（企业管理专业论文）招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计.pdf

m b a 硕士论文 招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 中文摘要 做好银行经营机构绩效考核工作是招商银行各分行执行总行近期推行国际 化管理战略的一个重要组成部分，绩效考核以激励为主，通过分配机制激励营业 机构努力完成既定目标，其终极目的是企业价值最大化，营业机构综合考核与内 部财务考核方案的设计与推行有助于将绩效考核与战略管理联系起来，避免战略 管理空洞化，通过它实现企业战略目标和近期目标协调一致，力求全体员工与企 业共同成长。 本文从了解、分析国内外银行绩效考核体系入手，吸取了国内外银行业先进 经验和教训，根据兰州分行所处行业特点、经营规模、公司目标、员工素质等因 素，深入研究、探索营业机构绩效考核办法，引入了“平衡计分卡”，据此建立的 关键指标k p i 体系，实现了绩效考核与薪酬激励的接续。 关键词：商业银行；营业机构；绩效考核：方案设计 m b a 硕士论文 招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 a b s t r l l c t i ti so n eo ft h ei m p o r t a n tm a k e u pf o ra l lt h eb u s i n e s si n s t i t u t i o n st ob d n gt h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n t oe f f e c ta st h ec h i n am e r c h a n t sb a n ki si m p l e m e n t i n gt h em a n a g e m e n ts t r a t a g e m i n t e r n a t i o n a l i z a t i o n t oe n c o u r a g et h eb u s i n e s si n s t i t o t i o n s a c c o m p l i s ht h ea i mu n d e rt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n a n dr e a l i z et h em a x i m u mp r o f i to ft h ew h o l es e t - u d t b i i n kt h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dm a n a g e m e n ts t r a t a g e ma v a i l sh a r m o n i z et h et a r g e ta ts i g h ta n di nt h e f u t u r e i ti sa l s oh e l p f u lt ot h ed e v e l o p m e n to f t h ee n t e r p r i s e sa n di n d i v i d u a l t h i sa r t i c l es t u d i e sa b o u ta n df u l l yd e m o n s t r a t e st h ep e r f o r m a n c e 吖a l u a t i o ng v s t e mo f d o m e s t i ca n do v e r s e a sb a n k s e x t r a c tt h ea d v a n c e de x p e r i e n c ea n dj e s s o n a n di n t r o d u c et h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ”o nt h eb a s i so fi n d u s t r yc h a r a c t e r , b u s i n e s ss c a l e ，b u s i n e s st a r g e ta n d e m p l o y e es t r u c t o r eo f t h ec h i n am e r c h a n t si a r l z h o ab r a n c h t h ew r i t e ra 1 s oc r e a t et h ek p is y s t e m t or e a l i z et h ec o n n e c t i o no f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n ds a l a r yi n s p i r i t m e n t k e y w o r d s ：c o m m e r c i a lb a n k ；b u s i n e s si n s t i t u t i o n s ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； d e s i g n o f p l a n m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 前言 金融业是国民经济的重要支柱产业，随着全球性金融管制的放松，金融服务 品种日新月异，金融竞争日益加剧，尤其我国在加入世贸组织后，国内银行业面临 国外更具实力的跨国银行抢占中国市场的巨大威胁，但也获得了进入外国市场， 将竞争引至对手后方的绝佳机遇。 