与集团之间网络的 密集程度不一样，网络的密集程度越高，信息传递的会越快，从而母公司对子公 司的控制力越强；伴随着业务的发展，企业开始涉入不同行业的经营，多元化 程度越低，业务越相同，产品信息在企业问共享的程度越高，从而母公司对子公 司的控制程度越高；高管在企业的经营中占据很重要的位置，高管对企业的经 营业绩也有着直接或间接地影响，母公司高管在子公司工作过的比例越大或者同 时担任子公司职位的比例越高，说明母公司对子公司了解的越深，信息不对称越 小，从而控制程度越强。这三个指标可以用来衡量母公司对子公司的控制程度， 从而我们的问题转化为母子公司地理距离密集程度与企业绩效之间关系，多元化 程度与企业之间关系，母公司高管来源于子公司的占比与企业绩效之间的关系。 1 3 研究对象的界定 本文的研究对象是机械设备制造业上市公司。首先制造业是关系国际名生的 重要行业，而且我国已经成为全球的制造中心，世界工厂，有发展制造业的劳动 力优势和资源优势，机械设备制造业涉及生产、加工、销售等诸多环节，更容易 形成母子公司形式。其次上市公司有严格的信息披露要求，更容易获得公开充分 的信息，满足实证研究对数据的要求。综合考虑以上两方面，从而使用上海证券 交易所和深圳证券交易所从事机械设备制造业的公司。 1 4 研究的意义 从理论上看：首先本文在研究母子公司管理控制问题时将母子公司整体看作 一个网络，从企业网络的角度来研究，为此类问题的研究提供了新的视角；其次 以往文献对集权分权问题的研究大多局限于理论和案例的研究，较少涉及实证研 3 究，本文对控制程度和企业绩效进行实证研究增加了这部分研究的内容。再次本 文提出了三个可以量化的变量来替代母公司对子公司的控制程度，从而为以后的 实证研究打下了基本。 实践方面：首先本文为母公司增加对子公司控制程度提供了三种方式：增加 子公司密度、进行专业化经营以及母公司高管同时担任子公司管理职位。其次母 公司控制力的大小可能不仅仅同股权比例相关，还跟信息、人力、知识等资源的 控制程度相关，因此母公司想要更好的利用子公司的资源，还需要了解子公司的 信息、知识和人力等方面的资源。 1 5 研究方法与技术路线 首先提出问题的背景，收集国内外有关管理控制、多元化经营以及高管特征 与企业绩效之间的研究成果。其次，设计衡量母公司对子公司控制程度的指标， 企业绩效的指标，并从企业层次和高管层次加入影响因变量的控制变量。再次， 提出假设，建立多元回归模型，利用瑞斯数据库以及上市公司公布的财务报表来 收集样本数据，按照变量的标准对其赋值，量化研究。最后，使用s p s s l 6 0 对 数据进行分析并得出结果，对实证结果进行分析，寻找原因对未通过验证的假设 进行合理的解释并列出本文的不足以及未来研究的方向。 1 6 研究的创新之处 1 传统对管理控制的研究大多集中与分权还是集权的角度。从本文试图从母 公司对子公司控制力的角度研究与绩效之间关系。 2 文本试图从全新的社会网络的角度选取变量来解释企业母公司对子公司 的控制程度，增强了研究的创新能力。 3 本文研究的创新之处还在与从母公司对子公司信息资源控制的角度来反 映控制程度，并把他与绩效之间的关系进行实证研究。 1 - 7 论文结构 全文可分为五个部分：第一部分阐述研究的背景，提出研究的问题，说明研 究的目的、意义和方法。第二部分对相关理论的研究成果进行加工整理，为文章 提供理论支持。第三部分在文献综述的基础上提出假设。第四部分设立衡量母公 4 司对子公司控制力的变量、控制变量，并提出模型，用上市公司数据来验证假设 是否成立以及给与详细的解释。第五部分总结全文，得出文本的研究结论，提出 本文的研究不足和未来研究的方向，全文结构如下图所示。 l 阅读文献，理论支持 图1 1 文章结构图 5 第2 章文献研究 2 1 企业管理控制理论研究 2 i 1 管理控制概念： 安东尼( 1 9 6 5 ) 对管理控制进行了概念上的界定：“管理者为了实现组织目标， 富于效率和效果地获取和使用资源的过程。 安东尼将管理控制分为三个层面的 工作：战略计划、管理控制和操作控制，他认为管理控制是处于战略计划和操作 控制之间的过程。战略计划是为企业设置长期发展目标，操作控制则是保证各项 具体任务的实现，管理控制就是联结这二者的过程，将长期的发展目标转化为组 织各个层面的具体的、可执行的短期目标。 罗沃依( 1 9 7 1 ) 贝1 j 给出了一个更具综合性的概念：“一种为组织信息的寻找、收 集、传输和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使雇 员的工作行为根据一系列经营目标( 符合组织整体目标) 得以衡量，以使二者的差 异得以协调和纠正。这种观点强调管理控制是帮助组织实行自我管制的一整套 广泛的控制机制。 玛金( 1 9 8 3 ) 对“管理、“控制”、“系统 三个术语进行了深入的分析，并认 为：“管理控制是管理者为了实现组织目标，富有效率和效果地获取和使用资源 的过程，管理控制系统是为了便于管理控制而设计的那些正式的、系统性发展的、 组织范围的数据处理系统。 安东尼对管理控制理论的发展完善做出了最初的、重要贡献，由于其过于强 调财务和会计控制方法来实施管理控制，而受到不少学者的批评。安东尼( 1 9 9 8 ) 修正了管理控制的概念，将其定位为“管理者影响组织中的其他成员以落实组织 战略的过程 ，这一观点逐步成为管理控制的主流概念。 张相洲总结了西方学者对管理控制概念的界定，将管理控制分为两种类型： 广义的管理控$ 1 j ( a d m i n i s t r a t i v ec o n t r 0 1 ) ，该类型研究主要从广义的角度研究和 定义管理控制，认为管理控制应充分发挥管理的职能，尤其是控制职能，将管理 控制定义为组织为引导员工实现目标而采取的所有方法和手段，这种控制是通过 组织结构、组织文化和人力资源政策实施的。狭义的管理控制( m a n a g e m e n t c o n t r 0 1 ) ，该类型的研究主要是从会计学、审计学、控制论等角度进行界定，认为 6 管理控制是由确定标准、评价业绩、纠正偏差构成的信息反馈回路。 2 1 2 管理控制系统框架 管理控制与管理控制系统是有着本质的区别的，管理控制只是按照企业的既 定的计划控制、反馈、执行，而管理控制系统则是对各种信息的处理，包括战略 规划、预算、资源配置、考评与激励、责任中心的分配和转移价格等影响着企业 的经营和发展。管理控制系统的目标为“实现经营管理活动效率和效果的有机系 统”，即目标在于提高经营管理活动效率和效果，有关管理控制系统的研究一般 都受到了系统论、控制论的影响。西方学者对管理控制系统的观点主要包括以下 方面： 1 以控制论为基础的管理控制系统框架 典型代表是彼得罗伦基和麦克尔s 斯科特( p e t e rl o r a n g e ，a n dm i c h a e l s s c o t t m o r t o n 1 9 7 4 ) 。在管理控制系统框架一书中认为管理控制系统的根本 目标是帮助管理部门完成组织目标，管理控制系统的规范化框架包括：相关控 制变量的鉴别；良好的短期计划的设计；整套控制变量中短期计划实际完成 程度的记录；偏差的分析。 该观点利用了控制论和系统论原理来探讨管理控制系统，但是其系统框架没 有考虑信息反馈，既计量、评价、纠正，没有反映出控制环境对控制系统的综合 影响。 2 以财务和会计理论为基础的管理控制系统框架 该类理论的代表人物是安东尼。安东尼( a n t h o n y , 19 9 8 ) 构建的管理控制系统 框架包括：管理控制的环境，包括理解战略、组织行为、责任中心、转移价格 等因素；管理控制的过程，包括战略计划、预算编制、财务报告、业绩评价等； 管理控制的变化，包括不同的战略控制、服务组织、项目管理控制等。该系统 框架考虑控制环境的影响，并以财务、会计等方法为基本控制手段，包括转移价 格、预算控制、薪酬控制等。 3 以控制手段为基础的管理控制系统框架 罗伯特西蒙提出了四种管理控制系统模式：边界控制系统( b o u n d a r y c o n t r o ls y s t e m s ) ，即规定组织可接受的活动范围；诊断控制系统( d i a g n o s t i c c o n t r o ls y s t e m s ) ，是被用于监督结果、纠正偏差的控制系统；信任控制系统 。张先治：内部管理控制论，中国财政经济出版社2 0 0 4 年版，第6 7 页 7 ( b e l i e fc o n t r o ls y s t e m s ) ，即激发和指导组织成员去探索、发现和追求组织的核 心价值；交互控制系统( i n t e r a c t i v ec o n t r o ls y s t e m s ) ，其目的在于追踪不确定 性，注重持续变化的信息，使高级经理考虑潜在战略。 除了以上的三种分类方法，很多学者还对管理控制系统提出了其他不同的框 架。总结起来，他们只是从不同的角度对管理控制系统的组成部分进行细分，而 有些观点没有将控制环境要素、沟通和监督考虑进去。