招行自成立以来，存贷款规模不断扩大，资产质量逐步提高，截止2 0 0 4 年6 月份，资产总额为5 3 8 8 6 2 亿元，比年初增长6 9 4 ；实现税前利润2 6 3 8 亿元、 净利润1 6 8 9 亿元，分别比上年同期增长6 4 8 6 、5 2 。4 3 ，不良贷款和不良率继 续双下降，按“五级分类”口径不良贷款余额比年初下降1 1 5 亿元，不良率为 2 7 8 。在年中例会上总行提出：全行在下半年全面部署年初开始酝酿的国际化 战略，全面提升管理水平，提高银行营业机构经营业绩，为海外上市、管理国际 化战略奠定基础。同时，招行兰州分行面临的问题是：金融竞争产品同质化、内 部考核体系弱化、同工不同酬等问题导致员工服务质量下降，损害了招行接体形 象。对此就如何充分发挥营业机构潜能，发扬机构团队精神，提高客户满意度，较 好地完成总分行管理目标，配合总行实现长期战略转型，是摆在兰州分行面前亟 待解决的一大课题。 本文在设计招行兰州分行营业机构综合考核方案和内部财务考核方案过程 中，从了解、分析国内外绩效考核体系入手，正确理解绩效考核与绩效管理的关 系，认真研究国内外银行业绩效考核现状和考核方法，根据兰州分行所处行业、 经营规模、企业目标、管理者与被管理者的素质等因素，深入探索如何科学、合 理考核分行所辖营业机构，力求“用对策略，做对事”，把“因您而变”的服 务理念融入考核方案中来，使绩效考核体现出总行“理性地对待市场、理性地对 待同业、理性地对待自己”的指导思想和“国际化、信息化、个性化”的经营谋 略。 选取关键指标、设定绩效目标是绩效管理工作的起点，同时也是难点和关键 点。本文从指标的组成、标准的设定到具体的考核办法等方面，力求系统性、条 理性、连贯性。将绩效考核通过激励机制实现企业战略目标和近期目标协调一致， 让员工和企业共同成长，在企业的壮大中更好的实现自身价值，从而实现团队管 理。因为团队工作及其对人的精湛的管理，是一个企业成功的关键因素，自我管 理的团队是现代工作设计的一个非常有效的方式，也是激励员工达成较高工作绩 效的重要手段。 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 招商银行兰州分行简介 ( 一) 成立与发展 招商银行兰卅1 分行成立于1 9 9 6 年6 月，是招商银行在西北地区设立的第一 家分行，也是甘肃省政府实施“引进必要的竞争机制、活跃甘肃金融市场”战略 构想的一项重要成果。分行设立后，秉承“信誉、服务、灵活、创新”的经营宗 旨，一心一意按市场原则办银行，在经营理念上推崇客户至上，在业务发展上倡 导金融创新，八年来，在甘肃金融同业中率先推出了储蓄3 6 5 天早8 点半至晚8 点半营业、免费饮料、大堂经理服务、面对面对公服务等独特服务项目，凸显了 招商银行个性化服务特色，率先推出了“一卡通”个人理财工具、电话银行、2 4 小时自助银行、网上银行、手机银行等高技术含量的金融产品，缩短了与沿海发 达地区在金融服务手段上的差距；强调银企双赢，主动开展贷款市场营销，筹措 资金累计发放各项贷款上百亿元，为地方经济发展做出了积极贡献；在注重风险 防范的前提下追求效益最大化，全行不良资产占比在甘肃银行系统占比最低，八 年创造利润3 8 亿元。 八年来，兰州分行业务实现大步跳跃式发展，市场份额不断扩大，到2 0 0 4 年1 0 月末，全行各项资产达到9 9 亿元，各项存款余额达到8 6 亿元，各项贷款 余额6 7 亿元；深受市民喜爱的拳头产品一“一卡通”发卡量突破1 0 0 万张，在 兰州地区借记银行卡领域独占鳌头，6 0 0 多户企、事业单位安装并使用了招行网 上“企业银行”系统，2 0 0 4 年卜1 0 月通过网上银行交易金额达1 1 2 亿元，交易 笔数3 5 万笔，网上“个人银行”业务也蓬勃发展，月均交易额达2 0 亿元。 ( 二) 机构设置 1 招商银行总行组织架构 招行属上市公司，最高权力机关是股东大会，股东大会下设董事会和监事会， 招商银行为加强内部管理，设置了资产负债管理委员会、审贷委员会、稽核监督 委员会和信息规划委员会。 招商银行总行机关设有办公室、人力资源部、会计部、稽核监督部等2 2 个 部室，已初步形成了立足深圳、辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。现 m b a 硕士论文 招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 已在全国3 0 多个大中城市设立了分( 支) 行，拥有4 0 0 多个营业网点。如深圳 管理部、北京分行、天津分行、上海分行、哈尔滨分行、沈阳分行、兰州分行、 香港分行、纽约办事处等。 图一：招商银行组织架构图 ! 堡垒堡圭丝苎 塑堑兰塑坌堡蔓兰竺垫塑丝垫耋堕查壅堡生 图二：招商银行兰州分行一级支行组织结构图 4 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 2 招商银行兰州分行组织机构 招商银行实行“一级法人、多极经营、集中领导、分级管理”的管理体制， 贯彻“大权集中，小权分散”的原则。兰州分行根据本地业务发展情况，机关设有 分行办公室、人力资源部、计划资金部、监察保卫部、会计部、稽核监督部、信 息技术部、国际业务部、风险控制部、信贷管理部、公司银行部和个人银行部等 1 2 个部室，所辖分支机构有分行营业部、东岗支行、七里河支行、小西湖支行、 中央广场支行、城关支行、西固支行、福利路支行、天鹅湖支行、城东支行、雁 滩支行等1 1 家支行和2 家离行式自助银行( 南关自助银行和新港城自助银行) 。 每家支行下设营业室、公司银行部、个人银行部和综合室四个部门，每个部 门按各自业务或任务归口设置多个岗位，四个部门统一由支行行长室直接领导。 ( 见上页图二) ( 三) 面临的形势和年度目标 当前，招行面临的经营环境和形势错综复杂，政策性风险、行业风险、利率 汇率风险与操作性风险相互交织，许多情况都是以前从未经历过的，稍有不慎就 可能触礁遇险。为积极把握机遇、应对挑战，近年来，在认真分析形势和自身条 件的基础上，招行提出了积极推进管理国际化进程和经营战略调整的工作指导思 想，并采取了有力措施在全行范围内组织实施。经过全行上下的共同努力，经营 战略调整和管理国际化取得了初步成果。但是管理国际化和经营战略调整才刚刚 起步，距离国际先进商业银行的水平还有很大差距。比如其管理理念、手段与方 法仍比较传统，特别是组织体制、考核体系、激励机制等还不能适应新形势下市 场竞争的要求：业务发展不够均衡，资本消耗较高，资产结构不尽合理、收入来 源单一的状况并没有根本改变；在宏观调控压力下，不良贷款特别是新账不良贷 款出现上升势头；随着国内同业加快信息化建设步伐，其技术领先优势越来越受 到严峻挑战，等等。要有效解决上述问题，确保经营战略调整和管理国际化的稳 步推进，关键在于把着力点放在提高资产质量和运营效率，增强在市场中的竞争 力等方面。为此，须充分发挥全行员工积极性和创造性，以自身责任感和使命感， 积极推动管理国际化和经营战略调整目标的实现。为达到年内工作目标，配合总 行即将实施的国际化管理战略，兰州分行须结合实际，制订出一套切实可行的绩 效考核方案。 根据总行2 0 0 4 年的战略目标和年内工作目标，结合兰州分行所处的行业环 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 境、资产规模等业务发展状况，兰州分行2 0 0 4 年确定的工作目标是：至年底，人 民币存款达到1 0 0 亿元，利润1 亿元，资产不良率控制在1 以内，即“三个一”工 程。 二绩效考核与绩效管理 ( 一) 什么是绩效考核? 绩效考核，指运用科学、规范的评价指标体系和评价方法，将企业一定经营期 间的综合经营状况进行定量和定性对比分析，对企业经营成果和经营风险做出真 实、客观、公正的综合评判。它不仅成为一种科学合理的价值评判，而且它的导 向、约束和激励作用越来越受到关注和重视。 ( 二) 认识上的误区 有些银行经常将绩效考核与绩效管理混为一谈，认为只要制定了一套考核办 法，将指标层层分解、落实到相关的部门和人员，定期对照、兑现即是绩效管理， 把绩效考核的目的仅作为实现经营目标的工具。而没有从绩效管理、人力资源管 理的高度出发，旨在提升本行经营业绩的同时，提升员工工作技能和水平，而是出 于自身任职期限的考核压力，为完成考核而考核。这种考核观念存在，势必会出现 考核指标设置不合理、考核方法不科学、考核结果运用不恰当等一系列问题。 ( 三) 绩效考核与绩效管理的关系 绩效考核与绩效管理是既有联系又有区别的，绩效考核是绩效管理系统的一 部分，可以说，前者是点，后者是面，前者是手段，后者是目的。完整的绩效管理 体系应由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的运用等五 部分构成。由此可见，绩效考核只是绩效管理体系的一个环节，而绩效管理却具 有完整的系统性，其根本目的不是简单地让每个员工努力地完成本职工作，而是实 现： 1 、“个人与公司目标的统一性”：即每个员工的目标都直接或间接地支持 全行目标的实现。 2 、“让员工看到个人对公司的影响力”：即让每个员工了解自己是通过实 现什么目标对招行产生影响的。 3 、“让公司的战略i i 标通过绩效管理得以实现”：即绩效管理活动是影响 招行战略目标能否顺利实现的关键活动。 可以看出，绩效管理的核心目的是通过关键业绩指标将营业机构经营行为引 6 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 向全行的目标方向，成为银行通过考核实现经营战略目标的工具，发挥质量导向 的牵引作用。它体现了商业银行的发展理念和经营思路，直接影响经营机构直至 员工个人的切身利益，从而对其经营行为产生重大影响，成为银行经营管理的“指 挥棒”。 三国内外绩效考核现状 ( 一) 国外银行绩效考核主流方法 国外银行绩效考核已从简单财务指标为主，非财务指标为辅，发展到将考核 方法同企业发展战略及企业最终经营目标相结合的评价阶段。虽然考核方法很多 但目前流行的是美国的卡普兰、诺顿提出的“平衡计分卡”和思腾思特公司提出 的经济附加值e v a 评价法。 平衡计分卡主要有四部分组成：财务指标、内部经营指标、客户指标、学习 和成长指标。该方法将绩效评价与公司长期发展战略相联系，其优点在于一方面 考虑企业的产出( 上期的结果) ，另一方面考评企业未来成长的潜力( 下期的预 测) ，同时又能从顾客角度和内部业务角度两方面考评企业的运营状况，这样就 充分把公司的长期目标与公司的短期行为联系起来，把远景目标转化为一套系统 的业绩考评指标。