为了统一规范，c o s o 报 告归纳出内部控制的五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监 督控制。圆管理控制可以运用到各种组织形式中，下面本文就母子公司的管理控 制文献进行深入研究。 2 2 母子公司管理控制的相关理论 2 2 1 母子公司定义 企业集团( e n t e r p r i s eg r o u p ，c o r p o r a t eg r o u p ，i n d u s t r i a lg r o u p ) 这一作为现代 社会中典型的经济组织形式起源于欧美工业化国家，其最初形态是垄断财团。关 于企业集团的含义，各国学者都有阐述，在实践中，企业集团可分为两大类，即 财团型企业集团和母子公司型企业集团。 财团型企业集团的核心企业以金融机构为主，成员企业环状持股，集团没有 统一的投资和积累机构，其规模庞大，实力雄厚，如日本的三菱、三井等大企业 集团：母子公司型企业集团是以大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成比 较密切的经济联合体，其大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公 司。它们控制、协调和影响其它子公司、关联公司、协作企业，形成具有共同利 益的经济组织。 1 9 9 8 年4 月国家工商行政管理局发布的企业集团登记管理条例界定了企 业集团的定义：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集 团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司总裁及其他成员企业或机构 共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。” 企业集团的核心是母公司( p a r e n tc o m p a n y ) ，母公司又可称为集团公司和集 团总部。但母公司和集团公司又有一定区别。母公司强调的是两公司之间的关系 行为，强调一个公司对另一个公司的实际权益控制管理行为；集团公司强调在一 国w w w c o s o o r g p u b l i c a t i o n s e x e e u t i v e _ s u m m a r y _ i n t e g r a t e d _ f r a m e w o r k h t m 赵增耀等：企业集团治理，机械工业出版社2 0 0 2 年版，第1 6 页。 8 个企业集团中处于中心地位的公司，他本身是一个法律术语，必须有一定的子公 司数量才可以注册。 母公司的特征主要有：母公司是企业集团中起主导作用的核心企业；母 公司是法人，企业集团是非法人；母公司对外代表企业集团，对内影响集团成 员企业的发展战略、产品类型等；母公司通过股权连接联结获得控制地位，通 过多种联结纽带主要是产权纽带掌握子公司的控制性股权，关联公司的少数股 权，从而对子公司实施战略、文化、人事、财务等方面的管理控制。 子公司( s u b s i d i a r yc o m p a n y ) 是相对于母公司而言的法人企业，母公司是子 公司的出资者，子公司的资本金全部或部分来源于母公司的投资。由一级子公司 再投资设立的公司为二级子公司。子公司是母公司对其拥有全部股权或者控股权 的企业法人，根据实际控制原则，子公司可以分为全资子公司、控股子公司( 又分 为绝对控股和相对控股) 。 陈志军( 2 0 0 6 ) 认为按照中国母子公司的确立方式，可分为市场方式与非市 场方式，市场方式是通过投资、兼并等方式确立企业间的产权关系，这是市场经 济条件下发展企业集团，形成母子公司关系的主要途径，但这一构成相对漫长。 非市场方式是同一所有者之下的企业，企业根据市场和企业发展的要求，进行企 业结构调整、产权重组、产权划转。非市场方式往往通过授权投资、授权持股以 确认母子公司产权关系。 2 2 2 母子公司管理控制系统构架 母予公司管理控制是指，母公司为了实现其自身目标，以信息沟通为基础， 权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促使 其实现母公司意图，他包含五个要素：控制主体，实现控制目标的施控者 母公司；控制客体，主要是指控制活动的对象子公司，也包括影响控制主 体目标实现的可控因素；控制目标，即控制主体的既定目标，它体现为母公司 的战略意图；管理体制与控制模式：管理体制主要指对权利的划分，控制模式 反映了母公司对子公司管理的基本思路，决定了管理权限划分的格局。