招商银行作为新兴的股份制商业银行，具有先进的经营理念，适 合采用此方法。 e v a 即经济附加值，它与经济利润e p 是等价的，等于税后利润减去债务和股权 成本后的剩余收入，该方法彻底摆脱了传统财务评价方法对企业经营绩效评价中 财务扭曲现象，它能确切反映商业银行的实际创利情况。目前，我国许多商业银 行开始采用此方法考核经营效益。 ( - - ) 国内银行业绩效考核历史与现状 1 我国商业银行绩效考核机制的历史演变 我国商业银行绩效考核机制，大体经历了三次转变。 从2 0 世纪8 0 年代后期，打破“大锅饭”的绩效考核机制开始建立为第一次 转变： 1 9 9 5 年商业银行法颁布实旄，以存款规模为主的绩效考核机制逐渐确立 标志着它的第二次转变； 1 9 9 8 年亚洲金融危机爆发后，商业银行的经营理念和经营方式发生重大变 化，较为全面和系统的风险管理方法开始在国内银行业施行，以效益为核心的绩 效考核机制逐步确立为第三次转变。 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 这三次转变反映了我国商业银行绩效考核机制由单一向综合、由定性为主向 定量为主、由重规模向重效益态势的演变历程。 2 国内银行业绩效考核存在的主要问题 我国商业银行无论从改革开放前的绩效考核以计划完成为主，还是改革开放 后，绩效考核仍局限于成本利润等指标，均未形成一套完整、科学的绩效考核体 系。主要表现为以下四点： ( 1 ) 目标定位模糊，考核出现偏差 绩效考核的定位就是通过绩效考核工作确定管理目标是什么、要解决什么问 题，它直接影响到考核的实施。定位的不同必然带来实旌方法上的差异，无论是 国有商业银行还是股份制商业银行在绩效评价体系的设计上均不同程度的存在 评价目标设计定位模糊问题。 因为不同的信息使用者关心银行绩效的目的是不同的：银行股东及投资者是 为了实现股东价值最大化，取得较高的投资回报；存款人是关心自己存款的安全： 监管机构是出于保证银行经营安全，维护社会稳定，保持社会公众对银行充满信 心的目的；银行高管层关注经营绩效一方面是对自己管理银行工作的肯定，另一 方面是对银行雇员进行奖惩的重要依据。所以，考核目标的定位，是绩效考核的核 心问题。 我国商业银行考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，很多 银行将考核定位在确定利益分配的依据和工具上，使得考核目标定位过于狭窄。 不正确的绩效评价定位直接影响到银行绩效考核成效。有些银行在考核过程中， 尽管也考核效益指标，但更强调的是考核存款指标，将存款指标作为所有指标的 重中之重来考核，效益指标的考核仅仅是作为存款和其他指标的间接结果而存 在。在考核指标的引导下，有些银行网点为了拉存款而不惜舍弃效益，这种恶性竞 争的局面对其自身经营是非常不利的。 ( 2 ) 考核方法落后，缺乏操作性 我国商业银行由于绩效考核工作开展时间较短，考核方法欠完善，考核指标 体系僵化。许多银行在绩效指标的设计上存在权重不合理，过分重视银行短期经 营绩效的考核，忽视银行的成长性及可持续发展的需求，忽视银行在资源配置中 的管理作用。局限于传统财务数据考评，主要采用静态财务指标，依据财务报表提 供的财务数据，进行一些基本的指标分析，如计算银行的资本充足率、资产回报 率、边际利润率、资本金利润率、费用率等，缺乏对银行资金利用效率分析和银 行风险程度认识：同时对非财务因素，如在岗员工的业务素质、基础管理水平、技 术装备及更新程度等对银行经营效益的影响程度关注不够。绩效考核基本上是对 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 历史经营成果的总结。 不考虑主客观因素，不具体分析银行自身状况、同业状况、市场状况，不仔 细征求各方面意见，以制定出科学合理、切实可行的指标值，去调动参与者的积极 性，努力去完成既定目标，而是急功近利，随意制定标准，严重脱离实际，下达过 高任务指标，导致下级网点为完成任务，整天疲于应付，无暇顾及银行的长远发 展。如此考核方法不仅没有推动业务发展，反而滋长了短期行为和浮夸风气。 ( 3 ) 考核缺乏沟通，考核结果失真 绩效考核的基本程序应是：1 考核方法和标准的制定、征求意见、宣传、解 释；2 考核方案的实施；3 考核结果的反馈、评估与应用。一些银行对于考核实 施过程都非常重视，认为是关键环节，但对于开始与结束阶段往往被忽视，甚至被 省略掉了，这样极大影响了考核效果。 有效沟通在绩效考核中的作用是至关重要的。绩效考核应以尊重员工的价值 创造为主旨，通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核 者，双方达成共识和承诺，消除和澄清对绩效考核的错误或模糊认识。所以绩效考 核虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的 交互过程，即包含了考核者与被考核者的双向沟通。 一方面，前期准备工作未做好，事先无足够沟通、宣传，下面对考核的重要意 义未充分认识，甚至认为不过是走形式，削弱了对考核办法的认可度，加大了考核 执行难度。另一方面，考核结束后，无恰当的反馈，加上一些财务指标易被人为调 节、操纵，银行的一些管理人员出于自身利益考虑，过多干涉绩效考核工作，造成 信息失真，严重影响了考核结果的可信度。 ( 4 ) 重结果轻过程，缺乏配套奖惩措施 绩效考核是实现企业目标的手段，是营造、强化企业核心价值观的载体。绩 效考核是关注过程还是关注结果，其内容各有侧重，适用情况也不一样，它体现了 两种不同的企业文化。 关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核内容主要集中在员工 工作过程中的行为、努力程度和工作态度上，它营造了一种比较感性、和谐的文 化氛围。 关注结果的绩效考核注重工作最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要 集中在工作的实际产出，它营造的是一种比较理性的任务导向型文化氛围。 目前银行普遍倡导“以人为本”的企业文化，但在绩效考核过程中过于看重 结果，忽视结果实现的过程，导致经营机构过于注重短期利益，忽视了核心能力的 培养和发展，不利于银行长久、持续、健康经营和发展。 9 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 考核目的是依据科学合理的评价体系，对银行过去的经营活动从多角度、多 方面做出正确的总结，对银行未来的发展做出科学的预测。考核如果不与激励、 奖惩措施相结合，那么在银行经营过程中，对改进银行绩效做出贡献的组织和个 人得不到、或得到与贡献不相遁配的奖励，而对那些对银行发展没有做出贡献或 贡献小于职位规定的人员没有实行必要的惩罚，势必会引发银行经营者的道德风 险，使银行绩效考核失去了意义。 我国商业银行现行的激励奖励措施普遍存在约束方法僵硬、激励与约束不对 称、激励方法未与风险揭示相联系的现象。激励措施的制定、实施的不当对提高 商业银行的绩效不但不会产生促进作用，相反有可能产生促退作用。 四招行兰州分行现行绩效考核方案评价 ( 一) 现行营业机构综合考核方案主要内容 现行机构综合考核设置业务发展、信贷资产质量和内部管理三大类指标。 业务发展指标考核以1 0 0 分为标准分，下设利润及财务指标、存款指标、国 际业务指标等3 个不同权重的重点业务考核指标；公司银行业务指标、个人银行 业务指标、国际业务指标、同业业务指标等4 个不同权重的综合业务考核指标。 各项指标再细分若干子项，施以不同权重，加权汇总作为考核得分。对业务开发、 推广、创新等方面做出突出贡献的营业机构，可在考核得分的基础上再行加分奖 励。 信贷资产质量指标和内部管理指标实行特定考核内容项下的增减分制，增减 分以业务发展考核指标分值为基础分。 具体考核办法大致如下： 利润及财务指标( 权重3 5 ) ：具体考核方法和方式，由会计部根据分行当年 内部财务考核办法按百分制考核执行。 其中存款指标( 权重3 2 ) ：下设以下三个子项： 人民币自营存款指标( 权重为2 6 ) ，其中对公存款占6 5 ，储蓄存款占 3 5 。 外币存款指标( 权重3 ) ，其中对公存款占6 5 ，储蓄占3 5 。 同业存款指标( 权重为3 ) 。 国际结算中间收入指标( 权重6 ) 。 个人银行业务指标( 权重1 0 ) ：考核本外币储蓄存款以外的经营指标。 公司银行业务指标( 权重1 1 ) ，考核本外币对公存款以外的经营指标，具 1 0 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 体考核内容、权重由公司银行部确定，按百分制按季考核。 国际业务指标( 权重3 ) ，考核国际业务中间业务收益指标以外的国际业务 指标。具体考核内容、权重由国际业务部确定，按百分制按季考核。 同业业务指标( 权重3 ) ，考核同业存款以外的经营指标，具体考核内容、 权重由计划资金部确定，按百分制按季度考核。 信贷资产质量指标实行倒扣分。对发生新增不良贷款或欠息( 不含分行确定 的转化贷款) ，实行倒扣分。不良贷款收回和欠息收回时，按累计扣分的9 0 计 入当季得分，最高可加至2 0 分。 内部管理指标实行加减分制。由分行各职能管理部门根据考核期内对口业务 是否发生因服务质量引发客户投诉、安全保卫工作是否存在纰漏、是否发生重大 差错事故及经济案件，视影响程度相应扣分。 对管理比较规范，在业务检查、稽核、质量发现问题比较少的营业机构加分。 考核以上年末为基数，在此基础上计算指标增减变化。各项业务指标，季末 考核不得为零，如有发生，按基准分双倍加重扣分。 考核工作的汇总、按权重折算以及最后评价后公布打分结果。季度考核结果 计算公式为： 营业网点季度考评总分= 业务指标得分资产质量分内部管理分 在考核期末，营业机构业务经营未达到计划进度，当季考核最后得分低于基 础分1 0 0 分，则不论排名如何，均不上浮奖金，依排名应上浮的奖金计入奖金总 额；所有营业机构均未完成计划进度，即考核得分均在1 0 0 分以下，则所有机构 均不上浮奖金，并按低于1 0 0 分的点差，计算下浮奖金幅度，下浮奖金并入奖金 总额；营业机构考核分值超过1 2 0 分，则不论排名如何，均不下浮奖金，分行视 情况研究对应上浮奖金的营业机构单独予以奖励。 ( 二) 现行内部财务考核办法主要内容 1 考核指标及标准 现行内部财务考核计划指标确定为以利润为重点的五项指标：其中 利润依据各支行( 部) 上年实际利润情况、当年资产负债基数、当年存贷 款计划、上年贷款呆帐准备金调整情况以及总行当年下达利润指标等因素确定利 润计划。 变动费用指标分基础变动费用、业务发展变动费用( 包括超利润变动费用 和存贷款日均增量变动费用) 和奖励变动费用。