控制模式 的运行通过控制手段实现，不同控制模式既可以使用相同控制手段，也可以使用 不同的控制手段；控制手段，即控制主体所采取的作用于控制客体的方法和措 囝陈志军，母子公司管理控制研究，经济科学出版社2 0 0 6 年版，第8 页。 9 施。 上述关系组成了母子公司管理控制系统，如图所示： ： 圃 图2 1 资料来源：陈志军著母子公司管理控制研究，经济科学出版社，2 0 0 6 年1 2 月，第 5 0 页 1 管理控制主体、客体和目的 管理控制主体上，母公司董事会是母子公司管理控制的实施主体，母公司经 理层是子公司事实控制主体，母公司监事会和独立董事是控制主体的监督机构， 母公司职能部门通过业务上的联系也可以成为控制主体。客体上，母子公司的控 制是母公司通过控制子公司的资源和经营过程实现其目标和战略。这种控制通过 完善子公司的法人治理结构和组织结构间接实现，母公司对子公司管理控制具体 表现为对子公司的董事会、监事会、经理层和职能部门的控制。管理控制的目是 实现经营活动的有效性。 2 管理控制模式探讨 ( 1 ) 西方学者观点： v a n c i l ( 1 9 7 9 ) 认为集团公司对子公司的控制，可依据母公司授予各子公司自主 性的大小而划分不同的模式，分为高自主性和低自主性两种。 g o o l d 和c a m p b e l l ( 1 9 8 7 ) 通过对1 9 个英国企业集团深入调查从规划影响( 母 公司对各子公司战略决定的介入程度) 和控制影响( 母公司对子公司结果或绩效 的反应及处理方式) 两方面定义出8 种不同的战略管理风格，其中以战略规划、 战略控制及财务控制三种最普遍。 o u c h i ( 1 9 8 0 ) 认为母子公司的管理控制机制方式分为三大类型：官僚控制 ( b u r e a u c r a t i cc o n t r 0 1 ) 、市场式控制( m a r k e tc o n t r 0 1 ) 和团队式控制( t e a m 西陈志军：母子公司管理控制研究 ，经济科学出版社，第5 0 页 1 0 信息反绩 c o n t r 0 1 ) 每一种控制方法用不同类型的信息。官僚式控制利用规则、政策、权威 层级、书面文件、标准、其他官僚机制来使行为标准化和评估业绩，目的是标准 化控制雇员。市场式控制的应用要求存在竞争，组织的产出必须足够的清晰从而 使价格能够设定。团队控制中企业高层将企业当成一个充满合作精神的团队，对 下一层级充分授权，调动其主观能动性，通过自我约束和文化的力量来控制公司 的行为。 j a r i l l o 和m a r t i n e z ( 1 9 8 9 ) 将组织控制分为两类：结构与正式的控制机制，非 正式与微妙的控制机制。结构与正式的控制机制是集团化、正式化的，它通过对 产出控制与行为控制达到对子公司控制的目的。非正式与微妙的控制机制是平行 的组织结构，有非正式沟通或者个人之间接触创建沟通网络，通过共享文化和企 业价值观形成控制。 ( 2 ) 中国学者观点： 台湾学者余明助、秦兆玮( 2 0 0 2 ) 将控制按照行为控制( b e h a v i o rc o n t r 0 1 ) 、 产出控制( o u t p u tc o n t r 0 1 ) 、社会控制( s o c i a lc o n t r 0 1 ) 三个维度探讨。行为控制 是指组织通过集团官僚控制、清楚地程序、紧密的监督和行为评估来影响个人和 群体达成目标而采用的手段( b a l i g a & j a e g e r1 9 8 4 ) 。其中总部监督也是一种行为 控制工具，表现为母公司通过外派人员监督海外子公司的行为。产出控制包括绩 效标准设定、计量、采取修正行动等，是子公司的绩效与财务奖励连接，从而减 少监督成本。社会控制通过共享的价值观与文化，达成管理的目的( 吴庆芳， 1 9 9 6 ) ，也就是在管理者之间建立起共同目标、价值观、信仰的环境，从而影响 他们的判断( 冯耀嘉，1 9 9 7 ) 。分析其本质可以看出行为控制属相对集权的管理 模式，产出控制是相对分权的管理模式，社会控制介于两者之间。 葛晨、徐金发将母子公司管理控制模式分为四种类型：( 1 ) 资本控制式：母 公司通过投资入股子公司，成为股东从而控制子公司。( 2 ) 行政管理型：母公司 直接任命子公司管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动进行直接控制。