其中：基础变动费用依据各行的 机构、人员、存贷款日均及业务量笔数、户数等确定费用额度；业务发展变动费 用中的超利润变动费用核定超利润变动费用率标准，每年( 季) 依据各支行( 部) 1 1 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 超计划利润额情况按比例增加。存贷款日均增量变动费用核定存贷款增量变动费 用率标准，按照各行每年( 季) 存贷款日均增量情况按比例增加：奖励变动费用 根据分行对各支行部每年( 季) 综合考核中的应奖励额度情况确定。 专项费用指标分基础专项费用、发展专项费用( 包括超利润专项费用和存 贷款日均增量专项费用) 。基础专项费用依据各行部存贷款存量、存贷款户数及 计划利润贡献量确定：( 2 ) 发展专项费用中的超利润专项费用核定超利润专项费 用率标准，按照各支行部当年( 季) 超过计划利润额按比例增加；存贷款日均增 量专项费用核定存贷款增量专项费用率标准，按照各支行部当年( 季) 存贷款平 均增量按比例增加。 综合收息率依据贷款总量和表内外应收利息情况计算确定。 固定资产指标依据当年总行计划和各行部实际需要由分行逐笔审批。 在此基础上设立各奖项如利润贡献奖、利润发展奖、人均利润奖。 奖励方式是以上年实际考核利润为依据，按照各支行( 部) 当年实际完成考 核利润情况予以计算。 现行内部财务基础考核指标采取百分制，其所占分值依次为：利润指标占 8 0 分、变动费用指标1 0 分、专项费用指标5 分、综合收息率及固定资产指标各 占2 5 分。 对节约费用部分，调增当期考核利润；对超费用计划的，按其实际超出费用 额的不同倍率扣减利润总额。 2 基础考核指标核定方法 利润核定办法是以各行上年考核利润为基础利润额，根据分行当年业务发展 计划及新老机构的经营环境、经营状况、人员编制等变化情况，考虑各种影响因 素确定当年发展利润、调整利润、份额利润，最后汇总确定当年利润计划；费用 管理实行确保基础费用、鼓励业务发展和奖励先进的办法 综合收息率按照上年 实际，根据分行要求，结合各行资产现有状况计算确定：固定资产指标根据各行 业务发展对固定资产增加的实际需要分别核定。 3 基础考核内容及方法 利润= 考核期末账面利润+ 一利润调整因素。其利润调整因素考虑呆帐准备金、 变动费用、专项费用节约或超支额度以及其他政策性调整因素。 变动费用= 基础变动费用额+ 发展变动费用额( 含超利润变动费用率所得额 及存贷款日均增量变动费用率所得额) ：超利润变动费用率所得额= 考核期超计 划利润额超利润变动费用率；存贷款臼均增量费用率所得额= 考核期存贷款日 均增量存贷款日均增量变动费用率。 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 专项费用= 基础专项费用额+ 发展专项费用( 含超利润专项费用率所得额及 存贷款日均增量专项费用率所得额) ；超利润专项费用率所得额= 考核期超计划 利润额超利润专项费用率；存贷款日均增量专项费用率所得额= 考核期存贷款 曰均增量x 存贷款日均增量专项费用率。 综合收息率= ( 利息收入一考核期表内应收利息增加数) ( 利息收入+ 考 核期表外应收利息增加数) x1 0 0 。 固定资产指标：考核固定资产的增加是否经过分行有权部门审批。 现行内部财务考核采用按季考核，全年分为四个考核期，其中： 利润四个考核期的利润考核划分比例分别为：2 0 、4 5 、7 0 和1 0 0 ， 按调整后的考核利润为基础进行，利润考核分三个项目进行：利润计划完成得分、 利润贡献得分、利润发展得分。 计算公式如下： ( 1 ) 利润计划完成得分= ( 本行部当期考核利润本行部当期利润计划) 4 0 分 ( 2 ) 利润贡献得分= ( 本行部当期考核利润各支行部平均考核利润) 4 0 分 注：“各行部平均考核利润”指各支行( 部) 期末考核利润平均值，不包括 亏损行和分行机关。 ( 3 ) 利润发展得分= ( 本行部当期利润增长率各支行部当期平均利润增 长率) 2 0 分 本行部当期利润增长率= ( ( 当期考核利润上年实际考核利润1 2 x n ) 一1 ) 1 0 0 注：“各支行部当期平均利润增长率”指利润增长率均值，不包括增长率为 负值的行部及分行机关。 ( 4 ) 利润指标最终得分= ( 利润计划完成得分+ 利润贡献得分+ 利润发展得分) 8 0 4 考核结果兑现 依据考核办法，为了保证内部财务考核的合理性和连续性，采取按季不同比 例考核的方式，对五项内部财务考核指标分别按当季所占考核比重和实际完成情 况，计算出各支行( 部) 内部财务考核得分结果。 ( 三) 现行方案评价 从现行的营业机构综合考核方案和内部财务考核办法中，可以看出招商银行 兰州分行仍具有国有商业银行诸如经营粗放、激励手段比较单一、考核指标偏颇 1 3 e l b a 硕士论文 招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 等一些经营与考核特征： 如以存款论英雄，基层存款数字“一白遮百丑”，一线市场人员没有真正做 到论功行赏，二线内勤服务人员工作质量和效率不能科学考核评价，一些行甚至 在全员营销的旗号下，纯粹以存款任务完成情况作为员工业绩考量指标。 激励手段大多是发红包、发奖金等物质奖励，体现不出人文个性化特点。因 为每个人的需求是不同的，只有激励措施“投其所好”才能充分发挥每个人的工 作积极性和创造性。例如可以用每周、每月或每季对员工工作质量量化考核张榜 公布，推出本期服务明星，根据服务明星的意愿给予外出培训深造、出国观光旅 游等激励措旅。 