( 3 ) 自主管理型：子公司管理层对子公司有一定的股权，从而调动子公司管理人员的 积极性。( 4 ) 平台控制型：母公司对子公司的投资额一般不大，子公司成为母公 司“作业平台 为母公司完成特定的工作( 如加工、生产、销售等) 。 李维安( 2 0 0 2 ) 将母公司对子公司的管理控制机制归纳为三种：间接控制机 j a r i i l o & m a r t i n e z ，t h ee v o l u t i o no fr e s e a r c ho nc o o r d i n a t i o nm e c h a n i s m si nm u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s , j o u r n a lo fi n t e r n a t i o n a lb u s i n e s ss t u d i e s ，p p 4 8 9 - 614 ，i9 8 9 o 葛晨、徐金发：母子公司的管理与控制模式一北大方正集团、中国华诚集团等管理与控制模式案例评析， 载管理世界，1 9 9 9 年第6 期 制、直接控制机制和混合控制机制。间接控制机制：母公司通过董事会对子公司 的经营活动进行控制，不直接控制子公司。直接控制机制是指母公司直接任命子 公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营活动全面控制。混合控制机制：让 子公司的管理层人员参股子公司成为子公司股东，进入子公司董事会等决策机 构。 左庆乐、谭斌等按照母子公司管理集权与分权的程度分为三种类型：集权 管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。 企业集团在西方国家发展已有近百年历史，母子公司理论的研究也在不断完 善，而现代化企业集团形式在我国发展仅有二十余年，因此国内关于集团管控的 理论研究一般都建立在国外已有水平之上。综合上述研究可以发现，学术界目前 对管理控制模式还缺少统一的标准，中外学者分类各种各样，但大多都从母公司 对子公司集权还是分权的角度研究，不同的是集权与分权的程度和控制手段。 3 管理控制手段 母子公司管理控制手段是指母子公司为实现集团公司战略所采取的管理控 制子公司的方法和措施。按照不同的标准，管理控制手段有不同的分类。李福君 ( 1 9 9 8 ) 认为母子公司控制包括两个层面、五种手段。两个层面的控制为母公司 层面和子公司层面的控制，五种控制手段指战略控制、投资控制、财务控制、人 事控制和计划控制。从企业生产过程出发可分为研发、供应、生产、销售等；从 企业资源的角度则可分为文化、战略、人事、财务、信息、绩效等。下面主要从 企业资源的角度对管理控制手段进行研究。 文化控制：是指利用企业的远景、共同信仰来管理子公司，这种控制属于不 正式、内隐地控制方式，与社会化控制一致，特点在于各层级之间、外部、总部 和子公司之间频繁的信息交换和不强调形式的行为方式。研究表明文化控制有利 于实现母子公司组织变革、能促进跨区域母子公司特别是跨国母子公司技术创 新，有利于实现母子公司协同发展。查尔斯奥雷利提出文化强度的两个变量： 成员的一致性和这种一致性的力度。 战略控制：是选择组织战略和结构，创造控制系统进行监控和评价的活动。 母公司通常通过战略制定、环境监控、战略实旌等几个方面对公司总体战略，业 务单元战略和职能战略实现战略控制。 人力资源控制：母公司通过选聘、派遣母公司经理人员到子公司关键岗位任 西左庆乐：企业集团母子公司管理模式和管理控制，载云南财经大学学报，2 0 0 3 年第五期。 国谭斌：企业集团控制机制及模式设计的制度解释，载经济问题探索，2 0 0 2 年第l l 期。 1 2 职，对子公司关键职位人员招聘、培训、考核、薪酬、人员交流实施控制，从而 实现对子公司的控制。人力资源控制常常是母公司首先的控制手段，也是应用最 广泛的控制手段。人力资源控制是母公司战略得到顺利实施的保证、有利于优化 集团内部人力资源的素质和结构，有利于实现人才协同效应。 财务控制：汤谷良( 2 0 0 0 ) 从整个企业角度出发认为财务控制的主体首先是 公司董事会；财务控制的目标是企业价值最大化；财务控制客体首先是人( 经营 者、财务经理等管理者、员工) 以及由此形成的内外部财务关系，其次才是各种 不同的企业财务资源( 资金、人才、技术、信息) 或现金流转；财务控制的实现 方式是一系列激励措施与约束手段。财务控制的功能有确保财务信息真实