没有中间业务考核这个重要指标。中间业务在国外商业银行的利润占比相当 大，据业内人士预测，wt0 后过渡期，外资银行的中间业务占比可达50 。 如2 0 0 4 年花旗银行的中间业务收入将近占利润的7 0 。“从国际上一些银行发 展的历史可以看出，非利息收入同银行的优秀程度和发展水平呈正相关关系。” 银监会副主席唐双宁的这个观点得到了广泛的认同。因为中间业务的发展，对促 进商业银行收入结构多元化，带动存贷款业务发展，培育核心竞争力，改善金融 服务，提高综合经营效益，降低银行风险，实现可持续发展，树立商业信誉，展 示商业银行社会形象方面，都能发挥重要作用。 没有资产利润率考核指标，反映不出现代银行资产效益观，不能较准确全面 的反映资产、成本、效益的关系。 现行考核方案体现出分行仍部分沿用国有银行传统管理模式，金字塔式层级 管理结构，造成层次多、传递慢、效率低、执行效力层层递减。各业务线相互割 裂，自成系统，“上面千条线，下面一根针”，基层疲于应付，什么都做，什么 都做不到最好。分支机构领导背负任期目标压力，在业务发展上追求“短、平、 快”，决策和管理缺乏长远和战略眼光，存在急功近利思想和短期行为，一些风 险隐患可能在一段时间后集中显露和暴发。没有一套行之有效的政令形成、传导、 执行机制，造成各管理层次“趋利避害”，执行走样，规避风险成了转移风险， 强化管理成了僵化管理。 现行考核方案缺乏“以人为本”的氛围，企业文化建设仅仅停留在口号和 概念上。一些基层领导水平不高，缺乏领导艺术和管理经验，没有有效的监督制 约，搞家天下，上下级之间没有平等沟通交流的平台和机会，内部搞“窝里斗”， 员工身心疲惫，形不成合力，员工权益得不到重视和保障，创造性和聪明才智得 不到发挥，不少骨干精英因此流失。各级管理层中难有既精业务又善抓管理的复 合型人才，内部没有出现大问题就根本不谈管理，出了大问题就处分人。内部管 1 4 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 理被严重忽视，一些分行非业务部门处于可有可无的地位，工作不好开展。即没 有真正树立以人为本的思想，尊重员工、关心员工的职业生涯和个人发展，如果 多数员工经常怀有牢骚和抱怨，激情和创造力就得不到有效发挥，就不可能为客 户提供高水准的服务，百年招银的目标也就无从谈起，因此在企业文化建设中尤 其要重视提高员工的归属感和凝聚力。从企业的核心竞争力角度重点考虑员工的 满意度，从而在绩效考核方案中考核客户满意度，实现企业长短期战略目标的和 谐统一。 所以，绩效考核方案应体现干部考核、监督与业绩评价全方位、综合化，绩 效与管理考核各占一定比例：对任职干部，上级考核和下级测评各占一定比例； 前台员工与后台员工各执行一套考核办法。通过完善的绩效和管理全方位考评， 实现干部“能上能下，能进能出”。彻底改变由于同工不同酬，影响一线员工工 作积极性和服务质量的不良局面。 现行薪资水平与银行同业相比，对优秀人才不具备吸引力，在养老、医疗、 失业保险及企业年金等福利保障方面，兰州分行才刚刚起步。要纵马驰骋千里就 不应吝惜草料，应在成本利润计划框架内参考其它银行平均薪酬标准，建立与招 行各岗位劳动强度、人均实现利润、个人贡献率相适应的薪酬体系。形成这样一 个理想的工作环境：现有优秀人才从内心融入招行大家庭，具有自身责任感和使 命感，提倡“因为优秀，所以难以卓越”的工作理念，激励员工时时提醒向前发 展，臼日有进步，不能满足现状，固步自封。并吸引外来的金风凰，使招行成为 展现自身才华的良好平台。 五绩效考核方案应注意的问题及设计要点 ( 一) 考核模式 考核模式是至关重要的，它关系到整个绩效考核体系正确与否，关系到整个 考核方案的成败。 在充分了解和掌握国际银行经营机构绩效评价办法的基础上，吸取精华，去 其糟粕，研究总结我国银行业绩效考核的历史与现状，考虑招行兰州分行经营管 理体制和目前业务经营情况以及业务发展态势，招商银行兰州分行无论是资产业 务，还是负债业务均初具规模，故应改变过去的规模扩张经营之路，建立以效益价 值型经营模式的工作思路，其绩效考核模式也应改变过去的扩张型模式，向适中 型的绩效考核模式转变，即坚持以利润为中心，在有效控制风险的前提下，保持各 项业务快速发展，不断提高经营实力，以实现“效益、质量、规模”协调发展。 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 ( 二) 考核目的 绩效考核的目的不明确，极容易造成考核指标偏颇，考核效力弱化等不良后 果。因本考核方案是针对兰州分行所辖营业机构，故应明确其考核目的，可归纳 为以下几点： 1 公平、客观反映各支行部经营业绩，不断提高其管理水平，促进全行各项业 务快速健康发展，保障营业机构安全、稳健、有效运行，保证分行实现年度经营 目标，配合总行实现经营战略的转变。 2 帮助和促进各支行建设成富有竞争力的、高效率的、不断提高顾客满意度 的员工队伍，从而使机构负责人与员工建立起绩效伙伴关系，提升员工工作水平 和技能，增强营业机构团队的凝聚力和创造力。 3 对绩效进行客观公平的评价和反馈，帮助经营机构了解各自的优、劣势， 激励先进，鞭策落后，扬长避短，不断创新，提高经营效益。 ( 三) 考核对象 考核对象是银行经营绩效考核的主体，本方案明确了考核对象是分行所辖的 各一级支行。其中二级支行参加一级支行考核，二级支行是一级支行的附属机构， 其资金由一级支行统一调度和安排，财务管理由一级支行统一负责，一级支行负 有对二级支行全面管理、监督、检查的职能。兰州分行二级支行有小西湖支行( 隶 属于一级支行七里河支行) 、福利路支行、天鹅湖支行( 同隶属于一级支行西固 支行) 、中央广场支行( 隶属于一级支行城关支行) 和雁滩支行( 隶属于一级支 行城东支行) 。分行直接对一级支行考核，可起到节约成本、便于管理、提高考核 效率之目的。 ( 四) 考核周期 人力资源市场上普遍采用的考核周期是1 年1 次。周期太长，容易使被考核 者产生厌倦或麻癖思想，太短则会增加考核成本和考核者精力，研究招行兰州分 行具体情况，充分尊重工作周期，目前宜采用1 年4 次的考评周期，一是为了加 强过程控管；二是通过季度考评，增强年度考评的客观公正性。为减少管理成本、 提高考评效率起见，以后应逐步过渡到实行一年一次( 或两次) 的考评周期。 以年度作为绩效管理的一个完整周期；以季度作为绩效考评的周期；以每年 4 月初、7 月初和1 0 月初作为出具上个季度绩效考评结果的时点；以每1 年的1 月初作为出具上年度绩效考评结果的时点。 6 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 ( 五) 考核体系构成 1 指标体系 ( 1 ) 指标体系构成 指标体系是考核制度的重要组成部分，一般地，指标体系由考核要素、考核标 准和考核评分三部分组成。 银行绩效考核指标体系则由基本指标、修正指标和评议指标三个层次组成。 前两项指标是定量分析指标，评议指标是定性分析指标。 其中，基本指标的功能是全面、简明地概括反映商业银行的经营业绩和基本 的效益水平，是评价银行绩效的最基本、最重要的指标。如财务效益方面的基本 指标有：经济利润、净资产收益率、总资产报酬率、利润率、营业成本、营业费 用等。业务发展能力方面的基本指标有存款增长率和资本积累率等。 修正指标是从多方面调整、完善基本指标评价结果的计量因素，是基本指标 的补充。使评价结果趋于全面、真实和客观，实现绩效评价的基本目标。如银行 发展能力方面的三个修正指标是贷款增长率、非利息收入增长率和营业收入增长 率，它们分别反映银行的主营资产业务增长、收入创造能力和业务创新能力。 评议指标是评价商业银行经营业绩方面的非计量因素，是对计量指标的进一 步补充，属定性指标。评议指标针对商业银行经营管理水平、内外环境、创新能 力和服务满意度等方面内容设定，主要包括八个指标：管理层基本素质、员工基本 素质、服务环境状况、内部控制水平、服务满意度、基础管理水平、经营发展战 略和发展创新能力。 为提高考核效率，使被考核机构简单、明了、易行，招商银行绩效考核指标分 为综合指标和单项指标两大类。其中，综合指标由资产效率、成本效益、资产质 量、市场开拓、基础管理五项组成，单项考核指标主要针对全行年度重点业务或 产品营销推广设置，按年度下达考核指标。 ( 2 ) 考核标准体系 定量指标标准体系由定量指标的标准值和与之相对应的标准系数构成。定量 指标的指标值确定分两种情况：一种是指标的标准值可以根据经验来确定，如流 动性比率、贷存比率及资本充足率等：另一种是指标的指标值每年需要根据全行 业的经营情况进行调整，这些指标的实际值会随经营环境的变化而变化，如净资 产收益率和总资产报酬率等。标准系数是对应定量指标五档标准值所确定的水平 参数，客观反映各档次评价标准值所代表的水平，用来计算指标实际值对应于五 档标准值的得分。每一档次的标准值都有相应的标准系数与之对应。定性指标的 评议一般采用专家印象法或调查问卷法进行。 m b a 硕士论文招行兰州分行营业机构绩效考核方案设计 2 考核指标应遵循的三大原则 ( 1 ) 遵循s m a r t 原则。 s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩写：s 代表具体，m 代表可测性，a 代表可 实现，r 代表现实性，t 代表有时限，即确定客观、量化的业绩考核指标要遵循 以下五项原则： 具体性原则( s p e c i f i c ) 。所设定的目标必须是具体工作任务和活动的集 合，对于目标完成结果应该有事先的具体预期。只有这样，目标才能准确向被考 评者传递管理层的明确期望，也便于被考评者制定相应的其体行动计划。即绩效 考核要切中特定的工作目标，不能笼统： 衡量性原则( m e a s u r a b l e ) 。所设定的目标必须是可衡量的，而且衡量成本 不能太高。应避免一些目标看似可衡量，却因衡量成本太高或相关数据难以搜集， 造成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性 标准来衡量。 实现性原则( a t t a i n a b l e ) 。对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具 有一定的挑战性，又要考虑一定的可实现性。过高或过低的目标都不能起到激励 及改进绩效的作用。 相关性原则( r e a l i s t i c ) 。对于被考评者来说，其绩效目标必须和全行经 营目标相联系，和本岗位职责相匹配。 时限性原则( t i m eb o u n d ) 。所设定目标的实现必须具有时限性。只有设定 考核“点”的目标，才便于考评者检查、评估进度，及时纠正偏差。 考核指标的把握上可以进一步总结为：贵精不贵多，5 个左右即可满足，即用 1 0 2 0 的关键指标去考核8 0 一9 0 的业务经营情况i 这就是通常所说的1 ：9 和2 ：8 定律；贵明确不贵模糊